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2014 Gestão de serviços e Projetos de ti Prof. Cesar Moises França Prof. Djone Kochanski Profª. Shirlei Magali Vendrami Copyright © UNIASSELVI 2014 Elaboração: Prof. Cesar Moises França Prof. Djone Kochanski Profª. Shirlei Magali Vendrami Revisão, Diagramação e Produção: Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri UNIASSELVI – Indaial. F837g França, Cesar Moises Gestão de serviços e projetos de TI. / Cesar Moises França, Djone Kochanski, Shirlei Magali Vendrami – Indaial: UNIASSELVI, 2014. 285 p.; il. ISBN 978-85-515-0168-9 1.Gestão do conhecimento – Brasil. 2.Tecnologia da informação – Brasil. I. França, Cesar Moises. II. Kochanski, Djone. III. Vendrami, Shirlei Magali. IV. Centro Universitário Leonardo Da Vinci. CDD 658.4038 III APresentAção Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Este é o Caderno de Estudos da disciplina de Gestão de Serviços e Projetos de TI. A sua decisão em ingressar no ambiente universitário representa uma opção de quem tem o objetivo de alcançar um futuro com realizações pessoais, buscando nos estudos o conhecimento necessário e refletindo sua disposição em aprender cada vez mais. Essa disciplina tem o objetivo de mostrar que é possível ter controle sobre um ambiente de tecnologia da informação, utilizando e implementando os conceitos teóricos de gestão de serviços e projetos de TI, observando os padrões e melhores práticas existentes no mercado mundial. Dessa forma, é possível desenvolver projetos, prestar serviços de TI e manter sua continuidade, conforme as necessidades dos usuários e em concordância com os objetivos estratégicos das organizações. A gestão dos serviços de TI é fundamental para a estabilidade da operação dos negócios e para viabilizar o crescimento sustentável das organizações. Hoje em dia, quase todas as empresas utilizam aplicativos de TI, em maior ou menor grau de quantidade e complexidade, e todos os usuários e a própria organização precisam de qualidade, funcionalidade e disponibilidade dos serviços. A gestão de projetos é definida como uma matéria de caráter multidisciplinar, cuja importância se revela diariamente. Sua relevância é percebida desde as ideias que surgem no chão de fábrica das empresas, passando pelas inovações tecnológicas, até o desenvolvimento do planejamento estratégico. A utilização de uma metodologia de Gestão de Projetos auxilia a uniformização dos processos facilitando o acompanhamento dos mesmos através de indicadores de gestão. Tendo em vista a importância que a Tecnologia da Informação assumiu nas organizações, é completamente justificada a procura por uma metodologia adequada para controlar os projetos desta área. Aproveitamos esse momento para destacar que os exercícios NÃO SÃO OPCIONAIS. O objetivo de cada exercício deste caderno é a fixação de determinado conceito através da prática. É aí que reside a importância da realização de todos. Sugerimos fortemente que em caso de dúvida em algum exercício você entre em contato com seu Tutor Externo ou com a tutoria da Uniasselvi e que não passe para o exercício seguinte enquanto o atual não estiver completamente compreendido. IV Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há novidades em nosso material. Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo. Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto em questão. Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa continuar seus estudos com um material de qualidade. Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de Desempenho de Estudantes – ENADE. Bons estudos! NOTA Você precisará de muita determinação e força de vontade, pois a Gestão de Serviços e Projetos de TI não é fácil e você levará mais do que um semestre para compreendê-la totalmente, entretanto, aqui forneceremos um início sólido e consistente. Desta forma, passe por esse período de estudos com muita dedicação, pois você que hoje é acadêmico(a), amanhã será um(a) profissional de Tecnologia da Informação com o compromisso de construir uma nação melhor. Bons estudos! V VI VII sumário UNIDADE 1 - INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI ................................................................................................. 1 TÓPICO 1 - FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROJETOS ..................................................... 3 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 3 2 O QUE É UM PROJETO? ................................................................................................................. 3 3 O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS? .......................................................................... 5 4 O GERENTE DE PROJETOS E SEU PAPEL ................................................................................. 6 5 QUAIS SÃO OS OBJETIVOS DO GUIA PMBOK? ................................................................... 7 6 RELAÇÕES ENTRE GERENCIAMENTO DE PROJETOS, GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS E GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS ........... 9 7 DIFERENÇA ENTRE PROJETOS E OPERAÇÕES ..................................................................... 11 8 CICLO DE VIDA E ORGANIZAÇÃO DO PROJETO ............................................................... 13 9 PARTES INTERESSADAS NO PROJETO OU STAKEHOLDERS ........................................... 14 RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 16 AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 19 TÓPICO 2 - PROJETOS NAS ORGANIZAÇÕES .......................................................................... 21 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 21 2 EFEITOS DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS NOS PROJETOS ............................. 21 2.1 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ............................................................................. 21 2.2 FATORES AMBIENTAIS DAS ORGANIZAÇÕES ....................................................... 26 RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 27 AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 28 TÓPICO 3 - A NORMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO ........... 29 1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................. 29 2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO .......................... 29 2.1 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS .............................................. 29 2.2 GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................... 30 RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 33 AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 34 TÓPICO 4 - VISÃO GERAL SOBRE GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI ...................................... 35 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 35 2 FUNDAMENTOS .............................................................................................................................. 36 3 HISTÓRICO ........................................................................................................................................ 38 4 CONCEITOS IMPORTANTES ....................................................................................................... 39 5 IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI .......................................... 48 RESUMO DO TÓPICO 4..................................................................................................................... 51 AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 53 TÓPICO 5 - A CENTRAL DE SERVIÇOS DE TI ............................................................................ 55 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 55 VIII 2 OBJETIVO ........................................................................................................................................... 60 3 TIPOS DE CENTRAIS DE SERVIÇOS ......................................................................................... 61 RESUMO DO TÓPICO 5..................................................................................................................... 