aula 03 - ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES E FATORES COMPETITIVOS

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AULA 3 
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES 
E FATORES COMPETITIVOS 
Profa Carla Gomes Beuter Diógenes 
 
 
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INTRODUÇÃO 
Começamos a aula apresentando as principais decisões que envolvem os 
processos de programação e controle de operações. Na sequência, abordaremos 
os fatores estratégicos envolvidos na definição da localização e do arranjo 
produtivo das operações, seguido dos aspectos críticos da gestão da força de 
trabalho, dos programas de inovação e do relacionamento com fornecedores. 
TEMA 1 – PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DE OPERAÇÕES 
O processo de programar a produção predefinida nas operações é bastante 
desafiador. Contempla um conjunto de decisões e envolve variáveis distintas 
(tempo e volume das atividades de produção), além da capacidade de influenciar 
os diferentes – e, às vezes, conflitantes – objetivos de desempenho do sistema 
produtivo. Inicialmente, é importante entender o papel do chamado centro de 
trabalho, que corresponde a uma área ou setor de um negócio na qual recursos 
(pessoas, máquinas, computadores) são organizados e o trabalho é realizado por 
atividades agregadoras de valor (Corrêa; Corrêa, 2012). 
Além disso, no planejamento e no controle do volume e do tempo das 
atividades na produção, Slack et al. (2018) apontam para a necessidade de quatro 
atividades distintas: carregamento, sequenciamento, programação e 
monitoramento/controle de operações. Na sequência, vamos comentar mais 
detalhadamente sobre cada uma dessas atividades. 
1.1 Carregamento 
A atividade de carregamento é responsável por determinar a quantidade de 
trabalho que será alocada a um centro de trabalho, ou seja, ela dita a carga de 
trabalho para cada parte da operação. Podemos dividir essa a atividade em duas 
abordagens: 
• Carregamento finito dos recursos: aloca o trabalho para o centro de 
trabalho somente até o limite da capacidade estimada. Trabalhos acima 
dessa capacidade não são aceitos. Usado com frequência em consultórios 
médicos, aviões ou por empresas que trabalham com produtos exclusivos. 
• Carregamento infinito dos recursos: aloca tarefas a recursos simplesmente 
com base nas necessidades de prazos. Não há limite para a aceitação do 
 
 
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trabalho. Programa as atividades sem considerar restrições de capacidade, 
ou seja, considerando os recursos como se fossem infinitos. É usado em 
pronto-socorro, restaurantes fast-food ou por empresas que não podem 
recusar clientes (bancos). 
1.2 Sequenciamento 
Quando vários pedidos estão na fila em um centro de trabalho, é necessário 
definir o melhor sequenciamento das ordens (ou pedido de um cliente), ou seja, a 
ordem que deve ser a primeira a ser executada, a seguinte, e assim por diante 
(Paris; Guolo, 2015). 
Quando uma tarefa chega a determinado centro de trabalho, ela entra 
numa fila. É necessário, então, que a gestão da operação decida qual posição na 
fila que a ordem merece. Essa posição altera-se contínua e dinamicamente à 
medida que mais ordens chegam ao centro de trabalho, levando em conta as 
variáveis citadas por Corrêa e Corrêa (2018): 
• as ordens de produção apresentam diferentes datas de entrega, 
previamente prometidas pelo setor comercial; 
• cada ordem, geralmente, está em um estado diferente de realização – para 
algumas, muitas operações ainda faltam ser feitas, para outras, faltam 
poucas operações; 
• às vezes vale a pena colocar duas ordens em sequência, por terem a 
mesma preparação; 
• as ordens podem ser de clientes com importância relativa diferente. 
O trabalho também pode ser priorizado em função de restrições físicas: 
• máquinas podem quebrar ou estar em manutenção; 
• matérias-primas podem não estar disponíveis; 
• funcionários podem faltar; 
• operações podem requerer uma quantidade mínima de produção. 
Para ajudar na definição do sequenciamento das atividades, muitas 
organizações utilizam regras de sequenciamento, conforme exemplificado por 
Corrêa e Corrêa (2012): 
• FIFO (First in First Out) – primeira tarefa a chegar no centro de trabalho é 
a primeira a ser atendida. 
 
