12-esg_ADG_2010_06_19_no_gab

Prévia do material em texto

RETA DE CHEGADA 
“Mais que a partida, é a chegada” – Mônica Roberta 
Site: www.retadechegada.com.br. Twitter: twitter.com/retadechegada 
Tel/Fax.: (21) 3272-5601 e (21) 9157-5825 
Caixa Postal: 063.643/RJ, Cep: 20765-971. E-Mail: retadechegada@oi.com.br 
 
 
1 
Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 
 
 
DICAS PARA O SIMULADO 
 
- Leia, rapidamente, a matéria toda antes de começar a fazer o simulado. 
- Faça de 5 a 10 questões por vez e corrija-as, procurando entender o porquê do erro. 
- Seu cérebro precisa descansar, então, estude com afinco por 90 minutos (1:30h) e dê uma pausa de 5 
minutos. Nesses 5 minutos, relaxe, beba água (não muita) e como frutas e/ou biscoitos leves (“de vento”). 
- Para aqueles que não têm alergia, chocolate, em moderação, conforta o espírito e dá um ânimo saudável. 
- Importante: este simulado destina-se à complementação da matéria ministrada em aula. 
 
CESGRANRIO, IBAM E CESPE: ADM. GERAL (ADG) – 19/06/2010 
 
*Nota: Resiliência, do latim resilientìa, part. pres. neut. pl. de resilíre, significa “saltar para trás; recusar viva-
mente”. No âmbito da Teoria Geral dos Sistemas que surge com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig von Ber-
talanffy na década de 1950, Chiavenato (2004:375-376) traz: “Em linguagem científica a resiliência é a capacida-
de do sistema de superar o distúrbio imposto por um fenômeno externo. Como sistemas abertos, as organizações 
são capazes de enfrentar e superar as perturbações externas da sociedade sem que desapareça seu potencial de 
auto-organização. A resiliência determina o grau de defesa ou de vulnerabilidade do sistema a pressões ambien-
tais externas. Isso explica que, quando uma organização apresenta elevada resiliência, as tentativas de recauchu-
tagem de modelos tradicionais e burocráticos sofrem forte resistência ao avanço da inovação e da mudança”. Na 
visão de Conner, Daryl (1974), a resiliência estratégica é “quem se recupera de traumas e adversidades.” Nas 
palavras de Almeida (2009) “quem transforma o limão numa limonada”. 
 
 
 
(CESG/BIO/2010/EPROD/ADG) 01- Uma das ca-
racterísticas marcantes da configuração empresarial 
do século XXI remete à necessidade de rápida adap-
tação a novas realidades de mercado, exigindo que 
se planejem e se adotem mudanças que melhorem o 
desempenho da organização. O Desenvolvimento 
Organizacional consiste em uma abordagem de mu-
dança planejada, centrada exatamente em promover 
a mudança nos funcionários, na natureza e na qua-
lidade de suas relações de trabalho. Nessa aborda-
gem, há ênfase nos processos abaixo, EXCETO 
(A) processos de renovação. 
(B) processos de solução de problemas. 
(C) administração participativa. 
(D) desenvolvimento de equipes e fortalecimento dos 
funcionários. 
(E) focalização do indivíduo e de seu potencial criati-
vo na organização. 
 
(CESG/BIO/2010/EPROD/ADG) 02- Um processo 
administrativo proporciona sustentação metodológi-
ca para se estabelecer a melhor direção a ser seguida 
pela Organização, visando a um alto grau de intera-
ção com o ambiente e atuando de maneira inovado-
ra. Esse processo é de responsabilidade do nível hie-
rárquico mais alto da administração, formulando 
objetivos e ações a serem seguidas para sua concreti-
zação, levando em conta as condições internas e 
externas à empresa e a evolução que esta pretende 
ter no longo prazo. Trata-se de planejamento 
(A) estratégico. 
(B) da produção. 
(C) operacional. 
(D) tático. 
(E) financeiro. 
 
