MODELAGEM DE NEGOCIOS E PROCESSOS

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MODELAGEM DE NEGÓCIOS EMODELAGEM DE NEGÓCIOS E
PROCESSOSPROCESSOS
CONCEITOS BÁSICOS DECONCEITOS BÁSICOS DE
PROCESSOS DE NEGÓCIOPROCESSOS DE NEGÓCIO
Autor: Esp. Heber Marques Gimenes
Revisor : Fe l ipe Fros i
IN IC IAR
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introdução
Introdução
Olá, estudante, seja bem-vindo!
Nesta unidade, iremos abordar alguns temas de muita relevância para a sua
formação. Vamos criar uma base sólida e muito importante sobre a
modelagem de negócios e processos.
Além disso, vamos aprender sobre a constituição de um negócio, pensar no
ambiente onde ele está inserido e suas interações. Também abordaremos
sobre a tomada de decisões, conceitos de sistemas de informações e
gerenciamento dessas informações.
Por �m, vamos estudar sobre a importância da gestão de decisões, como
podemos planejar, desenvolver e aplicar essas normas geradas pelos
processos de negócio, levando em consideração o ambiente sistêmico em que
a empresa está inserida.
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Neste tópico, abordaremos os conceitos básicos para o desenvolvimento de
nossa disciplina. Esses conceitos são: empresa, negócio, ambiente e sistema,
vamos lá?
Empresa
Podemos de�nir uma empresa como toda entidade que tem, gera e entrega
algum produto, serviço ou ainda, um serviço social. Nesse sentido, podemos
dizer que estamos cercados por empresas, desde a padaria que compramos o
pãozinho do café da manhã, do jornal que assistimos na TV, até a energia
elétrica que usamos, vinda de uma empresa pública ou uma concessionária
de serviço.
E para você, como podemos de�nir uma empresa? Um lugar grande com
muitas pessoas trabalhando? Ou podemos pensar em uma sala pequena e
poucos funcionários?
Conceitos BásicosConceitos Básicos
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Nos dias de hoje, temos vários modelos de empresas, desde grandes grupos
até as MEIs (Microempreendedor Individual), e pensando no segmento, ainda
temos uma in�nidade de segmentos que as empresas podem atuar, como
prestadores de serviços ou até uma grande indústria.
Diante disso, vemos o quanto estamos envoltos por empresas, não é mesmo?
Conforme Rezende e Abreu (2011), uma empresa pode ser composta por
vários departamentos ou recursos (humanos, materiais, �nanceiros e
tecnológicos), por sua vez, todos esses recursos são utilizados pelas empresas
no desenvolvimento de suas atividades.
Na Figura 1.1, podemos visualizar a forma que as empresas são compostas.
Laudon (2010), propõe uma explicação visual desta composição, a partir dela
podemos compreender melhor o seu funcionamento, em que o produto ou
serviço estão no centro (produto �nal para entrega da empresa), e os setores
de produção, vendas, recursos humanos e �nanças os circundam.
Nesse sentido, podemos de�nir todas as instituições que exercem uma
atividade, seja ela com ou sem �ns lucrativos, composta por muitas ou poucas
pessoas, ainda essas empresas podem ser compostas por vários
departamentos (�nanceiro, compras, vendas, comercial e etc.), prestadora de
serviços (lavanderia ou instituição de ensino), produtos (comércio -
Figura 1.1 - As quatros funções básicas de uma empresa 
Fonte: Adaptada de Laudon (2010).
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supermercados, postos de gasolina, farmácias) ou produção (indústrias dos
mais variados setores).
Negócio
Nesse tópico, iremos abordar alguns conceitos sobre o que é um negócio. Um
negócio pode ser qualquer atividade exercida por uma pessoa ou uma
organização, que entregue algum valor a outras pessoas. Ou seja, podemos
de�nir negócio como: alguma atividade negocial ao cliente (pode ser serviço,
transações �nanceiras ou ainda auxílio social), mas temos alguns outros
conceitos que explicaremos no decorrer na unidade, vamos lá?
Além dessa de�nição, podemos considerar que negócio pode ser uma
operação (venda, compra ou prestação de serviço) com objetivo de satisfazer
as necessidades dos clientes e ou de outra empresa. Sintetizando, negócio é
atender a necessidade de uma pessoa ou uma organização.
Na Figura 1.2, podemos visualizar uma pequena empresa, uma cafeteria. Por
meio dessa imagem podemos imaginar o tipo do negócio e o tipo de
satisfação que eles prestes a nos entregar (um bom café, para aliviar os
pensamentos, nos dar uma força para terminar o dia, nesse sentido, a
organização deve estar centrada nesse objetivo).
