E-book Unidade 4

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Organizadora: 
Lília Sabrina da Cunha
UNIDADE 4
DE PESSOAS
Capacitação e Desenvolvimento
Gestão por Competências
Prezado estudante,
Estamos começando uma unidade desta disciplina. Os textos que a compõem foram organizados 
com cuidado e atenção, para que você tenha contato com um conteúdo completo e atualizado 
tanto quanto possível. Leia com dedicação, realize as atividades e tire suas dúvidas com os 
tutores. Dessa forma, você, com certeza, alcançará os objetivos propostos para essa disciplina.
Objetivo Geral 
Entender os princípios e instrumentos da Gestão por Competências.
Objetivos Específicos 
• Identificar conceitos centrais da Gestão por Competências; 
• Relacionar a Gestão por Competências aos processos de capacitação e desenvolvimento;
• Conhecer processos e instrumentos da Gestão por Competências.
Questões Contextuais
• Você sabia que antes de avaliações formais por competências, as empresas precisam adotar a cultura 
de feedbacks diários?
• Você sabia que, antes de definir competências para os cargos, é necessário saber quais são as 
competências das organizações?
• Você já ouviu falar que atualmente não são mais as empresas as únicas responsáveis pela carreira dos 
funcionários?
• Você sabia que a avaliação de desempenho possui diferentes modalidades?
unidade 
4
V.1 | 2021
CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS | Lília Sabrina da Cunha 106
4.1 Introdução
O mundo do trabalho exige profissionais altamente qualificados, independente 
de um custeio por parte das empresas. É esperado dos profissionais competências 
técnicas e comportamentais que atendam às necessidades organizacionais, e isso se 
refere às competências essenciais das empresas.
Conhecidas como “core competencies”, as competências essenciais representam 
o escopo de valores e princípios de uma empresa, as quais saem do planejamento 
estratégico e são disseminadas em processos de seleção, desenvolvimento, reuniões 
e, normalmente, são estampadas no site, em quadros nas paredes e outras formas de 
comunicação interna e externa.
A adoção de um modelo de Gestão por Competências passa a ser um recurso 
estratégico nas empresas de modo que, se bem conduzida, impacta positivamente o 
gerenciamento dos negócios. Infelizmente, a área de Recursos Humanos não possui 
aval do Ministério do Trabalho no que se refere à remuneração baseada na Gestão 
por Competências, então, isso significa que toda a diferenciação salarial pode ser 
questionada judicialmente se não possuir aspectos claros, descritos e que caracterizem 
os critérios de avaliação. O que se sabe é que aquelas organizações que ousam diferenciar 
as pessoas com base em uma mensuração clara e objetiva possuem diferenciais no 
mercado. Por não existir nada que regularize ou ampare esse tipo de iniciativa, tudo o 
que as empresas possuem é por conta própria.
O modelo de gestão por competências promove um direcionamento para as 
práticas de RH no que se refere à atração, desenvolvimento, retenção e recompensa 
das capacidades, valorizando a qualidade das entregas profissionais exigidas 
dos colaboradores.
107 Gestão por Competências | UNIDADE 4
4.2 Competências Organizacionais 
e Core Competencies
As empresas possuem competências que atuam em benefício do atingimento dos 
objetivos organizacionais. Segundo Ulrich (2001), a estratégia organizacional e o alinhamento 
das práticas de Recursos Humanos ocorrem por meio do desenvolvimento de competências 
e pela articulação de recursos, o que reforça a importância do desenvolvimento de 
potencialidades individuais em todos os níveis para dar suporte às estratégias organizacionais.
A gestão de pessoas deve influenciar o desempenho da empresa, ser parte integrante 
do processo de implementação das estratégias da organização, e as práticas de Recursos 
Humanos devem alinhar seus esforços para reforçar as competências organizacionais.
O estudo das competências organizacionais foi impulsionado por Prahalad e 
Hamel (1990 apud KNAPIK, 2012) ao definirem o conceito de core competencies 
(competências essenciais), que consistem na definição de diferenciais encontrados nas 
tecnologias e habilidades de produção que, segundo os autores, são difíceis de serem 
copiadas por definirem a competitividade organizacional. Elas definem a identidade 
organizacional (KNAPIK, 2012).
As core competencies consistem na capacidade de interagir e transformar 
recursos intangíveis que a empresa possui, em produtos e serviços, garantindo a 
vantagem competitiva e obedecem aos seguintes critérios: oferecem reais benefícios aos 
consumidores; são difíceis de serem imitadas; e oferecem acesso a diferentes mercados.
Um exemplo de core competence é o grupo industrial da Thyssenkrupp 
Elevadores. Vejamos: a empresa é referência em tecnologia e ocupa lugar de destaque 
no mercado internacional, justamente por prestar serviços de manutenção para outras 
marcas. Além de atender seus clientes, estende sua tecnologia como nenhuma outra em 
seu segmento. Essa é uma competência que a destaca e diferencia no mercado.
Segundo Fleury e Fleury (2004), as competências organizacionais são recursos da 
empresa que irão desdobrar-se em básicas e essenciais, as quais serão identificadas nos 
processos de trabalho, no posicionamento da empresa diante do mercado e, principalmente, 
nos comportamentos das pessoas que exercem atividades dentro dela. Isso porque as 
competências essenciais serão aquelas que agregam valor e garantem a competitividade, e 
as básicas, são as que representam os requisitos mínimos para a realização das atividades 
- ou seja, esta última é a que impacta diretamente o comportamento das pessoas.
