Práticas de Orçamento e Planejamento de Obras

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Indaial – 2021
Práticas de OrçamentO 
e PlanejamentO de 
Obras
Profª. Talita Montagna 
1a Edição
Copyright © UNIASSELVI 2021
Elaboração:
Profª. Talita Montagna
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
M758p
Montagna, Talita
Práticas de orçamento e planejamento de obras. / Talita Montagna. – 
Indaial: UNIASSELVI, 2021.
193 p.; il.
ISBN 978-65-5663-352-7
ISBN Digital 978-65-5663-353-4
1. Canteiro de obras - Controle de qualidade. – Brasil. II. Centro 
Universitário Leonardo da Vinci.
CDD 692.5
aPresentaçãO
Olá, acadêmico! Bem-vindo à disciplina de Práticas de Orçamento 
e Planejamento de Obras! Elaboramos este livro didático para acompanhar 
você em seus estudos. Aqui, vamos te apresentar as principais fases, técni-
cas e orientações para um bom planejamento de obras, tudo isso combinado 
com boas práticas de orçamento para que você possa adotar uma postura 
sustentável e eficiente frente ao seu trabalho profissional. Neste material, 
você encontrará todo o conteúdo necessário para avançar nos seus estudos, 
além de indicações de leituras complementares e atividades para ampliar e 
aprofundar os conceitos vistos ao longo dos tópicos, permitindo, assim, uma 
autonomia de aprendizado. O conteúdo da disciplina está distribuído em 
três unidades, apresentando uma divisão didática dos conteúdos. 
Na Unidade 1, abordaremos os principais tópicos acerca das etapas e 
práticas de planejamento de obras, interligando ao reconhecimento de estru-
turas organizacionais das empresas construtoras e acompanhada de orienta-
ções para otimizar os recursos disponíveis neste processo de planejamento. 
Em seguida, na Unidade 2, estudaremos as práticas para orçamento de 
obras, identificando graus de detalhamento de orçamento e suas aplicações, as 
variáveis que estão direta e indiretamente presentes na composição dos custos da 
obra e as componentes que devem ser incluídas para o estabelecimento de preços. 
Por fim, na Unidade 3, aprenderemos as técnicas aplicadas no plane-
jamento de obras, com a identificação das atividades por meio da estrutura 
analítica de projeto (EAP), a aplicação de técnicas de gerenciamento de obras 
e o controle de qualidade com avaliação de desempenho.
Leia-o atenciosamente e consulte-o sempre que necessário. Desejamos 
que você aproveite ao máximo e que, através dele, possamos ajudá-lo a progre-
dir em sua vida pessoal e profissional. Qualquer dúvida estaremos à disposição. 
Bom estudo!
Profª. Talita Montagna 
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para 
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há novi-
dades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é 
o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um 
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. 
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova diagra-
mação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui 
para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilida-
de de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assun-
to em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
 
Bons estudos!
NOTA
Olá, acadêmico! Iniciamos agora mais uma disciplina e com ela 
um novo conhecimento. 
Com o objetivo de enriquecer seu conhecimento, construímos, além do livro 
que está em suas mãos, uma rica trilha de aprendizagem, por meio dela você 
terá contato com o vídeo da disciplina, o objeto de aprendizagem, materiais complemen-
tares, entre outros, todos pensados e construídos na intenção de auxiliar seu crescimento.
Acesse o QR Code, que levará ao AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!