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Na próxima seção, apresentaremos outro elemento que in�uencia em uma
empresa, o ambiente.
Ambiente
Quando pensamos em ambiente, podemos imaginar várias de�nições. Por
exemplo, vamos pensar em uma paisagem, em um espaço aberto em meio ao
ar livre, ainda temos o ambiente familiar, ou seja, podemos conceituar o
ambiente como sendo tudo que cerca a empresa. Vamos voltar ao exemplo
anterior, na padaria que compramos nossos pães para o café da manhã, qual
o contexto ou ambiente dessa padaria?
a vizinhança (local físico);
os clientes;
fornecedores;
funcionários.
Como podemos de�nir o ambiente de uma empresa?
O ambiente da empresa é composto por tudo que cerca a empresa. Mas, o
que cerca uma empresa? Re�nando esse pensamento, podemos citar todos
que envolvem a empresa: clientes, fornecedores, governo, grupos de outras
Figura 1.2 - Negócio 
Fonte: Cathy Yeulet / 123RF.
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empresas, concorrentes. Vamos pensar que todos os elementos que se
relacionam direta e indiretamente com a empresa fazem parte do ambiente.
Agora, vamos imaginar que uma determinada empresa do ramo comercial
(compra e venda) ela terá em seu ambiente: clientes, fornecedores e etc. Mas,
ainda temos outros fatores que podem in�uenciar a empresa do nosso
exemplo, na �gura a seguir podemos visualizar de uma forma prática o
ambiente que cerca a empresa.
A Figura 1.3 nos apresenta os quatros partes in�uenciadoras do ambiente na
empresa. As necessidades de uma empresa podem ser de�nidas como aquilo
que move a empresa, o que motiva a empresa a se movimentar e está ligada
diretamente aos objetivos, que é a meta da empresa (por exemplo: vou ser a
maior empresa do sul do Brasil, dentro do o meu segmento) e para que seja
alcançada necessita dos recursos (�nanceiros, RH, estrutura e etc.), além
disso, para garantirmos que tudo vá para o mesmo caminho, nós teremos os
processos (com intuito de padronizar, direcionar, dar as diretrizes a serem
seguidas).
Ao pensarmos na complexidade que uma empresa pode ter, consideramos
também que ela funciona como um sistema, sofrendo in�uências e
in�uenciando outros ambientes, a empresa pode ser considerada com um de
sistema aberto.
Figura 1.3 - Ambiente 
Fonte: Elaborada pelo autor.
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Sistema
Em todo nosso dia somos envoltos em um sistema. Nesta seção, vamos ver os
sistemas de transportes, sistemas de energia elétrica, podemos ter outros
sistemas dos mais variados, pois as pessoas são sistemas (compostas por
outros sistemas). Diante disso, a empresa não poderia ser diferente.
Quando falamosem sistemas, logo pensamos em sistema de informação. Um
computador controlando, processando e exibindo os resultados desses
processamentos para um usuário, esse conceito não está errado, mas
podemos ter uma visão mais abrangente de sistema. Segundo Chiavenato
(2010, p. 370):
O conceito de sistemas proporciona uma visão compreensiva,
abrangente, holística, e gestáltica de um conjunto de coisa
complexas dando-lhes uma con�guração e identidade total. A
análise do sistêmica – ou análise de sistemas – das organizações
revela o “geral no particular”, indicando as propriedades gerais das
organizações de maneira global e totalizante, que não são
reveladas pelos métodos convencionais de análise cientí�ca.
Ao falarmos em sistemas de informações, devemos ter em mente a
importância desse conceito para a atualidade. A tecnologia trouxe uma nova
forma de tratarmos as informações, de modo que nos possibilitou a tomada
de decisões, além de nos preparar para possíveis problemas. As suas
aplicações são in�nitas, pois todos os dias surgem novos sistemas, apps e
podemos dizer que surgirão muitos mais, pois sempre temos uma nova
necessidade a ser suprida.
Nessa seção, aprenderemos sobre os tipos de sistemas de informações,
vamos aos nossos estudos?
Mas antes de falarmos sobre os tipos de sistemas, precisamos de�nir o que é
um sistema de informação. Ele possui alguns componentes básicos:
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1. Hardware : dispositivos físicos, que são responsáveis por
armazenamento físico das informações, processamento e
transmissão delas.
2. Software : pode ser um programa ou vários combinados, que
controla o hardware, conduzindo ao processamento das
informações.
3. Banco de dados : um sistema que recebe, armazena e gerencia os
dados inseridos pelo sistema. Um exemplo dele é o sistema de
gerenciamento de banco de dados.
