Aula 4_O_M

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Organização e Métodos
AULA 4: DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Prof. ª Ana Carolina Maia Angelo
Rio de Janeiro, 05 de setembro de 2017.
Conceito Departamentalização
 É o agrupamento, de acordo com um critério de homogeneidade, das 
atividades e recursos em unidades organizacionais
 É, dentre todos os componentes e subcomponentes da estrutura 
organizacional, o mais conhecido pelos executivos e funcionários da 
empresa.
humanos, financeiros, materiais 
e equipamentos
Conceito Departamentalização
Estrutura Organizacional -> É o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, 
comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa
Departamentalização -> É o meio pelo qual as tarefas são agrupadas e atribuídas às 
unidades organizacionais
Critérios para Departamentalização
▪ Para se efetuar a departamentalização, é necessário:
▪ Decidir sobre a centralização e descentralização;
▪ Estabelecer o nível de amplitude da autoridade;
▪ Definir os critérios de agrupamento.
Não existe departamentalização ideal -> cada tipo de 
departamentalização tem vantagens e desvantagens -> deve-se buscar 
maximizar a eficiência e eficácia organizacional -> Não é porque uma 
organização tem determinado tipo de departamentalização, que suas 
concorrentes devem adotar a mesma técnica
Centralização x Descentralização
▪ Referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas!
▪ Centralização -> significa que a autoridade para tomar as decisões está 
alocada próxima ao topo da organização
▪ Descentralização -> a autoridade para tomar decisões é deslocada para os 
níveis mais baixos da organização
Vantagens e Desvantagens
▪ Da Centralização
▪ Vantagens
▪ As decisões são tomadas por administradores que possuem a visão global 
da empresa (visão sistêmica)
▪ As decisões são mais consistentes com os objetivos estratégicos 
(organizacionais)
▪ Os tomadores de decisão geralmente são mais preparados (competências) 
do que os que estão no nível mais baixo
▪ Desvantagens
▪ As decisões são tomadas por pessoas que estão distanciadas dos fatos e 
circunstâncias do problema de decisão
▪ Os tomadores de decisão raramente têm contato direto com os 
envolvidos/afetados pela decisão
▪ As linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demora na tomada 
de decisão e possibilidade de ruídos (distorções e erros na comunicação 
da decisão)
Vantagens e Desvantagens
▪ Da Descentralização
▪ Vantagens
▪ As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da 
ação
▪ Os tomadores de decisão são os que têm mais informações sobre o 
problema de decisão
▪ Participação no processo decisório influencia na motivação dos 
funcionários
▪ Desvantagens
▪ Pode ocorrer falta de informação global (problema da miopia)
▪ Exigência de melhor seleção e treinamento dos funcionários envolvidos 
no processo decisório
▪ Risco dos objetivos organizacionais serem sobrepostos pelos objetivos 
departamentais
Determinação da amplitude
✓ Amplitude de controle (autoridade) 
estreita
✓ Poucos subordinados
✓ Comando restrito
✓ Organização alta e alongada
✓ Processo decisório mais lento
✓ Amplitude de controle ampla
✓ Muitos subordinados
✓ Maior delegação
✓ Organização baixa e achatada
✓ Processo decisório mais ágil
Critérios de agrupamento
(tipos de departamentalização)
❖ Por quantidade
❖ Funcional
❖ Territorial ou geográfica
❖ Por produtos ou serviços
❖ Por clientes
❖ Por processos
❖ Por projetos
❖ Matricial
❖ Mista
Existem algumas formas da 
empresa agrupar/ 
departamentalizar suas 
atividades, sendo as principais:
Por quantidade
▪ Agrupamento de certo número de pessoas não diferenciáveis que, a partir 
dessa situação, tem a obrigação de executar tarefas sob ordem do 
supervisor
▪ Sua aplicação – que é rara – tem
ocorrido quando existem atividades
em processos estruturados passíveis
de serem alocados sob a
