5 Aplicação dos critérios da excelência

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Aplicação dos 
critérios da 
excelência
 
SST
Mercer, Antonio Carlos
Aplicação dos critérios da excelência / Antonio Carlos 
Mercer
Ano: 2020
nº de p.: 
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Aplicação dos critérios da 
excelência
Apresentação
Nesta unidade, focaremos no aperfeiçoamento contínuo das empresas prestadoras 
de serviços por meio de processos de melhoria e ferramentas da qualidade. Nesse 
contexto, a melhoria contínua no serviço aos clientes deve ser incorporada à cultura 
da empresa, garantindo, dessa forma, a satisfação e a fidelidade de seus clientes ao 
longo do tempo.
Levando em consideração que, não apenas na prestação, mas também nas 
indústrias em geral, a qualidade é essencial para a sobrevivência de qualquer 
empresa, estudaremos a importância de cada uma das ferramentas e processos.
Processos de melhoria de 
produtividade e qualidade
Para Las Casas (2008, p. 206), “[...] o pai da evolução da qualidade, Deming, foi 
pioneiro nos estudos sobre aperfeiçoamento da qualidade”. Sua filosofia consistia 
em três simples princípios: satisfação do cliente, gerenciamento com base em fatos 
e respeito pelas pessoas.
Em linhas gerais, a filosofia de Deming indica que os clientes devem estar sempre 
em primeiro lugar, e as decisões serem tomadas com base em dados objetivos, 
visto que todos os funcionários, independentemente de posição hierárquica, 
precisam ser tratados com respeito.
Para Deming, a inspeção da qualidade é uma etapa tardia para empresas que 
almejam aprimorar a qualidade dos serviços, uma vez que o foco deve estar no 
processo, abordagem essa que é representada pelo ciclo PDCA (FITZSIMMONS; 
FITZSIMMONS, 2014).
Assim, a metodologia PDCA assume que o processo de melhoria é contínuo, e os 
envolvidos nessa dinâmica percorrem o círculo no sentido horário, começando 
pela etapa de planejar (P – plan), passando pelas etapas de implementar (D – do) e 
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verificar (C – check), chegando, por fim, à etapa de agir (A – act) (GIANESI; CORRÊA, 
2012). A figura a seguir ilustra esse processo.
Ciclo PDCA
Fonte: Deduca, 2020.
A etapa do planejamento começa com a identificação do problema, como, por 
exemplo, o percentual de clientes insatisfeitos. Lembre-se que planejar a melhoria 
envolve a análise crítica do processo, a geração e a avaliação de soluções, assim 
como o estabelecimento de planos de ação.
Por sua vez, a etapa de implementação da execução da solução ou alteração 
no processo deve ser monitorada a fim de possibilitar a comparação entre os 
resultados obtidos.
A próxima etapa, de verificação, avalia o desempenho do processo após a melhoria. 
Nela, o gestor pode observar se as mudanças estão provocando o efeito esperado 
ou se outras alterações serão necessárias.
Por fim, temos a última etapa, a de ação, que examina se as experiências, a partir 
da mudança, foram bem-sucedidas ou não. Se a melhoria for um sucesso, as 
mudanças no processo serão padronizadas e comunicadas a todos os funcionários. 
Caso contrário, um novo ciclo de melhoria contínua se inicia.
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Ferramentas de qualidade para 
análise de solução de problemas
Além do ciclo PDCA, as empresas normalmente empregam ferramentas de 
qualidade que auxiliam na análise de dados e dão suporte para a tomada de 
decisões. Vamos analisar agora oito ferramentas da qualidade mais usadas pelas 
empresas (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2014). 
• Planilha de controle: registro histórico da frequência das ocorrências que re-
presenta uma fonte de dados para identificação e análise do problema. Atual-
mente, os registros das observações são inseridos em planilhas eletrônicas a 
fim de facilitar a sua interpretação.
• Cartas de controle: têm como objetivo rastrear mudanças nas principais va-
riáveis de processo ao longo do tempo visando a detecção de variações ou as 
tendências no desempenho. Normalmente, os dados das cartas de controle 
são utilizados para desenvolver gráficos e auxiliar na comparação de medi-
das de desempenho.
• Histograma: apresenta dados coletados ao longo do tempo, como uma dis-
tribuição de frequência, geralmente na forma de um gráfico de barras. A vi-
sualização gráfica permite aos gestores identificar características comuns, 
como distorções ou baixa assimetria.
• Gráfico de Pareto: classifica os problemas de acordo com sua frequência 
relativa em um gráfico de barras, sendo também conhecido como a regra 
80/20. Essa ferramenta da qualidade evidencia que poucos fatores costu-
mam ser responsáveis por uma grande porcentagem do total de observa-
ções, por exemplo, 80% do faturamento de uma empresa é gerado por 20% 
dos seus principais clientes.
Exemplos dessas ferramentas, como gráficos e planilhas, são apresentados a 
seguir. Acompanhe.