 
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• SOT (Shortest Operation Time) – tarefa com o menor tempo de operação 
no centro de trabalho é a primeira a ser atendida. 
• EDD (Earliest Due Date) – a tarefa com a data prometida mais próxima é 
processada antes. 
Lembramos que não existe uma regra de sequenciamento única e mágica 
que maximize o desempenho da unidade produtiva em todos os aspectos (Corrêa; 
Corrêa, 2012). 
1.3 Programação 
Após o sequenciamento das tarefas, é necessário definir os tempos 
detalhados das atividades, e quando elas serão iniciadas e concluídas. Esse é o 
papel da programação. Trata-se de uma das tarefas mais complexas na gestão 
de operações. 
Segundo Corrêa e Corrêa (2012), os sistemas de programação de 
operações podem ter diferentes características: 
• Programação para trás (backward): planeja as atividades em algum ponto 
no futuro (em geral o momento em que a atividade precisa estar finalizada). 
Então, considerando a duração das atividades, programa suas datas de 
início, descontando para trás, no tempo, a duração da atividade. 
• Programação para frente (forward): programa as atividades para a data 
mais cedo (tão logo ele chegue) e acrescenta, para frente, a duração da 
atividade, para então, definir sua data de término. 
• Gráfico de Gantt: é o método de programação mais simples e mais usado, 
em que o tempo é representado por uma barra num gráfico. Os tempos de 
inicio e fim das atividades são indicados no gráfico, permitindo acompanhar 
o progresso real do trabalho. 
1.4 Monitoramento e controle 
É responsável por coletar e analisar informações, detectando o que está 
ocorrendo na operação e, se necessário, replanejando e determinando novos 
planos (Corrêa; Corrêa, 2012; Slack et al., 2018). Para tanto, deve contemplar as 
seguintes funções: 
• manter informações sobre quantidades de estoque em processo; 
 
 
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• comunicar situações correntes de ordens de produção para a gestão; 
• prover dados sobre saídas efetivas para suportar atividades de controle da 
capacidade produtiva; 
• prover mensuração de eficiência, utilização e produtividade da força de 
trabalho e dos equipamentos. 
TEMA 2 – LOCALIZAÇÃO E ARRANJO FÍSICO DAS INSTALAÇÕES 
Encontrar a localização certa para uma organização e seu ambiente 
produtivo é, sem dúvida, um grande desafio. Isso porque a localização afetará a 
produtividade e sua capacidade competitiva da empresa. Decisões erradas de 
localização não são apenas caras do ponto de vista das consequências, mas 
também difíceis de serem revertidas. 
Corrêa e Corrêa (2012) comentam como a localização afeta os custos 
diretos numa organização de manufatura: 
• custo de transporte (das matérias-primas e componentes para a operação 
e dos produtos acabados até os clientes); 
• custo de mão de obra (diferentes locais têm diferentes níveis salariais e até 
legislações diferentes); 
• custo e disponibilidade de energia. 
Já em operações de serviços, a localização pode afetar a conveniência do 
cliente, o volume de tráfego em torno da operação e a visibilidade da operação 
(Corrêa; Corrêa, 2012). 
2.1 Fatores que afetam a localização das unidades de operação 
Diversos fatores podem afetar a decisão de localização. Corrêa e Corrêa 
(2012) listam alguns deles: 
• Proximidade de fontes qualificadas de suprimento (material): é o caso de 
empresas extrativistas, ou que utilizam insumos perecíveis, ou ainda que 
buscam diminuir o custo de transporte, no caso de matérias-primas muito 
volumosas, caras e difíceis de transportar. 
• Proximidade de mão de obra qualificada ou de preço mais baixo: comum 
em negócios intensivos em mão de obra ou em conhecimento. 
 