Segundo Gordon et al .,(2006, p. 7): “Os sistema de gerenciamento de banco
de dados oferecem veículos para armazenar e dar suporte ao processamento
de grandes quantidade de informações de negócios, tais como dados sobre
empregados, produtos”.
1. Procedimentos : instruções com intuito de controlar todos os
envolvidos no processamento e saídas das informações.
2. Pessoas : são todos aqueles envolvidos no uso do sistema (software
e hardware) e stakeholders (trabalhadores envolvidos, usuários).
Diante de todos esses componentes mencionados, precisamos guardar em
nossa mente que um sistema de informação é composto de subsistemas que
são interdependentes e interagindo entre si, in�uenciando todo o ambiente
em que o sistema está inserindo. Ainda, segundo Gordon et al. (2006, p. 7)
podemos de�nir “[...] um sistema de informação combina tecnologia da
informação com dados, procedimentos para processar dados e pessoal que
coletam e usam os dados”. Dessa forma, de�nimos os sistemas como o uso
de tecnologia para facilitar a execução de tarefas nas mais diferentes áreas:
no gerenciamento, tomada de decisões, capacitação, inteligência arti�cial,
controles de tarefas perigosas, controles de robôs, aeronaves, comunicação e
dentre outras in�nidades de aplicações de sistemas.
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Dentro dessa vasta gama de sistemas abordaremos, mais especi�camente, os
seguintes tipos:
Sistemas de automação de escritório: esse tipo de sistema tem por
objetivo facilitar a execução de tarefas, minimizar movimentos ou
padronizá-los, por exemplo, sistemas que controlam robôs na
indústria automobilística.
Sistemas de processamento de transações: a transação é uma
pequena parte de um sistema maior, podemos tomar, por exemplo,
uma transação/operação bancária, como um depósito em
determinada conta, nesse caso esse sistema irá, registrar, processar
e armazenar essa determinada transação.
Sistemas de suporte à gestão: são sistemas que fornecem dados para
apoio dos gestores de uma empresa ou negócio, considerando todas
as informações que são recebidas, inseridas e processadas por este
sistema. Com isso, os gestores podem dar direcionamento ao
negócio, sempre baseando em estudos das informações geradas, por
exemplo: expandir negócio, aumentar produção, ou ainda, reduzi-la.
Sistemas de suporte à decisão: são sistemas que direcionam os
gestores nas decisões que estão ligadas ao seu cotidiano. Esses
sistemas monitoram determinado processo e, como base nesse
monitoramento, auxilia na tomada de decisão.
Sistemas de informações individuais: sistema que tem o foco em sua
utilização em uma determinada pessoa ou sobre informações
restritas.
Sistemas de informações funcionais: esses tipos de sistemas
atendem um determinado nicho de uma empresa, podendo ser um
grupo pequeno de envolvidos em um departamento (contábil,
�nanceiro, vendas e etc.).
Sistemas de informações Interorganizacionais: esses tipos de
sistemas tem por características a disponibilidade das informações
entre duas ou mais organizações, podemos dizem que um sistema
compartilhado. Lembrando que, seriam somente as informações que
são comuns aos envolvidos. Por exemplo: um sistema de produção
de uma indústria, podendo compartilhar informações com seus
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fornecedores (matéria-prima), transportadoras (logística),
distribuidores e os clientes.
Segundo Rainer e Ceglieski (2016, p. 10):
Sistemas de informação conectam duas ou mais organizações são
chamados de sistemas de informações interorganizacionais (SLLS).
Os SLLS apoiam muitas operações interorganizacionais, das quais
o gerenciamento da cadeia de suprimentos é o mais conhecido.
Ainda dentro desse tipo de sistema, temos os sistemas de comércio
eletrônico, que são tão presentes em nossos dias. Esse sistema nos liga aos
nossos fornecedores e também liga os nossos fornecedores aos seus
distribuidores (muitas vezes compramos de um grande e-commerce e quem
nos entrega é outra empresa).
Segundo Rainer e Ceglieski (2016, p. 10):
[...] os sistemas de comércio eletrônico (e-commerce) são outro tipo
de sistema de informação interorganizacional. Esses sistemas
permite que as organizações realizem transações, chamadas de
comércio eletrônico empresa a empresa (business-to-business –
B2B) e os consumidores realizem transações com empresas,
chamadas de comércio eletrônico empresa consumidor (business-
to-consumer – B2C).
Após esse pensamento em sistemas, sobre como eles se relacionam com
nosso dia a dia e como eles funcionam, podemos ver que eles também
trabalham com processos.
Nesse sentido, nos tópicos a seguir focaremos na caminhada rumo ao mundo
dos processos.