Através das competências básicas é que chegaremos às competências individuais, 
ou seja, quais as competências que são fonte de valor para o indivíduo na organização, 
de modo que seja capaz de desenvolver-se e atender às expectativas.
CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS | Lília Sabrina da Cunha 108
4.3 Planejamento de Carreira
É de extrema importância para todo funcionário saber para onde pode ir em uma 
organização. Possuir uma carreira bem-sucedida é o sonho de muitos, porém, essa é 
uma responsabilidade muitas vezes atribuída à empresa unicamente, embora, nos dias 
atuais, a realidade mostre que cada um deve obter as rédeas de sua trajetória profissional. 
Isso ocorre porque, muitas vezes, o profissional poderá construir uma caminhada tão 
interessante dentro da empresa que isso gerará uma nova função, mesmo que esta nunca 
tenha feito parte do quadro funcional. Por exemplo: o que impede um funcionário que 
faz faculdade de Direito vir a ser o advogado da empresa onde trabalha? Mesmo que 
este serviço tenha sido contratado em forma de terceirização durante todos os anos 
de funcionamento da empresa, o que impede que as atividades sejam realizadas por 
um funcionário interno? Nada impede. E o sucesso dependerá unicamente do próprio 
funcionário, de criar novas possibilidades para sua carreira que, de acordo com um 
ponto de vista mais tradicional, não teria chances de dar certo.
Dessa maneira, pode-se definir o planejamento de carreira como um processo 
contínuo de interação entre empregado e empresa, visando atender aos objetivos e 
interesses de ambas as partes (TACHIZAWA, 2006).
4.3.1 Finalidade do Plano de Carreiras
Tachizawa (2006) afirma que o plano de carreiras serve de base para:
A. Decisões do responsável pela gestão de pessoas e do próprio empregado quanto 
ao desenvolvimento de sua carreira, na medida em que este fica ciente das 
oportunidades que tem de concorrer, os acessos disponíveis e, principalmente, 
a capacitação e demais exigências necessárias a cada etapa da carreira;
B. Ações de desenvolvimento, incentivo à motivação, integração e melhoria da 
produtividade tanto individual quanto grupal;
Também se pode afirmar que a carreira é uma sucessão de níveis de capacitação 
que vão sendo sobrepostos com complexidades diferentes. Dessa maneira, 
empresas que possuem planos de carreiradevem atender plenamente aos 
objetivos que se busca alcançar através do enriquecimento das funções, ou 
seja, do desenvolvimento das carreiras.
DESTAQUE
109 Gestão por Competências | UNIDADE 4
C. Práticas de gestão de pessoas referentes a recrutamento, seleção, avaliação 
e compensação;
D. Programas de desenvolvimento organizacional, notadamente os de desenvolvimento 
pessoal e treinamento e desenvolvimento da capacitação gerencial.
Além disso, é importante frisar alguns aspectos sobre a implementação de um 
plano de carreira:
A. Ele deverá proporcionar o alcance de carreiras compatíveis com a 
realidade da empresa;
B. Manter os funcionários conscientes dessas oportunidades e dar-lhes 
possibilidades de ascender na organização;
C. Garantir que a política de formação e desenvolvimento de carreira seja e 
mantenha-se, na prática, transparente e dinâmica.
Vamos pensar melhor sobre o último tópico: por que esse aspecto é importante? 
Para você, não parece óbvio que um programa de desenvolvimento de carreira seja 
transparente? Mesmo que a resposta seja sim, na prática não é bem assim. E, infelizmente, 
nos deparamos com desigualdades e até injustiças por parte dos condutores do processo 
de avaliação, quando se tenta sabotar o andamento transparente.
Isso se resume em candidatos que não são chamados para concorrer em um 
processo de seleção interna, por exemplo, simplesmente porque seu gestor não quis, 
sem motivo que justifique essa negação. Ou, então, aquelas pessoas que, mesmo 
obtendo as condições exigidas pela vaga, sentem sempre que outros são privilegiados 
se comparados a ela.
Via de regra, sempre que uma pessoa concorre a uma vaga e seus comportamentos 
ou qualificações não estão adequados, ou ainda não atendem completamente aos 
requisitos da empresa, o correto é que ela fique sabendo disso de forma detalhada. Isso 
deve ocorrer para que ela tenha a chance de melhorar, progredir e até mesmo ir em 
busca daquilo que lhe falta, seja através de cursos, técnicas de aperfeiçoamento pessoal 
ou outra possibilidade.
Assim como vimos na etapa da andragogia, que ninguém é tão bom que não 
possa desenvolver-se e melhorar ainda mais, o contrário também é válido: ninguém 
é tão limitado que não possa atingir as expectativas atribuídas por si ou por algum 
incentivador externo.
CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS | Lília Sabrina da Cunha 110
Muitas vezes o que chamamos de sabotagem no processo de gerenciamento de 
carreira, na prática, nada mais é que a percepção de alguém sobre o outro. É o julgamento 
de “achar” que aquela pessoa não está pronta para assumir aquela posição, sem (muitas 
vezes) sequer ouvi-la e permitir que em um processo de seleção por competências ela 
possa colocar-se na situação de trabalho e surpreender positivamente.