 
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• Proximidade dos clientes: quando os produtos comercializados são 
perecíveis, ou no caso de operações que necessitam a presença do cliente 
para executarem suas atividades de agregação de valor; ou, ainda, quandopriorizam regiões altamente densas, com grande acesso ao público-alvo. 
• Fatores referentes ao ambiente físico e de negócio: envolvem preço, 
qualidade e disponibilidade de espaço físico; utilidades (água, energia 
elétrica, internet, serviços públicos); incentivos fiscais (zonas livres de 
comércio); impactos ambientais, condições de solo; acesso à infraestrutura 
de transporte. 
• Fatores que afetem a qualidade de vida dos colaboradores: consideram 
infraestrutura de segurança, lazer, educação, moradia, transporte público, 
clima, estilo de vida, entre outros. 
• Fatores referentes à comunidade: o sucesso de um negócio pode ser 
limitado em relação a ele ser aceito ou não pela comunidade local. Muitas 
comunidades recebem bem novos negócios quando eles trazem empregos 
e outros benefícios. No entanto, as comunidades rejeitam negócios vistos 
como poluidores (poluição visual, sonora, de ar, de água etc.). 
• Fatores referentes à globalização: quando envolvem expansão das 
atividades em outros países, ou para explorar novos mercados, ou, ainda, 
para aproveitar vantagens referentes a algum insumo (mão de obra mais 
barata, matéria-prima mais abundante, legislação menos restritiva). 
Envolvem ainda fatores culturais e políticos. 
2.2 Hierarquia das decisões de localização 
Geralmente, as decisões sobre localização são tomadas de forma 
hierárquica, dos fatores mais gerais para os mais particulares. O Quadro 1 
apresenta essa hierarquia: 
Quadro 1 – Hierarquia das decisões de localização 
Nível 
hierárquico 
Decisão Fatores principais 
Região 
global 
Região do 
mundo ou 
país 
• Potencial de mercado 
• Custos operacionais 
• Estabilidade política 
• Aceitação cultural 
• Adequação ao clima e temperatura 
• Infraestrutura global de utilidades e serviços 
 
 
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Sub-região 
País ou 
região do 
país 
• Custos de transporte 
• Impostos e incentivos 
• Custos e disponibilidade de insumos materiais e 
humanos 
• Legislação e incentivos fiscais regionais 
• Legislação trabalhista 
• Protecionismo 
• Infraestrutura interna de utilidades e serviços 
• Potencial de mercado 
Comunidade Cidade 
• Acesso a mercados 
• Custos e disponibilidade de insumos materiais e 
humanos 
• Legislação e incentivos fiscais locais 
• Atitude da comunidade 
• Disponibilidade de locais e custo de espaço 
• Infraestrutura interna de utilidades e serviços 
• Fatores referentes à qualidade de vida 
Local 
especifico 
Endereço 
• Acesso a infraestrutura de transporte 
• Acesso a mercados locais 
• Infraestrutura micro-local de utilidades e serviços 
• Custo de espaço e disponibilidade para expansão 
• Impostos territoriais 
• Incentivos locais (fiscais ou outros) 
• Fatores referentes à qualidade de vida 
Fonte: Elaborado com base em Corrêa; Corrêa, 2012, p. 402. 
2.3 Arranjo físico 
Definida a localização da unidade de operação, a organização precisa 
decidir qual o melhor arranjo físico (ou layout) da sua instalação. Geralmente, o 
arranjo físico é aquilo que a maioria de nós observa primeiro ao entrar em uma 
unidade produtiva, porque ele determina a aparência da operação. “Arranjo físico 
significa decidir onde colocar toda as instalações, mesas, máquinas, 
equipamentos e pessoas” (Slack et al., 2018, p. 237). As decisões sobre arranjo 
físico apoiam a estratégia competitiva da operação e, consequentemente, da 
organização. 
Um bom projeto de arranjo físico pode trazer inúmeras vantagens, segundo 
Corrêa e Corrêa (2012): 
• minimizar os custos de manuseio e movimentação interna de materiais; 
• utilizar o espaço físico e a mão de obra de forma eficiente; 
• facilitar a comunicação entre as pessoas envolvidas na operação; 
• reduzir tempos de ciclo dentro da operação; 
• facilitar a manutenção dos recursos. 
 