(IBAM/NUCLEP/2010/ADM/ADG) 03- Quanto aos 
processos de gestão desenvolvidos pelas diversas 
Teorias de Administração, estudos de tempos e mo-
vimentos, padronização de ferramentas de trabalho, 
instrumentos e movimentos físicos, sistema de pa-
gamento de acordo com o desempenho. pode-se dizer 
que caracterizam- a: 
(A) Escola das Relações Humanas 
(B) Teoria da burocracia 
(C) Administração Cientifica 
(D) Teoria Sistêmica 
 
(IBAM/NUCLEP/2010/ADM/ADG) 04- A efetiva 
aplicação pratica pelo gestor da definição e a ferra-
menta que as pessoas e organizações usam para 
administrar suas relações definindo objetivos e re-
sultados a serem alcançados é imprescindível para o 
sucesso da administração. Segundo Maximiano, esta 
afirmação refere-se a processos de: 
(A) organização 
(B) direção 
(C) controle 
(D) planejamento 
 
RETA DE CHEGADA 
“Mais que a partida, é a chegada” – Mônica Roberta 
Site: www.retadechegada.com.br. Twitter: twitter.com/retadechegada 
Tel/Fax.: (21) 3272-5601 e (21) 9157-5825 
Caixa Postal: 063.643/RJ, Cep: 20765-971. E-Mail: retadechegada@oi.com.br 
 
 
2 
Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 
 
(IBAM/NUCLEP/2010/ADM/ADG) 05- A Casa da 
Moeda busca a satisfação de necessidades recíprocas 
organizacionais e de consumidores e clientes como 
uma instituição que planeja seu futuro de forma a 
manter-se viável. Para tanto, seu negócio deve estar 
claramente definido, segundo Derek Abel, citado por 
Cobra, e precisa respeitar as três seguintes dimen-
sões: 
(A) expectativa dos stakeholders, crescimento do seu 
mercado e aumento dos recursos financeiros de seus 
consumidores 
(B) expectativa de retorno financeiro da organização, 
anseio de preços justos pelos consumidores e alterna-
tivas tecnológicas 
(C) grupo de consumidores a serem atendidos, neces-
sidades desses consumidores e tecnologia adequada a 
sua satisfação 
(D) grupo de consumidores a serem atendidos, satis-
fação dos stakeholders e crescimento de mercado 
 
(CESPE/TEM/2008/ADM/ADG) A respeito das teo-
rias administrativas e da dinâmica das organizações, 
julgue os itens ABAIXO. 
(C/E) 06- A teoria estruturalista contempla uma abor-
dagem múltipla, envolvendo tanto a organização for-
mal como a organização informal. 
(C/E) 07- O gestor público que se preocupa em elimi-
nar o desperdício de esforço desenvolvido pelos de-
mais colaboradores, procurando racionalizar as tarefas 
e eliminar os movimentos inúteis, adota pressupostos 
coerentes com a abordagem clássica da administração. 
(C/E) 08- Um marco na abordagem clássica da admi-
nistração foi a experiência de Hawthorne, que buscou 
enfatizar a importância das condições do ambiente de 
trabalho para obter a maior eficiência e racionalização 
das tarefas. 
(C/E) 09- Segundo a teoria de sistemas, as funções de 
um sistema independem de sua estrutura. 
(C/E) 10- No que tange ao processo decisório, a orga-
nização é percebida como um sistema de decisões, em 
que o comportamento humano é visualizado de ma-
neira similar pelas várias teorias da administração, 
seja ela clássica, humanista, sistêmica ou contingenci-
al. 
(C/E) 11- Na teoria da contingência, são enfatizados 
modelos organizacionais mais flexíveis e orgânicos, 
como a estrutura em redes. 
(C/E) 12- Segundo o modelo de Vroom, a motivação 
para produzir em uma entidade está calcada estrita-
mente nas recompensas ofertadas pela organização. 
(C/E) 13- Segundo a teoria proposta por Hezberg, o 
aumento salarial dado a uma categoria de servidores 
públicos, por exemplo, não seria um fator motivacio-
nal. 
(C/E) 14- O managerial grid (grade gerencial) propos-
to por Blake e Mouton pressupõe que o administrador 
deva se preocupar apenas com os resultados. 
(C/E) 15- A reunião anual que tradicionalmente é 
realizada pela diretoria para apresentar resultados e 
homenagear aqueles que alcançaram ou superaram as 
metas propostas pela organização pode ser citada co-
mo exemplo de artefato da cultura organizacional. 
 