64 AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 66 TÓPICO 6 - O CATÁLOGO DE SERVIÇOS DE TI ....................................................................... 67 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 67 2 OBJETIVO ........................................................................................................................................... 69 3 UTILIDADE ........................................................................................................................................ 71 4 MODELO DE CATÁLOGO DE SERVIÇOS ................................................................................ 73 LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 75 RESUMO DO TÓPICO 6..................................................................................................................... 78 AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 79 UNIDADE 2 - PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI ........................................................................... 81 TÓPICO 1 - INTEGRAÇÃO ............................................................................................................... 83 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 83 2 DESENVOLVIMENTO DO TERMO DE ABERTURA .............................................................. 85 3 REALIZAR REUNIÃO DE KICK-OFF ........................................................................................... 87 4 SELECIONAR FORNECEDORES .................................................................................................. 87 5 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................... 88 6 ORIENTAR E GERENCIAR A EXECUÇÃO DO PROJETO ..................................................... 93 7 MONITORAR E CONTROLAR A EXECUÇÃO DO PROJETO .............................................. 94 8 REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS .................................................. 95 9 ENCERRAR O PROJETO OU FASE DO PROJETO ................................................................... 96 RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 98 AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 99 TÓPICO 2 - ESCOPO ........................................................................................................................... 101 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 101 2 COLETAR REQUISITOS ................................................................................................................. 103 3 DEFINIR O ESCOPO ........................................................................................................................ 104 4 CRIAR A EAP ..................................................................................................................................... 104 5 VERIFICAR O ESCOPO ................................................................................................................... 106 6 CONTROLAR O ESCOPO ............................................................................................................... 107 RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 108 AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 109 TÓPICO 3 - TEMPO ............................................................................................................................. 111 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 111 2 DEFINIR ATIVIDADES ................................................................................................................... 113 3 SEQUENCIAR ATIVIDADES ......................................................................................................... 114 4 ESTIMAR RECURSOS DA ATIVIDADE ..................................................................................... 115 5 ESTIMAR DURAÇÃO DA ATIVIDADE ...................................................................................... 116 6 DESENVOLVER O CRONOGRAMA ........................................................................................... 116 7 CONTROLAR CRONOGRAMA .................................................................................................... 117 RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 119 AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 120 IX TÓPICO 4 - CUSTO ..............................................................................................................................121 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 121 2 ESTIMAR CUSTOS ........................................................................................................................... 124 3 DETERMINAR O ORÇAMENTO .................................................................................................. 125 4 CONTROLAR CUSTOS ................................................................................................................... 126 LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 126 RESUMO DO TÓPICO 4..................................................................................................................... 129 AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 130 TÓPICO 5 - GERENCIAMENTO DE INCIDENTES ..................................................................... 131 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 131 2 OBJETIVOS DO GERENCIAMENTO DE INCIDENTE ........................................................... 135 RESUMO DO TÓPICO 5..................................................................................................................... 141 AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 143 TÓPICO 6 - GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS .................................................................... 145 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 145 2 OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DE PROBLEMA .............................................................. 151 RESUMO DO TÓPICO 6..................................................................................................................... 156 AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 158 TÓPICO 7 - GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS ..................................................................... 159 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 159 2 OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS............................................................ 160 RESUMO DO TÓPICO 7..................................................................................................................... 164 AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 166 TÓPICO 8 - GERENCIAMENTO DE LIBERAÇÃO ...................................................................... 167 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 167 2 OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DE LIBERAÇÃO ............................................................ 169 RESUMO DO TÓPICO 8..................................................................................................................... 172 AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 173 TÓPICO 9 - GERENCIAMENTO DE CONFIGURAÇÃO ........................................................... 175 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 175 2 OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DE CONFIGURAÇÃO .................................................. 175 RESUMO DO TÓPICO 9..................................................................................................................... 179 AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 181 TÓPICO 10 - GERENCIAMENTO DE NÍVEL DE SERVIÇOS ................................................... 183 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 183 2 OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DE NÍVEL DE SERVIÇO .............................................. 185 RESUMO DO TÓPICO 10................................................................................................................... 