 
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2.4 Tipos de arranjo físico 
Corrêa e Corrêa (2012) relatam quatro tipos básicos de arranjos físicos. 
Veja no Quadro 2. 
Quadro 2 – Tipos básicos de arranjo físico 
Tipo de 
arranjo físico 
Características 
Por processo 
• Agrupa recursos com função ou processo similar, em setores 
• É usado quando os fluxos que passam pelos setores são muito 
variados e ocorrem intermitentemente 
• Privilegia a flexibilidade dos fluxos mas pode piorar a eficiência 
• Adapta-se melhor a operações que lidam com grande variedade 
de produtos. 
• Ex.: lojas de departamentos, supermercados, hospitais 
Por produto 
ou em linha 
• Privilegia a sequência de tapas do processo de agregação de 
valor 
• Usado por empresas que produzem um ou poucos produtos em 
altos volumes 
• Mantém um fluxo com eficiência máxima e é menos flexível 
• Ou que atenda a grandes volumes de clientes que passam por 
uma sequência comum de etapas no processo de atendimento 
• Ex.: linhas de montagens de veículos, aparelhos eletrônicos 
Posicional 
• O objeto da operação fica estacionado 
• Os recursos se deslocam até ele 
• Produtos únicos em pequenas quantidades 
• Permite grau máximo de customização 
• Ex.: construção civil, estaleiros, aviões, UTIs 
Celular 
• Recursos (máquinas e pessoas) são agrupados de forma que 
consigam, com suficiência, processar as famílias de itens que 
requeriam etapas de processamento similares, definindo células 
• Ganha-se velocidade e eficiência de fluxo, pois os recursos da 
célula estão próximos, numa pequena operação 
• Ex.: célula de material esportivo numa loja de departamento 
Fonte: Elaborado com base em Corrêa; Corrêa, 2012, p. 402. 
Cada organização deve estudar qual modelo de arranjo físico é mais 
adequado para ela como um todo, ou para determinado setor ou departamento, 
de acordo com sua estratégia de operações. 
TEMA 3 – GESTÃO DA FORÇA DE TRABALHO NAS OPERAÇÕES 
Entre as diversas responsabilidades que o gestor de operações tem está a 
de fazer a gestão das pessoas que realizam as operações. A pluralidade cultural 
e de pretensões da força de trabalho, além das frequentes mudanças decorrentes 
de um ambiente competitivo, exigem uma grande habilidade de gerenciamento de 
 
 
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pessoas. A forma como os recursos humanos são gerenciados tem um impacto 
profundo sobre a eficácia da função operacional da organização. 
Corrêa e Corrêa (2012) apresentam uma série de decisões que o gestor 
deve tomar quanto ao projeto da força de trabalho. Veja no Quadro 3. 
Quadro 3 – Decisões relacionadas à força de trabalho 
O quê? Qual a tarefa a ser executada em cada fase da operação? 
Quem? 
Que características físicas e psicológicas são necessárias para 
execução da tarefa? Que habilidades são necessárias? Que 
treinamento é necessário? 
Quando? Quando a tarefa deverá ser executada? 
Onde? Onde será executada a tarefa? 
Por quê? Por que a tarefa deverá ser executada? Qual o seu objetivo? 
Como? Qual o método para realizar a tarefa? 
Fonte: Elaborado com base em Corrêa; Corrêa, 2012, p. 402. 
3.1 Especialização do trabalho 
Slack et al. (2018) comentam que toda operação deve decidir sobre o 
equilíbrio entre usar especialistas e generalistas. Essa ideia diz respeito à divisão 
do trabalho – dividindo o trabalho total em partes menores, cada uma é realizada 
por uma pessoa ou equipe. Corrêa e Corrêa (2012) acrescentam que o aspecto 
da especialização é o que mais está diretamente ligado à forma de a operação 
competir, ou seja, à sua estratégia. 
A divisão do trabalho provoca efeitos positivos e negativos. O Quadro 4 
aponta algumas vantagens e desvantagens. 
Quadro 4 – Vantagens e desvantagens da divisão do trabalho 
Vantagens Desvantagens 
Promove maior rapidez na aprendizagem Monotonia 
A automação fica mais fácil Lesão física 
Redução do trabalho não produtivo Baixa flexibilidade 
Fonte: Elaborado com base em Slack et al., 2018. 
3.2 Componentes psicológicos 
Segundo Corrêa e Corrêa (2012), é desejável que um projeto de trabalho 
tenha cinco características básicas: a) variedade de habilidades; b) identidade do 
 