(CESPE/TEM/2008/ADM/ADG) Em relação ao 
arranjo, ao desenho organizacional e aos tipos de 
estruturas, julgue os itens que se seguem. 
(C/E) 16- A organização que possui uma estrutura 
organizacional em que a autoridade é única e centrali-
zada, com aspecto piramidal, pode ser descrita como 
uma estrutura linear.(C/E) 17- A estrutura organizacional que possui ape-
nas três grandes áreas e nelas enfatiza as chefias das 
áreas específicas como pessoas, finanças e produção é 
um exemplo de estrutura matricial. 
 
(CESPE/TEM/2008/ADM/ADG) A respeito de ma-
peamento de processos e instrumentos gerenciais, 
julgue os itens ABAIXO. 
(C/E) 18- Uma das regras básicas na elaboração de 
fluxogramas é de que todos os símbolos devem possu-
ir pelo menos uma entrada e pelo menos uma saída. 
(C/E) 19- O losango é o símbolo que representa a 
possibilidade de alternativas, escolha e opções para a 
seqüência do fluxo. 
(C/E) 20- Existem diversas técnicas e formas de ela-
borar fluxogramas; a escolha da técnica e das simbo-
logias mais ou menos detalhadas depende do tipo e da 
complexidade do processo a ser mapeado. 
(C/E) 21- A gestão do conhecimento é um processo 
integrado destinado a criar, organizar, disseminar e 
intensificar o conhecimento para melhorar o desem-
penho global da organização. 
(C/E) 22- A análise e a simplificação de processos 
pressupõem uma visão sistêmica da organização e 
não, simplesmente, uma visão funcional de cada setor. 
(C/E) 23- O manual de política é um tipo de manual 
que tem como finalidade veicular instruções corretas 
aos preparadores de informações a serem processadas 
por um centro de serviços. 
(C/E) 24- Com a realização de uma consciente avali-
ação de desempenho, o gestor pode ter certeza de que 
estará realizando uma efetiva gestão do desempenho. 
 
(CESPE/TCIENT/2010/ADM/ADG) Acerca de cul-
tura organizacional, julgue os itens a seguir. 
(C/E) 25- Configura exemplo de artefato da cultura 
organizacional a hipótese de o Banco da Amazônia 
RETA DE CHEGADA 
“Mais que a partida, é a chegada” – Mônica Roberta 
Site: www.retadechegada.com.br. Twitter: twitter.com/retadechegada 
Tel/Fax.: (21) 3272-5601 e (21) 9157-5825 
Caixa Postal: 063.643/RJ, Cep: 20765-971. E-Mail: retadechegada@oi.com.br 
 
 
3 
Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 
 
S.A. adotar como símbolo de sua instituição, nos do-
cumentos que emitir, a imagem de uma vitória-régia. 
(C/E) 26- O presidente de um banco que por muitos 
anos tenha disseminado uma cultura de valorização da 
disciplina e de cumprimento inquestionável das nor-
mas internas em detrimento da inovação e da criativi-
dade não pode ser considerado um exemplo de herói. 
(C/E) 27- O treinamento no trabalho é um rito de re-
produção da cultura organizacional que pode ser utili-
zado por um banco. 
 
