4 Articulação entre estratégia organizacional, desempenho e gestão por competências

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Articulação entre 
estratégia organizacional, 
desempenho e gestão por 
competências 
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SST
Valéria Marconi, Márcia 
Articulação entre estratégia organizacional, desempenho 
e gestão por competências/ Márcia Valéria Marconi 
Ano: 2020
nº de p. :14
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Articulação entre estratégia 
organizacional, desempenho 
e gestão por competências
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Apresentação
Cada vez mais é percebida a importância de integrar a estratégia organizacional e a 
gestão das pessoas. Para que isto aconteça algumas mudanças devem acontecer 
no que tange ao desempenho das pessoas e da organização. 
Nesta unidade vamos falar sobre os indicadores de desempenho, especialmente 
sobre o Balanced Scorecard (BSC) que trabalha com quatro dimensões avaliativas. 
Vamos abordar o tema da gestão por competências, cujo objetivo é de aumentar 
o desempenho organizacional por meio do desempenho individual de seus 
colaboradores. 
Falaremos também do desenvolvimento e a retenção de competências são de 
extrema importância para as organizações que veem o talento de seus profissionais 
como peça fundamental no diferencial de negócio em relação à concorrência. 
Indicadores de desempenho
Por muito tempo o desempenho da empresa era tradicionalmente mensurado aos 
indicadores financeiros. Contudo, esse cenário está mudando. Um importante aliado 
dessa nova proposta é o Balanced Scorecard (BSC), um método desenvolvido na 
década de 1990 por Kaplan e Norton que permite avaliar o desempenho organizacional 
por meio da decomposição da estratégia em objetivos e indicadores e do alinhamento 
do desempenho das pessoas com o da organização (FERNANDES, 2013). 
De acordo com o relatório do banco Santander, que utiliza o BSC considerando uma 
das ferramentas mais relevantes à sustentabilidade, foi reconhecido como o banco 
mais sustentável do mundo pelo Índice Dow Jones de Sustentabilidade de 2019. O 
índice, que avalia o impacto econômico, ambiental e social de mais de 175 bancos, 
concedeu ao Santander uma pontuação global de 86 em 100. 
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Para conhecer mais detalhes sobre o BSC do Santander, acesse 
o site institucional do banco e confira o seu manifesto sobre 
a sustentabilidade. Visite: https://www.santander.com.br/
sustentabilidade/posicionamento/estrategia
Atenção
Para se utilizar o BSC, é possível traduzir a missão e a estratégia organizacional em 
objetivos, que são organizados por indicadores ligados a dimensões (financeiro, 
clientes, processos internos e aprendizagem/crescimento) que orientam todos 
os envolvidos sobre os caminhos para atingir o sucesso. A ideia é que todas as 
pessoas canalizem energia e competências para alcançar os objetivos estratégicos. 
Cada colaborador tem a possibilidade de acompanhar e observar nitidamente 
seu desempenho, em caráter individual, verificando como ele está conectado ao 
desempenho organizacional. Em outras palavras, cada um sabe como está (ou não) 
contribuindo para o desempenho global. 
Desempenho global.
Fonte: Plataforma Deduca (2020)
Precisamos atentar, ainda, para o fato de que as atividades devem estar alinhadas 
à estratégia organizacional, de maneira que a organização e seus colaboradores 
tenham o melhor desempenho possível. Esse desempenho pode ser mensurado 
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utilizando meios como o BSC, que nos permite monitorar e conhecer cada um dos 
detalhes da empresa, entre eles as competências que estão sendo mobilizadas e 
agregam valor. Em resumo, as competências indicam o nível de presteza de uma 
empresa para executar suas estratégias. 
Articulação entre estratégia 
organizacional, cultura e gestão por 
competências
A cultura organizacional que se insere no contexto da gestão por competências 
influencia diretamente as estratégias e, consequentemente, as competências 
organizacionais. Ela define quais são os comportamentos adequados dentro do 
ambiente organizacional e como devem ser as relações da organização com seus 
stakeholders (clientes, colaboradores, concorrentes, fornecedores etc.). 