4.3.2 Implementação do Plano de Carreiras
Uma vez que você é avaliado por seu desempenho, espera-se que, ao estar acima 
das expectativas, por exemplo, esse critério seja utilizado a seu favor em casos de 
remanejamento ou promoções internas na organização.
Aliás, todos os programas existentes na área de Recursos Humanos devem 
interagir entre si. Todas as informações sobre o funcionário devem ser consultadas no 
momento de promovê-lo, uma vez que isso deve ser um mérito conquistado pela soma 
de todos os esforços dedicados à empresa.
Portanto, vamos ver o que deve constar na elaboração de um plano de carreiras, 
conforme Tachizawa (2006):
A. Definir até onde as pessoas poderão chegar em cada área, conforme a disposição 
dos quadros funcionais da empresa;
B. Determinar a qualificação profissional necessária para que os empregados 
possam atingir as metas estabelecidas e esperadas;
C. Avaliar os funcionários de acordo com os procedimentos determinados, 
considerando que estes também podem sofrer alterações em virtude de 
exigências futuras, como novas competências, por exemplo.
Em seguida, conforme o nível de responsabilidade de cada cargo, eles devem 
ser colocados em sequência, demonstrando com clareza a hierarquia dos setores. 
Essa demonstração ficará a critério de cada empresa, mas será preciso evidenciar o 
crescimento, de onde o cargo atual está e para onde ele pode desenvolver-se. O exemplo 
a seguir mostra uma tabela de cargos do setor de Recursos Humanos, deixando claro 
por onde se pode iniciar nessa área e até onde se pode ir, chegando à gestão de RH.
111 Gestão por Competências | UNIDADE 4
Figura 4.1 – Tabela de cargos do setor de Recursos Humanos.
Fonte: Elaborado pela autora (2017).
Observe as faixas existentes: A, B, C e D. Quando se estrutura uma tabela desta 
forma, é feita uma análise de mercado para entender as perspectivas adotadas, a fim 
de que a empresa atue de maneira competitiva. Cada uma dessas faixas permite o 
crescimento, em percentual, do salário do empregado.
Entre as faixas, há a possibilidade de uma amplitude específica, que pode ser 
maior ou menor, conforme o grau de importância e complexidade da tarefa executada. 
Tanto os cargos possuem diferenças salariais entre si, quando as faixas variam, de 
maneira horizontal.
No exemplo anterior, há a demonstração de todos os cargos existentes no centro 
de custos chamado Recursos Humanos, mas cada um dos demais setores terá a sua 
estrutura de cargos e salários, respeitando as possibilidades de amplitude existentes. 
Setor
R$ - R$ - R$ - R$ -
R$ - R$ - R$ - R$ -
R$ - R$ - R$ - R$ -
R$ - R$ - R$ - R$ -
R$ - R$ - R$ - R$ -
R$ - R$ - R$ - R$ -
Faixa A Faixa B Faixa C Faixa D
RH
Estrutura de Cargos
Assistente de RH
Assistente de Pessoal
Analista de Pessoal
Coordenador de Pessoal
Analista de RH
Gerente de RH
Estrutura de Salários
CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS | Lília Sabrina da Cunha 112
4.4 Competências e Subsistemas 
de Gestão de Pessoas
Segundo Knapik (2012), o levantamento das competências através de uma visão 
panorâmica permite que a área de Recursos Humanos desenvolva ferramentas de gestão 
nos diversos subsistemas, por exemplo:
• Elaboração dos roteiros de entrevista comportamental no processo seletivo, para 
identificar se os candidatos possuem as capacidades valorizadas e necessárias 
para a empresa, no desempenho das atividades futuras;
• Identificação das competências a serem desenvolvidas nos colaboradores sempre 
que observados os gaps (oportunidades de melhoria), o que permite também um 
bom levantamento das necessidades de treinamento;
• Elaboração de uma ferramenta que atenda às necessidades específicas da empresa 
para avaliar o desempenho dos colaboradores com foco em competências;
• Criação de programas para remunerar, recompensar e gerenciar a carreira 
dos colaboradores.
Percebemos, dessa maneira, que a gestão feita por competências apresenta-se 
como um desafio atual e constante para a gestão de pessoas, que precisa estar atenta ao 
que é importante para a empresa e o que os colaboradores podem oferecer. Não basta 
apenas desejar contratar as pessoas com o perfil ideal, muitas vezes será necessário 
desenvolvê-las internamente, e isso vai bem ao encontro desta disciplina, a partir do 
momento em que entendemos que: se as pessoas não estão prontas para os desafios que 
queremos entregá-las, precisaremos desenvolver suas competências para que estejam 
aptas a abraçar esses desafios. E, até aqui, já temos bastante embasamento para traçar 
estratégias de treinamento e desenvolvimento.
113 Gestão por Competências | UNIDADE 4
4.4.1 Mapeamento de Competências
O mapeamento de competências de uma empresa é a primeira etapa de um 
processo de implantação da Gestão por Competências. Esse modelo deve estar 
alinhado com as possibilidades de potencializar a vantagem competitiva da empresa e 
consiste em realizar um inventário comportamental para, então, realizar o mapeamento 
de competências. Segundo Knapik (2012), o mapeamento de competênciasdeve 
compreender cinco etapas:
1ª etapa: eleição de uma amostra
Aqui são definidos os cargos que servirão de amostra. O objetivo é que se tenha 
ao menos uma pessoa de cada cargo para que a amostra seja o mais fidedigna possível. 