188 AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 190 UNIDADE 3 - ÁREAS DE CONHECIMENTO PARA GESTÃO DE PROJETOS E MELHORIA DE SERVIÇO CONTINUADA ......................................................... 191 TÓPICO 1 - GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO ......................................... 193 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 193 2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO ............................ 194 2.1 PLANEJAR A QUALIDADE ....................................................................................................... 194 X 2.1.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 194 2.1.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 195 2.1.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 195 2.2 REALIZAR A GARANTIA DA QUALIDADE ......................................................................... 195 2.2.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 195 2.2.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 195 2.2.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 195 2.3 REALIZAR O CONTROLE DA QUALIDADE ........................................................................ 196 2.3.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 196 2.3.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 196 2.3.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 196 RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 197 AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 198 TÓPICO 2 - GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO ..................... 199 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 199 2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO ........ 200 2.1 DESENVOLVER O PLANO DE RECURSOS HUMANOS ..................................................... 200 2.1.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 201 2.1.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 201 2.1.3 Saídas do processo ...............................................................................................................201 2.2 MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO ..................................................................................... 201 2.2.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 201 2.2.2 Ferramentas e técnicas ....................................................................................................... 201 2.2.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 202 2.3 DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO .............................................................................. 202 2.3.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 202 2.3.2 Ferramentas e técnicas ....................................................................................................... 202 2.3.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 202 2.4 GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO .................................................................................... 202 2.4.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 203 2.4.2 Ferramentas e técnicas ....................................................................................................... 203 2.4.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 203 RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 204 AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 205 TÓPICO 3 - GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES ........................................................ 207 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 207 2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO ............... 208 2.1 IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS .......................................................................... 208 2.1.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 209 2.1.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 209 2.1.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 209 2.2 PLANEJAR AS COMUNICAÇÕES ........................................................................................... 209 2.2.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 209 2.2.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 209 2.2.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 209 2.3 DISTRIBUIR AS INFORMAÇÕES .............................................................................................. 210 2.3.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 210 2.3.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 210 2.3.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 210 2.4 GERENCIAR AS EXPECTATIVAS DAS PARTES INTERESSADAS .................................... 210 XI 2.4.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 210 2.4.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 210 2.4.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 211 2.5 REPORTAR O DESEMPENHO .................................................................................................. 211 2.5.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 211 2.5.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 211 2.5.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 211 RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 212 AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 214 TÓPICO 4 - GERENCIAMENTO DE RISCOS ............................................................................... 215 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 215 2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS .................................................................. 216 2.1 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS................................................................... 217 2.1.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 217 2.1.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 217 2.1.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 217 2.2 IDENTIFICAR OS RISCOS .......................................................................................................... 217 2.2.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 218 2.2.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 218 2.2.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 218 2.3 REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS ......................................................... 218 2.3.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 218 2.3.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 218 2.3.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 218 2.4 REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS ...................................................... 219 2.4.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 219 2.4.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 219 2.4.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 219 2.5 PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS ............................................................................... 219 2.5.1 Entradas do processo .........................................................................................................219 2.5.2 Registro dos riscos, plano de gerenciamento dos riscos. ............................................... 219 2.5.3 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 219 2.5.4 Saídas do processo ............................................................................................................... 220 2.6 MONITORAR E CONTROLAR OS RISCOS ............................................................................ 220 2.6.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 220 2.6.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 220 2.6.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 220 RESUMO DO TÓPICO 4..................................................................................................................... 221 AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 223 TÓPICO 5 - GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES ................................................................. 225 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 225 2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES ..................................................... 