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Técnicas de Resolução de Conflitos Introdução Estamos nos aproximando do final do aprendizado desta disciplina e, por isso, precisamos falar sobre as técnicas mais adequadas para administrar conflitos nas organizações do trabalho. Por que isso é importante? Porque os conflitos são uma importante causa de problemas de relacionamentos no trabalho. Conflitos leves, se administrados a tempo, não geram desgastes graves nas relações nem prejudicam a performance organizacional. No entanto, conflitos não administrados podem trazer consequências nefastas aos resultados organizacionais e ao bem estar dos trabalhadores. Os conflitos quando intensos, recorrentes e não gerenciados ocasionam prejuízos operacionais como quedas de produtividade, qualidade, desmotivação, alta rotatividade, incrementos ao absenteísmo e decréscimos ao bem estar das equipes. Complicado não é mesmo? Vamos pensar juntos de que forma os conflitos podem trazer desfechos favoráveis para as empresas? Então, te convido à leitura do capítulo que segue. Capítulo 6 Não se pode separar o termo negociação de gestão de conflitos porque a mediação é um dos vários métodos e alternativas mais empregada na resolução de conflitos. O princípio básico da negociação é a de atuar na perspectiva de buscar uma solução plausível para as partes envolvidas sempre que de alguma forma ocorre uma situação de conflitos na inter-relação entre as partes. A mediação não é uma técnica aplicada apenas no âmbito das organizações, mas vale-se dela, por exemplo, na esfera judicial na vara da família, infância e juventude, no trabalho, dentre outros. Ela permeia todas as relações da esfera humana e todas as interações que ocorrem em grupos e em organizações. Obviamente a mediação requer a presença de um mediador. Este, é um terceiro, independente e imparcial, que auxilia as partes no encontro de uma solução plausível que atenda ao máximo os interesses e necessidades dos dois lados. O mediador é quem assume a missão de recuperar o diálogo entre as partes que por alguma razão está afetado. No entanto, a solução do conflito será definida e aceita pelas partes. Não é simplesmente um acordo, pressupõe diálogo, interação e cooperação com a demanda de cada uma das partes. Por isso, o papel do mediador é consideravelmente diferente do árbitro ou conciliador. Enquanto o primeiro é um especialista no assunto que gerou a controvérsia e, por isso, uma terceira parte com autoridade para arbitrar, definir um acordo para as partes. Já o conciliador é um terceiro que estabelece uma comunicação informal entre as partes e sugere soluções para a situação de conflito, explicitando sua opinião sobre o conflito. Segundo destacou Emílio Péricles Araujo Brito, em seu artigo sobre Técnicas de negociação, o poder no ato de negociar é diretamente proporcional à habilidade de influenciar pessoas ou situações e, no caso de haver algum tipo de autoridade, usá-la com prudência para não prejudicar o êxito no resultado. O poder pode ser definido com 10 tipos distintos, que podem influenciar a negociação. Por vezes, o negociador pode possuir mais de um tipo de poder durante a resolução do conflito. 1. Posição – Hierarquia dentro de uma empresa, por exemplo, gerente e empregado 2. Legitimidade – Posições de autoridade. O papa, por exemplo, para a igreja Católica 3. Conhecimento ou especialização – Não o fato de possuí-lo, mas o modo, como a pessoa usa e aplica-o. Você pode ser brilhante, e mesmo assim não ter poder. 4. Caráter – quanto mais íntegra e leal a pessoa for, maior poder ela terá em negociações. 5. Recompensa - pessoas que tem autonomia para conferir recompensas ou algo que seja visto pela contraparte como recompensa. 6. Punição – Aqueles que podem criar um resultado negativo para sua contraparte têm o poder de punir. Os gerentes, por exemplo, podem demitir o empregado. 7. Sexo – O tratamento com o sexo oposto pode conferir poder. O ponto decisivo da negociação acontecia quando a mulher tocava casualmente a mão ou o braço do homem. 8. Estilo comportamental – Você pode ter um ou vários. a. Analítico – orientado para o processo, metódico. b. Dirigido - orientado para a tarefa, para a meta, com enfoque no resultado final. c. Protetor – orientado para o relacionamento, para os sentimentos. 9. Nenhum poder – Em alguns casos, você pode conseguir o poder se abrir mão dele. Ex. Sequestrador. 