LOGÍSTICA REVERSA- UNIDADE 2

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introdução
Introdução
LOGÍSTICA LOGÍSTICA 
REVERSAREVERSA
Esp. Berenice Milan i
INICIAR
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As organizações buscam destacar-se com produtos e serviços diferenciados.  Para conquistar
esse diferencial, existe uma preocupação com estratégias competitivas no processo reverso
da logística. Para obter essa alavancagem estratégicas, as empresas precisam ter objetivos e
planos, ou seja, é preciso saber onde a empresa quer chegar e o que é preciso fazer para
chegar lá.
As estratégias podem ser realizadas de diversos modos, mas para facilitar esse
direcionamento Mintzberg (1987) criou cinco de�nições de estratégias que são: estratégia
como pretexto, estratégia como plano, estratégia como posição, estratégia como padrão e
estratégia como perspectiva. Porter (1986) também destaca cinco forças competitivas que
são: novos entrantes, poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos clientes,
produtos substitutos e concorrentes.
As organizações precisam ainda realizar planejamentos operacionais, visando demandas de
curto prazo. A fase de operação é exibida em quatro etapas: preparação e acondicionamento,
coleta e transporte, bene�ciamento e destinação �nal.
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Estratégia é o estabelecimento de rota, sendo a organização dos recursos da organização
para a jornada da empresa no mercado.
A estratégia estabelece uma visão valiosa, com base em um conjunto de atividades na busca
por obter vantagem competitiva e eliminar o que é incoerente. É fundamental que as
empresas possuam planejamento, conheçam suas potencialidades, limitações e falhas para
traçarem suas metas e alcançarem resultados diferenciados. Em um ambiente de constante
mudanças, as empresas precisam inovar e se reestruturar constantemente.
O planejamento abrange a determinação de objetivos e planos. Os objetivos indicam as
etapas futuras que a empresa precisa alcançar. Os planos são a interpretação do
planejamento em registros que �xam como atingir os objetivos explanando como os
recursos precisam ser destinados e quais atividades precisam ser realizadas.
Segundo Valle et. al (2014), os planos podem ser operacionais, táticos e estratégicos,
conforme o respectivo nível organizacional. Os planos estratégicos atribuem-se à empresa de
modo geral, envolvendo estratégias de longo prazo e decisões sobre objetivos, sendo um
apoio para os planos operacionais e táticos.
Os planos possuem forte direção externa e são utilizados para que a empresa se posicione
diante do ambiente externo (clientes, concorrentes etc). Desse modo, os planos são distintos
na organização, referindo-se aos recursos precisos e às atividades necessárias, já os
objetivos são gerais.
O planejamento por nível organizacional ocorre em nível estratégico, tático e operacional. No
nível estratégico, são realizados pela alta administração com orientação de longo prazo,
objetivos gerais e planos genéricos, forte orientação externa e foco na organização como um
Formulação da Estratégia deFormulação da Estratégia de
Logística ReversaLogística Reversa
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todo. No nível tático, são realizados por gerentes que determinam as principais ações a
empreender para cada unidade, orientação de médio prazo e foco em unidades ou
departamentos. Por �m, o nível operacional é realizado por supervisores de primeira linha
com objetivos que especi�cam os resultados esperados de grupos ou indivíduos, de�nindo
procedimentos e processos e focados em tarefas rotineiras.
É essencial no mundo dos negócios criar bons relacionamentos com os clientes.  Nesse
sentido, ter estratégias de logística reversa, conhecendo mercados secundários e �uxos
reversos auxilia na revalorização dos produtos retornados.
Estratégicos da Logística Reversa de Pós-vendas
A logística reversa pós-vendas possui diversos objetivos, dentre eles, objetivos econômicos e
de competitividade.
Objetivos logísticos: possibilitam a identi�cação dos itens remetidos ao �uxo direto e reverso
dos bens;
Objetivos econômicos: o produto é revalorizado �nanceiramente no pós-venda, isto é,
revalorização econômica e de ativos. Isso é realizável se existir agilidade, integração e
conectividade no processo logístico. A revalorização pode ser realizada por meio de:
desmanche, revenda no mercado primário, venda no mercado secundário, reciclagem
industrial, remanufatura e disposição �nal;
Objetivo legal: o intuito é cumprir as normas para certi�cação e as legislações ambientais
federais, estaduais e municipais;
Objetivos de competitividade: a base fundamental de uma empresa é a satisfação do cliente.
O cliente busca agilidade nas entregas diante da expectativa de obter os produtos, porém,
por diversas vezes, a expectativa vira decepção ao receber produtos com defeito, avarias ou
envio errado. Nesses casos, muitos clientes desistem das compras.
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Quadro 2.1: Ganhos de competitividade do fabricante no retorno de pós-venda 
Fonte: Leite (2009) apud Luz e Boostel (2018, p. 166 -167).