Em português, o termo stakeholders pode ser traduzido como 
parte interessada. Refere-se a quem tem interesse legítimo no 
desempenho de uma organização. 
Curiosidade
Em conformidade com Schein (2009), a cultura organizacional representa o produto 
decorrente do aprendizado gerado com base nas experiências compartilhadas por 
pessoas (equipe/grupo). Para o autor, a cultura é aprendida e pode ser desenvolvida 
por meio de experiência e se modificar ao longo do tempo. Além disso, é possível 
que existam subculturas diferentes dentro da organização, contanto que todas sejam 
convergentes com a cultura organizacional. 
A cultura organizacional pode ser considerada um meio de controle dos 
comportamentos individuais, de modo a integrar os objetivos de cada um 
aos objetivos organizacionais. Nesse sentido, os valores da empresa podem 
ser difundidos por meio de treinamento, mobilização e até repressão dos 
comportamentos negativos ou não aceitáveis. Quem se comportar dentro do 
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padrão desejado, com a obtenção de bons resultados, pode ser premiado e indicado 
como modelo a ser seguido. 
Responsabilidade social e desenvolvimento sustentável
Fonte: Plataforma Deduca (2020)
Um caso que pode ser exemplificado é o caso da Natura. A empresa afirma 
prezar pela responsabilidade social e pelo desenvolvimento sustentável, adotando 
práticas para reduzir a emissão de gases do efeito estufa e utilizando embalagens 
recicladas em seus produtos. Segundo o site institucional da organização, “[...] a 
existência da nossa empresa deve ajudar a tornar o meio ambiente e a sociedade 
melhores. Queremos gerar impacto positivo econômico, social, ambiental e cultural” 
(NATURA, 2017). Podemos dizer que, entre as competências organizacionais da 
Natura, encontram-se as relacionadas à sustentabilidade, e os colaboradores que 
respeitarem os procedimentos operacionais definidos pela empresa como parte de 
sua estratégia para promover a sustentabilidade devem ser reconhecidos e servirem 
de modelo para os demais. Assim, todos saberão que a organização valoriza quem 
tem comportamentos que se relacionam a essa competência, que é compatível com 
a cultura organizacional. 
Em síntese, os colaboradores que assimilarem da melhor forma a cultura 
organizacional terão maior alinhamento com os objetivos e estratégias da 
organização e tenderão a apresentar melhores resultados. Há ainda a expectativa 
de que esses colaboradores influenciem os colegas e, em consequência, 
disseminem e consolidem ainda mais a cultura. Dessa forma, novas competências 
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individuais podem ser desenvolvidas, buscando conexão com as competências 
organizacionais e com os rumos da empresa. 
Cultura organizacional
Fonte: Plataforma Deduca (2020)
Caso não haja esse alinhamento da cultura organizacional com a estratégia, a 
organização terá muita dificuldade em disseminar seus valores e crenças de modo 
que contribuam para o alcance de seus objetivos. A cultura organizacional oferece 
particularidade à organização, pois é um fator de difícil imitação (pré-requisito 
das competências essenciais). Podemos perceber, então, que ela tem um papel 
de destaque para a formulação da estratégia organizacional. É necessário que 
seja mantido um alinhamento entre cultura, estratégia e gestão por competências 
para que a organização apresente melhores resultados e um bom desempenho. 
Nesse sentido, é fundamental existir uma articulação entre recursos e a gestão por 
competências, queforam estudadas na unidade anterior.