responsabilidade de equipes
igualmente quantificadas
▪ Uma variante da departamentalização
por quantidade é a por turno, em que
um conjunto de atividades similares
são alocadas em diferentes unidades
organizacionais
Funcional
▪ Atividades agrupadas de acordo com as funções da empresa
▪ Indicada para ambiente estável que requer desempenho continuado de 
tarefas rotineiras
▪ Aconselhado para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou 
serviços, os quais permaneçam inalterados por longo tempo
▪ Tipo mais usado pelas empresas
Funcional
▪ Principais vantagens:
▪ Especialização do trabalho no que se refere à estabilidade e definição 
clara e precisa das tarefas
▪ Maior segurança na execução das tarefas, pois cada funcionário sabe 
bem o que e como realizar a tarefa
▪ Maior estabilidade quando comparado com o tipo por projetos, 
matricial
▪ Maior concentração e uso de recursos especializados (ex. área de 
finanças terá todos os profissionais da tesouraria, contabilidade, 
custos, orçamento e outros assuntos financeiros)
▪ Permite economia pela utilização máxima de equipamentos de 
produção em massa
▪ Orienta pessoas para uma atividade específica, otimizando as 
competências essenciais
Funcional
▪ Principais desvantagens:
▪ Isolamento da área funcional dentro do sistema empresa, ocorre 
quando o chefe funcional acredita sua área ser a mais importante da 
empresa
▪ Comunicação geralmente deficiente, principalmente porque as 
decisões estão centralizadas nos níveis mais altos da empresa
▪ Visão parcial da empresa, pois apenas os funcionários com níveis de 
ocupação mais elevados têm visão de conjunto da empresa
▪ Possível estabelecimento de feudos de especialização dentro da 
empresa
▪ Resistência ao ambiente pró inovação
▪ Este tipo de departamentalização não cria condições para uma 
perfeita interligação das várias atividades da empresa
Territorial ou geográfica
▪ As atividades realizadas numa mesma região devem ser agrupadas e 
colocadas sob as ordens de um executiva
▪ geralmente, usada em empresas territorialmente dispersas
Territorial ou geográfica
▪ Principais vantagens:
▪ Economias com operações locais
▪ Possibilidade de maior treinamento de pessoal pela atuação direta no 
território considerado
▪ Possibilidade de ações mais imediatas em determinada região
▪ Maior facilidade em conhecer os fatores de influência e problemas 
locais por ocasião da decisão
Territorial ou geográfica
▪ Principais desvantagens:
▪ Duplicação de instalações e pessoal
▪ Coordenação em segundo plano em face ao grau de liberdade e 
autonomia colocado nas regiões ou filiais
▪ Preocupação estritamente territorial concentrada nos aspectos 
mercadológicos e de produção, deixando as outras áreas da empresa 
secundárias
Por produto ou serviço
▪ O agrupamento se dá de acordo com as atividades inerentes a cada um 
dos produtos ou serviços oferecidos pela empresa
▪ Cada departamento é orientado para todos os aspectos básicos de seu 
produto ou serviço, como comercialização, desenvolvimento, etc
▪ O enfoque da empresa é, predominantemente, sobre os produtos e 
serviços, e não sobre sua estrutura organizacional interna -> apresenta 
maior versatilidade e flexibilidade
Por produto ou serviço
▪ Principais vantagens:
▪ Facilita a coordenação dos resultados esperados de cada grupo de 
produto ou serviço
▪ Propicia a alocação de capital especializado para cada um dos 
produtos ou serviços
▪ Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou 
serviço
▪ Facilita a coordenação interdepartamental
▪ Permite maior flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser 
maiores ou menores, conforme as condições mudem, sem interferir 
na estrutura organizacional
▪ Propicia condições favoráveis para inovação e criatividade, já que 
estas requerem cooperação e comunicação de vários grupos 
contribuintes para o produto ou serviço
Por produto ou serviço
▪ Principais desvantagens:
▪ Pode aumentar custos pelas duplicidade de atividades nos vários 
grupos de produtos ou serviços
▪ Pode gerar conflitos pelo poder exagerado de algum gerentede 
produto ou serviço
▪ Pode provocar ansiedade e temores nos recursos humanos quando 
em situação de instabilidade externa
Por clientes
▪ As atividades são agrupadas de
acordo com as necessidades
variadas e especiais dos clientes
Por clientes
▪ Principais vantagens:
▪ Propiciar para a empresa situação favorável para tirar proveito das 
condições de grupos de clientes bem definidos
▪ Assegurar reconhecimento e atendimento contínuo e rápido aos 
diferentes tipos e classes de clientes
Por clientes
▪ Principais desvantagens:
▪ Podem existir dificuldades de coordenação
▪ Utilização inadequada de recursos humanos e de equipamentos, em 
termos de grupos de clientes
Por processos
▪ As atividades são agrupadas de acordo com as etapas de um processo;
▪ Considera a maneira pela qual são executados os trabalhos ou processos 
para a consecução de uma meta ou objetivo específico
▪ É basicamente empregado nos estabelecimentos industriais, de modo 
especial nos níveis hierárquicos mais baixos da empresa
Por processos
▪ Principais vantagens:
▪ Maior especialização dos recursos alocados
▪ Possibilidade de comunicações mais rápidas de informações técnicas
▪ Melhor coordenação e avaliação de cada parte ou etapa do processo
Normalmente, as empresas que utilizam esse tipo de 
departamentalização procuram agrupar em unidades 
organizacionais (centros de custo e de resultados) os recursos 
necessários a cada etapa do processo produtivo, resultando em 
melhor coordenação e avaliação de cada uma de suas partes bem 
como do processo total
Por processos
▪ Principais desvantagens:
▪ Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo
▪ Flexibilidade restrita para ajuste no processo
Atualmente, a administração de processos (Gestão de Processos) 
está consolidando este tipo de departamentalização em âmbito 
global da empresa e não apenas nos processos industriais dos níveis 
hierárquicos mais baixos
Por projetos
▪ Neste arranjo, as pessoas e as atividades são agrupadas por projeto, cujas 
atribuições são temporárias
▪ O gerente de projeto é responsável pela realização de todo o projeto ou 
de uma parte dele
▪ Baseia-se na definição de projeto:
▪ Projeto é um trabalho, com datas de
início e fim, com resultado final
previamente estabelecido, em que
são alocados e administrados os
recursos sob responsabilidade de
um coordenador ou gerente de projetos
▪ Principais vantagens:
▪ Permite alto grau de responsabilidade da equipe de execução do 
projeto
▪ Possibilita que os envolvidos tenham elevado grau de conhecimento 
de todos os trabalhos inerentes ao projeto
▪ Tem alto grau de versatilidade e adaptabilidade, aceitando novas 
ideias e técnicas durante o desenvolvimento dos trabalhos
▪ Possibilita melhor atendimento aos clientes do projeto
▪ Permite controlar melhor o cumprimento dos orçamentos
Por projetos
▪ Principais desvantagens:
▪ Geralmente, não apresenta um sistema de comunicação e tomada de 
decisão adequados
▪ A equipe de projeto pode esquecer que faz parte de uma estrutura 
maior e que está subordinada à ela
▪ Equipes numerosas perdem maleabilidade, manobra, flexibilidade e 
sentido de responsabilidade coletiva
▪ Se o coordenador estiver dando mais atenção à parte técnica em 
detrimento da administrativa, pode gerar um situação de recursos 
ociosos ou mal empregados
Por projetos
Matricial
▪ Neste caso, há sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização 
sobre a mesma pessoa
▪ Geralmente, esta sobreposição refere-se à fusão entre a estrutura 
funcional e a de projetos
▪ Não leva em consideração o
princípio clássico de unidade
de comando estabelecido por
Fayol
▪ Os gerentes de projetos não
apreciam assumir autoridade
completa sobre os elementos
funcionais e, estes, por sua vez
não gostam de ter muitos chefes.