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praticar
Vamos Praticar
Ao pensarmos na complexidade que uma empresa possa ter em relação ao seu
ambiente e, diante dessa complexidade, podemos de�ni-la também como um
sistema, sofrendo in�uências e in�uenciando outros ambientes, a empresa pode ser
considerada um sistema aberto.
Com base no trecho acima e nos conhecimentos adquiridos, assinale a alternativa
correta em relação ao ambiente da empresa.
a) O ambiente da empresa pode estar totalmente relacionado ao mundo
externo.
b) O ambiente da empresa só pode ser composto pelos clientes que
relacionam com a empresa.
c) O ambiente da empresa tem como parte em sua composição o governo.
d) O ambiente da empresa não sofre in�uência do governo
e) O ambiente da empresa não pode ser in�uenciado por um sistema.
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Nessa seção,abordaremos o campo do gerenciamento do processo de
negócio de empresas, de�niremos algumas características sobre o processo
de negócio e, por �m, vamos estudar quem são os responsáveis pelo controle
das atividades em uma organização.
Basicamente, podemos de�nir o gerenciamento de processos, como uma
atividade de controle e confronto de resultados, mas isso só aparece em
momentos certos.
De�inição de Processos
Vamos pensar que processos são atividades ou tarefas que cada um dos
envolvidos deve executar em determinado momento, a �m de que a empresa
opere em pleno funcionamento da organização.
Além disso, podemos dizer que uma empresa está em constante mudança e,
por isso, seus processos devem ser bem de�nidos e, em caso de necessidade,
devem ser alterados para atender a essa nova situação.
Gerenciamento deGerenciamento de
Processos de NegócioProcessos de Negócio
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Os processos são, por um lado, os meios pelos quais as estratégias
empresariais são concretizadas. Por outro, eles podem ser também
determinantes dessas estratégias. Uma empresa quem tem um
excelente processo pode implantá-lo em novos mercados para
apoiar novos produtos e serviços. Ao mesmo tempo, as empresas
podem concluir que os processos que não oferecem vantagem
competitiva devem ser conformar com os padrões do setor
terceirizados (BROCKE; ROSEMANN, 2013, p. 16).
Os tipos de processos estão ligados diretamente à área de atuação da
organização. Um exemplo disso é a indústria, em que temos alguns processos
de compra de insumos, recebimentos desses insumos, produção, estoque,
venda e entrega. Isso, pensando somente na manipulação dos insumos, mas
poderíamos citar muitos outros processos dentro dessa mesma organização.
Segundo Campos (2013, p. 2), a de�nição de processo é “[...] uma sequência
de atividades com um objetivo especí�co, isso que dizer, ao realizar todos os
passos de determinado processo, teremos um resultado”.
Como podemos observar na �gura a seguir, um processo de recebimento de
pedido de venda, com o passo a passo a ser realizado na ordem determinada.
Portanto, devemos ter em mente que os processos mencionados na Figura
1.4, devem ser claros e objetivos a todos os membros envolvidos no processo,
pois sem essa clareza a sua execução e controle serão falhos e com isso não
teremos uma qualidade em sua execução, gerando problemas, retrabalhos ou
até grandes prejuízos.
Figura 1.4 - Processo de pedido de venda 
Fonte: Elaborada pelo autor.
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Além disso, precisamos discutir o termo “negócio”, vamos considerar como
sendo o que devemos fazer para que seja atingido um determinado objetivo,
por exemplo: quero chegar do outro lado rua, então vou começar a caminhar
até o ponto que necessito chegar, então a minha atividade de caminhar posso
dizer que atividade (negócio) que executei para atingir o objetivo pessoal que
era chegar do outro lado da rua. Para termos os processos de negócio
teremos uma junção de Processo (atividades ou passos executadas em uma
sequência) com Negócio (o que devo fazer para atingir o meu objetivo).
Gerenciamento de Processos de Negócio
Podemos de�nir a gestão de processos de negócio como a tarefa de validação
e veri�cação do processo, garantindo a coerente dele com aquilo que foi
de�nido, e ainda, se o processo está dentro dos padrões de qualidade
de�nido e por último, se esse processo está atendendo as necessidades da
empresa, ou seja, chegando ao objetivo para que ele foi criado.
Segundo Brocke e Rosemann (2013, p. 5):
Assim que um processo entra em vigor, ele precisa ser gerenciado
de modo contínuo. Seu desempenho, no que tange a medidas
fundamentais desdobradas das necessidades dos clientes e dos
requisitos organizacionais, deve ser comparado com as respectivas
metas.
