Aul 3 INDICADOR DE ROTATIVIDADE

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AULA 3 
INDICADORES DE 
GESTÃO DE PESSOAS 
Profª Gislaine Teles Rodrigues Potta 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Olá! Vamos aprofundar ainda mais nosso conhecimento em Indicadores de 
Gestão de Pessoas? 
Nesta aula, vamos compreender a necessidade de se estabelecer 
indicadores que corroborem para o sucesso organizacional. Manter a empresa 
caminhando no rumo não é uma tarefa fácil para os gestores, por isso a 
necessidade de desenvolver ações e estratégias com base nas análises 
fornecidas pelos indicadores. 
Especificamente, os indicadores de absenteísmo e o indicador de 
rotatividade são os mais estudados, pois estão diretamente relacionados ao 
objetivo de produtividade da organização. 
TEMA 1 – INDICADOR DE ROTATIVIDADE 
Como já sabemos, a rotatividade é um tema muito estudado pelas 
organizações, pois custa caro. A rotatividade de pessoal, também conhecida por 
turnover, é baseada no volume de entrada e saída de funcionários durante certo 
período, em termos percentuais. 
Para tanto, vamos calcular separadamente o índice de entrada (admissão). 
Neste cálculo, utilizamos o número de admissões pelo número de empregados do 
mês anterior ao mês de estudo. 
Exemplo: aplicada a fórmula para o mês de fevereiro, temos quatro 
admissões contra 1.430 empregados (final do mês de janeiro). 
Índice de entrada = nº admissões (no mês) / nº de empregados (mês anterior) x 100 
Índice de entrada = 4 / 1430 x 100 
Índice de entrada = 0,279 arredonda-se para 0,3% 
Para a análise desse indicador, o gráfico de linha seria uma boa opção para 
indicar a flutuação dos dados ao longo do tempo. 
Agora, vamos calcular separadamente o índice de saída (desligamento). 
Da mesma forma que o indicador anterior, o índice visa identificar o impacto 
percentual das saídas (por demissões ou pedidos de demissão) sobre o quadro 
de empregados do mês anterior. 
Exemplo: aplicada a fórmula para o mês de fevereiro, temos dois 
desligamentos contra 1.430 empregados (final do mês de janeiro). 
 
 
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Índice de saída = nº desligamentos (no mês) / nº de empregados (mês anterior) x 100 
Índice de saída = 2 / 1430 x 100 
Índice de saída = 0,13 arredonda-se para 0,1 % 
O gráfico de linha ou coluna pode ser opção para visualizar a flutuação dos 
dados ao longo do ano. 
1.1 Turnover 
Agora que já calculamos separadamente os índices de entrada e saída, fica 
fácil entender o indicador mais famoso na área de recursos humanos. O turnover 
global é a média dos indicadores de entrada (admissão) e de saída (desligamento) 
pelo número de empregados no mês anterior. 
Vamos calcular o turnover referente ao mês de março: 
• Admissões = 36; 
• Demissões = 18; 
• Nº total de empregados em fevereiro = 1.432. 
Turnover global = (Número de admissões + número de desligamentos) / 2 / número total 
de funcionários x 100 
Turnover março = (36 + 18) / 2 / 1.432 x 100 
Turnover março = 27 / 1.432 x 100 
Turnover março = 1,88 arredonda-se para cima = 1,9 % 
Para melhor visualização e interpretação desse indicador, sugere-se o 
gráfico de colunas. A interpretação desse índice de rotatividade vai depender do 
tipo de negócio da organização, da estratégia de competitividade e de políticas de 
recursos humanos focadas para o desenvolvimento de profissionais. 
Para ter um índice menor, é importante avaliar as causas, diagnosticar e 
propor soluções para cada uma delas. 
1.2 Turnover por substituição 
As substituições podem acontecer por diversos fatores. Sendo assim, a 
rotatividade não é uma causa, mas um efeito de algumas variáveis, sejam elas 
internas (políticas de RH, cultura organizacional etc.) ou externas (legislação, 
economia, mercado de trabalho etc.). 
 