 
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trabalho, com início e fim; c)significância do trabalho (sobre a organização e 
sociedade); d) autonomia; e e) retorno (feedback). 
3.3 Expansão do trabalho 
A expansão do trabalho no ambiente de operações envolve diversos 
aspectos, apontados por Corrêa e Corrêa (2012): 
• o alargamento do trabalho (o colaborador passa a executar uma proporção 
maior de tarefas no mesmo nível); 
• a rotação do trabalho (quando os trabalhadores trocam de tarefas 
periodicamente); 
• o enriquecimento do trabalho (quando o trabalhador assume maior 
responsabilidade pelo planejamento e controle do seu próprio trabalho); 
• o empoderamento (os funcionários também assumem decisões que 
normalmente seriam da gerência). 
3.4 Motivação 
O desempenho das pessoas ou grupos dentro das organizações é afetado 
por muitos fatores do que apenas pela remuneração recebida pelo trabalho feito. 
Diversas teorias foram desenvolvidas para estudar e compreender as variáveis 
motivacionais dos trabalhadores, como a Pirâmide da Hierarquia de Necessidades 
de Maslow; a Teoria X e Y de McGregor; e a Teoria dos Fatores Higiênicos e 
Motivacionais de Herzberg. 
3.5 Ergonomia 
Seja qual for o trabalho, sempre haverá interação entre pessoas e recursos 
físicos. A forma como ocorrem estas interações pode tornar o trabalho simples ou 
impossível de ser realizado. Corrêa e Corrêa (2012) afirmam que a ergonomia tem 
como objetivo fazer com que o trabalho se ajuste à pessoa em todos os aspectos, 
respeitando suas características e limitações relativas à anatomia, à fisiologia e à 
psicologia. Slack et al. (2018) acrescentam que a ergonomia também examina 
como as pessoas se relacionam com seu ambiente de trabalho, ou seja, com 
temperatura, iluminação, ruído e assim por diante. 
 
 
 
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3.6 Padrões e medição de trabalho 
Várias decisões na gestão de operações dependerão da existência de 
padrões para o trabalho a ser realizado, ou seja, “conhecer o quanto de trabalho 
uma pessoa ou equipe tem capacidade de realizar” (Corrêa; Corrêa, 2012, p. 365). 
Essas informações podem ser obtidas por meio de dados históricos, estudos de 
tempos, padrões predeterminados e amostragem do trabalho. 
3.7 Gestão de pessoas 
É claro que sistemas de trabalho, instalações, tecnologias e outros recursos 
têm um papel relevante no desempenho das operações, mas em última análise, 
a vantagem competitiva está fortemente atrelada às habilidades das pessoas. 
Corrêa e Corrêa (2012) comentam que o recrutamento e seleção de 
pessoas em operações deve ser alicerçado nas atitudes desejadas, em vez de 
dar ênfase ao nível certo de habilidade. Esta pode ser desenvolvida com 
treinamentos; o que é mais difícil de se conseguir são as atitudes. 
A motivação dos funcionários também é um aspecto importante da gestão 
de pessoas. Corrêa e Corrêa (2012) sugerem algumas ações para motivação dos 
funcionários em operações: deixar claro a eles por que são importantes; realizar 
treinamentos em habilidades interpessoais; prover treinamento e ferramentas 
necessárias para que o funcionário possa desempenhar melhor seu trabalho; 
manter suporte da supervisão; e manter sistemas de avaliação de desempenho. 
Por fim, a forma como os funcionários estão organizados também impacta 
fortemente o desempenho das operações, A estrutura organizacional adotada 
simboliza essa organização. Corrêa e Corrêa (2012, p. 387) definem estrutura 
organizacional como “a forma com que tarefas e responsabilidades são 
distribuídas entre agrupamentos de pessoas (e outros recursos) e como as 
relações de responsabilidade e coordenação entre os agrupamentos são 
definidos”. 
TEMA 4 – INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS NAS OPERAÇÕES 
Para algumas pessoas, a inovação é vista como uma atividade arriscada. 
No contexto organizacional, sabemos que nem toda ideia pode ser transformada 
em um produto ou serviço bem-sucedido ou mesmo trazer uma melhoria 
significativa nos processos das operações. É possível que essa dificuldade se dê 
 