Estrutura e etapas do modelo de 
gestão por competências 
Agora sabemos que a implantação do modelo de gestão por competências precisa 
estar calcada nos objetivos organizacionais. Para tanto, sua estrutura deve se basear 
em algumas premissas básicas que direcionam todas as ações gerenciais e que são 
listadas por Gramigna (2002): 
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Perfis específicos e únicos:
consciência de que cada empresa tem necessidade de pessoas com perfis 
específicos e únicos; 
Funções com características próprias: 
noção de que cada função exercida dentro da organização possui 
características próprias que requerem competências específicas do 
profissional que exercerá determinada função; 
Gestores como geradores de oportunidades: 
reconhecimento de que os gestores são responsáveis por ofertar 
oportunidades e apoiar o desenvolvimento de competências por parte dos 
colaboradores; 
Desenvolvimento de novas competências: 
percepção de que sempre será necessário desenvolver novas competências, 
visto que as competências que hoje são essenciais para o desenvolvimento 
das atividades podem não ser suficientes amanhã. 
Uma vez bem incorporadas pela organização, essas premissas contribuem de 
maneira significativa para a implementação do modelo de gestão por competências, 
o que torna o projeto transparente para os colaboradores. Por essa razão, é essencial 
que elas sejam conhecidas por todos os colaboradores e incorporadas à cultura 
global e ao comportamento das pessoas que atuam na organização. A estrutura do 
modelo de gestão por competências pode ser representada da seguinte forma: 
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Modelo de gestão por competências: acompanhamento e avaliação
Fonte: Adaptada de Guimarães et al. (2001, p. 250)
Vemos, na figura, que o modelo de gestão por competências é baseado em três 
pontos muito importantes:
Estratégia organizacional: 
envolve decisões sobre as metas/objetivos em curto, médio e longo prazo, 
a distribuição dos recursos para atingir as metas e as tarefas críticas da 
empresa; 
Competências essenciais: 
conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma organização oferecer 
um determinado benefício aos clientes;
Objetivos organizacionais: 
constituem o fim desejado, o que a organização pretende atingir, e orientam o 
comportamento da empresa em relação ao futuro e aos ambientes interno e 
externo. 
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Temos, ainda, etapas que se relacionam, ocasionando um processo contínuo em que 
uma fase depende diretamente da outra para que o processo aconteça de maneira 
integrada. Entretanto, será que toda e qualquer empresa pode implantar o modelo de 
gestão por competências? A resposta é sim, desde que tenha todos esses elementos 
bem definidos. 
Neste entendimento, precisamos conhecer quais etapas compreendem esse 
modelo. Para Leme (2005), o modelo de gestão por competências pode ser dividido 
em seis etapas, listadas a seguir.
Sensibilização: 
é preciso apresentar a todos os envolvidos quais razões levam a empresa a 
implantar o modelo de gestão por competências e no que ele consiste.
Definição das competências organizacionais: 
quais são as competências que a organização precisa ter para trabalhar 
alinhada com os objetivos e estratégias organizacionais? É necessário que as 
competências organizacionais estejam bem definidas, pois elas representam 
os pilares que sustentam e estruturam uma empresa. 
Definição das competências de cada função: 
após definir as competências organizacionais, é preciso estabelecer 
as competências para cada uma das funções da empresa. Para isso, é 
indispensável possuir uma descrição fidedigna e atualizada de todas as 
funções e selecionar pelo menos uma pessoa de cada função para auxiliar 
nesse processo. 
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Identificação das competências dos colaboradores 
(individuais): 
é preciso conhecer o gap entre as competências do colaborador e as que 
são necessárias para ele executar a função. Em outras palavras, saber quais 
competências o colaborador deveria possuir para realizar adequadamente 
suas atividades profissionais, mas que, na realidade, não possui e/ou não 
aplica.
A palavra gap é um termo em inglês que significa uma lacuna ou 
um vácuo. 
Curiosidade
Segundo Carbone et al. (2006), é a discrepância entre as competências necessárias 
para concretizar a estratégia corporativa e as já existentes na empresa. Para se 
chegar a ela, são identificados os níveis de complexidade com que cada pessoa lida 
durante a realização de suas atribuições.