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Tipos de ferramentas
Consumo
Caracteristica
Bolhas
Manchas
Rugosidade
Descolamento
Ferrugem
Lote
1 2 3 4 5 6 7
Frequência
Item
ComprimentoPlanilha de controle
Histograma Grá�co de Pareto
Cartas de controle
Peças
Limite de especificação
Limite de especificação
Limite de controle
Limite de controle
Mês
350
300
250
200
150
100
50
0
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Fonte: Adaptada de Santos (2015, p. 148-154).
Além das ferramentas apresentadas, temos outras, como fluxograma, diagrama de 
causa e efeito, diagrama de dispersão e gráfico de controle, que apresentaremos a 
seguir.
• Fluxograma: representação visual do processo, por convenção, em que: os 
retângulos indicam a atividade; os losangos são pontos de tomada de deci-
são; e as elipses estabelecem pontos de início e de fim. Todas as atividades 
são ligadas por setas, que indicam a sequência do processo. Essa ferramen-
ta da qualidade oferece uma visão holística de todo o processo e auxilia na 
identificação de pontos problemáticos, como pode ser observado na figura a 
seguir. 
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Fluxograma
não
não
não
sim
sim
sim
Início
Requisição 
de compra 
de material
Cotação de
preços
É material 
crítico?
Fornecedor é 
quali�cado?
Quali�car o 
fornecedor
A compra foi 
aprovada?
Fim Emitir a ordem 
de compra
Acompanhar 
o pedido
Conferir e 
receber o 
material
Avaliar o 
fornecedor
Fim
Solicitar a 
aprovação 
da compra
Fonte: Santos (2015, p. 146).
• Diagrama de causa e efeito: também conhecido como Diagrama de Ishikawa 
(em homenagem ao seu criador), ou diagrama espinha de peixe (devido à sua 
semelhança com o esqueleto), essa ferramenta da qualidade proporciona 
uma abordagem estruturada para a identificação de todas as possíveis cau-
sas relacionadas a um problema. Podemos visualizar, a seguir, um diagrama 
de causa e efeito. Note que a construção do diagrama se inicia pelo proble-
ma, nesse caso, uma situação em que os serviços de emergência não estão 
disponíveis aos clientes, visto que as possíveis causas são traçadas, como a 
ausência do número de telefone.
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Diagrama de causa e efeito
Telefone de 
emergência 
ocupado
Número de 
telefone mal 
colocado
Número de 
telefone 
inexistente
Falta de 
acesso ao 
telefone
Carro do cliente não 
encontrado
Limitações de 
localização / 
tempo
Serviços de 
emergência não 
disponíveis
Serviços não 
consumados
Serviços não 
iniciaram
Não há 
número de 
telefone
Veículo de 
emergência 
não disponível
Viatura chega 
muito tarde
Carro do cliente 
não encontrado
Fonte: Las Casas (2012, p. 81).
• Diagrama de dispersão: representa visualmente a comparação entre duas
variáveis a fim de identificar as possíveis causas do problema, ou seja, se há
uma forte correlação entres as medidas. Por exemplo, uma empresa pode
montar um digrama de dispersão comparando o número de clientes insatis-
feitos versus o tempo de espera para serem atendidos.
• Gráfico de controle: atua no monitoramento de um processo estabelecendo
limites mínimos e metas. Essa ferramenta da qualidade mostra quando um
processo está fora dos limites determinados, por exemplo, uma empresa es-
tabeleceu queo percentual de clientes insatisfeitos não poderia passar dos
30%, contudo, o gráfico de controle exibe um valor mais elevado.
Para expandir o seu conhecimento sobre as ferramentas da 
qualidade, recomendamos a leitura do estudo de caso Aplicação das 
ferramentas da Qualidade: estudo de caso em pequena empresa de 
pintura, de Coelho, Silva e Maniçoba (2016). Disponível em: http://
www.revistarefas.com.br/index.php/RevFATECZS/article/view/70.
Saiba mais
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Programas de melhoria da qualidade 
organizacional
Vamos analisar, agora, alguns dos principais programas de melhoria da qualidade 
que enfatizam a prevenção de falhas e promovem a percepção do tipo “a qualidade 
é garantida” (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2014).
Programas de pessoal para garantia da qualidade: os funcionários são os principais 
elementos na qualidade em serviços, logo, as empresas prestadoras de serviço 
devem promover atitudes positivas entre os seus funcionários. Tais atitudes 
podem ocorrer por meio das seguintes estratégias: incentivar o desenvolvimento 
pessoal, oferecer treinamento, realizar um planejamento de recursos humanos (criar 
um inventário com os melhores currículos para futuras promoções), estabelecer 
padrões de desempenho, definir planos de carreira, realizar pesquisas de opinião, 
dar um tratamento justo e conceder a participação nos lucros.
Programa de 14 pontos de Deming: constitui os princípios fundamentais da filosofia 
de Deming e que se aplicam a todos os tipos de empresa, grande ou pequena, e 
de manufatura ou serviços. Os 14 pontos são: constância de propósito, adoção de 
uma nova filosofia, fim da dependência da inspeção em massa, abandono da prática 
de fazer negócios considerando apenas o preço, melhoria contínua do sistema 
produtivo, instituição de treinamento, implementação de métodos modernos de 
supervisão, eliminação do medo, remoção das barreiras entre setores, eliminação 
das metas numéricas para a força de trabalho, fim dos padrões de trabalho e cotas 
numéricas, estímulo à formação e ao aprendizado e criação de uma estrutura de 
alta gerência que faça cumprir os treze pontos anteriores todos os dias.