2ª etapa: coleta de indicadores
Knapik (2012) sugere uma proposta de atividade chamada “gosto/não gosto/o 
ideal seria”. Para responder, é preciso que os participantes pensem em todas as rotinas 
que fazem em seu dia a dia e em todos os relacionamentos que mantém com colegas, 
clientes, fornecedores, diretoria, bem como os comportamentos observados nos outros.
É preciso conscientizar as pessoas da finalidade dessa atividade e esclarecer 
que não há limites nos aspectos a serem trazidos, devem ser usadas frases curtas e 
compreensíveis e que não é necessário identificar-se.
As pessoas precisam entender que o objetivo é apenas coletar informações. Ao 
final, pode-se obter resultado semelhante ao do quadro a seguir:
Quadro 4.1 – Coleta de Indicadores.
GOSTO NÃO GOSTO O IDEAL SERIA
Solucionar problemas de forma 
rápida.
Ser cortês com os colegas de 
trabalho.
Ser objetivo ao expor suas ideias.
Propor soluções criativas para 
problemas que parecem difíceis 
de resolver.
Ouvir feedbacks. Receber feedback com naturalidade.
Dar retorno imediato para 
clientes.
Compartilhar resultados.
Fonte: Adaptado de Knapik (2012).
CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS | Lília Sabrina da Cunha 114
3ª etapa: consolidação dos indicadores
Essa é a fase em que as listagens já foram respondidas pelos colaboradores e 
evidenciam os indicadores a serem desenvolvidos. Eles sempre deverão ser escritos no 
infinitivo e de maneira afirmativa, como segue: 
A. Aceitar feedback;
B. Dar retorno ao cliente;
C. Expor ideias com objetividade;
D. Propor soluções para o cotidiano.
4ª etapa: associar as competências aos indicadores
Diante da lista de indicadores, ao lado de cada um deles é necessário associar a 
devida competência, conforme apresentaremos a seguir:
Quadro 4.2 – Indicador e Competência.
INDICADOR COMPETÊNCIA
Aceitar feedback. Relacionamento interpessoal.
Dar retorno ao cliente. Foco no cliente.
Expor ideias com objetividade. Comunicação assertiva.
Propor soluções para o cotidiano. Foco em resultados.
Fonte: Adaptado de Knapik (2012).
5ª etapa: validação
Na etapa final do mapeamento de competências da organização, será necessário 
validar todas as competências apuradas pela diretoria da empresa. É preciso que tanto 
os indicadores quanto as competências estejam relacionados com a missão, a visão e os 
valores da organização, indo ao encontro de sua estratégia.
115 Gestão por Competências | UNIDADE 4
4.4.2 Como é Feita a Associação das 
Competências com os Cargos?
Leme (2005) aborda uma maneira efetiva de associar as competências determinadas 
com os respectivos cargos descritos para a empresa. Lembrando que essa etapa de 
descrição refere-se à disciplina de Seleção de Pessoas. Nessa fase, é preciso entender quais 
competências são importantes para cada cargo existente, e esse é um trabalho minucioso. 
Tão minucioso quanto realizar as próprias descrições desses cargos.
Leme (2005) sugere ainda que, ao invés de observar a competência referida a cada 
indicador, observe-se o próprio indicador. Isso porque a competência será o resultado 
propriamente dito e o indicador poderá estar muito mais relacionado com a prática das 
atividades daquele cargo. Segundo o autor, isso evita que soframos interferência da 
subjetividade ou erro de interpretação do que seria cada competência.
Dessa forma, se naquele levantamento foram apontados 100 indicadores, 
precisaremos “bater” todos esses 100 em cada cargo e definir quais deles devem entrar 
como essenciais para aquela função.
A seguir, veja de que forma poderá ser realizada essa associação de competências 
com o cargo em análise:
Figura 4.2 – Competências do cargo de Analista de RH.
Fonte: Adaptado de Knapik (2012).
Muito 
Forte
Forte Normal Não se 
aplica
Comportamentos
Cargo: Analista de RH
XCriar estratégias que 
conquistem o cliente
Orientações: assinale com um “x” a coluna que melhor 
representa a intensidade de aplicação do indicador em questão 
para o melhor desempenho das atividades deste cargo.
XTrazer ideias para
novos produtos
XTrazer ideias para
novos projetos
CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS | Lília Sabrina da Cunha 116
Após o levantamento final, constatam-se as competências mais relevantes para 
cada cargo, mediante validação final com os gestores e diretoria, para que então as 
competências possam compor o documento de descrição de cargos.
Após o detalhamento de cada competência essencial para cada cargo é que se 
pode iniciar o processo de gestão por competências, uma vez que os parâmetros de 
avaliação já estão definidos.
4.5 A Gestão por Competências
O processo de gestão por competências direciona ações e esforços em todos 
os níveis organizacionais, focando-se em reduzir ao máximo a discrepância entre as 
competências necessárias ao atingimento das metas organizacionais e aquelas disponíveis 
na organização. Portanto, ao não dar atenção devida a esse aspecto, a organização tende 
a permitir que os gaps sejam cada vez maiores (BAHRY; BRANDÃO, 2014).