No âmbito do varejo, o fornecedor é essencial para garantir a competitividade no último elo
da cadeia direta de abastecimento do mercado.
No quadro abaixo estão as oportunidades de retorno competitivo principais vistas no pós-
venda do varejista.
ESTRATÉGIA DE
COMPETITIVIDADE
ATIVIDADES DE LOGÍSTICA REVERSA GANHOS DE PRODUTIVIDADE
Flexibilidade no retorno de
mercadorias dos clientes.
Consolidação e destino aos produtos
retornados.
Reforço de imagem corporativa.
Liberação de área de loja.
Retorno e�ciente e com responsabilidade
dos produtos.
Redução de custos.
Manutenção de produtos
frescos em suas lojas.
Garantia de e�ciência e responsabilidade
no retorno dos produtos.
Redução de custos e reforço de
imagem corporativa.
Recaptura de valor dos
estoques remanescentes.
Retorno e seleção de alternativas de
destino otimizadas.
Retorno e seleção de alternativas
de destino otimizadas.
Quadro 2.2: Ganhos de competitividade do varejista no retorno de pós-vendas 
Fonte: Leite (2009) apud Luz e Boostel (2018, p.167).
ESTRATÉGIA DE
COMPETITIVIDADE
ATIVIDADES DE LOGÍSTICA REVERSA GANHOS DE PRODUTIVIDADE
Flexibilização
estratégica do
retorno dos
produtos.
Retirada e destinação de produtos
com baixo giro; Garantia de destino
dos produtos retornados.
Competitividade pela �delização de clientes,
imagem corporativa e imagem de prática de
responsabilidade empresarial.
Realocação de
estoques em
excesso.
Redistribuição otimizada dos
estoques.
Redução de custos e aumento do nível de
serviços ao cliente.
Recaptura de valor
otimizada do
produto retornado.
Busca e destinação para venda como
novo e venda no mercado secundário.
Redução de custos.
Busca de valor na
prestação de
serviços pós-
vendas.
Rede de logística reversa de alta
reatividade.
Competitividade por melhoria de serviços,
redução de custos e melhoria da imagem
empresarial.
Estratégia de busca
de feedback de
qualidade.
Rastreabilidade dos motivos de
retorno, apoio ao projeto do produto e
ao projeto do processo.
Redução de custos e melhoria da imagem da
marca.
Estratégia de
antecipação à
legislação.
Montagem da rede reversa com tempo
e baixo risco de erros.
Redução de custos e melhoria da imagem
corporativa.
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Estratégicos da Logística Reversa de Pós-consumo
A logística reversa pós-vendas proporciona múltiplos objetivos:
Objetivo econômico: revalorizando �nanceiramente o produto pós-venda. Porém, isso só
pode ser feito se tiver agilidade, integração e conectividade no processo logístico;
Objetivo de competitividade: o objetivo maior é deixar o cliente satisfeito e, assim, manter-se
competitivo no mercado. O cliente pode ser �delizado por um bom atendimento.
Quadro 2.3 - Ganhos de competitividade do fabricante no retorno de pós-vendas 
Fonte: Leite (2009).
Quadro 2.4 Ganhos de competitividade do fabricante no retorno de pós-consumo 
Fonte: Leite (2009).
Estratégia de
competitividade
Atividades de logística reversa Ganhos de produtividade
Flexibilização
estratégica do
retorno dos
produtos.
Retirada e destinação de produtos
com baixo giro; Garantia de destino
dos produtos retornados.
Competitividade pela �delização de clientes,
imagem corporativa e imagem de prática de
responsabilidade empresarial.
Realocação de
estoques em
excesso.
Redistribuição otimizada dos
estoques.
Redução de custos e aumento do nível de
serviços ao cliente.
Recaptura de valor
otimizada do
produto retornado.
Busca e destinação para venda como
novo e venda no mercado secundário.
Redução de custos.
Busca de valor na
prestação de
serviços pós-
vendas.
Rede de logística reversa de alta
responsividade.
Competitividade por melhoria de serviços,
redução de custos e melhoria da imagem
empresarial.
Estratégia de busca
de feedback de
qualidade.
Rastreabilidade dos motivos de
retorno, apoio ao projeto do produto e
ao projeto do processo.
Redução de custos e melhoria da imagem da
marca.
Estratégia de
antecipação à
legislação.
Montagem da rede reversa com tempo
e baixo risco de erros.
Redução de custos e melhoria da imagem
corporativa.
Estratégia de
competitividade
Atividades de logística reversa Ganhos de produtividade
Estratégia de busca de
feedback de qualidade.
Rastreabilidade dos motivos de retorno, apoio ao
projeto do produto e  ao projeto do processo.
Redução de custos e melhoria
da imagem da marca.
Estratégia de
antecipação à legislação.