226 2.1 PLANEJAR AS AQUISIÇÕES ..................................................................................................... 226 2.1.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 226 2.1.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 226 2.1.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 226 2.2 REALIZAR AS AQUISIÇÕES ..................................................................................................... 227 2.2.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 227 2.2.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 227 2.2.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 227 XII 2.3 ADMINISTRAR AS AQUISIÇÕES ............................................................................................. 227 2.3.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 227 2.3.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 228 2.3.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 228 2.4 ENCERRAR AS AQUISIÇÕES ............................................................................................. 228 2.4.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 228 2.4.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 228 2.4.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 228 RESUMO DO TÓPICO 5..................................................................................................................... 229 AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 230 TÓPICO 6 - RELATÓRIO E MEDIÇÃO DE SERVIÇO ................................................................ 231 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 231 2 OBJETIVOS ........................................................................................................................................ 232 3 PROCESSOS ....................................................................................................................................... 234 RESUMO DO TÓPICO 6..................................................................................................................... 239 AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 241 TÓPICO 7 - FERRAMENTAS DA QUALIDADE ........................................................................... 243 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 243 2 DESCRIÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE .......................................................... 245 2.1 O CICLO PDCA ............................................................................................................................ 245 2.2 AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE .................................................................................... 249 RESUMO DO TÓPICO 7..................................................................................................................... 256 AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 258 TÓPICO 8 - INDICADORES DE DESEMPENHO ......................................................................... 259 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 259 2 KPIS ...................................................................................................................................................... 260 2.1 KPIS QUE PODEM AUXILIAR NA MEDIÇÃO DOS SERVIÇOS......................................... 261 2.2 O DASHBOARD DE GESTÃO .................................................................................................... 266 LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 269 RESUMO DO TÓPICO 8..................................................................................................................... 277 AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 279 REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................... 281 1 UNIDADE 1 INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM PLANO DE ESTUDOS Esta unidade tem por objetivos: • identificar conceitos relacionados à gestão de projetos de TI; • especificar e compreender a definição de projeto, de gerenciamento de projetos, bem como o gerente de projetos; • identificar e conhecer o Guia PMBOK, seu objetivo e estrutura; • conhecer as relações entre gerenciamento de projetos, gerenciamento de programas e gerenciamento de portfólios, bem como a diferença entre projetos e operações. • saber identificar o ciclo de vida e organização do projeto, conhecendo as partes interessadas no projeto, também conhecidas como stakeholders; • entender os efeitos das estruturas organizacionais nos projetos; • identificar os processos de gerenciamento de projetos, os grupos de pro- cessos degerenciamento de projetos, as interações entre processos, bem como o mapeamento do processo de gerenciamento de projetos; • destacar outros aspectos relevantes para o desenvolvimento da ativida- de do profissional de informática; • despertar no acadêmico o interesse pela gestão de projetos em TI, evi- denciando sua importância e as tendências inovadoras compatíveis com as transformações sociais no ramo da informática; • compreender os conceitos fundamentais da Gestão de Serviços de TI; • compreender a importância da Gestão de Serviços de TI; • conhecer e compreender a importância da Central de Serviços de TI; • conhecer a estrutura e a importância do Catálogo de Serviços de TI para as organizações. Esta unidade está dividida em seis tópicos, sendo que ao final de cada um deles você encontrará atividades que lhe auxiliarão na apropriação dos conhecimentos. TÓPICO 1 – FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROJETOS TÓPICO 2 – PROJETOS NAS ORGANIZAÇÕES TÓPICO 3 – A NORMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS TÓPICO 4 – VISÃO GERAL SOBRE GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI TÓPICO 5 – A CENTRAL DE SERVIÇOS DE TI TÓPICO 6 – O CATÁLOGO DE SERVIÇOS DE TI 2 3 TÓPICO 1 UNIDADE 1 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROJETOS 1 INTRODUÇÃO Neste tópico serão estudados alguns fundamentos de gestão de projetos. Serão abordados conceitos referentes a projetos, o gerenciamento de projetos e a função do gerente. Quais são os objetivos do Guia PMBOK e qual é a sua estrutura. Ainda veremos as diferenças entre projetos e operações, o ciclo de vida e a organização do projeto. 2 O QUE É UM PROJETO? Para Heldman (2005), os projetos não são trabalhos cotidianos. Todas as tarefas são trabalhos cotidianos. Não têm começo nem fim; são contínuas. Para que o trabalho seja considerado um projeto, deve atender a certos critérios. Os projetos destinam-se a dar origem a um serviço ou produto único, que não foi produzido antes. Têm prazo limitado e sua natureza é temporária. Isto quer dizer que os projetos têm início e fim definidos. É possível decidir se o projeto está concluído ao compará-lo com os objetivos e as entregas definidas no plano do projeto. A autora ainda salienta que não devemos nos esquecer de que os projetos nascem para criar um produto ou serviço que não existia antes. PMBOK ® é marca registrada do PMI (Project Management Institute). UNI UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI 4 Para o Guia PMBOK um projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Temporário no sentido de que todos os projetos possuem um início e um final definido. O final é alcançado quando os objetivos do projeto tiverem sido atingidos, quando se tornar claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão ser atingidos ou quando não existir mais a necessidade do projeto e ele for encerrado. Temporário não significa necessariamente de curta duração; muitos projetos duram vários anos. Independente do tempo do projeto, a sua duração é finita. Projetos não são esforços contínuos. (PMI, 2004). Produtos, serviços ou resultados exclusivos no sentido de que um projeto cria entregas exclusivas, que são produtos, serviços ou resultados. Os projetos podem criar (PMI, 2004): • Um produto ou objeto produzido, quantificável e que pode ser um item final ou um item componente. • Uma capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que dão suporte à produção ou à distribuição. • Um resultado, como resultados finais de