O gerenciamento pode ser visualizado como uma forma de garantia de
qualidade, analisando sempre os processos e seus resultados veri�cados
junto ao que foi estabelecido, caso tenhamos o padrão mantido o processo
não sofre correções, mas caso o resultado não esteja dentro do esperado o
processo deverá ser revisto, corrigido ou até refeito para que o indicador seja
alcançado.
Por exemplo, temos um programa de redução de consumo de energia dentro
da empresa, vamos ter um valor de consumo a ser batido e, nesse processo,
podemos de�nir que todas as luzes devem ser apagadas quando sair da sala,
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no período da validação se o consumo não estiver do esperado, o processo de
desligar as luzes poderá ser alterado, acrescentando além das luzes serem
apagadas todos os monitores dos computadores devem ser desligados
também, o processo será veri�cado constantemente pela gerência e validado
com o consumo (a métrica escolhida), caso esteja abaixo da métrica, o
objetivo foi atingido.
Na �gura a seguir, temos um exemplo de gerenciamento de processo: 
Portanto, se não tivermos um controle dos processos, não teremos uma
forma de validar a qualidade desses processos, em relação aos padrões
estabelecidos pela empresa.
Desse modo, vamos pensar em quanto é importante um gerenciamento de
nossos processos para que tenhamos esse controle, para que sejam
alcançados os objetivos da empresa e ainda se o que estamos fazendo está
de acordo com a as necessidades da empresa. 
Figura 1.5 - Gerenciamento de processo 
Fonte: Brocke e Rosemann (2013, p. 5).
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praticar
Vamos Praticar
Leia o trecho a seguir:
“A abordagem de BPM persegue, assim, dois objetivos principais: por um lado, visa à
formalização dos processos em modelos ou diagramas, a �m de estruturar o
trabalho e melhorar o controle, conferindo maior previsibilidade às atividades
organizacionais. Por outro lado, a obtenção de �exibilidade tem se tornado um dos
principais objetivos de projetos de BPM na atualidade, em que o contexto
organizacional é marcado por grande turbulência e céleres mudanças”.
ALBUQUERQUE, J. P. Flexibilidade e Modelagem de Processo de Negócio: uma
relação multidimensional. RAE , São Paulo, v. 52, n. 3, maio/jun. 2012.
Com base no trecho e nos conhecimentos adquiridos, assinale a alternativa correta.
a) Os processos são os meios pelos quais as estratégias empresariais são
concretizadas.
b) O processo é de�nido como sendo tarefas executadas de formas
desordenadas.
c) O processo deve ser gerenciado antes de sua entrada em vigor.
d) O processo deve ser alterado quando está atingindo os seus objetivos.
e) Os processos podem estar ligados somente a uma pessoa.
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Nesta seção, aprenderemos como aplicar o gerenciamento de processos,
utilizando de controles, métricas e outras ferramentas que nos auxiliam no
gerenciamento e validação das funcionalidades e suas aplicações, sempre
lembrando a necessidade da empresa como aquilo que ela deve alcançar
como meta estabelecida.
Gerenciamento de Processos de Negócio
Introdução
Para aplicarmos o gerenciamento, devemos ter em mente que vamos
necessitar de um plano, ou seja, um modelo para executar esse
gerenciamento.
Esse plano pode ser dividido em algumas atividades: fazer um planejamento,
criar e otimizar um modelo, implantar os processos e, por último, controlar e
analisar os processos.
Aplicação deAplicação de
Gerenciamento deGerenciamento de
ProcessosProcessos
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Para aplicação do modelo, precisamos ter uma imagem da empresa como um
todo, pensando em todos os processos, desde o início do processo produto,
desde o recebimento da matéria-prima, até a entrega do produto �nal ao
cliente. Nesse sentido, podemos de�nir o início do gerenciamento como o
nível mais alto da empresa até chegar ao nível mais baixo, sempre com foco o
controle dos processos e veri�cação de suas entregas.
O BPMN CBOK (2013, p. 33), de�ne o gerenciamento como:
Essa visão compreende todo o trabalho executado para entregar o
produto ou serviço do processo, independente de quais áreas
funcionais ou localizações estejam envolvidas. Começa em um nível
mais alto do que o nível que realmente executa o trabalho e, então,
subdivide-se em subprocessos que devem ser realizados por uma
ou mais atividades (�uxos de trabalho) dentro de funções de
negócio (áreas funcionais).
Além disso, uma visualização de como procedemos com esse planejamento,
na imagem a seguir podemos analisar o seu funcionamento: 
Figura 1.6 - Gerenciamento - organização de processos 
Fonte: Association of... (2013, p. 33).
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Planejamento
Para a execução do planejamento, utilizaremos uma abordagem de
organização e de como as atividades de BPM serão inseridas da organização.