10. Problemas comportamentais – Isso pode soar estranho, mas um comportamento irracional pode conferir grande poder a uma pessoa. Ex.: Pessoas explosivas Howard Raiffa, autor do livro A arte e a ciência da negociação, foi um dos primeiros a sistematizar conhecimento sobre negociação e destacou que nas organizações basicamente são utilizados dois tipos: Negociação Distributiva, na qual cada parte está interessada em apenas alcançar seus objetivos e procuram maximizar seus ganhos uma em relação à outra. Ela é também denominada de ganha-perde ou perde ganha pois fundamenta-se no pensamento que é preciso que uma parte abra mão de seus ganhos para que o outro possa se beneficiar. Infelizmente, é o tipo mais comum de negociação porque na prática nem sempre é possível contar com situações em que haverá ganho para as partes envolvidas. Há situações, casos mais extremos em que apenas um dos lados poderá obter o que deseja. Vejamos um exemplo que ocorre frequentemente nas organizações e envolve conflitos entre áreas. O departamento de compras está pronto para adquirir insumos ou produtos relevantes para a empresa. No entanto, o departamento financeiro sinaliza cortes de custos e em decorrência disso, os valores que podem ser liberados para o setor de compras não atendem sequer 20% da necessidade. Eis o conflito instalado e derivado pela necessidade de verbas a serem alocadas em compras que o setor financeiro não pode disponibilizar. Nesse contexto, comumente alguém terá que abrir mão de algo (= perder) para a que a outra parte possa ganhar; deixar de ganhar também significa perder e, portanto, uma das partes sempre será vencida e outra, vencedora. Todas as negociações envolvem distribuição de resultados e o foco reside na quantidade. Negociação Integrativa – Neste caso, negociação não se fundamenta na concorrência, mas sim na conexão de empenhos e recursos para que ambas as partes possam ganhar simultaneamente. Também conhecida como negociação ganha-ganha tem foco na qualidade da negociação e na amplitude de soluções que possam beneficiar ambas as partes. Na medida em que aproximam as partes envolvidas a um sentimento de vitória mútua, a disposição para a negociação é de antemão melhor estratégia que a distributiva. Ela auxilia na construção de relações de longo prazo e duradouras. Imagine que você tem o sonho de adquirir sua casa própria e está fazendo faz muitos anos uma poupança com esse objetivo. Começa a procurar anúncios que estejam dentro de suas possibilidades e encontra um que atende exatamente suas expectativas, porém em um valor de 10% acima do que você pode investir. Você propõe ao proprietário um pagamento à vista, com esse desconto. Por sua vez, o proprietário avalia sua proposta como vantajosa para ele, pois acabou de anunciar o imóvel e a venda rápida lhe permitirá aplicar o valor recebido no mercado financeiro e recuperar em um curto espaço de tempo, os 10% que ele lhe concedeu. Esse é um exemplo de negociação integrativa, pois ambas as partes envolvidas ficaram satisfeitas com o desfecho da negociação. Estratégias de resolução de conflitos Antes de apresentar as estratégias que a literatura nos indica como sendo estratégias adequadas para a resolução de conflitos, é importante retornar alguns pontos do tema anteriormente trabalhado. Primeiramente é importante entender que os conflitos se apresentam em variadas intensidades podendo incluir desacordos leves, ofensas verbais, ameaças, agressão física ou até combates diretos. Quanto mais sutis e menos tensas, mais funcionais serão e quantomais destrutivos forem, mais comprometem os resultados organizacionais. Daí a importância de ser hábil na ação da mediação de conflito, podendo evitar que ele alcance os patamares mais altos. Já sabemos que a mediação pode ser realizada por qualquer pessoa do contexto organizacional. Mas, quais habilidades e cuidados essa pessoa precisa possuir? Fela Moscovici e Stephen Robbins, destacam: Capacidade analítica: Para compreender com profundidade os fatores que originaram o conflito, suas motivações. Entender as razões que desencadearam o conflito, auxiliará a definir de forma mais assertiva a estratégia de resolução a ser utilizada. Compreender a interpretação: Já sabemos que não são puramente os dos fatos que geram conflitos e sim como os fatos foram interpretados. Por isso, é preciso estar atento às possíveis distorções que foram feitas dos fatos reais e o quanto isso pode estar estimulando o conflito. Nível de atenção e escuta: A escuta deve ser ativa, como já comentado em outro tema, uma escuta