LEMBRETE
sumáriO
UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO DE OBRAS .................................................. 1
TÓPICO 1 — PLANEJAMENTO ......................................................................................................... 3
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 3
2 IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO DE OBRAS ................................................................. 3
2.1 BENEFÍCIOS .................................................................................................................................. 6
2.2 ETAPAS ............................................................................................................................................ 7
2.3 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ............................................................................................ 9
2.4 FLUXOGRAMA DE PROCESSOS .............................................................................................. 14
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 20
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 21
TÓPICO 2 — ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS 
 CONSTRUTORAS ...................................................................................................... 23
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 23
2 MODELOS DE ESTRUTURA DE EMPRESAS CONSTRUTORAS ...................................... 24
2.1 ORGANIZACIONAL FUNCIONAL ........................................................................................ 25
2.2 ORGANIZACIONAL DIVISIONAL .......................................................................................... 27
2.3 ORGANIZACIONAL MATRICIAL ........................................................................................... 28
2.4 ORGANIZACIONAL POR PROJETOS ..................................................................................... 30
2.5 ORGANIZACIONAL CELULAR ............................................................................................... 31
3 MODELOS DE ORGANOGRAMA DE EMPRESAS CONSTRUTORAS ............................ 33
3.1 HIERÁRQUICO VERTICAL ..................................................................................................... 34
3.2 HIERÁRQUICO HORIZONTAL .............................................................................................. 35
3.3 HIERÁRQUICO CIRCULAR ...................................................................................................... 37
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 39
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 40
TÓPICO 3 — OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS ............................................................................... 43
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................43
2 RECURSOS HUMANOS ................................................................................................................. 44
2.1 SELEÇÃO E COMPOSIÇÃO ...................................................................................................... 45
2.2 TREINAMENTO E CAPACITAÇÃO ......................................................................................... 45
3 RECURSOS MATERIAIS ................................................................................................................ 47
4 RECURSOS FINANCEIROS ........................................................................................................... 49
5 RECURSOS ADMINISTRATIVOS ................................................................................................ 50
5.1 SOFTWARE PROJECT ................................................................................................................. 50
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 53
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 59
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 60
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................... 62
UNIDADE 2 — ORÇAMENTO PARA OBRAS .............................................................................. 65
TÓPICO 1 — GRAUS DO ORÇAMENTO ...................................................................................... 67
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 67
2 GRAUS DO ORÇAMENTO ............................................................................................................ 68
2.1 ESTIMATIVA DE CUSTOS ......................................................................................................... 68
2.2 ORÇAMENTO PRELIMINAR ................................................................................................... 76
2.3 ORÇAMENTO EXECUTIVO ...................................................................................................... 76
2.4 ORÇAMENTO ANALÍTICO OU DETALHADO .................................................................... 76
3 LEVANTAMENTO QUANTITATIVO ......................................................................................... 77
3.1 DIMENSÕES ................................................................................................................................. 78
3.2 DEMOLIÇÃO ................................................................................................................................ 79
3.3 FORMAS ........................................................................................................................................ 80
3.4 ARMADURA ................................................................................................................................. 81
3.5 ALVENARIA ................................................................................................................................. 83
3.6 PINTURA ....................................................................................................................................... 85
3.7 COBERTURA ................................................................................................................................. 86
3.8 PERDAS .......................................................................................................................................... 88
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 90
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 91
TÓPICO 2 — COMPOSIÇÃO DE CUSTOS ................................................................................... 93
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 93
2 CUSTO DA MÃO DE OBRA .......................................................................................................... 93
2.1 HORISTAS ....................................................................................................................................... 94
2.1.1 Encargos Sociais e Trabalhistas ........................................................................................ 94
2.1.2 Descrição dos Encargos ..................................................................................................... 95
2.2 MENSALISTAS ............................................................................................................................. 96
2.3 INFLUÊNCIA DOS ENCARGOS SOCIAIS .............................................................................. 96
3 CUSTO DE MATERIAL .................................................................................................................. 99
3.1 COTAÇÃO DE INSUMOS ....................................................................................................... 100
3.2 ESPECIFICAÇÕES TÉCNICAS ................................................................................................ 100
3.3 DESPESAS COMPLEMENTARES ........................................................................................... 101
4 CUSTO DE EQUIPAMENTO ........................................................................................................ 101
4.1 CUSTO HORÁRIO TOTAL ....................................................................................................... 101
4.2 CUSTO DE PROPRIEDADE ..................................................................................................... 102