 
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Embora tenhamos calculado o turnover global, aqui devemos tirar as 
entradas por aumentos de quadro — vagas que não existiam no passado — ou 
por redução de quadro — vagas que deixarão de existir. 
Vejamos o exemplo a seguir (Assis, 2014, p. 66). No mês de março, tiveram 
36 entradas (admissões), porém 30 entradas (admissões) aconteceram por 
substituição e seis por aumento de quadro (vagas que não existiam no passado). 
Supondo que, das 18 demissões, três tenham sido em um setor que passará a ter 
três vagas a menos (onde pessoas não serão substituídas). 
Turnover por substituição = (nº de admissões (no mês) por substituição + nº de admissões 
(no mês) com substituição) / 2 / nº de empregados (mês anterior) x 100 
Turnover por substituição março = ((36-6) + (18-3)) / 2 /1.432 x 100 
Turnover por substituição março = (30 + 15) / 2/ 1.432 x 100 
Turnover por substituição março = 1,6 % 
Para a análise desse indicador, o gráfico de coluna também é indicado, por 
permitir a visualização sobre os aumentos e reduções de quadro. 
TEMA 2 – INDICADOR DE ABSENTEÍSMO 
Este indicador também tem uma relação direta com a produtividade e os 
custos para a organização. Aponta quantas horas de trabalho estão sendo 
desperdiçadas devido ao número de atrasos, faltas ou saídas por parte dos 
funcionários, sendo eles justificados ou não. As abstenções afetam a dinâmica do 
trabalho e consequentemente o processo produtivo. Também podem revelar 
problemas relacionados a ambiente de trabalho, relação com superiores, políticas 
de recursos humanos, dentre outros. 
Para o cálculo do índice de absenteísmo (ausências ao trabalho, seja por 
falta, por atraso ou por saídas antecipadas), é preciso saber o número de dias 
úteis do mês que pretendemos calcular e o número de dias (ou horas) não 
trabalhados. Importante verificar que o mês é uma variável considerável por 
apresentar mais ou menos dias úteis de trabalho. 
Vejamos o exemplo a seguir. Na empresa GAMA, no mês de janeiro, há 
um quadro efetivo de força de trabalho de: 1.430/mês, tendo 22 dias úteis 
(desconsiderando-se sábado e domingo) e dias não trabalhados: 2.877. 
 
 
 
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Absenteísmo total = (nº de dias não trabalhados / (nº de empregados x nº de dias úteis)) 
x 100 
Absenteísmo total = (2.877 / (1.430 x 22)) x 100 
Absenteísmo total = (2.877 /31.460) x 100 = 9,1% 
Você também encontrará para o cálculo do absenteísmo, a seguinte 
fórmula: 
Horas perdidas / horas trabalhadas x 100 
Para este indicador, o gráfico de linha é o mais utilizado. Para entender o 
índice, a empresa na prática deve buscar entender essas ausências para saber 
se o índice é alto ou baixo. O ano de 2020, por exemplo, foi marcado por altos 
índices de absenteísmo devido ao enfrentamento do Covid-19. O número de 
funcionários afastados foi grande na maioria das empresas, o que leva a uma 
análise separada e específica para entender a amplitude do indicador, e isso 
contribui para uma visão mais ampla para um determinado período. 
TEMA 3 – INDICADORES DE RESULTADO DE TREINAMENTO 
Para Chiavenato (2014), o processo de treinamento é um meio de 
promover o desenvolvimento de competências e habilidades que tornem o 
indivíduo mais produtivo, criativo e inovativo, executando com maestria suas 
tarefas para o alcance dos resultados organizacionais. O treinamento favorece o 
enriquecimento do capital intelectual da organização. 
Por isso, algumas empresas investem parte de seus lucros em seu 
orçamento anual, destinando assim um percentual para treinamentos, visando 
melhorias organizacionais. 
No entanto, o investimento em treinamentos tem um custo muito elevado. 
Por isso, medir os resultados dos treinamentos é uma forma de visualizar o quanto 
a organização está investindo nesse processo de gestão de pessoas e qual tem 
sido a efetividade dessa ação para a organização. É um trabalho de análise que 
os gestores de recursos humanos precisam fazer para poder justificar 
investimentos em treinamento e desenvolvimento, sabendo assim se tem valido a 
pena investir na qualificação dos funcionários. 
Cabe agora apresentar como demonstrar esses resultados do treinamento 
por meio de dados, a porcentagem de empregados treinados e o custo médio dos 
treinamentospor empregado, além do ROI. 
 