 
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porque uma ideia inovadora é muito difícil de ser implantada com a tecnologia 
disponível. Também pode decorrer de exigir um alto custo de desenvolvimento. 
Por essas e outras razões, as ideias podem ser abundantes, mas os recursos são 
limitados (Slack et al., 2018). 
Apesar de tantas dificuldades, quase todas as empresas buscam a 
inovação. Isso porque a inovação pode proporcionar a tão desejada vantagem 
competitiva. Slack et al. (2018, p. 120), comentam que “a inovação implica não 
apenas a novidade, mas também o processo de transformar a ideia em algo que 
forneça retorno para os clientes de uma organização, seus proprietários ou 
ambos”. Há ainda um atributo particular que é central para a inovação: a 
criatividade. Esta pode ser conceituada como “a capacidade de ir além das ideias, 
regras ou suposições convencionais, a fim de gerar novas ideias significativas” 
(idem, p. 120). 
4.1 Curva S da inovação 
Nas organizações, o processo que transforma as ideias inovadoras em algo 
mais concreto é chamado de projeto. A inovação cria a nova ideia e é o projeto 
que faz a inovação funcionar na prática. Mas é necessário superar algumas etapas 
para que a inovação proporcione a melhoria no desempenho esperada. 
Slack et al. (2018) explicam que quando novas ideias são introduzidas em 
serviços, produtos ou processos, o desempenho começa lento no início. Passa a 
crescer na fase intermediária e diminui até chegar ao nivelamento, quando dá 
espaço para que novas e melhores ideias apareçam. Essa dinâmica pode ser 
visualizada no chamada Curva S da inovação, conforme ilustrado na Figura 1: 
Figura 1 – Curva S da inovação 
 
Fonte: Elaborado com base em Slack et al., 2018, p. 122. 
 
 
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4.2 Inovações incrementais e radicais 
Existem diferentes tipos de ideias e, consequentemente, inovações nas 
organizações. Uma distinção importante é a das inovações incrementais e 
inovações radicais. Elas se diferenciam na maneira como usam o conhecimento. 
Slack et al. (2018) explicam que, normalmente, a inovação radical exige recursos 
e/ou conhecimentos totalmente novos, tornando obsoletos os produtos ou 
serviços existentes. Já a inovação incremental é desenvolvida com base no 
conhecimento e/ou dos recursos já existentes. 
4.3 Estágios da inovação 
Inovações completamente delimitadas raramente surgem totalmente 
formadas da imaginação de uma pessoa. A geração de uma inovação passa por 
vários estágios, apresentados na Figura 2. Vale destacar, contudo, que, na 
prática, é possível voltar atrás nas etapas. 
 Figura 2 – Estágios da inovação 
 