4.5.1 Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho deve ser vista como oportunidade para o crescimento 
e desenvolvimento dos funcionários. E, para que isso ocorra, é imprescindível que se 
adote o feedback, tanto por parte do gestor, quanto por parte dos funcionários, cabendo 
ao gestor desenvolver um clima de confiança necessário a essa prática.
A avaliação de desempenho pode ser considerada um dos mais importantes 
instrumentos que a administração de uma empresa irá dispor para analisar os resultados 
de sua força de trabalho e, principalmente, que irá possibilitar a visualização de 
posicionamentos futuros, a partir da consideração do potencial humano disponível em 
seus quadros funcionais (TACHIZAWA, 2006).
Então, mesmo que a empresa adote uma avaliação de desempenho formal, nos 
intervalos entre uma aferição e outra, o gestor deverá dedicar-se a diálogos periódicos 
com sua equipe e manter feedbacks específicos sobre o desempenho de cada um, bem 
como oferecer sugestões de melhorias de performance para os funcionários.
O feedback é uma prática que deve estar presente tanto nas situações formais 
quanto nas informais. Isso gera a preocupação de que, em algumas situações, a avaliação 
de desempenho é utilizada de forma inadequada, tanto por objetivos confusos, quanto 
por falta de clareza nos critérios utilizados, como, por exemplo, quando um funcionário 
é “retaliado” na avaliação que ocorre em outubro justamente por mágoa do gestor em 
117 Gestão por Competências | UNIDADE 4
virtude de uma ação incorreta que ocorreu em fevereiro. Isso porque feedbacks não 
devem surgir somente quando ocorrem avaliações, e sim, imediatamente, tanto para 
reconhecer boas atitudes quanto para corrigir alguma ação equivocada.
A avaliação de desempenho, portanto, não deverá ser utilizada como uma 
forma de castigar as pessoas, mas como ferramenta de avaliação que visa ao melhor 
desempenho sempre. Assim, comportamentos inadequados e competências a serem 
desenvolvidas deverão ser sinalizados como pontos a serem reavaliados na próxima 
avaliação, e espera-se que até lá tenham sido amenizados ou totalmente atendidos, caso 
contrário, o colaborador estará sempre com uma pendência.
Algumas empresas relatam o uso inadequado da avaliação de desempenho 
quando existe falta de clareza e preparo dos gestores, causando descrédito em relação 
ao processo e baixa contribuição para a manutenção das equipes, do ambiente 
organizacional harmônico, além de instaurar um clima de ressentimento entre gestores 
e equipes (RODERMEL, 2012).
Diferentemente dos tempos tayloristas, quando o desempenho era medido pelo 
tempo padrão em que as atividades eram exercidas, e o funcionário era analisado por 
estar acima ou abaixo damédia esperada, hoje em dia precisamos entender que os 
critérios de análise mudaram.
A mudança mais significativa pode ser observada na evolução do próprio termo 
usado nas empresas: aos poucos, a palavra avaliação vai sendo substituÍda por feedback, 
justamente pela carga ameaçadora que a ideia de ser avaliado traz (PEARSON, 2010).
Essa nova forma de chamar o processo reflete a sua real intenção, tendo em vista 
que o objetivo não é colocar o avaliado em prova no que se refere a seu potencial, mas 
informá-lo sobre como a organização e os demais o enxergam. Além disso, o feedback 
no processo avaliativo sinaliza de que forma é possível desenvolver-se ainda mais e, 
dessa forma, cada vez menos evidentes vão ficando os pontos a melhorar. Contudo, 
o feedback possibilita uma reflexão sobre aspectos profissionais e comportamentais 
(PEARSON, 2010).
CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS | Lília Sabrina da Cunha 118
4.5.1.1 Tipos de Avaliação
Conforme o ponto de vista adotado para a análise é que será adotado o modelo 
da avaliação (PEARSON, 2010). O modelo pode ser de vários tipos, e em cada um 
deles veremos, além da explicação, pontos particulares que podem caracterizá-los como 
fortes ou fracas. Vejamos, então:
1. Top-down: este é considerado o modelo mais tradicional, já que o colaborador 
é avaliado de “cima para baixo”, ou seja, somente por seu superior. Por tratar-
se de um modelo mais simples e econômico, é o mais comum de ser aplicado. 
PONTO FRACO: apoia-se somente em um ponto de vista, o que pode acarretar 
prejuízos ao avaliado, que pode ser vítima de algum julgamento tendo em vista que 
o gestor não precisará validar ou compartilhar a avaliação com outro avaliador.
2. Autoavaliação: dificilmente esse tipo de avaliação é adotado sozinho, porém, 
ele é ótimo para complementar todos os outros modelos. 
PONTO FORTE: quando adotada para complementar a top-down, ela padroniza a 
simplicidade do sistema avaliativo e, ao mesmo tempo, é capaz de tornar o processo 
mais democrático, uma vez que dá oportunidade para que o avaliado manifeste-se 
a respeito de si mesmo.
3. Avaliação em formato 180 graus: esse modelo possibilita uma análise não só 
do próprio colaborador e de seu gestor avaliador, como também dos colegas 
que interagem com ele no mesmo setor, por exemplo.
PONTOS FORTES: traz mais opiniões a respeito do avaliado sob o ponto de vista 
de seus pares, o que poderá evidenciar informações mais precisas sobre a prática 
de trabalho e o comportamento diário. Apesar de não ser tão completa quanto a de 
nível 360 graus, é considerada bem efetiva.