 
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3.1 Empregados treinados pelo número de empregados totais 
Este indicador está relacionado ao tempo médio de treinamento por 
empregado, como medida de esforço para assegurar maior qualificação e 
desenvolvimento, por meio de ações diretas de treinamento, segundo Assis (2014, 
142) são utilizados: “workshops e seminários ou do suporte às chefias com 
assessoria, aconselhamento, coaching e consultoria”. 
Esse indicador é obtido dividindo-se a quantidade de empregados treinados 
pela quantidade média de empregados no período analisado, veja a seguir: 
Percentual de empregados treinados = empregados treinados x 100 
 média de empregados no período 
Veja o exemplo: 
• Quantidade de empregados treinados = 6 
• Média de empregados = 80 
• Percentual de empregados treinados = 6 / 80 x 100 = 7,5% 
Visto esse número de indicador, ações e esforços podem ser tomados pela 
área de recursos humanos para disponibilizar recursos para setores, 
departamentos que estejam com mais necessidade de treinamento e 
desenvolvimento, além de poderem, com essa informação, compararem seus 
resultados com empresas concorrentes, conhecendo assim as melhores práticas 
de mercado. 
3.2 Custo médio de treinamento per capita 
Este indicador tem relação com o valor gasto com treinamento e o número 
de funcionários na empresa, conforme fórmula a seguir. Você também deve 
considerar treinamentos externos e internos, incluindo todas as despesas. 
Custo médio de treinamento per capita = Despesas totais com treinamento 
Média de empregados no período 
Com base neste indicador, a organização poderá avaliar se o investimento 
em custo dos programas de treinamento trouxe algum retorno sobre o 
investimento. Veja o seguinte exemplo: uma empresa investiu em custo de 
treinamento R$ 150.000,00 no ano. Ela precisa saber quanto desse custo foi para 
cada empregado, pois isso pode levantar dúvidas acerca do valor investido. 
 
 
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3.2.1 Retorno do investimento em treinamento (ROI) 
Na área de Recursos Humanos, também se fala muito do retorno sobre o 
investimento (ROI), sendo uma relação entre o investimento em treinamento, 
desenvolvimento e o lucro de uma empresa. 
O retorno do investimento em treinamento é avaliado se a realização de 
capacitações trouxe bons resultados financeiros. O ROI é calculado dividindo-se 
os resultados obtidos com treinamento, como uma redução de custo que a 
empresa obteve ou um incremento nas vendas, pelo seu custo. 
TEMA 4 – INDICADORES DE RESULTADOS DE TREINAMENTO NA PRÁTICA 
Para um planejamento estratégico da área de Recursos Humanos, é 
fundamental ter claro quais são os objetivos estratégicos e visão de futuro – saber 
onde a empresa pretende chegar. Para isso, ter em mente quais os processos e 
realizações operacionais são necessários para atingir esses objetivos. 
Dessa forma, as organizações têm investido em programa de treinamentos 
que visem melhor eficácia, tornando as pessoas mais produtivas, evitando 
desperdícios na linha de produção, melhorando o ambiente de trabalho, mas 
como saber se os programas de treinamento têm atingido seus objetivos e 
esforços? 
Segundo Chiavenato (2014), os programas de treinamento visam a 
superação de gaps, melhorar o desempenho no cargo e fornecer valor agregado 
e consequentemente resultados para a organização. 
A representação dos empregados treinados sobre o número total de 
empregados é um indicador clássico na área de treinamento, fornecendo para os 
gestores informações referentes ao número de pessoas treinadas durante o ano 
e número de horas de treinamento por funcionário sobre o total de empregados. 
Como já vimos anteriormente, saber se o investimento de custo no ano em 
treinamento está sendo dividido corretamente pela força total de empregados é 
relevante para propor novas ações de melhorias na área de treinamento e 
desenvolvimento. 
O indicador de horas de treinamento por empregado no ano é calculado 
dividindo-se o volume bruto em horas de treinamento pelo número médio de 
empregados da empresa. Veja a fórmula a seguir: 
Índice de horas de T&D = (horas de treinamento) / (nº médio de empregados) 
 