documentos. Por exemplo, um projeto de pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser usado para determinar se uma tendência está presente ou não ou se um novo processo irá beneficiar a sociedade. A elaboração progressiva trata-se de outra característica de um projeto que integra os conceitos de temporário e exclusivo. Elaboração progressiva significa desenvolver por etapas e continuar por incrementos. Como exemplo, o Guia cita que o escopo do projeto será descrito de maneira geral no início do projeto e se tornará mais explícito e detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e das entregas. Salienta-se que a elaboração progressiva não deve ser confundida com o aumento do escopo. (PMI, 2004). Os seguintes exemplos ilustram a elaboração progressiva em duas áreas de aplicação diferentes (PMI, 2004, p. 7-8): • O desenvolvimento de uma fábrica para processamento de produtos químicos começa com a engenharia de processos que define as características do processo. Essas características são usadas para projetar as principais unidades de processamento. Essas informações tornam-se a base do projeto de engenharia, que define tanto o layout detalhado da fábrica quanto as características mecânicas das unidades do processo e das instalações auxiliares. Tudo isso resulta em desenhos de projeto elaborados para produzir desenhos de fabricação e construção. Durante a construção, são feitas interpretações e adaptações conforme necessário, que Os projetos nascem para criar um produto ou serviço que não existia antes. IMPORTANT E TÓPICO 1 | FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROJETOS 5 estão sujeitas à devida aprovação. Essa elaboração adicional das entregas é capturada na forma de desenhos “as built” (conforme construído) e são feitos ajustes operacionais finais durante os testes e a entrega. • O produto de um projeto de desenvolvimento econômico pode inicialmente ser definido como: “Melhorar a qualidade de vida dos residentes de menor renda da comunidade X.” Conforme o projeto continua, os produtos podem ser descritos de forma mais específica, como, por exemplo: “Oferecer acesso à alimentação e água a 500 residentes de baixa renda da comunidade X.” A próxima etapa da elaboração progressiva poderia enfocar exclusivamente o aumento da produção agrícola e da comercialização. O fornecimento de água é considerado prioridade secundária a ser iniciado quando o componente agrícola estivesse em estágio avançado. Projetos não são esforços contínuos. IMPORTANT E 3 O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS? Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. É realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. (PMI, 2004). Gerenciar um projeto inclui: • identificação das necessidades; • estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis; • balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; • adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas. (PMI, 2004). A equipe de gerenciamento de projetos possui uma responsabilidade profissional com suas partes interessadas, inclusive clientes, a organização executora e o público. Os membros do PMI seguem um “Código de ética” e os que possuem a certificação profissional de gerenciamento de projetos (PMP®) seguem um “Código de Conduta Profissional”. Os membros da equipe do projeto que são membros do PMI e/ou PMPs são obrigados a seguir as versões atuais desses códigos. FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAfu1kAH/pmbok-portugues- -3-ed?part=4>. Acesso em: 11 out. 2013. UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI 6 O PMBOK define/descreve como gerenciamento de projetos e inclui o balanceamento das restrições conflitantes do projeto, que incluem, mas não se limitam a(à) (PMI, 2008): • Escopo. • Qualidade. • Cronograma. • Orçamento. • Recursos. • Risco. A relação entre esses fatores faz com que, se algum deles mudar, pelo menos umdos outros provavelmente será alterado. 4 O GERENTE DE PROJETOS E SEU PAPEL O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto. Os gerentes de projetos frequentemente falam de uma “restrição tripla” – escopo, tempo e custo do projeto – no gerenciamento das necessidades conflitantes do projeto. A qualidade do projeto é afetada pelo balanceamento desses três fatores. Projetos de alta qualidade entregam o produto, serviço ou resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento. A relação entre esses fatores ocorre de tal forma que se algum dos três fatores mudar, pelo menos outro fator provavelmente será afetado. Os gerentes de projetos também gerenciam projetos em resposta a incertezas. Um risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo em pelo menos um objetivo do projeto. Project Management Institute (PMI) é uma organização internacional dedicada à promoção e ao uso de técnicas padronizadas de gerência de projetos em todos os ramos de atividade. Segundo Heldman (2005), o gerenciamento de projetos é um método de atender aos requisitos do projeto para a satisfação do cliente por meio de planejamento, execução, monitoração e controle dos resultados do projeto. IMPORTANT E IMPORTANT E TÓPICO 1 | FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROJETOS 7 Pela teoria da tripla restrição, Newell (2002 apud BORGES 2012) afirma que os gerentes de projetos, normalmente, balanceiam três fatores conflitantes: tempo, custo e um terceiro fator que pode ser escopo ou qualidade, dependendo da visão adotada. E, de acordo com a visão adotada, o fator restante é consequência desse balanceamento. Por exemplo, se definirmos tempo, custo e escopo, a consequência será a qualidade do projeto. Se definirmos tempo, custo e qualidade, a consequência será o escopo do projeto. Conjunto de conhecimentos em técnicas de gerenciamento de projetos: descreve o conhecimento específico dessa área e que se sobrepõe a outra área de gerenciamento. Conhecimentos, normas e regulamentos da área de aplicação: podemos definir como área de atuação diversos segmentos existentes no mercado. O gerente de projetos necessita ter o conhecimento básico da área onde está gerenciando o projeto. (PMI, 2004). Entendimento do ambiente do projeto: geralmente, os projetos são planejados e implementados em um conceito social, econômico e ambiental e têm impactos intencionais e não intencionais, positivos e negativos. Conhecimentos e habilidades de gerenciamento geral: o gerenciamento geral inclui o planejamento, a organização, a formação de pessoal, a execução e o controle de operações de uma empresa existente. Para Phillips (2003), um gerente de projetos deve equilibrar a equipe e a tecnologia. DICAS 5 QUAIS SÃO OS OBJETIVOS DO GUIA PMBOK? O principal objetivo do Guia PMBOK® é identificar o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. “Identificar” significa fornecer uma visão geral, e não uma descrição completa. “Amplamente reconhecido” significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade. “Boa prática” significa que existe acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes. Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em todos os projetos; a UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI 8 equipe de gerenciamento de projetos é responsável por determinar o que é adequado para um projeto específico. FONTE: Disponível em: <http://www.questoesdeconcursos.com.br/pesquisar/list_comenta- rios/62274>. Acesso em: 11 out. 2013. O Guia PMBOK® também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos. Esse vocabulário padrão é um elemento essencial de uma profissão. O Project Management Institute utiliza este documento como base, mas não como a única referência de gerenciamento de projetos para seus programas de desenvolvimento profissional, que incluem: • Certificação de profissional de gerenciamento de projetos (PMP®). • Formação e treinamento em gerenciamento de projetos oferecidos pelos Registered Education Providers (R.E.P.s) do PMI. • Credenciamento de programas educacionais na área de gerenciamento de projetos. O Guia PMBOK se destina apenas a projetos individuais e aos processos de gerenciamento de projetos amplamente reconhecidos como boas práticas. Existem outras normas sobre maturidade de gerenciamento de projetos organizacional, competência do gerente de projetos, e outros tópicos que abordam o que é amplamente reconhecido como boa prática nessas áreas. As normas de gerenciamento de projetos não abordam todos os detalhes de todos os tópicos. Os tópicos não mencionados não devem ser considerados sem importância. Estas são diversas razões pelas quais um tópico pode não estar incluído em uma norma: ele pode estar incluído em alguma outra norma relacionada; talvez ele seja tão genérico que não contenha algo exclusivamente aplicável ao gerenciamento de projetos; ou não existe consenso suficiente sobre um tópico. Falta de consenso significa que existem variações na profissão em relação a como, quando e onde essa atividade específica de gerenciamento de projetos deve ser realizada, além de quem deve realizá-la, dentro da organização. A organização ou a equipe de gerenciamento de projetos deve decidir como essas atividades serão abordadas no contexto e nas circunstâncias do projeto para o qual o Guia PMBOK® está sendo usado. FONTE: PMI (2004, p. 4) A figura a seguir permite a visualização das áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos e os processos de gerenciamento de projetos. TÓPICO 1 | FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROJETOS 9 Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento de projetos existe em um contexto mais amplo que inclui o gerenciamento de programas, o gerenciamento de portfólios e o escritório de projetos. FIGURA 1 – VISÃO GERAL DAS ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJE- TOS E OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAfu1kAH/pmbok-portugues- -3-ed?part=5>. Acesso em: 11 out. 2013. 5. Gerenciamento do escopo do projeto 8. Gerenciamento da qualidade do projeto 11. Gerenciamento de riscos do projeto 6. Gerenciamento de tempo do projeto 9. Gerenciamento de recur- sos humanos do projeto 12. Gerenciamento de aquisições do projeto 4. Gerenciamento de integração do projeto 7. Gerenciamento de custos do projeto 10. Gerenciamento das comunicações do projeto 4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto 4.2 Desenvolver a declara- ção do escopo preliminar do projeto 4.3 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 4.4 Orientar e gerenciar a execução do projeto 4.5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 4.6 Controle integrado de mudanças 4.7 Encerrar o projeto 7.1 Estimativa de custos 7.2 Orçamentação 7.3 Controle de custos 10.1 Planejamento das co- municações 10.2 Distribuição das in- formações 10.3 Relatório de desem- penho 10.4 Gerenciar as partes interessadas 5.1 Planejamento do escopo 5.2 Definição do escopo 5.3 Criar EAP 5.4 Verificação do escopo 5.5 Controle do Escopo 8.1 Planejamento da qua- lidade 8.2 Realizar a garantia da qualidade 8.3 Realizar o controle da qualidade 11.1 Planejamento do ge- renciamento de riscos 11.2 Identificação de riscos 11.3 Análise quantitativas de riscos 11.4 Análisequantitativa de riscos 11.5 Planejamento de res- postas a riscos 11.6 Monitoramento e controle de riscos 6.1 Definição da atividade 6.2 Sequenciamento de ativi- dades 6.3 Estimativa de recursos da atividade 6.4 Estimativa de duração da atividade 6.5 Desenvolvimento do cronograma 6.6 Controle do cronograma 9.1 Planejamento de recursos humanos 9.2 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto 9.3 Desenvolver a equipe do projeto 9.4 Gerenciar a equipe do projeto 12.1 Planejar compras e aqui- sições 12.2 Planejar contratações 12.3 Solicitar respostas de fornecedores 12.4 Selecionar fornecedores 12.5 Administração de contrato 12.6 Encerramento do contrato GERENCIAMENTO DE PROJETOS 6 RELAÇÕES ENTRE GERENCIAMENTO DE PROJETOS, GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS E GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI 10 Frequentemente, existe uma hierarquia de plano estratégico, portfólio, programa, projeto e subprojeto, na qual um programa constituído de diversos projetos associados contribuirá para o sucesso de um plano estratégico. Programas e gerenciamento de programas Um programa é um grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho relacionados fora do escopo dos projetos distintos no programa. Por exemplo: • O programa de um novo modelo de carro pode ser subdividido em projetos para o design e as atualizações de cada componente principal (por exemplo, transmissão, motor, interior, exterior), enquanto a fabricação continua na linha de montagem. • Muitas empresas de produtos eletrônicos possuem gerentes de programas responsáveis tanto pelos lançamentos (projetos) de produtos específicos, quanto pela coordenação de vários lançamentos durante um período de tempo (uma operação contínua). Ao contrário do gerenciamento de projetos, o gerenciamento de programas é o gerenciamento centralizado e coordenado de um grupo de projetos para atingir os objetivos e benefícios estratégicos do programa. Portfólios e gerenciamento de portfólios Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas no portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. É possível atribuir recursos financeiros e suporte com base em categorias de risco/premiação, linhas de negócios específicas ou tipos de projetos genéricos, como infraestrutura e melhoria dos processos internos. As organizações gerenciam seus portfólios com base em metas específicas. Uma meta do gerenciamento de portfólios é maximizar o valor do portfólio através do exame cuidadoso dos projetos e programas candidatos para inclusão no portfólio e da exclusão oportuna de projetos que não atendam aos objetivos estratégicos do portfólio. Outras metas são equilibrar o portfólio entre investimentos incrementais e radicais e para o uso eficiente dos recursos. Os diretores e equipes de gerenciamento da diretoria normalmente assumem a responsabilidade de gerenciar os portfólios para uma organização. Subprojetos Os projetos são frequentemente divididos em componentes mais facilmente gerenciáveis ou subprojetos, embora os subprojetos individuais TÓPICO 1 | FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROJETOS 11 possam ser chamados de projetos e gerenciados como tal. Os subprojetos são normalmente contratados de uma empresa externa ou de outra unidade funcional na organização executora. Exemplos: • Subprojetos baseados no processo do projeto, como uma fase específica no ciclo de vida do projeto. • Subprojetos que atendem aos requisitos de habilidades de recursos humanos, como encanadores ou eletricistas necessários em um projeto de construção. • Subprojetos que envolvem tecnologia especializada, como testes automatizados de programas de computador em um projeto de desenvolvimento de software. FONTE: PMI (2004, p. 16-17) FIGURA 2 – PORTFÓLIOS, PROGRAMAS E PROJETOS – VISÃO MACRO FONTE: PMI (2008), adaptado por Negreiros (2010) Em projetos muito grandes, os subprojetos podem consistir em uma série de subprojetos ainda menores. DICAS Portfólio Portfólio Projetos Projetos Projetos ProjetosProjetos Programas Programas Outros trabalhosProgramas Programas 7 DIFERENÇA ENTRE PROJETOS E OPERAÇÕES Conforme já mencionado por Heldman (2005), todas as tarefas são trabalhos cotidianos. Não têm começo, nem fim definidos – são contínuas. Os UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI 12 O trabalho cotidiano é contínuo. Os processos de produção, exemplifica a autora, são operações contínuas. Talvez você adore comer uns bombons de chocolate no meio da tarde. Produzir estes bombons de chocolate é um exemplo de operações contínuas. A empresa sabe quantos bombons produzir, quais serão as cores dos confeitos, quantos haverá em cada embalagem etc. Todos os dias, centenas de bombons entram nos saquinhos, vão para as prateleiras das lojas e, por fim, para o consumidor. Mas a produção desses doces não é um projeto. Agora digamos que a equipe de administração tenha decidido que está na hora de apresentar uma nova linha de confeitos. Você foi escalado para produzir o sabor e o formato do novo confeito. Reúne uma equipe de pesquisa para criar uma nova fórmula. A equipe de marketing recolhe alguns dados que demonstram que o novo confeito tem potencial entre os consumidores. O confeito é produzido segundo um plano, monitorado para não fugir à fórmula