4. Avaliação 360 graus: esse é o modelo mais amplo a ser utilizado e, por isso, 
ainda é um modelo mais delicado, em virtude da complexidade de aplicação 
- que exige maior tempo, pois envolve mais pessoas e todas elas precisam 
entender o que estão respondendo.
 Solicita feedback de clientes e fornecedores que interagem diretamente com 
o avaliado. Além disso, possibilita que o indivíduo seja avaliado inclusive 
por seus liderados, o que exige muita maturidade pare receber feedback. 
Aos gestores, por exemplo, caberá humildade e preparo, pois muitos não têm 
como prática manter diálogos abertos com os liderados, o que pode acabar 
119 Gestão por Competências | UNIDADE 4
inibindo as avaliações de forma efetiva e sincera. É preciso preparar as pessoas 
para que este método de avaliação (que é complexo) seja implementado, 
sob pena de reduzi-lo a algo insignificante ou, até mesmo, que gere 
desconfortos ou conflitos.
PONTOS FORTES: é bastante assertivo, tendo em vista a quantidade de pessoas 
envolvidas em dar feedback sobre um indivíduo. Costuma-se trazer pontos muito 
evidentes sobre o comportamento, uma vez que todas as pessoas apontam a mesma 
questão. Por outro lado, torna-se positivo receber reconhecimento sob vários 
pontos de vista e o mesmo vale para pontos de melhoria.
Como o objetivo das avaliações é sempre permitir que as pessoas evoluam, 
mesmo aquelas com grande potencial poderão, através dos elogios em virtude de pontos 
positivos, aperfeiçoar-se ainda mais.
A seguir, vamos ver na imagem como se configura as avaliações top-down, 
180 e 360 graus:
Figura 4.3 – Top-down x 180 graus x 360 graus.
Fonte: Elaborado pela autora (2017).
b) Avaliação 180 grausa) Formato Top-down
SUPERIOR
AVALIADO
SUPERIOR
COLEGACOLEGA
AVALIADO
b) Modelo 360 graus
SUPERIOR
SUBORDINADO
COLEGACOLEGA
CLIENTEFORNECEDOR
AVALIADO
CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS | Lília Sabrina da Cunha 120
4.5.2 Como Divulgar um Sistema de Avaliação?
Os sistemas de avaliação devem trazer impactos positivos para a empresa e, para 
isso, é preciso que exista muita transparência desde o início, ou seja, na sua implantação. 
Posteriormente, avaliar pessoas passará inclusive a fazer parte da cultura dessa empresa.
Sabemos que a maioria das pessoas sente-se um pouco desconfortável com a 
ideia de ser avaliada, porém, em se tratando de gestão de pessoas, esse é um dos papéis 
do gestor, além de dar apoio e direção.
Pensamentos como: “Por que estou sendo avaliado? Será que a pessoa que vai 
me avaliar possui preparação para isso? Essa pessoa vai isentar-se de julgamentos? 
Sob quais critérios estarei sendo avaliado? Será que as limitações de recursos que 
enfrentamos aqui na empresa serão levadas em consideração?”. Tudo isso faz parte do 
que permeia a mente dos colaboradores. Então, entendendo isso é que precisaremos nos 
preocupar em reduzir, ao máximo, os ruídos desse tipo de dúvida.
Após a empresa possuir um sistema claro de avaliação, deverá adotar o costume 
de comunicar aos novos colaboradores no ato admissional sobre essa prática. É preciso 
proporcionar segurança aos avaliados, fazendo-os sentirem que a empresa possui 
condições de uma avaliação justa e transparente, sem retaliações.
E indo um pouco mais a fundo nas possibilidade do RH em sanar as dúvidas, 
Pearson (2010) faz algumas recomendações:
ENGAJAMENTO DA DIREÇÃO
É preciso que a alta cúpula da empresa esteja ciente da importância de adotar 
um processo de avaliação, caso contrário, ele cairá em descrédito. Durante as reuniões 
com a gestão, os diretores devem questionar o quanto o feedback tem sido usado nas 
interações pessoais e, dessa forma, ir retroalimentando o processo de avaliação, que na 
verdade será somente um marco avaliativo na vida dos colaboradores. O feedback deve 
ser dado sempre, então, não se pode deixar para utilizar a prática somente uma vez ao 
ano, por exemplo.
121 Gestão por Competências | UNIDADE 4
COMUNICAÇÃO EM TODOS OS ÂMBITOS
Provavelmente, a avaliação de pessoas seja um dos processos de RH que mais 
exigem da comunicação. A implantação ou alteração de um sistema de avaliação precisa 
ser comunicada de forma transparente e validada, inclusive, a partir das percepções 
dos envolvidos, para garantir o entendimento de modo que o procedimento seja 
compreendido da mesma maneira nos diversos níveis hierárquicos.
COMISSÃO DE AVALIAÇÃO
Os modelos de avaliação a serem utilizados pelas empresas são de livre escolha, 
e também a empresa que irá elaborar a ferramenta. Porém, algumas empresas adotam 
comissões de avaliação para utilizarem os resultados das avaliações para analisarem o 
clima organizacional posteriormente, expandindo ainda mais a utilidade das avaliações. 