 
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Vamos aprender a calcular o número médio de empregados? O número 
médio de empregados pode ser calculado por meio da média aritmética simples 
da quantidade de empregados mês a mês, ou somando a quantidade de 
empregados no primeiro e no último dia do ano e dividindo esse resultado por 
dois. 
Nº médio de empregados = nº empregados em janeiro + nº emp. fev. … + nº emp. dez. 
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OU 
Nº médio de empregados = nº empregados 1º dia do ano + nº emp. último dia do ano 
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Outro fator relevante para a análise desse indicador é se entrará para os 
cálculos quantidade de trainees e afastados. Essa informação deve ser definida 
pela diretoria de RH para não mascarar os resultados, pois podem ficar de fora 
trainees por receberem treinamentos durante o programa específico e os 
empregados afastados, sem poderem realizar o treinamento. Vale lembrar que o 
cálculo poderia ser feito para a análise, com o quadro total de empregados, 
considerando os estagiários e os terceirizados, caso estes participem dos 
treinamentos da empresa, apesar de não fazerem parte do quadro de efetivos. 
Vamos conhecer na prática o indicador de horas treinadas por empregado. 
Exemplo: 
• Nº de horas de treinamento no ano = 600 
• Nº médio de empregados no ano = 80 
• Horas de treinamento por empregados = 600 = 7,5 
 80 
• Conclusão: investiram-se 7,5 horas de treinamento por empregado no ano. 
Cabe aqui estudar quantas horas foram destinadas para cada tipo de 
treinamento, motivo e ambiente. 
O indicador de empregados treinados no ano é calculado dividindo-se o 
número de empregados efetivamente treinados pelo número médio de 
empregados no ano. Para o cálculo, usa-se a fórmula a seguir: 
Percentual de empregados treinados = empregados treinados x 100 
 média de empregados no período 
Vejamos o exemplo abaixo: 
 
 
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• Nº de empregados treinados = 50 
• Nº médio de empregados = 80 
• Índice de empregados treinados durante o ano = 50 x 100 = 62,5 % 
 80 
É relevante observar que para fins de comparação entre áreas, setores ou 
concorrência, se faz necessário o ajuste da jornada dos empregados com a 
mesma jornada de trabalho. Para tanto, converte-se a quantidade de empregados 
com jornada diferenciada por meio da multiplicação da quantidade de empregados 
pela jornada, dividindo o resultado pela jornada normal dos demais empregados. 
4.1 Custo médio dos treinamentos por empregados 
O treinamento tem sido uma estratégia de aumentar a produtividade e a 
melhoria no comportamento das pessoas para o alcance dos objetivos 
organizacionais e de proporcionar maior valorização para seu capital intelectual. 
Sendo assim, o indicador de custo médio dos treinamentos por empregado 
mostra o quanto a empresa está investindo em treinamentos para cada 
empregado. O cálculo desse indicador é feito por meio da divisão do investimento 
total em atividades de treinamento pelo número de empregados totais da 
empresa. 
 
Exemplo: 
• Investimento total em treinamento = R$ 250.000,00 
• Total de empregados da empresa = 200 
• Custo médio dos treinamentos/empregado = 250.000,00 / 200 = 1.250,00 
• Investimento em treinamento por ano por empregado é de: R$ 1.250,00 
4.2 Retorno sobre o investimento em treinamento ROI 
Este é um indicador difícil de mensurar, pois ele mede o retorno sobre o 
investimento — ROI (Return On Investment) — de uma organização. Para tanto, 
precisa da receita bruta para saber se a empresa está fazendo mais (maiores 
vendas, maior produtividade, qualidade, diminuição do absenteísmo e da 
rotatividade, dentre outras) com menos (investimento, dinheiro) com relação ao 
quefoi investido em treinamento. 
Custo médio dos treinamentos por empregado = Investimento total em treinamento 
 Total de empregados da empresa 
 