centrada apenas na situação e com ausência de distrações que tirem o foco da atenção. Ademais, a atenção deve ser proporcional a ambas as partes. Ouvir a todos os envolvidos na mesma proporção é fundamental para que ninguém se sinta preterido, uma vez que sentir-se excluído pode dificultar o acordo entre as partes. Gerenciando sentimentos: É comum que em situações de conflito surjam sentimentos reprimidos. Ao ouvir os envolvidos, tão importante quanto ouvir é acolher os sentimentos sem emitir julgamentos ou opiniões. Neutralidade: É muito comum, ao lidarmos com a expressão das emoções humanas, nos sentirmos abalados ou afetados pelo que possa estar sendo expresso. No entanto, demonstrar maior sensibilidade para uma das partes, pode colocar em risco a negociação. Deve-se ter um cuidado redobrado para não deixar que os sentimentos interfiram na decisão final sobre o fato ocorrido, daí a importância do negociador sem um agente externo ao conflito, pois nesse caso é alguém que não está emocionalmente envolvido, podendo ter maior neutralidade diante da situação conflituosa. Para compreender as formas de administrar os conflitos tomaremos emprestado o método criado por Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, os quais propõem 5 formas de gerenciar conflitos. Existem várias maneiras de abordar e administrar conflitos. Uma das mais eficazes e aceitas na literatura e denominada de “Estilos de Administração de Conflitos”. Fonte:ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São. Paulo: Prentice Hall, 2002. pg. 442 A análise da figura nos permite entender que diante de situações de conflitos as pessoas apresentam dois tipos de comportamentos em diferentes graus e intensidades. Os autores denominaram de assertividade a primeira dimensão que objetiva revelar a extensão com que cada uma das partes envolvidas procura satisfazer suas necessidades ao longo da negociação. A segunda dimensão, é a cooperação, que concentra a medida em que as partes procuram satisfazer as necessidades da outra parte. Em outras palavras, existem dois tipos de preocupação que influenciam diretamente a estratégia de conflito que será utilizada, dentre: competição, colaboração, evitamento, acomodação e compromisso. A preocupação consigo mesmo e a preocupação com o outro. No modelo bidimensional, observa-se que no eixo vertical se encontra a motivação assertividade, variando de não assertiva à assertiva ou de nenhum foco em sua necessidade até o enfoque total no seu desejo. Já no eixo horizontal, tem-se a atitude cooperação também variando de uma postura nada cooperativa em relação ao outro, até uma alta disponibilidade em colaborar. Não existe estilo certo ou errado em relação a qualquer um desses métodos. Cada qual pode ser apropriado e muito efetivo, dependendo das circunstâncias, do assunto a ser resolvido e das personalidades envolvidas. E, a opção por uma ou outra estratégia também depende das condições intelectuais e psicológicas das partes. É necessário entender essa lógica para aplicá-la à compreensão de cada uma das estratégias de resolução de conflitos, conforme seguem: 1 Competição É uma atitude assertiva e não cooperativa, ou seja, ao se estabelecer o conflito, a pessoa envolvida procura atingir os seus próprios interesses em detrimento dos interesses da outra pessoa. É um estilo agressivo, no qual prevalece a lógica ganha-perde, perde-ganha. Mesmo sendo um estilo coercitivo, há ocasiões em que o uso da competição é justificável e pode ter resultados positivos. Na vida cotidiana, muitas vezes resolvemos situações por meio da competição. Um exemplo muito simples é o jogo de damas: um jogador precisa perder para outro ganhar, pois não existe a possibilidade de dois vencedores. No entanto, nas organizações do trabalho se aplica quando as partes envolvidas estão em busca da satisfação de seus próprios interesses, independentes do impacto sobre a outra parte. 2 Acomodação Revela um alto nível de preocupação com a outra parte e nenhum foco nos seus próprios interesses. Ocorre quando a estratégia utilizada na resolução do conflito implica em que uma das partes sacrifique totalmente seus interesses em detrimento dos interesses do outro. Isso geralmente ocorre quando se prioriza fortalecer o relacionamento, não se quer semear animosidades por admiração ou medo do outro. É muito comum ocorrer nas organizações do trabalho quando alguém apoia totalmente o outro ou renuncia totalmente aos seus interesses, mesmo que nem concorde com seus interesses. É, portanto, uma atitude inassertiva, cooperativa e autossacraficante, o oposto de competir e também baseada na lógica ganha-perde ou perde-ganha. Mas pode ser positiva como forma de resolução de conflitos, quando por exemplo, a questão que motiva o conflito é muito mais importante para o outro e você tem pouco a perder, e é útil para manter um relacionamento colaborativo. 