(CESPE/TCIENT/2010/ADM/ADG) Julgue os itens 
subsequentes, relativos à motivação e à liderança. 
(C/E) 28- Se o gerente de uma agência bancária com 
35 funcionários do quadro, 10 terceirizados e 5 estagi-
ários adotar uma postura única como forma de moti-
var seus colaboradores, essa conduta estará de acordo 
com os pressupostos da teoria de Maslow. 
(C/E) 29- A preocupação do gerente de uma agência 
bancária com a salubridade do ambiente de trabalho 
identifica-se com os aspectos motivacionais propostos 
na teoria de Herzberg. 
(C/E) 30- A implantação de um novo plano de remu-
neração que contemple um aumento substancial no 
salário dos colaboradores de uma organização vai ao 
encontro dos fatores extrínsecos propostos na teoria 
de Herzberg. 
(C/E) 31- A adoção de um controle rigoroso por parte 
de um gerente sobre seus colaboradores, por entender 
que estes são desmotivados e dependem de uma lide-
rança forte, identifica-se com os pressupostos da teo-
ria X proposta por Douglas McGregor. 
(C/E) 32- Na atualidade, inexiste situação que com-
porte a aplicação da liderança autocrática no âmbito 
de uma organização, pois essa é uma teoria sem apli-
cabilidade prática. 
 
(CESPE/TCIENT/2010/ADM/ADG) Julgue os itens 
que se seguem, referentes a descentralização e a 
delegação. 
(C/E) 33- Entende-se por delegação a transferência 
verbal de uma atribuição a um funcionário específico 
de determinado setor, com o consequente repasse de 
autoridade. 
(C/E) 34- A descentralização ocorre quando o gerente 
transfere, por intermédio de uma portaria interna, de-
terminada atribuição para os coordenadores de áreas 
subordinadas a sua gerência, com o consequente re-
passe de autoridade para sua realização. 
(C/E) 35- Ao adotar a descentralização, o gerente de 
uma agência bancária tem como vantagem extinguir o 
risco de superposição de esforços para realização de 
uma tarefa. 
 
(CESPE/TCIENT/2010/ADM/ADG) A respeito do 
processo em grupo nas organizações, julgue os pró-
ximos itens. 
(C/E) 36- Quando da execução de uma mesma tarefa, 
o trabalho realizado em equipe é diferente do trabalho 
realizado por um grupo de pessoas. 
(C/E) 37- Um gerente que garante a difusão igual a 
diversas audiências consegue a comunicação, haja 
vista que ocorre a transferência de informações. 
(C/E) 38- A veiculação de uma mesma mensagem por 
canais diferentes, seja interpessoal, seja de massa, 
estabelece percepções e processamentos diferentes por 
parte das pessoas que recebem a mensagem. 
(C/E) 39- Com relação aos pressupostos da escola 
processual da comunicação, para a cultura do receptor 
considera-se a análise dos significados da mensagem 
emitida. 
 
(CESPE/TCIENT/2010/ADM/ADG) No que concer-
ne a reengenharia organizacional, julgue os itens 
que se seguem. 
(C/E) 40- Para implementar a reengenharia, o diretor 
de uma organização deve determinar a análise dos 
processos de trabalho que auxiliam a realização de 
mudanças, as quais serão desenvolvidas após o con-
senso dos setores envolvidos. 
(C/E) 41- Ao se analisar os processos de uma organi-
zação que pretende realizar a reengenharia, não se 
adotam mudanças incrementais; outrossim, é preciso 
aplicar uma mudança radical, partindo-se do zero. 
(C/E) 42- A reengenharia organizacional, como técni-
ca, importa-se com a qualidade e a medição dos pro-
cessos. 
(C/E) 43- Tanto a reengenharia quanto a melhoria 
contínua enfatizam a satisfação do cliente. Entretanto, 
a utilização intensiva do trabalho em equipe não é 
comum aos dois processos. 
 