 
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Para o cálculo do ROI, leva em consideração a receita bruta da empresa 
menos as despesas totais, desconsiderando as despesas com treinamento, e 
divide esse valor pelo total das despesas com treinamento. 
ROI = Receita bruta – (Despesas totais – Despesas com treinamento) 
Despesas com treinamento 
Veja o exemplo abaixo: 
• Receita bruta = R$ 45.480.000,00 
• Despesas totais = R$ 15.400.000,00 
• Despesas com treinamento = R$ 250.000,00 
• ROI = 45.480.000,00 – (15.400.000,00 – 250.000,00) 
250.000,00 
• ROI = 45.480.000,00 – 15.150.000,00 = R$ 121,32 
250.000,00 
O resultado demonstra que, para cada R$ 1,00 investido em treinamento, 
houve um retorno do investimento de R$ 121,32. 
O indicador de ROI pode ser representado por meio de gráficos de linhas, 
barras ou colunas, demonstrando ano a ano o resultado obtido com os 
treinamentos. 
TEMA 5 – INDICADORES DE REMUNERAÇÃO 
A área de Recursos Humanos é complexa e depende muito das estratégias 
da organização, ou seja, de um bom planejamento de RH para saber o que 
analisar, o que corrigir e que ações e direção seguir identificando oportunidades 
de melhorias e potencialização de resultados. 
Segundo Assis (2014), os indicadores de remuneração fornecem 
informações para a empresa manter o equilíbrio interno dos salários e dão origem 
à criação de um sistema de reconhecimento/recompensa e desenvolvem medidas 
que permitam compreender seu próprio desempenho e comparar com a 
concorrência. 
Veja alguns indicadores operacionais que podem ser levados em conta 
para análise: 
Quantidade de aumentos espontâneos individuais, quantidade de 
aumentos e mérito concedidos, quantidade de promoções realizadas, 
número de cargos (geral e por plano de cargos), quantidade de 
reclassificações, crescimento do salário versus crescimento da inflação, 
 
 
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quantidade de aumentos compensados, quantidade de empregados 
contemplados em aumentos espontâneos e legais. Número de registros 
processados na folha de pagamento, número de pensões pagas através 
da folha de pagamento, tempo médio de processamento da folha de 
pagamentos, índice de fechamento da folha no prazo e índice de estorno 
em contabilizações. (Assis, 2014, p. 157) 
Segundo Chiavenato (2004), as organizações têm interesse em investir em 
recompensas e em um sistema de remuneração que permita às pessoas se 
desenvolverem e desempenharem suas atividades, de modo a alcançar os 
objetivos organizacionais. 
Muitas empresas praticam a remuneração básica (salário mensal ou salário 
hora), que é o recebimento pela venda de sua mão de obra. Temos um segundo 
componente da remuneração que são os incentivos salariais (bônus, participação 
nos resultados) estruturados para recompensar o bom desempenho do 
funcionário. Já o terceiro componente da remuneração total são os benefícios, 
conhecido como remuneração indireta. Podem ser classificados em espontâneos, 
oferecidos pela empresa por vontade própria (restaurante, seguro de vida, 
transporte próprio, assistência médica, assistência odontológica, creche, horário 
flexível, dentre outros); ou compulsórios, de acordo com o que a legislação ou de 
acordos coletivos de trabalho (férias, 13º salário, aposentadoria, salário-família, 
seguro de acidentes de trabalho, auxílio-doença, auxílio-maternidade etc.). 
(Fidelis; Banov, 2006). 
5.1 Índice da folha nominal versus faturamento líquido 
A importância de se fazer uma administração de salários está em conhecer 
aspectos relevantes, como o índice da folha nominal versus o faturamento líquido 
da empresa, para analisar sua representatividade e influência nos elementos de 
descentralização de poder, conhecimentos, habilidades, atitudes, capacitação 
contínua — o quanto o indivíduo vale para a organização e o valor simbólico do 
salário para o indivíduo — o status social, dando significado e grande valor ao 
pertencer ao cargo e a organização (Hipólito, 2006). 
Para efetuar o cálculo deste indicador, divide-se o valor da folha nominal 
do mês pelo faturamento líquido do mês, então, multiplica-se por 100. 
Veja a fórmula abaixo: 
 