4.3 CUSTO DE OPERAÇÃO ........................................................................................................... 103
4.4 EQUIPAMENTO ALUGADO ................................................................................................... 103
5 TERRAPLENAGEM ........................................................................................................................ 103
6 CUSTO INDIRETO ......................................................................................................................... 104
7 LUCRO E IMPOSTOS .................................................................................................................... 104
RESUMO DO TÓPICO 2................................................................................................................... 107
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 108
TÓPICO 3 — ESTABELECIMENTO DE PREÇO ......................................................................... 111
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 111
2 CUSTO E PREÇO ............................................................................................................................ 111
3 BENEFÍCIOS E DESPESAS INDIRETAS (BDI) ....................................................................... 113
3.1 UTILIDADES DO BDI .............................................................................................................. 113
3.2 DESONERAÇÃO DO BDI ........................................................................................................ 113
LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................................... 117
RESUMO DO TÓPICO 3...................................................................................................................123
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 124
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................... 126
UNIDADE 3 — TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO .................................................................... 129
TÓPICO 1 — ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO (EAP) ............................................... 131
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 131
2 ESCOPO DO PROJETO ................................................................................................................ 132
3 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) ..................................................................... 133
3.1 TERMOS COMUNS.................................................................................................................... 135
3.2 DURAÇÃO DAS ATIVIDADES ............................................................................................... 136
3.3 PRECEDÊNCIA DAS ATIVIDADES ........................................................................................ 138
4 PROPRIEDADES DA EAP ............................................................................................................. 139
5 BENEFÍCIOS DA EAP .................................................................................................................... 140
5.1 INTEGRAÇÃO COM OS PROCESSOS ................................................................................... 140
5.2 CONTROLE DO CRONOGRAMA .......................................................................................... 141
5.3 ANÁLISE DE DESVIO EM CRONOGRAMAS ...................................................................... 141
5.4 ATUALIZAÇÃO DE CRONOGRAMAS ................................................................................. 142
RESUMO DO TÓPICO 1................................................................................................................... 144
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 145
TÓPICO 2 — GERENCIAMENTO DE OBRAS............................................................................ 147
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 147
2 SISTEMAS DE PLANEJAMENTO .............................................................................................. 147
3 GRÁFICO DE GANTT .................................................................................................................. 148
4 PERT/CPM ......................................................................................................................................... 150
4.1 MÉTODO DAS FLECHAS ........................................................................................................ 150
4.2 MÉTODO DOS BLOCOS ......................................................................................................... 154
4.3 CAMINHO CRÍTICO ................................................................................................................. 156
4.4 VANTAGENS DA DETERMINAÇÃO DO CAMINHO CRÍTICO...................................... 167
5 REDES DE PLANEJAMENTO ...................................................................................................... 167
RESUMO DO TÓPICO 2................................................................................................................... 169
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 170
TÓPICO 3 — CONTROLE DE QUALIDADE ............................................................................... 173
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 173
2 MEDIÇÃO DO DESEMPENHO .................................................................................................. 174
2.1 PRODUTIVIDADE E EFICIÊNCIA ........................................................................................ 174
2.2 MODELOS DE SISTEMAS ........................................................................................................ 175
2.3 SISTEMA INFORMATIZADO .................................................................................................. 177
3 USO DE INDICADORES E SINALIZADORES ....................................................................... 179
3.1 GESTÃO DE TEMPO ................................................................................................................ 180
3.2 SEGURANÇA DE COLABORADORES .................................................................................. 180
3.3 GESTÃO DE QUALIDADE ....................................................................................................... 181
3.4 GESTÃO DE CUSTOS ................................................................................................................ 182
3.5 CUIDADOS COM O MEIO AMBIENTE ................................................................................. 182
3.6 SATISFAÇÃO DO CLIENTE ..................................................................................................... 183
4 PROJETOS REPETITIVOS ............................................................................................................ 183
LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................................... 185
RESUMO DO TÓPICO 3................................................................................................................... 189
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 190
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................... 192
1
UNIDADE 1 — 
PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
DE OBRAS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• identificar causas e efeitos em um processo a partir de falhas nas 
condicionantes envolvidas;
• compreender a representação gráfica de fluxos de processos em 
desenvolvimento;
• identificar a estrutura organizacional e o organograma hierárqui-
co ideal para a sua empresa construtora;
• otimizar os recursos disponíveis na execução do seu planejamento;
• organizar os processos de planejamento. 
2
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade 
você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo 
apresentado.
TÓPICO 1 – PLANEJAMENTO
TÓPICO 2 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS 
CONSTRUTORAS
TÓPICO 3 – OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos 
em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá 
melhor as informações.