(CESPE/TCIENT/2010/ADM/ADG) As alterações 
nas relações de trabalho deram origem a uma legis-
lação que suscitou a inclusão, na estrutura organi-
zacional, de um setor capaz de gerenciar os proble-
mas de pessoal. Atualmente, as mudanças técnicoe-
conômicas, a concorrência internacional, as evolu-
ções sociopolíticas, bem como o melhoramento da 
imagem da empresa, modificaram profundamente as 
relações das organizações com seus ambientes e a 
importância da gestão de pessoas ganhou novo sta-
tus no contexto organizacional. A respeito da gestão 
de pessoas e seus subsistemas, julgue os itens subse-
quentes. 
(C/E) 44- Os modelos de gestão de desempenho e de 
pessoas devem ser definidos com a participação restri-
ta das chefias da organização. 
RETA DE CHEGADA 
“Mais que a partida, é a chegada” – Mônica Roberta 
Site: www.retadechegada.com.br. Twitter: twitter.com/retadechegada 
Tel/Fax.: (21) 3272-5601 e (21) 9157-5825 
Caixa Postal: 063.643/RJ, Cep: 20765-971. E-Mail: retadechegada@oi.com.br 
 
 
4 
Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 
 
(C/E) 45- O foco da área de gestão de pessoas deve 
ser fixo, com vistas a refratar as mudanças nos cená-
rios em que a organização se insere, as quais podem 
interferir no mercado de trabalho ou no resultado da 
organização. 
(C/E) 46- Para que haja percepção de equidade no 
processo de distribuição de recompensas, devem ser 
utilizados padrões que eliminem diferenciações invá-
lidas de desempenho. 
 
(CESPE/TCIENT/2010/ADM/ADG) Com a mudan-
ça constante dos cenários econômicos no mundo, 
inclusive no Brasil, surgem alguns fatores negativos 
sobre os quais deverá se concentrar a atenção dos 
administradores. Questões como reduzido cresci-
mento econômico, globalização,regulamentação 
governamental, inflação, escassez de alguns recur-
sos, alto custo do petróleo e protecionismo interna-
cional deverão alertar as organizações para a utili-
zação e o aperfeiçoamento dos mecanismos de pla-
nejamento que fomentem a flexibilidade e adapta-
ções da organização. Com relação a esse assunto, 
julgue os itens a seguir. 
(C/E) 47- O conceito de racionalidade limitada evi-
dencia a impossibilidade de se conceber a organização 
como um empreendimento estritamente racional. 
(C/E) 48- A concepção de organização como entidade 
pressupõe que ela constitui um sistema frouxamente 
unido, o que impossibilita planejamentos, na medida 
em que planejar é a palavra apropriada para se projetar 
um conjunto de ações para atingir um resultado cla-
ramente definido, quando se tem plena certeza da 
situação em que as ações acontecerão e controle quase 
absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no al-
cance dos resultados. 
(C/E) 49- Enquanto projetar o futuro é um processo 
que envolve decidir como agir com base no que está 
ocorrendo no ambiente imediato e no futuro próximo, 
planejar é a tradução dessa decisão em ações gerenci-
áveis. A projeção futura e o planejamento devem en-
contrar-se no ponto em que seja possível divisar uma 
estratégia de ação e traduzi-la em uma meta ou alvo. 
(C/E) 50- As estratégias emergentes resultam da di-
nâmica das organizações, representadas por padrões 
de comportamento ainda não externalizados e devem 
ser suprimidas na medida em que o planejamento es-
tratégico formal tem por objetivo controlar a flexibili-
dade dos gestores e o mecanismo artesanal de forma-
ção de estratégias. 
 
Boa Sorte, 
 
Profa. Mônica Roberta, M.Sc. 
 