Valor da folha nominal do mês × 100 
Faturamento líquido do mês 
 
 
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Vejamos o exemplo a seguir: 
Se uma empresa X tem uma folha nominal de R$ 4.000.000,00 e um 
faturamento líquido de R$ 30.800.000,00, o índice terá a que representatividade? 
4.000.000,00 / 30.800.000,00 = 13% 
O índice de representatividade da folha nominal sobre o faturamento líquido 
é de 13%. Esse índice ajuda os gestores nas projeções de receitas e despesas 
em termos percentuais, o que facilita a interpretação e visualização dos relatórios. 
5.2 Percentual de horas extras sobre os salários 
Este é um indicador de muita importância para as organizações e está 
relacionado à sua produtividade e consequentemente à lucratividade. Para 
melhorar a análise, outros indicadores podem contribuir, pois cabe aqui conhecer 
a força de trabalho disponível para a realização das atividades na organização e 
conseguir cumprir a produção e o atingimento das metas. 
O art. 58 da CLT prevê o seguinte: “A duração normal do trabalho, para os 
empregados em qualquer atividade privada, não excederá de 8 (oito) horas 
diárias, desde que não seja fixado expressamente outro limite”. Podendo a 
jornada de trabalho ser estendida conforme o art. 59 da CLT: “A duração diária do 
trabalho poderá ser acrescida de horas extras, em número não excedente de 
duas, por acordo individual, convenção coletiva ou acordo coletivo de trabalho”. 
Quanto à remuneração da hora extra, deverá ser acrescida 50% da hora normal 
(Brasil, 1943). 
Para o cálculo deste indicador, considera-se o valor total das horas extras. 
Isso deve ser feito mensalmente para acompanhar sua manutenção. Já encerrado 
o processamento da folha mensal, pega-se o resultado do valor total das horas 
extras e divide-se pelo valor total dos salários. Então, multiplica-se por 100 para 
obter o resultado em percentual. 
Veja a seguir a fórmula: 
(Valor total das horas extras / Valor total dos salários) x 100 
Exemplo: a empresa GAMA teve como fechamento da folha mensal de 
pagamento os seguintes resultados: 
• Valor total de horas extras: R$ 47.500,00 
• Valor total de salários: R$ 4.700.000,00 
 
 
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Sendo assim, o percentual das horas extras sobre o total dos salários é 
igual a 1,01%. 
Este indicador faz entender que o excesso de horas extras pode implicar 
em falta de planejamento de trabalho e erro no dimensionamento de mão de obra, 
devendo ser analisado por setor/departamento. Os custos das horas extras 
incidem sobre o salário, para fins de cálculo dos encargos sociais, dos repousos 
semanais remunerados, feriados, férias, 13º salário e aviso-prévio. 
5.2.1 Percentual da remuneração variável sobre os salários 
O sistema de remuneração está relacionado com a saúde da empresa e 
seu desenvolvimento. A remuneração fixa não é mais atrativa, uma vez que o foco 
da remuneração fixa está no cargo, e não na pessoa. A remuneração variável tem 
sido uma tendência atrativa para as organizações, buscando remunerar além do 
salário fixo, considerando outras variáveis definidas em função de metas e 
objetivos que incentivem as pessoas e que valorizem a participação de todos no 
alcance dos objetivos organizacionais. 
Segundo Chiavenato (2004), a remuneração variável está ligada ao 
conceito de incentivos salariais — recompensas financeiras para recompensar o 
bom desempenho (bônus, participação nos resultados, remuneração por 
competências, distribuição de lucros) do funcionário. 
Para calcular este indicador, parte-se do valor da soma das variáveis que 
compõem a remuneração variável. Então, divide-se este valor pelo valor dos 
salários totais e multiplica-se por 100 para obter o resultadoem percentual. 
Veja a fórmula a seguir: 
(Total da remuneração variável / Total dos salários) x 100 
Exemplo: após o fechamento da folha mensal, uma empresa obteve os 
seguintes resultados: 
• Total de comissões: R$ 20.000,00 
• Total de gratificações: R$ 5.000,00 
• Total da participação nos resultados R$ 220.000,00 
• Total dos salários R$ 4.700.000,00 
Neste caso, teria um percentual de remuneração variável sobre os salários 
de 5,2%. 
 
 
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Conhecer os indicadores-chave para o desenvolvimento de ações e 
correções é fundamental para o crescimento da organização. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
ASSIS, M. T. de. Indicadores de gestão de recursos humanos: usando 
indicadores demográficos, financeiros e de processos na gestão do capital 
humano. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2014. 
BRASIL. Consolidação das Leis do Trabalho – CLT. Aprovada pelo Decreto-Lei 
n. 5.452, de 1º de maio de 1943. Disponível em 
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/del5452.htm>. Acesso: 31 jan. 
2022. 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014. 
FIDELIS, G. J.; BANOV, M. R. Gestão de recursos humanos: tradicional e 
estratégica. São Paulo: Érica, 2006. 
HIPÓLITO, J. A. M. Administração salarial: a remuneração por competências 
como diferencial competitivo. São Paulo: Atlas, 2006.