Nesse momento, é a hora para veri�cação de muitas informações referentes
a aplicação do modelo junto a empresa.
Nesse sentido, é necessário analisar o processo como um todo, de�nir os
usuários envolvidos no processo, o impacto nas atividades da empresa, o
custo de implantação, todas essas premissas devem ser veri�cada, analisadas
e, por �m, aprovadas. Após isso será iniciaremos a atividade.
Segundo Valle e Oliveira (2013, p. 111):
Tem o propósito de de�nir as atividades de BPM que contribuirão
para o alcance das metas organizacionais (das estratégicas às
operacionais): 
•      Entender o ambiente externo e interno e a estratégia
organizacional; 
•      Estabelecer estratégia, objetivos e abordagem para promover
mudanças; 
•   Coordenar a atualização do Manual de processos, que inclui: 
-   Entender, selecionar e priorizar ferramentas de apoio ao BPM; 
-   Entender, selecionar e priorizar técnicas de melhoria. 
•   Preparar, no todo ou em parte, a visão global de processos; 
•   De�nir planos de ação para implantação.
O gerenciamento deve pensar na criação das equipes, de�nição dos modelos
a serem utilizados, detalhes de implantação do modelo e entre outras tarefas
pertinentes à gestão. Nesse sentido, Valle e Oliveira (2013, p. 112) ainda citam
sobre o gerenciamento:
Nem todas essas atividades cabem necessariamente aos gestores
de processos. Parte das de�nições poderá vir de outras esferas da
organização (matriz, diretoria, consultoria externa), ou até mesmo
de fora dela (p. ex., de órgãos reguladores6). A literatura converge7
quanto à necessidade de apoio da alta administração e de
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considerar o BPM como um dos propósitos estratégicos da
organização, sob pena de comprometer seu sucesso e sua
continuidade. 
Criando Modelo
Para a criação de um modelo, vamos proceder com a descrição do modelo
atual, como são executados os processos, de�nição dos problemas,
necessidades da empresa; desse modo, devemos ter o máximo de
informações possíveis para que possam gerados os novos processos.
Valle e Oliveira (2013, p. 112) desta algumas particularidades referente a desa
fase:
As atividades principais que compõem essa fase são: 
•   Modelar os processos na situação atual,8 que inclui: 
-      Compreender os processos atuais e seu modo de atuação,
falhas, desejos etc.; 
-   Documentar os processos; 
-      Prover dados de integração entre processos, para �ns de TI,
reflita
Re�ita
Sobre o momento que as empresas vivem, a adaptabilidade
de mudanças de mercado em nossos dias.
“Esse momento está relacionado à busca pela
sustentabilidade, que requer o alinhamento entre os objetivos
organizacionais e os objetivos do mercado. Essa situação
destaca que os processos de mudança são inevitáveis para as
organizações que pretendem continuar existindo” (PRADELLA,
2013, p. 95).
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qualidade e ou- tros; 
• Quando necessário e possível, comparar o modelo com melhores
práticas e ben- chmarking; 
•  De�nir e priorizar soluções para os problemas atuais.
Complementando, algumas atividades que podem ser executadas nesse
cenário:
Pensar na modelagem para o futuro: modelar processos pensando
na sua utilização futuramente (melhor execução, qualidade na
execução, simulações, boas práticas e etc.).
Implantação Modelo
Ao pensar em implantação, nos deparamos com experiências passadas, e
podemos relembrar muitas vezes casos negativos. Alguns exemplos de
implantação de softwares, ferramentas ou processos que não deram certo,
por muitas vezes, a criação de novos modelos geram uma resistência.
Perante a essas ideias, devemos tomar a frente e nos prepararmos para a
implantação de um modelo de processo. Para isso, devemos direcionar o que
será uma melhoria, que é um direcionamento da diretoria para o resto da
empresa, a �m que sejam derrubadas as barreiras que possam e levantar
diante do início da implantação.
E pensando na melhor forma de realizar uma implantação menos “onerosa”,
podemos destacar alguns conceitos, como: criação de testes, integração de
novos processos com os que já existem, melhor entendimento dos processos
já existentes, que sendo utilizados podem minimizar - ou até zerar - os pontos
negativos em relação a uma implantação de modelo de processos em uma
organização.
Segundo Valle e Oliveira (2013, p. 113-114):
Engloba atividades que garantirão o suporte à implantação e à execução dos
processos, como:
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•  Suportar a implantação de novo processo (quando necessário); 
•  Coordenar o ajuste de equipamentos e softwares, se necessário; 
•  Coordenar os testes e/ou piloto da solução; 
•  Implantar planos de transferência de tecnologia, que incluem: 
– treinamentos; 
–produção assistida; 
•    transferir a monitoria e controle da execução de instâncias do
processo implantado aos executores do mesmo; 
•  realizar mudanças ou ajustes de curto prazo; 
•    estabelecer critérios de fornecimento de dados para controle e
análise dos processos.