 
 
RETA DE CHEGADA 
“Mais que a partida, é a chegada” – Mônica Roberta 
Site: www.retadechegada.com.br. Twitter: twitter.com/retadechegada 
Tel/Fax.: (21) 3272-5601 e (21) 9157-5825 
Caixa Postal: 063.643/RJ, Cep: 20765-971. E-Mail: retadechegada@oi.com.br 
 
 
 
Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 
 
 
 
“EMPURRE A VACA NO PRECIPÍCIO” 
Conto chinês 
erta vez, numa terra distante, um sábio 
chinês e seu discípulo, em suas andan-
ças, avistaram ao longe um casebre. Ao 
se aproximarem notaram que, na ex-
trema pobreza do lugar, viviam um homem, uma 
mulher, seus três filhos e uma vaquinha magra e 
cansada. Com fome e sede, o sábio e o discípulo 
pediram abrigo por algumas horas. Foram bem 
recebidos. O sábio perguntou ao pai de família: 
_ Este é um lugar muito pobre, longe de tudo. 
Não vejo horta alguma. Não vejo plantação al-
guma. Não vejo animais. Como vocês sobrevi-
vem? 
_ O senhor vê aquela vaca? Dela tiramos todo o 
nosso sustento, disse o chefe da família. Ela nos 
dá o leite que, em parte, bebemos, outra parte 
transformamos em queijo e coalhada. Quando 
sobra, vamos à cidade e trocamos por outros 
alimentos e por roupas. É assim que vivemos. 
 
 
 
O sábio agradeceu a hospitalidade e seguiu o seu 
caminho. Nem bem fez a primeira curva da estra-
da, disse a seu discípulo: 
_ Volte lá, pegue a vaquinha, leve-a ao precipício 
ali em frente e jogue-a lá para baixo. 
 
O discípulo não acreditou. 
_ Não posso fazer isso, Mestre! Como pode ser 
tão ingrato? A vaquinha é tudo o que eles têm, se 
eu jogá-la no precipício, eles não terão como 
sobreviver. Sem a vaca morrerão. 
 
O sábio, como convém aos sábios chineses, ape-
nas respirou fundo e repetiu a ordem: 
_ Vá lá e empurre a vaca no precipício. 
 
Indignado, porém resignado, o discípulo voltou 
ao casebre. Sorrateiramente conduziu o animal 
até à beira do precipício e o empurrou. A vaca 
estatelou-se lá embaixo. 
 
Alguns anos se passaram, mas o remorso nunca 
abandonou o discípulo. Certo dia, resolveu voltar 
aquele lugar, para pedir desculpas. Gostaria de 
reparar o erro de alguma forma. Ao fazer a curva 
na estrada, deparou-se com um lindo sítio, com 
árvores, piscina, carro na garagem. Perto estavam 
adolescentes robustos e alegres. O coração do 
discípulo gelou. O que teria acontecido com a 
família? Aproximou-se então do caseiro e per-
guntou se ele sabia do paradeiro da família que 
morava ali há alguns anos. 
_ Claro que sei, você está olhando para ela! 
 
Incrédulo, o discípulo aproximou-se da piscina e 
foi falar com o dono da casa: 
_ Mas o que aconteceu? Eu estive aqui há alguns 
anos e este era um lugar miserável, não havia 
nada, o que o senhor fez? 
_ Lembra-se de uma vaquinha? Pois bem, ela 
caiu no precipício e, como não tínhamos mais de 
onde tirar sustento, tivemos que desenvolver no-
vas habilidades que nem sabíamos que tínhamos. 
E assim, hoje estamos muito melhor do que antes. 
Começamos a plantar, criar animais, usar nossas 
cabeças para sobreviver e daí a gente viu que era 
capaz de fazer muitas coisas e de conseguir coi-
sas que achávamos impossível porque nunca tí-
nhamos tentado fazer. Sem a vaquinha, fomos à 
luta e só havia uma alternativa: lutar para ven-
cer. 
 