Montagem da rede reversa com tempo e baixo risco
de erros.
Redução de custos e melhoria
da imagem corporativa.
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Objetivo legal: cumprir as legislações ambientais federais, estaduais e municipais e as
normas para certi�cação;
Objetivos logísticos: identi�car os materiais enviados ao �uxo direto e reverso dos bens.
Tipos de Estratégia – Os Cinco PS para Estratégia de
Mintzberg
A palavra estratégia é expressamente usada de várias formas. Desse modo, Mintzberg (1987)
ressaltou cinco de�nições diferentes para a sua compreensão ser mais fácil.
Estratégia como pretexto: ocorre em circunstância particular de estratégia como plano. É
uma articulação especí�ca para ultrapassar os oponentes ou concorrentes;
Estratégia como plano: estratégia é um plano – uma diretriz, uma direção algum tipo ação de
modo racional pretendida para resolver uma situação. Com essa distinção, as estratégias
possuem duas características fundamentais: são �rmadas antes das ações às quais são
desenvolvidas propositalmente e de forma consciente;
Estratégia como posição: é uma forma de identi�car uma empresa em seu ambiente.
Caracteriza a associação entre os ambientes internos e externos da empresa;
Estratégia como padrão: a estratégia como padrão representa algo que seja consolidado,
plausível na conduta das ações da empresa, sendo almejado ou não. Estabelecer as
estratégias desejadas como plano não é o bastante, é preciso de�nir os comportamentos
resultantes;
Estratégia como perspectiva: é um ponto de vista mais amplo ou ainda  a marca/per�l da
empresa. A estratégia é compartilhada pelo ponto de vista dos membros da empresa por
meio de ações ou intenções.
Mintzberg (1987) distingue estratégias entre pretendidas e realizadas pela empresa. Os
planos são estratégias deliberadas, que guiam as realizações. A formação de
planos/estratégias pelos diversos agentes ocorre de modo que o pretendido esteja próximo
do desejado, no qual os planos direcionam para as realizações.
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Na �gura acima, podemos perceber que as estratégias pretendidas direcionam para as
estratégias deliberadas, que se alinham com as estratégias emergentes resultando em
estratégias realizadas.
Para Mariotto (2003), as estratégias nas áreas de negócios podem ser induzidas (emergir),
resultantes de estratégias corporativas orquestradas pelos vários mecanismos
administrativos que gerem os interesses da organização.
Figura 2.2. Estratégias corporativas e de negócios 
Fonte: Adaptada Mariotto (2003).
As setas que ligam as estratégias corporativas e de negócios às estratégias de produtos ou
mercados denotam que estes estão sincronizados, com base nas adequações realizadas a
curto prazo, em consequência das constantes mudanças no ambiente. Com propósito de
evitar confusões e discrepâncias na organização originadas de divergências, a
retroalimentação precisa ser constante.
Essa fusão de controle e �exibilidade na formação das estratégias é a vantagem principal
originada desse modelo, que estaria comprometido e direcionado aos objetivos e resultados
de longo prazo antecipadamente deliberados (estabelecidos). Mariotto (2003) enfatiza que
Figura 2.1: Estratégias deliberadas e emergentes 
Fonte: Mintzberg (1987) apud Valle et. al (2014, p. 68).
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desprezar esses conhecimentos e conservar-se agarrado aos primeiros planos, como se
fossem últimos recursos, pode signi�car o choque com o novo que não estava previsto e que
surgiu como novas possibilidades, afundando a empresa.
Ferramentas para Formulação da Estratégia
Alguns métodos e ferramentas podem ser indispensáveis na de�nição da estratégia de uma
empresa. A seguir, apresentamos alguns itens.
O modelo das cinco forças competitivas de Porter
Porter (1986) sugere um modelo para amparar a formulação das estratégias, no qual a
atratividade de uma indústria está sujeita a cinco forças competitivas. A característica da
competição são estabilizadas em: novos entrantes, poder de barganha dos fornecedores,
poder de barganha dos clientes, produtos substitutos e concorrentes.
Para Valle et. al (2014), as empresas seguem três tipos de estratégia competitiva:
 diferenciação, liderança em custos e enfoque. Com o crescimento competitivo evoluindo, é
de grande relevância para as empresas buscarem a e�ciência no planejamento para prevenir
prováveis ameaças ao desenvolvimento da organização, no qual as indústrias precisam
analisar seus ambientes internos e externos.
Os potenciais concorrentes dos mercados em potencial são uns dos fatores fundamentais de
competitividade, fazendo com que as organizações se adaptem a novas movimentações.
Essa força relaciona-se ao nível de competitividade do mercado ou ainda a que ponto as
empresas são propícias a entrar no mercado e competir por clientes. Conforme Porter (1986),
os novos ingressantes originam novas capacidades e aspiração de ganhar participação no
mercado. Em contrapartida, há duas expectativas dos ingressantes em relação às barreiras: a
ameaça de reação dos competidores já formados e a existência já consolidada de barreiras
de entrada.