CHAMADA
3
TÓPICO 1 — 
UNIDADE 1
PLANEJAMENTO
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico, no Tópico 1, abordaremos as principais etapas sobre as práticas de 
planejamento de obras. Serão contextualizadas as principais definições relacionadas ao 
tema de planejamento, bem como o desenvolvimento deste processo. Destaca-se, aqui, 
a importância do processo de planejamento para gerenciar uma obra adequadamente, 
que, inclusive, não é um dos trabalhos mais fáceis, visto que é uma atividade que envolve 
grande quantidade de variáveis e um ambiente particularmente dinâmico e mutável.
O sucesso do nosso planejamento está associado a um bom desenvolvimento 
de todas as etapas que a constituem. Para auxiliar na definição deste planejamento, 
contamos com diversasteorias que viraram ferramentas de trabalho e que auxiliam 
na identificação de falhas e que nos permite aprimorar a técnica, minimizando os 
retrabalhos e desperdícios. Você vai perceber ao longo dos seus estudos que aplicar 
ferramentas de planejamento no controle da qualidade pode facilitar a identificação 
e previsão de falhas no processo. A deficiência do planejamento pode trazer consequ-
ências desastrosas para uma obra e, por consequência, para a empresa que a executa 
e ao proprietário. Falhas em alguma fase da atividade pode acarretar atrasos, retraba-
lhos e custos, assim como colocar em risco o sucesso do empreendimento. 
A linda arte de planejar nos contempla com ferramentas para auxiliar na 
identificação de falhas ao longo das fases da obra. Ao planejar, o gerente de toda obra 
deve fazer uso de uma ferramenta importante para priorizar suas ações, acompanhar 
o andamento dos serviços, comparar o estágio da obra com a linha de base referencial 
e tomar providências em tempo hábil quando algum desvio é detectado. Se engana 
quem pensa que planejar uma obra é apenas pensar no cronograma. Dentre as etapas 
do planejamento de obras estão envolvidos também orçamento, compras, gestão de 
pessoas, comunicações. Após esse conjunto de fatores, é possível sempre rever o que 
se tem feito e otimizar os recursos disponíveis neste processo de planejamento.
2 IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO DE OBRAS 
O que vem a sua mente quando falamos em planejamento de obras? Um crono-
grama de atividade... A organização do tempo de obra... A definição de fornecedores....
O planejamento não é apenas realizar um cronograma de tempo da obra com 
os prazos determinados, o planejamento é de fundamental importância para o sucesso 
do empreendimento. Você já tentou viajar sem realizar um planejamento? Com certeza 
sua resposta estra acompanhada de um “poderia ter evitado se tivesse planejado”. 
UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
4
É chamado de planejamento de obra o conjunto de estudos e cálculos re-
alizados para prever riscos, inconformidades e impactos da construção de um 
projeto. Toda obra por menor que seja precisa ser planejada. O planejamento é 
sustentado por um tripé em que há associação do cronograma físico-financeiro, o 
orçamento e o controle de execução. 
• Cronograma físico-financeiro
O cronograma tem a função de distribuir os custos por datas e etapas. 
Desta forma, haverá uma integração dessas etapas com o financeiro (Figura 1), 
para que a questão orçamentária não seja um fator que interrompa a construção. 
É importante mapear as atividades e os custos, melhorando o fluxo de caixa e a 
previsibilidade geral da entrega do empreendimento.
FIGURA 1 – ALUSÃO AO CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO E A COSNTRUÇÃO
FONTE: <https://bit.ly/3rpNZEY>. Acesso em: 5 set. 2020.
Com um cronograma bem-feito, é possível organizar a disponibilidade 
da mão de obra, os índices de produção e metas, a integração do escritório com o 
canteiro de obras e toda a logística por trás de cada tarefa. 
• Orçamento
O orçamento de obra é um dos processos mais importantes de toda a eta-
pa de construção. Na próxima unidade, avançaremos mais ainda com relação a 
este tema. O orçamento define o quanto será gasto na execução de uma edifica-
ção, considerando todas os componentes envolvidos no processo (Figura 2), em 
que ajuda tanto o proprietário da obra quanto o construtor a manter um controle 
de gastos mais eficiente. 
TÓPICO 1 — PLANEJAMENTO
5
FIGURA 2 – REPRESENTAÇÃO DE UMA CENA DE ORGANIZAÇÃO DO ORÇAMENTO
FONTE: <https://bit.ly/2NNDn4L>. Acesso em: 18 set. 2020. 