 
Muitas vezes, nos prendemos às pequenas coisas 
com medo de perder o pouco que temos, mas 
viver é fazer escolhas, ou melhor, é ter a cora-
gem para fazer renúncias. Portanto, meus ama-
dos, não tenham medo e, em sentido metafórico, 
empurrem a vaca no precipício! - Profa. Mônica 
Roberta, M.Sc. 
C 
RETA DE CHEGADA 
“Mais que a partida, é a chegada” – Mônica Roberta 
Site: www.retadechegada.com.br. Twitter: twitter.com/retadechegada 
Tel/Fax.: (21) 3272-5601 e (21) 9157-5825 
Caixa Postal: 063.643/RJ, Cep: 20765-971. E-Mail: retadechegada@oi.com.br 
 
 
2 
Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 
 
 
ACREDITE EM VOCÊ 
 
“Ao longo da sua vida, muitos lhe dirão que aquilo que você pretende fazer é impossível. Porém, 
basta ter imaginação para sonhar, planejar e alcançar. (...) Haverá obstáculos. Haverá céticos. Haverá 
enganos. Mas com trabalho duro, fé e segurança em você mesmo e nas pessoas a sua volta, não há limi-
tes. Perseverança, determinação, compromisso e coragem são realidades. O desejo de redenção guia 
você na jornada. E a vontade de ser bem-sucedido é tudo. Por isso, houve momentos em Pequim, no ve-
rão de 2008, em que não havia palavras, apenas gritos. (...) Porque, acredite nisso, os sonhos podem se 
tornar realidade.” - Michael Phelps. 
 
 
CARTÃO DE RESPOSTA 
 
Concurso: Data: 
( ) ADG ( ) ADP ( ) AFO ( ) APO ( ) GRS ( ) PEST ( ) 
Nome: 
Endereço: 
Bai: Cep.: 
Tel: Cel.: 
Email: Aniversário: 
Como soube do projeto? ( ) Email ( ) Folder/cartaz ( ) 
 
01- (A) (B) (C) (D) (E) 11- (A) (B) (C) (D) (E) 21- (A) (B) (C) (D) (E) 31- (A) (B) (C) (D) (E) 41- (A) (B) (C) (D) (E) 
02- (A) (B) (C) (D) (E) 12- (A) (B) (C) (D) (E) 22- (A) (B) (C) (D) (E) 32- (A) (B) (C) (D) (E) 42- (A) (B) (C) (D) (E) 
03- (A) (B) (C) (D) (E) 13- (A) (B) (C) (D) (E) 23- (A) (B) (C) (D) (E) 33- (A) (B) (C) (D) (E) 43- (A) (B) (C) (D) (E) 
04- (A) (B) (C) (D) (E) 14- (A) (B) (C) (D) (E) 24- (A) (B) (C) (D) (E) 34- (A) (B) (C) (D) (E) 44- (A) (B) (C) (D) (E) 
05- (A) (B) (C) (D) (E) 15- (A) (B) (C) (D) (E) 25- (A) (B) (C) (D) (E) 35- (A) (B) (C) (D) (E) 45- (A) (B) (C) (D) (E) 
06- (A) (B) (C) (D) (E) 16- (A) (B) (C) (D) (E) 26- (A) (B) (C) (D) (E) 36- (A) (B) (C) (D) (E) 46- (A) (B) (C) (D) (E) 
07- (A) (B) (C) (D) (E) 17- (A) (B) (C) (D) (E) 27- (A) (B) (C) (D) (E) 37- (A) (B) (C) (D) (E) 47- (A) (B) (C) (D) (E) 
08- (A) (B) (C) (D) (E) 18- (A) (B) (C) (D) (E) 28- (A) (B) (C) (D) (E) 38- (A) (B) (C) (D) (E) 48- (A) (B) (C) (D) (E) 
09- (A) (B) (C) (D) (E) 19- (A) (B) (C) (D) (E) 29- (A) (B) (C) (D) (E) 39- (A) (B) (C) (D) (E) 49- (A) (B) (C) (D) (E) 
10- (A) (B) (C) (D) (E) 20- (A) (B) (C) (D) (E) 30- (A) (B) (C) (D) (E) 40- (A) (B) (C) (D) (E) 50- (A) (B) (C) (D) (E) 
 
Boa sorte, 
Profa. Mônica Roberta