Para Porter (1986), existem fatores que in�uenciam as cinco forças competitivas.
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Quadro 2.5:  Fatores que in�uenciam as cinco forças competitivasFonte: Adaptado de Porter (1986).
Figura 2.3: Modelo das cinco forças competitivas 
Fonte: Adaptada de Porter (1986).
AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS
Existência de barreiras à entrada:  diferenciação do
produto, política governamental, economias de
escala, exigências de capital e acesso a canais de
distribuição; 
Retaliação dos concorrentes instalados: baixa taxa
de crescimento da indústria, posse de recursos
para retaliar e comprometimento com a indústria.
Relação entre preço e desempenho dos produtos
substitutos em comparação com os produtos da indústria; 
Capacidade dos produtos substitutos de satisfazerem as
necessidades dos clientes; 
Qualidade dos produtos substitutos; 
Existência de custos de mudança de produto ou
fornecedor; 
Grau de diferenciação dos produtos.
PODER DE BARGANHA DE FORNECEDORES E
CLIENTES
PODER DE BARGANHA DE FORNECEDORES E CLIENTES
Importância dos produtos para a estrutura de
custos de produção do comprador; 
Quantidade e grau de concentração de
fornecedores ou clientes; 
Produtos são diferenciáveis ou únicos; 
Existência de custos de mudança de fornecedor ou
comprador; 
Posse de informação completa sobre preços,
custos, procura etc.; 
Possibilidade de integração vertical das atividades
realizadas pela indústria; 
Volume de transações com a indústria; 
Existência de produtos substitutos.
Quantidade de concorrentes; 
Custos �xos elevados; 
Taxa de crescimento da indústria elevada; 
Diversidade de estratégias e objetivos; 
Diferenciação entre os produtos ofertados; 
Equilíbrio de forças entre os concorrentes; 
Existência de barreiras à saída: barreiras emocionais,
custos �xos de saída, posse de ativos especializados,
restrições legais e sociais à saída, relações estratégicas com
outros negócios etc.
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O Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard (“quadro balanceado de indicadores” ou simplesmente BSC) foi
primeiramente elaborado por Kaplan e Norton (1996) para ser um sistema de monitoramento
de desempenho, porém, os autores notaram que ele poderia ser útil em todo o processo de
planejamento estratégico.
o BSC representa o equilíbrio entre  medidas �nanceiras e não-�nanceiras, entre os objetivos
de curto e longo prazo, entre indicadores de ocorrências e tendências e, ainda, entre os
aspectos externos e interna de desempenho.
É possível notar que o BSV age de forma integrada e balanceada, interpretando a estratégia
em uma união de objetivos especí�cos avaliáveis e quanti�cáveis.
Uma outra estratégia da empresa é relacionado à localização de instalações. O fator crítico é
encontrar a melhor localização para as instalações, sendo alocadas conforme a demanda e
melhor localização geográ�ca também. Esses fatores operacionais reduzem funções ou
distâncias, minimizando os custos.
praticar
Vamos Praticar
A logística reversa preocupa-se em planejar, implementar e controlar o �uxo dos materiais, estoque
em fase de processamento e, ainda, produtos acabados, saindo do consumidor até o local de
Figura 2.4 As perspectivas no Balanced Scorecard 
Fonte: Valle et. al (2014, p. 73).
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origem. Busca ainda diversas vantagens competitivas para estar à frente de seus concorrentes.
Diante do contexto, analise as alternativas a seguir e indique quais são os ganhos estratégicos com
a realocação de estoque em excesso.
Redução de custos e aumento do nível de serviços ao cliente.
Competitividade por melhoria de serviços, redução de custos e melhoria da imagem
empresarial.
Competitividade pela �delização de clientes.
Flexibilização estratégica de retorno dos produtos.
Competitividade por melhoria de serviços.
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O processo de planejamento da administração da produção, normalmente, é dividido em
três: planejamento operacional (curto prazo), planejamento tático (médio prazo) e
planejamento estratégico (longo prazo).
Os pontos estratégicos são mais abrangentes, veri�cando a capacidade de produção,
capacidade de transporte, localização da fábrica etc.
O planejamento tático possui o intuito de acondicionar os materiais e obter mão de obra
competente para atender às de�nições do planejamento estratégico.
O planejamento operacional é desenvolvido numa ótica de curto prazo, visando questões
imediatas, como as prioridades e demanda de produção e responsabilidades de cada
indivíduo para as atividades. 
Planejamento Operacional daPlanejamento Operacional da
Logística ReversaLogística Reversa
Figura 2.5: Planejamento Operacional da Logística Reversa 
Fonte: Elaborada pela autora (2019).