e ao formato original, e vai para as lojas. Isso é projeto ou operação contínua? A resposta é: esse é um projeto, embora a fabricação de confeitos consista em algo que a empresa faz todos os dias. A produção de bombons de chocolate é considerada uma operação contínua. O novo confeito, porém, é um produto único, pois a empresa jamais produziu esse sabor e formato de confeito. Não devemos nos esquecer de que os projetos nascem para criar um produto ou um serviço que não existia antes. O projeto do novo confeito foi iniciado, executado, monitorado e, então, terminou quando todos os requisitos foram atendidos. No entanto, a produção de confeitos não parou. No final desse projeto, ela foi entregue às operações contínuas e absorvida no trabalho do cotidiano da empresa. O projeto terminou, neste caso, assimilado às operações contínuas da empresa. Projetos não são esforços contínuos. IMPORTANT E projetos não são trabalhos contínuos. Para que um trabalho seja considerado projeto, deve atender a certos critérios. Na linha da mesma autora, projetos destinam-se a dar origem a um serviço ou produto único, que não foi produzido antes. Têm prazo limitado e sua natureza é temporária. Isto quer dizer que os projetos têm início e fim definidos. É possível decidir se o projeto está concluído ao compará-lo com os objetivos e as entregas definidas no plano do projeto. FONTE: Heldman (2005, p. 2) TÓPICO 1 | FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROJETOS 13 De acordo com o Guia PMBOK, a organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial com ligações adequadas com as operações em andamento da organização executora. Coletivamente, essas fases são conhecidas como o ciclo de vida do projeto. A transição de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida de um projeto em geral envolve e normalmente é definida por alguma forma de transferência técnica ou entrega. As entregas de uma fase geralmente são revisadas, para garantir que estejam completas e exatas,e aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na próxima fase. No entanto, não é incomum que uma fase seja iniciada antes da aprovação das entregas da fase anterior, quando os riscos envolvidos são considerados aceitáveis. Essa prática de sobreposição de fases, normalmente feita em sequência, é um exemplo da aplicação da técnica de compressão do cronograma denominado paralelismo. Os ciclos de vida do projeto geralmente definem: • Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?). • Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revisada, verificada e validada? • Quem está envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultânea exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o projeto)? • Como controlar e aprovar cada fase? 8 CICLO DE VIDA E ORGANIZAÇÃO DO PROJETO FONTE: PMI (2004, p. 19-20) As características das fases do projeto são bem definidas, de acordo com o Guia PMBOK, pois, para o material, o término e a aprovação de um ou mais produtos caracterizam uma fase do projeto. Chamamos genericamente de produto o resultado mensurável e verificável do trabalho, como uma especificação, um relatório de estudo de viabilidade, um documento de projeto detalhado ou um protótipo. Os produtos e, portanto, as fases, fazem parte de um processo geralmente sequencial criado para garantir o controle adequado do projeto e para conseguir o produto ou serviço desejado, que é o objetivo do projeto. (PMI, 2004). UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI 14 Uma fase do projeto em geral é concluída com uma revisão do trabalho realizado e dos produtos para definir a aceitação, se ainda é necessário algum trabalho adicional ou se a fase deve ser considerada encerrada. Uma revisão de gerenciamento, muitas vezes, é realizada para se chegar a uma decisão de iniciar as atividades da próxima fase sem encerrar a fase atual, por exemplo, quando o gerente de projetos escolhe o paralelismo como ação. Outro exemplo é quando uma empresa de tecnologia da informação escolhe um ciclo de vida iterativo em que mais de uma fase do projeto pode avançar simultaneamente. Os requisitos de um módulo podem ser coletados e analisados antes que ele seja projetado e construído. Enquanto está sendo feita a análise de um módulo, a coleta de requisitos de outro módulo também poderia ser iniciada em paralelo. Da mesma forma, uma fase pode ser encerrada sem a decisão de iniciar outras fases. Por exemplo, o projeto terminou ou o risco é considerado grande demais para que sua continuação seja permitida. FONTE: PMI (2004, p. 22-23) FIGURA 3 – SEQUÊNCIA TÍPICA DE FASES NO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO FONTE: PMI (2004, p. 23) 9 PARTES INTERESSADAS NO PROJETO OU STAKEHOLDERS Valle et al. (2010) afirmam que os projetos são iniciados, planejados, executados, controlados e encerrados por pessoas, que são o elo fundamental do gerenciamento de projetos. O termo stake no mundo corporativo significa participação, interesse ou o financiador de algum empreendimento. As partes interessadas (pessoas ou organizações) são todas as envolvidas no projeto, que TÓPICO 1 | FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROJETOS 15 possam ser afetadas ou exercer alguma influência, positiva ou negativa, nos seus objetivos e resultados finais. Os autores classificam os stakeholders em três tipos: • Patrocinadores (sponsor): investidores, diretores, superintendentes, clientes (externos e internos). • Participantes: gerente de projeto, equipe de projetos, agências reguladoras, fornecedores, empreiteiros, especialistas etc. • Externos: ambientalistas, líderes e grupos de comunidades, mídia, familiares dos integrantes do projeto etc. Uma das mais importantes partes interessadas é naturalmente o próprio gerente de projeto e, para a sua atuação eficiente, serão necessários alguns conhecimentos já descritos neste Caderno de Estudos, no item sobre o gerente de projeto propriamente dito. Cliente – usuário final ou destinatário do produto ou serviço do projeto. Os clientes podem ser internos ou externos à organização. IMPORTANT E 16 Neste tópico vimos que: • Para Heldman (2005), os projetos não são trabalhos cotidianos. • Os projetos destinam-se a dar origem a um serviço ou produto único, que não foi produzido antes. • Os projetos têm prazo limitado e sua natureza é temporária. Isto quer dizer que os projetos têm início e fim definidos. • Para o Guia PMBOK, um projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. • A singularidade é uma característica importante das entregas do projeto. Por exemplo, muitos milhares de prédios de escritórios foram construídos, mas cada prédio em particular é único – tem proprietário diferente, projeto diferente, local diferente, construtora diferente etc. A presença de elementos repetitivos não muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto. • A elaboração progressiva das especificações de um projeto deve ser cuidadosamente coordenada com a definição adequada do escopo do projeto, particularmente se o projeto for realizado sob contrato. • Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. • Gerenciar um projeto inclui: • Identificação das necessidades. • Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis. • Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo. • Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas. • O Guia PMBOK define/descreve como o gerenciamento de projetos inclui o balanceamento das restrições conflitantes do projeto, que incluem, mas não se limitam a(à): • Escopo. • Qualidade. • Cronograma. • Orçamento. • Recursos. • Risco. RESUMO DO TÓPICO 1 17 • Segundo Phillips (2003), a gerência de projetos é a capacidade de administrar uma série de tarefas cronológicas que resultam em uma meta desejada. • O Guia PMBOK® também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos. Esse vocabulário padrão é um elemento essencial de uma profissão. • O Guia PMBOK se destina apenas a projetos individuais e aos processos de gerenciamento de projetos amplamente reconhecidos como boas práticas. • O Guia PMBOK® está organizado em três seções: Seção I: a estrutura do gerenciamento de projetos; Seção II: a norma de gerenciamento de projetos de um projeto; Seção III: as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos. • Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. • Os projetos ou programas no portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. • As organizações gerenciam seus portfólios com base em metas específicas. • Os projetos são frequentemente divididos em componentes mais facilmente gerenciáveis ou subprojetos, embora os subprojetos individuais possam ser chamados de projetos e gerenciados como tal. • Não existe uma única melhor maneira para definir um ciclo de vida ideal do projeto. • Os ciclos de vida do projeto geralmente definem: • Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?). • Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revisada, verificada e validada? • Quem está envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultânea exige que os implementadores estejam envolvidoscom os requisitos e o projeto)? • Como controlar e aprovar cada fase? • O ciclo de vida de desenvolvimento de software de uma organização pode ter uma única fase de projeto, enquanto outro pode ter fases diferentes para projeto arquitetural e detalhado. • As motivações que criam o estímulo para um projeto são normalmente chamadas de problemas, oportunidades ou necessidades de negócios. O efeito dessas pressões é que o gerenciamento em geral deve priorizar essa solicitação no que se refere às necessidades e demandas de recursos de outros possíveis projetos. 18 • As partes interessadas (pessoas ou organizações) são todas as envolvidas no projeto, que possam ser afetadas ou exercer alguma influência, positiva ou negativa, nos seus objetivos e resultados finais. • Os autores classificam os stakeholders em três tipos: • Patrocinadores (sponsor) – investidores, diretores, superintendentes, clientes (externos e internos). • Participantes – gerente de projeto, equipe de projetos, agências reguladoras, fornecedores, empreiteiros, especialistas etc. • Externos – ambientalistas, líderes e grupos de comunidades, mídia, familiares dos integrantes do projeto etc. • Segundo o Guia PMBOK, as artes interessadas no projeto ou os stakeholders são pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. 19 1 O que é gerência de projeto? a) ( ) A capacidade de completar uma tarefa dentro de um dado período de tempo. b) ( ) A capacidade de completar uma tarefa dentro de um dado orçamento. c) ( ) A capacidade de administrar uma série de tarefas cronológicas, resultando em uma meta desejada. d) ( ) A capacidade de administrar uma série de tarefas cronológicas dentro de um dado período de tempo e dentro de um orçamento. 2 Qual das alternativas a seguir determina o início de um projeto? a) ( ) Conhecimento do patrocinador do projeto. b) ( ) Conhecimento do orçamento do projeto. c) ( ) Conhecimento da data de conclusão do projeto. d) ( ) Conhecimento dos resultados do projeto. 3 Das alternativas a seguir, qual é o elemento mais importante de uma formação de projeto? a) ( ) Patrocinador. b) ( ) Membros da equipe. c) ( ) Visão. d) ( ) Gerente do projeto. 4 Por que um gerente de projeto deve questionar todos os aspectos de um novo projeto? Escolha duas respostas: a) ( ) Para determinar os resultados do projeto. b) ( ) Para determinar a validade do projeto. c) ( ) Para determinar o orçamento do projeto. d) ( ) Para determinar os recursos do projeto. AUTOATIVIDADE 20 21 TÓPICO 2 PROJETOS NAS ORGANIZAÇÕES UNIDADE 1 1 INTRODUÇÃO Neste tópico vamos discutir os projetos nas organizações. Diversas estruturas organizacionais influenciam no gerenciamento de projetos de TI. Essa discussão nos dará embasamento para começarmos a entender como deverá ser o comportamento do gerente de projetos e toda a sua equipe para alcançar o resultado esperado ao final do trabalho. 2 EFEITOS DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS NOS PROJETOS 2.1 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento geral inclui o planejamento, a organização, a formação de pessoal, a execução e o controle de operações de uma empresa existente. Tal gerenciamento inclui várias disciplinas de apoio, entre as quais podemos citar o conhecimento nas estruturas organizacionais, comportamento organizacional, administração de pessoal, compensação, benefícios e planos de carreira. A organização funcional clássica, mostrada na figura a seguir, é uma hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem definido. Os funcionários são agrupados por especialidade, como produção, marketing, engenharia e contabilidade, no nível superior. A engenharia pode ser também subdividida em organizações funcionais que dão suporte aos negócios da organização mais ampla, como mecânica e elétrica. As organizações funcionais ainda possuem projetos, mas o escopo do projeto geralmente é restrito aos limites da função. O departamento de engenharia em uma organização funcional fará o seu trabalho do projeto de modo independente dos departamentos de produção ou de marketing. Quando UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI 22 é realizado o desenvolvimento de um novo produto em uma organização puramente funcional, a fase de projeto, geralmente chamada de projeto de design, inclui somente pessoal do departamento de engenharia. Em seguida, quando surgirem questões sobre produção, elas serão passadas para o chefe de departamento no nível hierárquico superior da organização, que irá consultar o chefe do Departamento de Produção. O chefe do Departamento de Engenharia então passará a resposta de volta para o gerente funcional de engenharia, no nível hierárquico inferior. Em uma organização por projeto, conforme exibida na figura a seguir, os membros da equipe geralmente são colocados juntos. A maior parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande independência e autoridade. As organizações por projeto em geral possuem unidades organizacionais denominadas departamentos, mas esses grupos se reportam diretamente ao gerente de projetos ou oferecem serviços de suporte para os diversos projetos. FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAgH6MAL/gestao-projetos-pm- bok-2004?part=6>. Acesso em: 11 out. 2013. FIGURA 4 – ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL FONTE: PMI (2004, p. 29) FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAgH6MAL/gestao-projetos-pm- bok-2004?part=6>. Acesso em: 11 out. 2013. TÓPICO 2 | PROJETOS NAS ORGANIZAÇÕES 23 FIGURA 5 – ORGANIZAÇÃO POR PROJETO FONTE: PMI (2004, p. 29) FIGURA 6 – ORGANIZAÇÃO MATRICIAL FRACA FONTE: PMI (2004, p. 30) UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI 24 FIGURA 7 – ORGANIZAÇÃO MATRICIAL BALANCEADA FONTE: PMI (2004, p. 30) FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAgH6MAL/gestao-projetos-pm- bok-2004?part=6>. Acesso em: 11 out. 2013. As organizações matriciais, conforme mostrado nas Figuras 4 a 6, são uma combinação de características das organizações funcional e por projeto. As matrizes fracas mantêm muitas das características de uma organização funcional e a função do gerente de projetos é mais parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de um gerente. De modo semelhante, as matrizes fortes possuem muitas das características da organização por projeto, e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral. Embora a organização matricial balanceada reconheça a necessidade de um gerente de projetos, ela não fornece ao gerente de projetos autoridade total sobre o projeto e os recursos financeiros do projeto. TÓPICO 2 | PROJETOS NAS ORGANIZAÇÕES 25 FIGURA 8 – ORGANIZAÇÃO MATRICIAL FORTE FONTE: PMI (2004, p. 31) FIGURA 9 – ORGANIZAÇÃO COMPOSTA FONTE: PMI (2004, p. 31) As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto.) UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI 26 A maioria das organizações modernas envolve todas essas estruturas em vários níveis, conforme mostrado na Figura 9 (Organização composta). Por exemplo, até mesmo uma organização fundamentalmente funcional pode criar uma equipe de projeto especial para cuidar de um projeto crítico. Essa equipe pode ter muitas das características de uma equipe de projeto em uma organização por projeto. A equipe pode incluir pessoal de diferentes departamentos funcionais trabalhando em tempo integral, pode desenvolver