Por outro lado, os gerentes funcionais
não apreciam compartilhar
responsabilidades com gerentes de
projeto -> Responsabilidade compartilhada
▪ Principais vantagens:
▪ Possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de 
trabalho
▪ Coordenação da equipe de forma mais adequada e coerente
▪ Maior desenvolvimento da capacidade profissional
▪ Maior especialização nas atividades desenvolvidas
▪ Uso adequado de vários recursos
▪ Maior cumprimento de prazos e do orçamento
▪ Melhor atendimento aos clientes do projeto
Matricial
▪ Principais desvantagens:
▪ Dupla subordinação, gerando um clima de ambiguidade de papéis e 
relações
▪ Conflitos de interesse e de disputa de poder entre chefes funcionais e 
os chefes de projeto
Matricial
O grande inconveniente da departamentalização matricial é a 
dificuldade de definir, claramente, atribuições e autoridade de cada 
elemento da estrutura e minimizar conflitos inevitáveis
Mista
▪ É o tipo mais frequente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura 
mais adequada à realidade organizacional
▪ Principio de Maior Uso
▪ Estabelece que o departamento que mais fizer uso de uma atividade 
deve tê-la sob sua responsabilidade e autoridade
▪ Principio de Maior Interesse
▪ Estabelece que o departamento que mais interesse tiver por uma 
atividade, deve supervisioná-la
▪ Principio da separação e controle
▪ Estabelece que as atividades de controle devem ser autônomas, 
independentes e separadas das atividades que estão sendo 
controladas
▪ Principio da Supressão da Concorrência
▪ Estabelece a necessidade de eliminar a concorrência entre os 
departamentos, agrupando atividades correlatas em um único 
departamento
Estabelecimento do melhor tipo de departamentalização
▪ Diferenciação
▪ Estabelece que as atividades diferentes devem ficar em departamentos 
diferentes
▪ A diferenciação ocorre quando:
▪ O fator humano é diferente
▪ A tecnologia e natureza das atividades são diferentes
▪ Os fatores do ambiente externo são diferentes
▪ Os objetivos, ou as estratégias ou as políticas organizacionais 
são diferentes
Estabelecimento do melhor tipo de departamentalização
Outro critério básico para departamentalização está baseado na 
diferenciação e na integração, cujos princípios são:
▪ Integração
▪ Estabelece que, quanto mais as atividades estiverem integradas, maior 
razão há para ficarem no mesmo departamento
▪ Fatores que levam à integração:
▪ Necessidade de coordenação
▪ Economias de escala
Estabelecimento do melhor tipo de departamentalização
O modelo de estrutura organizacional que possui como principal característica 
o aprimoramento da competência dos funcionários no entendimento das 
necessidades dos clientes é o da:
a) Por projetos
b) Por processos
c) Por produtos
d) Por clientes
e) territorial
Exercício
Além de violar o princípio da unidade de comando, a adoção de uma estrutura 
matricial possui, ainda, como desvantagem,
a) apresentar uma relativa inconsistência na maneira pela qual as políticas e 
procedimentos internos são cumpridos.
b) reter os funcionários em um projeto por tempo maior que o necessário.
c) requerer habilidade especial de gerentes de projetos em negociar recursos 
com gerentes funcionais.
d) alocar, no gerenciamento, pessoas que apresentam baixa motivação em 
relação ao projeto.
e) subestimar os projetos, independentemente de serem ligados a esferas 
superiores.
Exercício
A estrutura que NÃO se parece com uma pirâmide, porque existem duas bases 
de departamentalização operando simultaneamente, é denominada
a) Funcional
b) Linha-staff
c) Divisional
d) Matricial
e) Militar
Exercício
A estrutura organizacional matricial é uma combinação das organizações 
funcional e projetizada, em que a autoridade dos gerentes de projeto varia 
conforme a estrutura matricial, que pode ser fraca, equilibrada ou forte.
( ) Verdadeiro
( ) Falso
Exercício
Estruturas matriciais combinam a estrutura hierárquica vertical tradicional 
com uma estrutura superposta, horizontal, de coordenadores de projetos ou 
produtos, motivo pelo qual representam uma opção adequada para 
organizações que implementam projetos.( ) Verdadeiro
( ) Falso
Exercício
Assim como a estrutura organizacional do setor privado, a administração 
pública também apresenta uma estrutura verticalizada, burocratizada e 
flexível.
( ) Verdadeiro
( ) Falso
Exercício
Estruturas organizacionais atendem a função de realizar os produtos ou 
serviços organizacionais e de atingir metas e objetivos da organização.
( ) Verdadeiro
( ) Falso
Exercício
O modelo de departamentalização matricial é definido de acordo com critérios 
geográficos, estabelecidos em uma matriz que coordena as ações de suas 
filiais.
( ) Verdadeiro
( ) Falso
Exercício
Os problemas de controle na estrutura funcional podem decorrer do próprio 
sucesso da organização, resultado do aumento da complexidade interna 
provocada pelo natural crescimento no conjunto de bens e(ou) serviços 
ofertados pela organização.
( ) Verdadeiro
( ) Falso
Exercício
Na organização linear
a) há uma dependência total do subordinado em relação ao chefe
b) os subordinados mais pontuais são promovidos para cargos de chefia
c) a comunicação é predominantemente horizontal e informal
d) as decisões são centralizadas no nível intermediário
e) tende a ocorrer um inchaço nos níveis superiores da hierarquia funcional
Exercício
Considere o organograma:
a) Matricial
b) Em Rede
c) Linha/Staff
d) Militar
e) Plana
Exercício
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❖ Gráficos organizacionais