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As empresas querem reduzir custos e riscos e aumentar suas oportunidades. Assim, na
logística reversa, podem ser aplicados os mesmos princípios de outros sistemas de gestão,
por exemplo, o ciclo PDCA.
A primeira etapa é o planejamento a ser de�nido, as atividades e a organização da produção
e dos prazos, os procedimentos e as responsáveis. O planejamento precisa ser organizado,
estruturado, executado e, após isso, preparado um plano de ação corrigindo questões
negativas.
A fase de operação é apresentada em quatro etapas: preparação e acondicionamento, coleta
e transporte; bene�ciamento e destinação �nal. Os resíduos regressam na produção,
remetidos ao reaproveitamento, à reciclagem, ao reuso, ao bene�ciamento ou ao tratamento
de resíduos.
Aspectos Logísticos de Retorno de Pós-vendas
A estrutura do canal reverso dos  bens de consumo é determinada pelas atividades aceitas
pela empresa nas várias fases de retorno dos produtos. Os recursos disponibilizados pelas
empresas no retorno dos produtos, as informações e modo de relacionamento das
empresas do canal reverso são de�nidos por um canal reverso. Para Luz e Bootel (2018), são:
1. Procedimentos gerais : abrangem o processo de retorno dos produtos. Assim, o
controle ao receber os produtos retornados, a classi�cação, a consolidação do
retorno e os métodos de destinação desses produtos;
2. Transporte : abrange o ambiente de coleta do produto, a frequência, o percurso de
transporte, controle e a de�nição das prioridades do retorno;
3. Contratos : o retorno de produtos pode ocorrer por causas legais (cumprir o que
está na Defesa do Consumidor ou por acordos �rmados durante negociação de
compras).
Figura 2.6 – Ciclo PDCA com vistas ao planejamento em logística reversa 
Fonte: Adaptada pela autora (2019).
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4. Armazenagem e recursos : a gestão do local em que os produtos retornados
�carão é muito importante, sendo preciso alinhar em qual espaço os itens �carão
para evitar que sejam enviados a clientes errados. Assim como na logística direta, o
custo de armazenamento é bastante elevado, visto que abrange mão de obra,
sistemas de informação e equipamentos envolvidos na logística reversa;
5. Revalorização : podemos determinar a revalorização como o procedimento
atribuído ao produto para que este consiga atender aos anseios do mercado
secundário, fundamentando o retorno e o modo como o procedimento é tratado.
Isso signi�ca que a empresa pode ter um ganho de imagem perante o cliente;
6. Fluxo de informações : trata-se do sistema de informação usado no decorrer da
cadeia reversa, a partir do contato do cliente até a resolver o problema. Utilizar um
sistema de informação evita erros noprocesso de retorno de produtos aos clientes.
Abaixo,  resume-se como é estruturado o canal reverso, conforme quadro.
Quadro 2.6  Estrutura do canal reverso 
Fonte: Lopes (2009) apud Luz e Boostel (2018, p.169).
praticar
Vamos Praticar
Estrutura do canal reverso
Procedimentos gerais
São procedimentos de retorno de�nidos, permitindo identi�car as diversas fases e
práticas empresariais
Transportes
O transporte do �uxo é de�nido quanto aos modais e às frequências de coleta,
otimizados de forma a ganhar e�ciência e reduzir custos.
Contratos
São contratos entre empresas, por exemplo, uma venda consignada: caso não
consiga efetuar a venda, os produtos são retornados para os fornecedores.
Armazenagem e recursos
Controle sobre o recebimento dos produtos retornados, consolidação padronizada,
quanti�cado e separado por tipo de produto, lugares especí�cos destinados ao
armazenamento do retorno, sendo os custos de armazenagem rigidamente
controlados. Os recursos são mão de obra e equipamentos de movimentação.
Revalorização
Revalorização dos produtos retornados, em termos econômicos e de imagem
corporativa, que motivam o tratamento cuidadoso dado aos produtos retornados,
apresentando destinos de�nidos e controlados pela empresa.
Fluxo de informações
Sistemas de informação especialmente dedicados ao tratamento dos produtos
retornados.
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Vamos Praticar
A estrutura do canal reverso dos bens de consumo é determinada pelas atividades aceitas pela
empresa nas várias fases de retorno dos produtos.
Nessa perspectiva, analise  as diversas estruturas, canais logísticos reversos e os motivos desses
retornos e indique em qual deles o retorno de material pode acontecer devido a causas legais.
Transporte.
Contratos.
Procedimentos gerais.
Armazenagem e recursos.
Revalorização.
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O plano de preparação e acondicionamento requer um conhecimento mais minucioso do
material e dos meios de preservar suas características. No caso de um POLR (Plano
Operacional da Logística Reversa), a aquisição desse conhecimento explica as questões
importantes para o alcance de um resultado satisfatório de seu planejamento.