Fonte: Elaborado com base em Slack et al., 2018, p. 131. 
 A geração do conceito transforma uma ideia em um conceito, com a 
natureza do produto ou serviço e uma especificação global para o projeto da 
inovação. A etapa da triagem do conceito consiste em examinar sua viabilidade, 
aceitabilidade e vulnerabilidade. O projeto preliminar consiste na identificação de 
todas as partes componentes do serviço ou produto e no modo como elas se 
ajustam. A avaliação e a melhoria do projeto incluem o reexame do projeto para 
verificar se ele pode ser feito de maneira melhor, mais barata ou mais fácil. 
Finalmente, a prototipagem e o projeto final definem os últimos detalhes que 
permitem que a oferta seja criada. 
O resultado é uma especificação plenamente desenvolvida, incluindo a 
embalagem do produto, bem como uma especificação dos processos que os 
fabricarão e os entregarão aos clientes. 
 
 
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4.4 Avaliação do desempenho da inovação 
O processo de geração de inovações e seu desempenho deve ser avaliado 
da mesma forma como qualquer processo, conforme os critérios elencados por 
Slack et al., 2018: 
• qualidade: dependendo de sua capacidade de atender às exigências do 
mercado, a inovação pode ser jugada de alta ou baixa qualidade; 
• velocidade: a rapidez no lançamento de uma inovação traz vantagens como 
a inserção antecipada no mercado, comreceitas por mais tempo; 
• confiabilidade: a falta de confiabilidade, especialmente com prazos não 
cumpridos, aumenta a incerteza em torno do projeto de inovação; 
• custo: envolve três categorias: o custo de compra dos insumos para o 
processo; o custo de fornecer a mão de obra no processo; e os outros 
custos gerais na execução do projeto de inovação. 
• sustentabilidade: representa a extensão em que a inovação beneficia o 
tripé composto por pessoas, ambiente e lucro. 
TEMA 5 – INTERAÇÃO COM FORNECEDORES NAS OPERAÇÕES 
A compra de insumos, matérias-primas e produtos acabados representa 
fator crítico nos processos de operações. Isso porque boa parte dos ganhos das 
vendas é comprometida com o pagamento de fornecedores por materiais 
comprados, de forma que pequenas reduções na compra de materiais podem 
gerar aumentos significativos nos lucros. 
5.1 Etapas do processo de aquisição 
Segundo Slack et al. (2018), o processo de aquisição pode ser dividido em: 
1. Preparação e planejamento: envolve o recebimento das informações, como 
dados técnicos e elaboração de condições do produto a ser adquirido. 
2. Seleção dos fornecedores: alguns critérios, como certificações de sistema 
de gestão, podem ser usados tanto para a seleção quanto para auditoria 
dos fornecedores. 
3. Cotações, preços e acompanhamentos: solicitando essas informações e 
definindo de qual fornecedor comprar, o acompanhamento do pedido deve 
ser bem criterioso. 
 
 
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5.2 Verticalização versus horizontalização 
A decisão de comprar ou produzir é uma dúvida que tem levado muitos 
gestores a encontrar estratégias para tentar reduzir custos e aumentar a 
competitividade de seus produtos. Eles decidem se suas empresas devem 
fabricar algumas peças ou subcontratar outra empresa para fornecê-las (Caxito, 
2019). 
Dentre as decisões estratégicas envolvendo fornecedores nas operações, 
está a escolha sobre verticalização e horizontalização. Segundo Martins (2009 
citado por Caxito, 2019, p. 195), verticalização é a estratégia em que a empresa 
produzirá internamente tudo o que puder, ou pelo menos tentará produzir. É a 
estratégia em que a empresa “faz tudo”. No entanto, o grande número de 
atividades realizadas internamente pode acarretar problemas gerenciais devido 
ao aumento de parte da empresa e atividades não ligadas diretamente ao negócio 
principal, podendo resultar em perda da eficiência e aumento do custo de 
produção. 
O Quadro 5 apresenta algumas vantagens e desvantagens da 
verticalização: 
Quadro 5 – Vantagens e desvantagens da verticalização 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
Independência de terceiros Maior investimento em equipamentos 
Maiores lucros Menor flexibilidade (perda de foco) 
Maior autonomia 
Aumento da estrutura da empresa 
Domínio sobre tecnologia própria 
Fonte: Elaborado com base em Caxito, 2019. 
 Já o conceito de horizontalização utiliza a estratégia de comprar com 
terceiros o máximo de componentes de seu produto final. O Quadro 6 apresenta 
as vantagens e desvantagens dessa estratégia. 
Quadro 6 – Vantagens e desvantagens da horizontalização 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
Redução de custos Menor controle tecnológico 
Flexibilidade para definir volumes de 
produção 
Maior exposição a problemas de 
qualidade 
 