Portanto, devemos nos preparar e nos cercar das melhores pessoas para nos
auxiliar, tanto para que possa trabalhar lado a lado com os envolvidos, quanto
também a con�abilidade e con�dencialidade, pois como vimos dentre os
conceitos, pode existir até uma troca de tecnologia entre os envolvidos no
processo., podendo existir ainda troca de informações que sejam pertinentes
aos interessados.
Análise e Controle
Após a implantação do processo, devemos ter um controle sobre a execução
das atividades e, nesse contexto, entra o controle dos processos + resultados.
Diante a esse cenário, devemos imaginar que o controle passe pela a
execução dos processos, conforme o que determinado pela empresa e
também que esses processos resultem em dados para que possam ser
veri�cados como métricas, para um modelo de avaliação.
Segundo Valle e Oliveira (2013, p. 114):
[...] gerando informações que posteriormente realimentarão as
atividades de otimização e planejamento: 
•   Registrar o desempenho dos processos ao longo do tempo, que
inclui: 
-   Registrar e controlar desvios de desempenho signi�cativos; 
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-   Avaliar trajetória de desempenho dos processos; 
-   Registrar o conhecimento criado sobre os processos; 
•    Fornecer dados de realimentação ao Planejamento e à
Modelagem e otimização de processo, além de fornecer dados
para outros propósitos; 
•   Realizar benchmarking com referenciais externos e internos; 
•      Realizar análise da maturidade da Organização/Unidade de
negócios; 
•   Realizar auditorias do processo em uso.
Portanto, devemos entender que os processos precisam de um
gerenciamento contínuo, a �m de que eles possam ser validados e veri�cados
e, caso necessário, adaptados, para que sejam alcançados os padrões. 
praticar
Vamos Praticar
Leia o trecho a seguir:
“A criação de uma compreensão completa do negócio pode ter um benefício
imediato pela padronização de regras e partes dos �uxos de trabalho. Pode
também ajudar a gerência a tomar decisões de negócio que poderão melhorar a
operação mesmo antes que a análise do �uxo de processo inicie”.
ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS. Guia para o
gerenciamento de processos de negócio : corpo comum de conhecimento (BPM
CBOK). São Paulo: ABPMP, 2013. p. 119.
Diante do conceito apresentado, assinale a alternativa correta em relação ao
processo.
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a) Após a implantação os processos são esquecidos.
b) O desempenho do processo não precisa ser controlado.
c) A avaliação de um processo é feita de forma aleatória.
d) Avaliar trajetória de desempenho dos processos.
e) O processo uma vez implantado, não deve sofrer nenhuma auditoria, pois
poderia atrapalhar a sua execução.
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Quando devemos ter a ideia de gerenciamento, pensamos em quê? Vamos
pensar em organizar, gerar um planejamento e executar atividades de um
modo que possa facilitar o processo de trabalho de uma empresa.
A empresa Processos, por exemplo, deseja fazer um planejamento
estratégico. Gerar esse planejamento para que possa cobrar, veri�car,
analisar a execução e os resultados da execução de seus processos.
E bem nesse ponto que a organização do gerenciamento pode nos auxiliar,
devemos estruturar o gerenciamento dos processos, pois temos uma frase,
muito utilizada, acredita-se que já seja de domínio público: “Se não sabe para
onde quer ir, qualquer caminho serve”.
Isto é, tomando isso como máxima, devemos determinar aonde a empresa
quer chegar, que resultado quer obter e a partir dessa informação, basear o
gerenciamento dos nossos processos, pois nesse momento vamos ter com o
que comparar, para termos uma resposta. Está funcionando ou não está
funcionamento devemos alterar, devemos mudar tudo. Isso é válido, nunca é
Organização deOrganização de
Gerenciamento deGerenciamento de
ProcessosProcessos
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tarde, pois as mudanças podem gerar um desconforto no começo, mas
depois essas mudanças vão nos direcionar para o alcance dos resultados.
Ciclo de Vida de um Processo
Podemos de�nir um ciclo de vida como: toda a vida de um processo, desde a
ideia até que ele deixe a sua atuação de lado.
Se um processo, pode ser implementado e implantado, ele é um processo
novo, correto? Mas como mensurar se um processo está desatualizado?
Pensando nisso, vamos entender um pouco sobre o ciclo de vida de um
processo.