Os passos fundamentais para a manifestação dos processos de preparação e
acondicionamento são: 
Preparação e AcondicionamentoPreparação e Acondicionamento
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O OPERAÇÃO
RECURSOS FLUXO DE MATERIAIS
Cro
Humanos Tecnológicos Financeiros Entrada Saída
ÇÃO DAS
ERADORAS
Faz-se necessário
percorrer o ciclo
de vida do
produto, a partir
da distribuição e
consumo dos
produtos em sua
logística direta,
conhecendo os
hábitos dos
consumidores por
meio de
entrevistas e
demais
investigações. Ao
�nal, é realizada
uma análise para
identi�car os
locais onde os
resíduos são
dispostos.
Técnicos
especializados em
marketing,
mapeamento de
processo e ciclo de
vida.
Softwares que
auxiliem
nesse
processo.
Meios de
comunicação
com o
consumidor.
Coletores
para entrega
voluntária.
A de�nir
Ciclo de vida
útil do
produto,
considerando
cadeia
produtiva,
distribuição,
consumo e
descarte.
Mapa do
processo.Relatório
identi�cando
oportunidades de
aplicação da
logística reversa.
De
pra
GEM
Aquisição de uma
porção
representativa de
todo o resíduo
para,
posteriormente,
caracterizá-lo por
meio de testes
laboratoriais.
Ocorre a de�nição
de um plano de
amostragem,
segundo norma
de referência, que
contém detalhes
sobre os
equipamentos de
proteção
necessários
durante
manuseio, os
pontos de
amostragem,
número e volume
das amostras,
material do frasco
de coleta,
cuidados para
preservação das
amostras e
periodicidade da
amostragem.
Técnicos
especializados em
amostragem.
Equipamentos
de proteção
individual.
Frascos de
amostrageme
preservação
de amostras.
Veículo
exclusivo.
Estufa para
conservação
das amostras
(caso
necessário).
A de�nir.
Resíduo de
interesse.
Amostra
representativa do
resíduo de
interesse.
De
pra
AÇÃO Análise das
amostras em
laboratórios para
que sejam
de�nidas suas
características de
Técnicos em
química
especializados.
Equipamentos
especí�cos
para análise.
A de�nir. Amostra. Informações
precisas sobre a
classe dos
resíduos.I –
Resíduos
Perigosos.II –
De
pra
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Quadro 2.7: Plano de preparação e acondicionamento 
Fonte: Valle et. al (2014, p. 89).
Identi�icação das Fontes de Gereção
As fontes de geração de resíduos são inúmeras, variadas, pouco especí�cas e dispersas.
Essas características, muitas vezes, atrapalham a identi�cação dessas fontes, que podem
estar presentes ao longo do ciclo de vida do produto. Porém, reconhece-las é essencial para
um verdadeiro gerenciamento dos resíduos.
Além disso, mesmo após a identi�cação, existem di�culdades logísticas implicadas na
concentração e no recolhimento desses resíduos, devidas ao grande número e à dispersão
dos agentes envolvidos. Para a logística reversa, esses resíduos tornam-se insumos,
in�amabilidade,
corrosividade,
reatividade,
toxicidade ou
patogenicidade.
Resíduos Não
Perigosos (IIA –
Não Inertes e IIB –
Inertes).
ÇÃO
Separação dos
resíduos em sua
origem com o
auxílio de
coletores de
diferentes cores.
Dimensionamento
desses coletores
para o �uxo de
descarte dos
resíduos.
Aplicação de
treinamentos
para todas as
pessoas
pertencentes à
empresa, bem
como campanhas
de sensibilização
e políticas de
estímulo.
Pessoas que
promovam o
descarte dos
resíduo.
Coletores. A de�nir.
Resíduo
gerado.
Resíduos
segregados em
coletores de
acordo com sua
classe.
De
pra
ONAMENTO
NAMENTO
RIO
Promoção do
acondicionamento
para o acúmulo
dos resíduos de
maneira segura
para que
permaneçam,
temporariamente,
até que sejam
coletados para
encaminhamento
adequado ou
destinação �nal.
Consumidores e
funcionários
treinados para
promover e
monitorar o
acondicionamento.
Tambores,
bombonas,
caçambas,
contêineres
etc. Locais
adequados.
A de�nir.
Resíduo
segregado.
Resíduos
acumulados em
grandes
quantidades, com
segurança e
garantia de
preservação de
suas
características.
De
pra
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podendo estar junto a distribuidores, consumidores, comércio ou a seus próprios processos
de fabricação. Esses agentes são denominados de fontes de geração.
Amostragem
A amostragem é usada nas situações em que não é possível garantir a identi�cação visual do
resíduo que se ambiciona trabalhar ou então quando é preciso uma apuração mais
detalhada de suas características. Por exemplo, quando um caminhão com soja chega no
seu destino é retirada uma pequena amostra para veri�car o percentual de impurezas que
possui e, ainda, o nível de umidade da commodity.