 
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Incorporação de novas tecnologias 
Alta dependência de terceiros 
Foco no produto principal da empresa 
Fonte: Elaborado com base em Caxito, 2019. 
5.3 Relacionamento do mercado puro com fornecedores 
Uma organização pode manter diferentes tipos de relacionamento com 
diferentes fornecedores. Slack et al. (2015) apresentam um primeiro tipo de 
interação com fornecedores, chamado “relacionamento mercado puro” (ou 
transacionais baseados em contrato). Caracteriza-se por uma troca limitada de 
informações, em geral, restringindo-se à especificação da compra, quantidades e 
prazos de entrega, preço e condições de pagamento. As vantagens desse 
relacionamento são: 
• manter a concorrência entre fornecedores, incentivando a oferta por 
melhores preços; 
• possibilitar que as inovações sejam exploradas independentemente de 
onde se originam. 
Mas também existem algumas desvantagens: a primeira delas é que os 
fornecedores devem pouca lealdade aos clientes. A segunda é que escolher de 
quem comprar consome tempo e esforço. 
Vale lembrar que, muitas vezes, empresas relacionam-se comercialmente 
por longos períodos sem ter entre si um contrato formal que regule legalmente 
esse relacionamento. No entanto, à medida que crescem os custos de troca e a 
centralidade da atividade terceirizada, cresce também a conveniência em regular 
mais formalmente a relação entre terceirizado e contratante (Slack et al., 2018). 
5.4 Relacionamento com fornecedores estratégicos 
Algumas parcerias podem ser consideradas estratégicas, especialmente 
nas que possuem um relacionamento com alto nível de comprometimento. Nesses 
casos, os parceiros estão mais dependentes e seus destinos interligados. Uma 
intensa troca de informações é usual e a presença de funcionários de um parceiro 
nas dependências do outro é comum. Os contratos tendem a ser complexos e 
difíceis de elaborar. Slack et al (2018) apontam as características deste tipo de 
relacionamento: 
• altos níveis de confiança e colaboração para solução de problemas; 
 
 
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• comunicação frequente e eficaz; 
• ênfase na solução conjunta dos problemas durante episódios de falha, em 
vez de atribuir culpa. 
5.5 Escolha dos fornecedores 
Para Slack et al. (2018), duas questões devem ser consideradas no 
processo de escolha do fornecedor de um produto ou serviço: 
1. Quantos fornecedores serão utilizados pela operação? (Desde utilizar 
muitos fornecedores para desempenhar o mesmo conjunto de atividades 
até a utilização de apenas um fornecedor para cada atividade, no outro 
extremo); 
2. Quão próximos estão os relacionamentos? (Desde relacionamentos 
independentes em situação de igualdade até relacionamentos fechados e 
próximos, no outro extremo). 
Qualquer que seja o arranjo com os fornecedores que uma empresa 
escolha adotar, ele deve ser pautado pelo equilíbrio entre contratos e 
relacionamentos. Eles se complementam e podem variar conforme a empresa 
desejar manter relacionamento de longo prazo ou de curto prazo com o fornecedor 
(Slack et al., 2018). 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
CAXITO, F. (Coord). Logística: um enfoque prático. 3 ed. São Paulo: Saraiva, 
2019. 
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações: uma 
abordagem estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2012. 
PARIS, W.; GUOLO, A. Gestão da produção. Curitiba: Universidade Positivo, 
2015 
SLACK, N. et al. Administração da produção. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2018.