Prêmio Nacional da Qualidade Malcom Baldrige: esse prêmio é concedido às 
empresas norte-americanas pelo reconhecimento no gerenciamento da qualidade. 
Além de auxiliar as empresas no aperfeiçoamento da qualidade e produtividade, 
a avaliação do prêmio serve como um completo diagnóstico do gerenciamento 
da qualidade, contando com as seguintes categorias de análise: liderança; 
planejamento estratégico; foco nos clientes e no mercado; avaliação, análise e 
gerenciamento de conhecimento; foco em recursos humanos; gerenciamento de 
processos e resultado.
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ISO 9000: refere-se a uma série de padrões da qualidade estabelecidos pela 
Organização Internacional para Padronização. Diferentemente dos outros 
programas de qualidade supracitados, a certificação ISO 9000 não prescreve 
práticas específicas, bem como não determina padrões sobre a qualidade do 
produto (serviço) em si. O foco principal dessa certificação está na documentação 
dos processos e na garantia de um desempenho consistente ao longo do tempo. 
Importante destacar que a ISO 9000 se originou mediante um 
acordo da Comunidade Econômica Europeia como critério basilar 
para a negociação entre países-membros. 
Atenção
Assim, as empresas que possuem o padrão ISO 9000 acabam ganhando um status 
de “qualificador”. Dessa forma, muitas empresas implementam esse padrão de 
qualidade por razões distintas, não se importando com efetivas melhorias na 
qualidade.
Além dos programas de melhoria da qualidade estudados, há uma iniciativa 
nacional, o Modelo de Excelência da Gestão (MEG), elaborado pela Fundação 
Nacional da Qualidade (FNQ).
O MEG foi concebido com base nos programas de melhoria, contudo, o seu principal 
diferencial é o esforço em se adaptar aos valores e padrões culturais brasileiros. 
Esse modelo está apoiado em oito critérios de excelência que representam 
características tangíveis e mensuráveis, as quais possibilitam a avaliação do 
grau de maturidade em relação à gestão da qualidade (FUNDAÇÃO NACIONAL DE 
QUALIDADE, s.d.). O quadro a seguir resume as principais atividades incumbidas a 
cada critério de excelência.
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Critérios de excelência
Critério Composição
Clientes
Processos gerenciais relativos à análise e desenvolvimento de 
mercados e ao relacionamento com clientes.
Pessoas
Processos gerenciais relativos aos sistemas de trabalho, à capacitação 
e avaliação do desempenho e à qualidade de vida.
Liderança
Processos gerenciais relativos à cultura interna, ao desenvolvimento 
da gestão, da governança e dos riscos e à análise do desempenho da 
empresa.
Estratégia e 
planos
Processos gerenciais relativos à formulação e implementação de 
estratégias.
Sociedade
Processos gerenciais relativos à responsabilidade socioambiental e 
desenvolvimento social.
Processos
Processos gerenciais relativos aos processos da cadeia de valor 
empregados e ao impacto econômico e financeiro.
Resultados
Processos gerenciais relativos à apresentação de resultados 
estratégicos e operacionais relevantes para a empresa.
Informação e 
conhecimento
Processos gerenciais relativos às informações da organização e ao 
gerenciamento do conhecimento organizacional.
Fonte: Fundação Nacional de Qualidade ([s.d.], p. 14-15).
Por fim, devido à compreensão holística, os critérios de excelência proporcionam 
a sua aplicação, além de permitirem o alinhamento das práticas de gestão, 
assegurando, assim, a qualidade na prestação de serviços.
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Fechamento
Nesta unidade, conseguimos identificar tanto as ferramentas que podem auxiliar na 
questão de confiabilidade quanto aquelas que melhoram os processos, sejam eles 
burocráticos ou técnicos, por meio da melhoria contínua da qualidade. Dentre essas 
ferramentas, observamos as características da planilha de controle; das cartas de 
controle; do histograma; do gráfico de Pareto; do fluxograma; do diagrama de causa 
e efeito; do diagrama de dispersão; e do gráfico de controle.
Vimos, ainda, que a melhoria contínua da qualidade é um dos principais desafios 
enfrentados pelas empresas de prestação de serviços, afinal, a opinião dos clientes 
ganhou maior relevância, e as estratégias da qualidade se tornaram um fator 
primordial.
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Referências
FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços: operações, 
estratégia e tecnologia da informação. 7. ed. Porto Alegre: Amgh, 2014.
GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, H. L. Administração estratégica de serviços: operações 
para a satisfação do cliente. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
LAS CASAS, A. L. Marketing de serviços. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
______. Qualidade Total em Serviços: conceitos, exercícios, casos práticos. 6. ed. 
São Paulo: Atlas, 2008.
SANTOS, A. P. L. Planejamento, programação e controle da produção. Curitiba: 
InterSaberes, 2015.