A amostragem equivale à obtenção de uma quantidade expressiva de todo o item para
,depois, determiná-lo por meio de testes laboratoriais, entre outros, isto é, para garantir que
objeto/produto seja de�nido e, com essa amostra, é possível representar o todo.
Antes de iniciar o procedimento de amostragem, a NBR 1007:2004 estabelece normas para
de�nição da amostragem de resíduos sólidos, sendo preciso fazer um plano de amostragem
com particularidades, como os pontos de amostragem, equipamentos de proteção
necessários durante manuseio, material do frasco de coleta, número e volume das amostras,
cuidados para preservação das amostras e periodicidade da amostragem em alguns casos.
Classi�cação
A classi�cação consiste em ordenar ou dispor por categorias.Normalmente, o intuito da
classi�cação é encontrar a melhor ordem imaginável, sendo mais fácil localizar o elemento.
A partir das amostras de alguns resíduos ou por meio de informações, aplica-se a norma
técnica própria para classi�cação. As normas são dispostas em categorias de resíduos
classi�cadas em classes: Resíduos Perigosos e Resíduos Não Perigosos, que são
subdivididos em inertes e não inertes.
Ocorre, ainda, a classi�cação com relação aos riscos possíveis ao meio ambiente e à saúde
humana.
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Segregação
Segregar é um processo de separar os resíduos em sua origem, com o auxílio de coletores
de diversas cores.
Conforme o tipo de material é a cor do recipiente utilizado. Assim, temos: AZUL: papel;
VERMELHO: plástico; VERDE: vidro; AMARELO: metal; PRETO: madeira; LARANJA: resíduos
perigosos; BRANCO: resíduos ambulatoriais e de serviços de saúde; ROXO: resíduos
radioativos; MARROM: resíduos orgânicos; CINZA: resíduo geral não reciclável, misturado ou
contaminado não passível de separação.
Ao separar os resíduos não perigosos, automaticamente, agrega-se valor aos resíduos,
aumentando o seu valor econômico. Já com os resíduos perigosos, por meio da segregação,
é possível limitar o risco de haver contaminação.
praticar
Vamos Praticar
O processo de preparação e acondicionamento necessita de um conhecimento detalhado dos
produtos e processos, para que estes sejam realizados de forma adequada. Esse processo possui
algumas etapas e, dentre as várias etapas no processo de preparação e acondicionamento, indique
aquela em que é obtida uma determinada quantia do item para, posteriormente, determiná-lo por
meio de  testes.
Figura 2.7:  Caracterização e classi�cação de resíduos 
Fonte: ABNT (NBR 10004:2004).
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Identi�cação das fontes de geração.
Amostragem.
Classi�cação.
Segregação.
Coleta.
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A coleta e o transporte dos resíduos são realizados por meio de vários processos. Vamos
estudar agora quais são esses processos e as especi�cidades de cada um deles.
Quanti�icação do Resíduo no Gerador
Os procedimentos de coleta e transporte possuem a intenção de garantir que os resíduos
sólidos sejam enviados para a sua cadeia produtiva ou ainda para outras cadeias produtivas.
Valle et. al ( 2014) ressaltam que no processo de coleta os resíduos precisam estar
acondicionados e armazenados de forma adequada. O sistema de transporte os remete para
o bene�ciamento, reaproveitamento e/ou disposição �nal.
Coleta e TransporteColeta e Transporte
Figura 2.8: Três decisões cruciais no macroprocesso de coleta e transporte 
Fonte: Valle et. al ( 2014, p. 116).
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Quanti�icação do Resíduo no Gerador
A quantidade (em volume ou massa) é efetivada com a intenção de determinar uma rotina
para a coleta com base na conexão entre capacidade de armazenamento do gerador e a
geração.
De�inição dos Receptores
Após saber o volume do resíduo ocasionado em um certo espaço de tempo, é preciso alinhar
quem são os receptores e de�nir quais receptores atendem ao anseio do gerador,
ressaltando situações relativas à capacidade de processamento dos receptores e o tipo de
serviço proporcionado. A seleção dos receptores de resíduos abrange fatores legais e, assim,
todos precisam ter autorização para atuar, outorgada pelo órgão de controle ambiental, por
meio da denominada Licença de Operação (LO).
De�inição dos Transportadores
O transporte acontece quando é viável, concomitantemente, para o gerador e para o
receptor. Desse modo, a quantidade acumulada de resíduo a ser transportada necessita ser a
maior possível, de modo que ocorra um menor número de viagens.
Coleta
O processo de coleta consiste em tratar do processo de coleta propriamente dito, sendo
preciso veri�car as diversas formas de coletas existentes. Ressaltando que  é preciso prestar
atenção às diferentes maneiras de coleta existentes, aos tipos de sistemas de trabalho e aos
critérios legais e de segurança dos executores.