Através dessa análise do clima, podem ser propostas as seguintes ações:
A. Programas de treinamento (a partir das avaliações individuais e também da 
percepção geral sobre um grupo de trabalho ou equipe toda);
B. Melhoria nos processos de trabalho (a partir das avaliações dos grupos 
ou dos setores);
C. Análise de aspectos relevantes sobre a cadeia produtiva (pela avaliação dos 
setores e departamentos);
D. Aprimoramento da qualidade dos bens ou serviços produzidos com objetivo de 
valorizar ainda mais a imagem da organização.
Normalmente, nessas comissões fazem parte pessoas em caráter permanente: 
um representante da alta direção, o gerente do processode gestão de pessoas e um 
especialista em avaliação de desempenho. Pode-se também contar com a participação 
de um integrante da área mais ligado às rotinas diárias, que ficaria responsável por 
colher subsídios para a melhoria dos sistemas e rotinas que influenciam diretamente no 
desempenho das pessoas (TACHIZAWA, 2006).
Além desses, podem compor a comissão representantes conhecidos por 
“membros transitórios”, que participam apenas da avaliação dos empregados ligados às 
suas respectivas áreas de atuação. Tal grupo pode ser formado por gestores de diversos 
setores da empresa.
CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS | Lília Sabrina da Cunha 122
4.6 Aspectos Críticos Sobre 
a Avaliação de Desempenho
Infelizmente, em algumas empresas é possível identificar mau uso ou aplicação 
inadequada das avaliações de desempenho. Isso porque alguns gestores não compreendem 
as finalidades dessa prática e, também, porque a cultura da empresa nem sempre 
tem condições de acolher o impacto (positivo) que a avaliação deveria representar. 
Vejamos alguns erros ou falhas que, segundo Tachizawa (2006), são percebidos 
a esse respeito:
• Falta de percepção correta sobre os aspectos avaliados: a falta de clareza 
sobre a finalidade da avaliação de desempenho por parte do gestor e o que fazer 
com as informações posteriormente.
• Efeito halo: avaliar a pessoa com conceito “bom” ou “mau” em todos os aspectos, 
mediante o fato de ser mal vista pelo avaliador em um aspecto somente. Em 
resumo, é a generalização.
• Cansaço do gestor: por já ter realizado várias avaliações, fazer com descaso, 
pressa ou pouco interesse - até desleixo.
• Problemas interpessoais: quando o avaliador permite que a avaliação seja 
influenciada por suas simpatias ou antipatias pessoais, ou seja, deixa que seus 
próprios julgamentos sobre as pessoas o tornem cego diante dos aspectos a serem 
analisados. Infelizmente sabemos que muitas pessoas têm dificuldades de passar 
por cima dessas questões de ego.
• Diferentes graus de rigor: quando um gestor é mais exigente que outro, cada 
um dos aspectos analisados acaba sofrendo alterações, por isso é importante que 
haja treinamento antes para os avaliadores.
• Falsidade ou perversão: é a atitude do avaliador em distorcer o resultado de 
uma avaliação de forma proposital, para beneficiar ou prejudicar alguém.
• Efeito mágoa: o gestor guardou a mágoa referente a algo que o funcionário fez 
há tempos e resolve avaliar a pessoa negativamente, influenciado por isso.
• Meio-termo: quando o avaliador não quer expor-se e avalia as pessoas nem tão 
alto que venha a ter que justificar uma promoção, nem tão baixo que precise 
propor ações remediativas ou corretivas.
123 Gestão por Competências | UNIDADE 4
4.7 O Feedback da Avaliação
Cada funcionário deve ter pleno conhecimento de que está sendo avaliado desde 
o momento de sua admissão na empresa. No momento da avaliação, de maneira alguma 
poderá ter sua avaliação encerrada para validação sem que tenha o devido conhecimento 
sobre em quais aspectos foi avaliado.
É comum em avaliações que ocorrem via sistema, que o gestor avalie o funcionário 
em momentos distintos e faça uma avaliação prévia. Depois disso, deverá sentar-se com 
o funcionário para avaliar conjuntamente cada um dos aspectos e, somente a partir 
desse momento, efetivar as notas ou conceitos. Isso permite que além dos resultados, o 
avaliado tenha acesso a quais são seus pontos fortes e suas oportunidades de melhoria.
Por exemplo, em uma avaliação na qual a pessoa fica com baixo aproveitamento 
em “qualificação profissional”, isso poderá resultar na busca por um determinado 
tipo de curso, que deverá ser iniciado por conta do funcionário e com o subsídio da 
empresa, se ela oferecer esse tipo de oportunidade. Em caso contrário, deverá ficar 
claro os motivos de o funcionário buscar essa formação, pois em alguns casos acontece 
de a pessoa ser admitida sem atender aos requisitos iniciais de sua vaga e ficar com 
essa “pendência” em seu histórico. Isso significa que, enquanto ela, por seus recursos 
próprios, não buscar esse enquadramento, é possível que seu desenvolvimento dentro 
dessa empresa esteja seriamente ameaçado ou comprometido.
Em outra situação, pode ser que a empresa subsidie um curso de inglês para os 
profissionais de determinada área. Caso um desses em sua avaliação ainda não tenha 
se matriculado, o avaliador atribuirá nota baixa, tendo em vista que um dos critérios 
estipulados pela empresa não está sendo atendido. As justificativas por parte do avaliado 
podem ser várias (incluindo a falta de tempo), mas em nada adiantarão para amenizar 
os efeitos negativos da avaliação.