3. Evitamento É uma estratégia em que uma das partes procura fugir de um conflito ou tentar suprimi-lo. É uma atitude inassertiva e não cooperativa. Ao afastar-se a pessoa não se empenha em satisfazer os seus interesses, nem tampouco coopera com a outra pessoa, ele ignora e evita o conflito. O indivíduo coloca-se diplomaticamente à margem do conflito, às vezes adiando o assunto para um momento mais adequado, ou então simplesmente recuando diante de uma situação de ameaça (física, emocional ou intelectual). Muitas vezes se elege esse tipo de condução quando o custo de um confronto é maior do que o benefício que o resultado de lidar com o conflito possa trazer. Mas, também pode ser uma alternativa positiva quando se precisa resguardar sua neutralidade ou reputação ou, por exemplo, quando há uma real possibilidade do conflito pode se diluir com o tempo. 4 Acordo ou Compromisso É uma posição intermediária entre assertividade e cooperação e uma estratégia de resolução de conflitos em que não há perdedor ou apenas um ganhador. As partes envolvidas procuram soluções mutuamente aceitáveis, que satisfaçam parcialmente os dois lados. Não significa ganhar tudo, pelo contrário, alguém abre mão de alguma coisa, desde que em contrapartida receba algo em troca que seja de seu interesse. O acordo significa trocar concessões, isto é, as partes estão dispostas a abrir mão de alguma coisa para solucionar o conflito. A característica mais importante desse estilo é que a satisfação dos interesses será parcial porque a solução do conflito sempre implica em ceder em algo. É um estilo bastante recomendável para as organizações do trabalho especialmente em situações que todos têm a perder se não chegarem a um entendimento ou quando mesmo que os prejuízos sejam inevitáveis, as perdas puderem ser reduzidas para os dois lados, por exemplo. 5 Colaboração É a expressão mais fiel de um processo ganha-ganha no qual ambas as partes estão comprometidas com a satisfação das necessidades da outra e possuem alto disponibilidade para colaborar na busca dasolução do conflito. Por isso, é uma atitude tão assertiva quanto cooperativa. Ao colaborar, as partes procuram trabalhar com a outra sem perder de vista que o foco da negociação é encontrar uma solução que satisfaça plenamente os interesses das duas partes. Significa aprofundar o assunto para identificar as necessidades e interesses dos dois lados e encontrar uma solução satisfatória para todos os envolvidos. Ao colaborar, o indivíduo procura aprender com os desacordos, olhando o ponto de vista do outro, bem como resolver situações que de outra forma poderia descambar para competição por recursos, ou ainda tentar encontrar soluções criativas para problemas de relacionamento interpessoal. É indicada em situações em que se precisa encontrar uma solução integrada e as necessidades e interesses de ambas as partes são por demais importantes para serem ignoradas, quando existe um ambiente de mútua confiança, quando o relacionamento das partes precisa se perpetuar ou quando ambas as partes ganham mais juntas do que isoladamente. Dificilmente as pessoas aplicam um estilo puro, mas dependendo da situação e circunstâncias, aplicam as mais variadas estratégias de resolução de conflitos. REFERÊNCIAS BRITO, Emílio Péricles Araujo. Técnicas de Negociação. Revista Científica do Itpac: ISSN 1983-6708, Janeiro, v. 4, n. 1, p.20-27, jan. 2011. Disponível em:< https://assets.unitpac.com.br/arquivos/Revista/41/3.pdf>. Acesso em: 21 fev. 2021. MOSCOVICI, Fela, Desenvolvimento Interpessoal. 15ed RJ, Jose Olympio 2005. MOSCOVICI, Fela, Equipes dão certo. 8ed RJ, Jose Olympio 2003 NASCIMENTO, Eunice Maria; EL SAYED, Kassem Mohamed. Administração de conflitos. Gestão do capital humano, v. 5, p. 47-56, 2002. RAIFFA, Howard, RICHARDSON, John; METCALFE, David. Negotiation Analysis: The Science and Art of Collaborative Decision Making. The Belknap Press of Harvard University Press, Cambridge, USA: 2002. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São. Paulo: Prentice Hall, 2002.
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