Transporte
O transporte é feito após a coleta dos resíduos por intermédio de veículos usados de acordo
com o tipo de resíduo, equipados adequadamente e averiguando as singularidades de cada
tipo resíduo de interesse da logística reversa.
A movimentação de resíduos é monitorada e destinada conforme os órgãos ambientais,
iniciando-se nos geradores e terminando nos sistemas de destinação que ainda são
monitorados pelos órgãos competentes.
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praticar
Vamos Praticar
O gerenciamento da coleta e o transporte reverso dos resíduos devem considerar os roteiros, a
frequência e o horário de coleta, as características dos meios de transportes, as condições de carga
reflita
Re�ita
Você sabia que garantir o gerenciamento do lixo de forma integrada é
limpar o município por meio de sistemas de coleta e transporte, tendo
consciência de que todas ações e operações envolvidas no gerenciamento
estão interligadas garantindo o destino ambientalmente correto e seguro
do lixo?
Fonte: Adaptado de IPT (2000).
saiba mais
Saiba mais
O transporte externo de resíduos é realizado de acordo
com as normas NBR 12.810 e NBR 14.652 da ABNT, que
fazem a regulamentação da coleta e do transporte
externo dos resíduos de serviços de saúde. O veículo
coletador de materiais de saúde não pode ter
compactador de lixo urbano para transportar resíduos
sólidos de saúde – RSS dos grupos A,B,C e E.
Conheça um pouco mais sobre os resíduos de saúde e
seu transporte a seguir!
Fonte: Adaptada de Tadeu, Silva, Boechat, Campos e
Pereira (2012).
ACESSAR
https://www.vgresiduos.com.br/blog/conheca-a-disposicao-correta-de-residuos-de-saude/
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e descarga, a manutenção, entre outros.
TADEU, H. F. B.; SILVA J. T. M.; BOECHAT, C. B.; CAMPOS, P. M. S.; PEREIRA, L. P. Logística reversa e
sustentabilidade . Cengage Learning: São Paulo, 2012. p. 124.
Nesse contexto, assinale a alternativa correta com relação à coleta e ao transporte de resíduos.
O volume a ser transportado é visto com o objetivo de se quanti�car o lucro no processo.
Para o transportador, quanto menor a quantidade transportada, melhor será.
A seleção dos receptores é um processo bastante simples, sendo que qualquer um pode ser
receptor.
O transporte é realizado antes de ser realizada a coleta dos materiais por meio de
equipamentos adequados.
Existe um monitoramento dos resíduos de acordo com órgãos ambientais, sendo iniciado
nos geradores e encerrando no sistema produtivo.
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indicações
Material Complementar
L IVRO
O caminho do lixo: da obsolescência programada à
logística reversa
Márcio Magera
Editora: Editora Átomo
ISBN: 978-85-7670-204-7
Comentário: esse livro retrata os problemas gerados pelos
resíduos sólidos urbanos. Retrata, ainda, os problemas ambientais
crescentes devido à má destinação do lixo.
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F ILME
HomeAno: 2009
Comentário: o �lme aborda a evolução dos seres humanos, a
industrialização, a agricultura,  o período que foi descoberto o
petróleo, as extrações de minerais e, ainda,  os hábitos de
consumo que foram surgindo na humanidade e as consequências
disso.
Para conhecer mais sobre o �lme, acesse o trailer disponível em:
TRAILER
20/08/2022 15:30 Ead.br
https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=Qshv%2fXc80EE3tEAoxahKmw%3d%3d&l=%2fadmEEcN8NgAvhQLZU6ghA%3d%3d&cd=z5I0mF6… 29/32
conclusão
Conclusão
A logística reversa age visando o gerenciamento e a operacionalização do retorno de bens e
materiais posteriormente à venda e ao consumo, buscando agregar valor a estes. Podemos
perceber que o diferencial maior de uma organização frente aos seus concorrentes é o seu
planejamento, isto é, uma programação logística adequada é categórica para que uma
empresa saia na frente ou �que atrás das concorrentes.
Foi possível perceber, ainda, que no processo de logística inversa é preciso ter
planejamentos estratégicos e operacionais bem de�nidos, realizando um planejamento
adequado das fases do processo operacional da logística, sendo preciso preparar,
acondicionar, coletar os resíduos e transportá-los ao seu destino �nal
referências
Referências
Bibliográ�cas
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http://analiticaqmcresiduos.paginas.ufsc.br/�les/2014/07/Nbr-10004-2004-Classi�cacao-De-
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http://analiticaqmcresiduos.paginas.ufsc.br/files/2014/07/Nbr-10004-2004-Classificacao-De-Residuos-Solidos.pdf
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IMPRIMIR
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