Além disso, a avaliação também deve ser comparada às anteriores, tendo em 
vista as metas estabelecidas. Dessa forma, ficará muito claro o desenvolvimento do 
avaliado. É imprescindível que o avaliado também tenha plena noção do quanto é capaz 
de atender às expectativas tanto da avaliação quanto de seu supervisor ou gestor, pois 
suas perspectivas em relação à carreira e salários dependerão disso também.
CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS | Lília Sabrina da Cunha 124
4.7.1 A Responsabilidade do Gestor Quando 
o Assunto é Feedback
A aplicação do feedback deve ser uma prática habitual na gestão de pessoas, 
tendo em vista que se trata da ação de deixar as pessoas cientes de seus desempenhos. 
Além disso, obter feedback é ter a oportunidade de melhorar, de aperfeiçoar, de atender 
expectativas. Quem não recebe feedback fica limitado em seu desenvolvimento, pois 
perde a oportunidade de saber como é visto pelos outros - e em se tratando da visão do 
gestor, é muito importante atender às suas expectativas. Mas, na prática, dar feedback 
pode ser tão desafiador quanto recebê-lo. Isso porque o ser humano possui dificuldades 
no relacionamento interpessoal, e essa é uma competência que precisa ser desenvolvida.
Com gestores, isso se dá da mesma maneira: todos normalmente possuem 
dificuldades em expressar-se corretamente e muitas dúvidas quanto ao comportamento 
adequado diante dos subordinados.
Argyle (1976) chama de competência interpessoal a capacidade de conduzir as 
relações cotidianas de maneira eficaz e define três critérios como pré-requisitos para 
possuí-la: (1) possuir uma percepção aguçada sobre as coisas e sobre as pessoas, o que 
depende de como tomamos conhecimento do mundo externo; (2) habilidade na resolução 
de problemas interpessoais de maneira produtiva e não agressiva; e (3) a capacidade 
de permanecer desenvolvendo as atividades profissionais de maneira eficiente apesar 
das adversidades. 
Nesse caso, o processo de percepção é o mais decisivo, pois depende, em primeiro 
lugar, da capacidade do indivíduo em conhecer-se, e então, a partir disso, aumentará 
sua predisposição a conhecer os outros, e consequentemente a respeitá-los. Isso acarreta 
a capacidade de receber mais feedback e também de proporcioná-lo.
Mas por que estamos falando tanto em feedback? Porque esse aspecto é 
essencial para que os relacionamentos sejam assertivos, e a ausência dele 
causa mal entendidos nas relações. Isso porque, se as pessoas enxergarem as 
outras a partir de seus pontos de vista, tudo estará perdido. Ora, se eu espero 
que todos sejam iguais a mim, que pensem como eu, não terei condições de 
respeitar pontos de vista diferentes dos meus.
DESTAQUE
125 Gestão por Competências | UNIDADE 4
Síntese da Unidade
Nesta Unidade, vimos as diferentes formas de conscientizar as empresas sobre 
a importância de avaliar o desempenho dos colaboradores, compreendendo os pontos 
fortes e fracos de cada tipo de avaliação, assim como as possibilidades de desenvolver 
as lacunas que se referem às competências necessárias e esperadas de cada função.
Além disso, entendemos que a empresa pode desenvolver o funcionário, 
norteando aprendizados futuros e direcionando inclusive o próprio futuro da empresa 
na organização. Compreendemos que para a empresa possuir um sistemade avaliação 
deve, antes de qualquer coisa, saber quais são as competências essenciais da organização, 
para que, a partir delas, os processos de trabalho na área de gestão de pessoas estejam 
norteados por essa diretriz. 
Na sequência, aprendemos como relacionar competências com as descrições 
de cargos, para que os processos seletivos ocorram adequadamente. E, ainda, que a 
determinação dessas competências orientam o planejamento de carreira, uma vez que 
servem como parâmetros para medir o desempenho.
CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS | Lília Sabrina da Cunha 126
Bibliografia
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de Janeiro: Zahar, 1976.
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mapeamento de competências. Revista do Serviço Público, v. 56: 179. Brasília, 2005.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: 
um quebra-cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2004.
KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: Intersaberes, 2012.
LEME, R. Aplicação da prática de gestão de pessoas: mapeamento, treinamento, 
seleção, avaliação e mensuração dos resultados do treinamento. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2005.
MADRUGA, R. Treinamento e desenvolvimento com foco em educação corporativa. 
São Paulo: Editora Saraiva, 2017. 
MORAES, M. V. G. Treinamento e Desenvolvimento - Educação Corporativa 
- Para as Áreas de Saúde, Segurança do Trabalho e Recursos Humanos. São 
Paulo: Saraiva, 2011. 
NOE, R. A. Treinamento e desenvolvimento de pessoas. Porto Alegre: Grupo A, 2015.
PEARSON. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pearson Education 
do Brasil, 2010.
RODERMEL, P. M. Desenvolvimento gerencial, estratégia e competitividade. 
Curitiba: InterSaberes, 2012.
TACHIZAWA, T. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de 
negócios. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
ULRICH, D. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores 
resultados. São Paulo: Futura, 2001. 
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