Vamos imaginar que identificamos as competências para a função de gerente de 
marketing. Suponhamos que Mário ocupe esse cargo, mas será que ele possui as 
competências necessárias para a função? E em qual nível? Quando o colaborador não 
possui o nível de competência ideal para a função, damos a esse espaço que falta para 
que ele alcance esse nível o nome de gap, ilustrado no gráfico que compara o nível de 
competências esperado para a função e o apresentado pelo colaborador: 
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Gap função x colaborador
Fonte: Adaptado de Leme (2005, p. 3)
Observando o gráfico, podemos perceber que o colaborador está abaixo do nível 
ideal de competências para a função. Nesse cenário, é preciso elaborar um plano de 
ação, por exemplo, e realizar um treinamento específico para que as competências 
possam ser desenvolvidas.
Podemos, ainda, encontrar outras duas situações ao realizar o comparativo. 
O colaborador pode estar acima do nível requerido pela função. Nesse caso, é 
necessário pensar na possibilidade de novas atribuições e responsabilidades, 
com aumento do nível de complexidade. A outra situação acontece quando o 
colaborador já possui todas as competências necessárias, isto é, não ocorre o gap.
Desenvolvimento dos colaboradores: 
após mapear as competências de cada um dos colaboradores, podemos 
descobrir quais cada um possui e mobiliza. Assim, é necessário realizar ações, 
como treinamento e desenvolvimento específicos para tentar eliminar os gaps 
identificados. Além disso, talvez seja preciso realizar novas contratações, caso 
não se consiga desenvolver as competências necessárias internamente. 
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Acompanhamento da evolução: 
essa última etapa envolve a mensuração (acompanhamento) da evolução 
de cada colaborador e da implantação do modelo, buscando responder a 
questões como: o colaborador desenvolveu as competências necessárias? Os 
objetivos e metas propostos foram atingidos? 
Nessa fase, é possível identificar os benefícios da gestão por competências, 
como: identificar talentos para novos projetos; analisar as equipes e motivar 
as pessoas por meio do aproveitamento e reconhecimento dos profissionais 
mais competentes; e reaproveitar talentos em outras funções e influenciar 
remuneração, benefícios e plano de carreira. 
Cumpre apontar que esse processo é contínuo, isto é, sempre será necessário 
fazer reavaliações. 
Fechamento
Aprendemos neste estudo que as organizações foram evoluindo e se adaptando as 
novas necessidades referentes a gestão de pessoas. Para isto foi necessário buscar 
alternativas no desenvolvimento das equipes e encontrar indicadores de desempe-
nho. Entendemos que o Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia que permite 
avaliar o desempenho organizacional por meio da decomposição da estratégia em 
objetivos e indicadores e do alinhamento do desempenho das pessoas com o da 
organização.
Observamos a importância da cultura organizacional como um produto do 
aprendizado pelas experiências compartilhadas pelas equipes e que vão se 
modificandocom o passar do tempo, mas que devem se manter alinhadas aos 
valores da empresa.
Também apreciamos o modelo de gestão por competências e suas etapas, como 
a estratégia organizacional e suas decisões sobre os objetivos, as competências 
essenciais tão importantes e que permite a uma organização oferecer um 
determinado benefício aos clientes e os objetivos organizacionais que orientam o 
comportamento da empresa em relação ao futuro. 
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Referências
BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. A. Gestão de competências e gestão 
de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo 
construto? Revista de Administração de Empresas, v. 41, n. 1, p. 8-15, 2001.
CARBONE, Pedro Paulo; BRANDÃO, Hugo Pena; LEITE, João Batista Diniz. Gestão por 
competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: FGV, 2006. 
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha. Competências e Desempenho Organizacional - 
O que Há Além do Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Editora Saraiva. 2013.
GUIMARAES GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão de Talentos. 
São Paulo: Editora Pearson, 2007.
LEME, R. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências: mapeamento, 
treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio de 
Janeiro: Qualitymark, 2005.
SCHEIN, Edgar H. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009.
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