O ciclo de vida de um processo se inicia quando o processo é identi�cado, por
meio de uma nova necessidade de determinada empresa ou ainda a partir de
uma melhoria, e esse processo vai ser implementado, adaptado, caso seja
necessário Por �m, se o processo não estiver trazendo os resultados
esperados, ele poderá ser retirado de uso pela organização. Na �gura a
seguir, temos a representação do ciclo de vida de um processo.
Na Figura 1.7, podemos entender melhor o ciclo in�nito do gerenciamento.
Primeiramente, o planejamento - de�nição do que se necessita; em seguida, é
Figura 1.7 - Ciclo de gerenciamento 
Fonte: Associaton of... (2013, p. 52).
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feita a análise comparando o que e para o que ele é preciso; Passa-se para a
fase de desenho do planejamento; em seguida, a implementação do modelo
de processo; Por �m, o monitoramento e controle - fazendo veri�cações e
validações referentes ao desempenho do processo e re�namento que é
melhoramento contínuo do processo, rumo à qualidade. E como base nisso
vamos entrar em outra área que in�uencia o gerenciamento, os indicadores.
Para compreendermos os processos de negócios, vamos aprender sobre a
sua composição até chegarmos no gerenciamento do processo de negócio.
Indicadores
A utilização de indicadores é como um marco para que possamos gerar um
padrão e, a partir dessa marcação, gerar valor para avaliação. Por exemplo,
Ambiente
da
empresa
onde a empresa está inserida
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em um processo para consulta de dados de clientes, a rotina é vivida por
meio de um sistema, caso essa rotina demore muito (maior que um tempo
estipulado como padrão), esse processo deverá ser refeito.
Segundo Valle e Oliveira (2013, p. 117):
[...] só se gerencia aquilo que se mede.” Isso é uma verdade? A
medição, somente, nada representa. O indicador é um dado que,
juntamente com outros, por exemplo, referenciais comparativos,
pode demonstrar ao decisor a possibilidade de se apresentar a
melhor escolha. Medidas de itens corretas, que deem informações
úteis, devem ser buscadas e aplicadas na organização. Medidas em
excesso, sem objetivo, sem referenciais ou sem motivação, não
signi�cam bom gerenciamento.
Portanto, pudemos ver a importância do indicador na composição e de�nição
de valor e também na composição da métrica. Ao pensar nisso, devemos ter
uma posição favorável ao ranking !
praticar
Vamos Praticar
O ciclo de vida de um processo pode ser composto de várias fases. Iniciando, pela
sua criação, adaptação e �nalizando com a sua extinção, caso seja necessário.
Assim, essa composição pode ser levada até quando o processo será extinto,
deixado de ser usado pela empresa, e sendo �nalizada em relação ao seu
atendimento a empresa.
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Diante do conceito apresentado, assinale a alternativa correta em relação ao ciclo
da vida de um processo.
a) A fase inicial do processo é a implantação.
b) A fase �nal de um processo é o monitoramento e controle.
c) A fase de um processo em que ele sofre melhoria em sua qualidade é o
re�namento.
d) A fase que determina como o processo será executado é a fase desenho.
e) A fase de um processo que determina a melhoria continuada é o desenho.
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indicações
Material
Complementar
LIVRO
Gestão por Processos
Editora : Saraiva
Autor : José Osvaldo de Sordi
ISBN : 978850222214
Comentário : esse livro traz informações sobre como
buscar a melhoria contínua e qualidade nos processos
na empresa. Aborda também a gestão de processos de
negócios e explica como podemos melhorar as
estruturas das empresas.
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FILME
O Homem que Mudou o Jogo
Ano : 2009
Comentário: o �lme conta a história, de um diretor de
um time de baseball, que, além perder os jogos, perde
também os seus jogadores. No meio da trama, o diretor
conhece um administrador que apresenta um novo
conceito de processo para contratação dos jogadores, e
ele decide aplicar esses novos conceitos e, com isso,
consegue sucesso no campeonato.
TRA ILER
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conclusão
Conclusão
Neste capítulo, tivemos a oportunidade de aprender sobre alguns conceitos
muitos importantes, como a base para a nossa caminhada na composição de
um negócio e também na gestão de processos e negócios.
Nesse sentido, vimos também como são formados os ambientes em que a
empresa está inserida, como um negócio pode ser de�nido, a de�nição dos
sistemas e seus tipos e de�nimos os processos.
Por �m, aprendemos sobre a criação de novos processos de negócio e, para
atender às novas necessidades das organizações, sobre a gestão dos
processos e como ela deve ser realizada, considerando as informações
levantadas e analisando com os marcos propostos.
Com isso, encerramos o nossos estudos, obrigado e até a próxima!
referências
Referências
Bibliográ�cas
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