Quando um orçamento é malfeito, pode causar problemas futuros pela 
falta de dinheiro para terminar os serviços planejados e o prolongamento dos 
prazos de execução.
 
• Controle da execução
O controle de execução do planejamento deve ser aplicado durante todo o 
processo, do início ao fim. Compreende um conjunto de atividades que nos leva-
rá a uma comparação eficaz entre o efetivo e o planejado, a fim de não se permitir 
desvios em comparação ao previsto. Para um controle eficiente, o método precisa 
ser simples e o planejamento e a programação precisam ser aprimorados.
Sempre que você não considerar o planejamento como um item essencial em 
suas obras, lembre-se de que “Planejar é preparar-se para o inevitável, prevenindo o indese-
jável e controlando o que for controlável” (Peter Drucker).
FONTE: <https://bit.ly/3d7DJMc>. Acesso em: 4 fev. 2021.
ATENCAO
UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
6
Todo o tempo despendido para elaboração do planejamento é fundamental para 
garantir o bom andamento dos projetos e aumentar o lucro da sua empresa, mas, prin-
cipalmente, para elevar a satisfação do cliente. E podemos aqui associar, cliente satisfeito 
melhora a reputação da marca perante o mercado e se reverte em sucesso comercial. 
 
Muitas vezes, eventos imprevisíveis podem surgir ao longo desse processo, 
no entanto, o controle sobre a atividade vai permitir a resolução de problemas com 
muito mais facilidade e organização. Por meio de um planejamento de construção 
completo e bem detalhado, você consegue ter uma visão realista de todas as etapas da 
obra, podendo, assim, tomar decisões adequadas durante toda a execução do projeto.
Experimente fazer uma busca na sua região, em obras públicas e privadas, 
sobre os prazos de entregas dos empreendimentos e observe quantas obras investigadas 
são entregues completas no tempo previsto. Posteriormente, tente identificar o porquê do 
sucesso ou não dessas construtoras.
IMPORTANT
E
2.1 BENEFÍCIOS 
Como você já pode perceber, planejar é uma etapa bem importante no proces-
so de construção de uma obra. O tempo despendido para o planejamento de uma obra 
refletirá em aumento da segurança do trabalho, a melhora da organização do canteiro 
de obras e a saúde da comunidade vizinha, traz mais produtividade para toda a equipe 
e alavanca a imagem da sua empresa reduzindo os riscos de imprevistos.
Ao planejar uma obra, o gestor adquire alto nível de conhecimento sobre seu 
empreendimento, o que lhe permite ser mais eficiente na condução dos trabalhos. De 
acordo com Mattos (2010), os principais benefícios que o planejamento traz são: 
• Conhecimento pleno da obra.
• Detecção de situações desfavoráveis.
• Agilidade de decisões.
• Relação como orçamento.
• Otimização da alocação de recursos.
• Referência para acompanhamento.
• Padronização.
• Referência para metas.
• Documentação e rastreabilidade.
• Criação de dados históricos.
• Profissionalismo.
TÓPICO 1 — PLANEJAMENTO
7
O planejamento pode aumentar a produtividade e assegurar uma boa 
rentabilidade dos projetos. Assim, é importante utilizar mão de obra qualificada 
e experiente para lidar com o planejamento e o gerenciamento de obras.
Estudos realizados no Brasil e no exterior comprovam esse fato, indicando que 
deficiências no planejamento e no controle estão entre as principais causas da baixa produ-
tividade do setor, de suas elevadas perdas e da baixa qualidade dos seus produtos.
ATENCAO
2.2 ETAPAS
Para podermos usufruir dos benefícios do planejamento, é preciso enten-
der em que consiste suas etapas. Como exemplo prático para interagirmos com o 
tema, podemos imaginar o planejamento de uma grande viagem. Sem dúvidas, 
você precisará organizar as suas finanças e pensar o seu roteiro, para não ficar no 
improviso e poder aproveitar ao máximo esse investimento. Antecipadamente, 
você deve pensar sobre a sua hospedagem e organizar seu meio de transporte, 
pois, se precisar de avião, ônibus e afins, precisará comprar as passagens. Então, 
quando você consegue dar conta de todos os fatores pertinentes do início, meio e 
fim, os riscos de imprevistos na sua viagem serão incomparavelmente menores.
Em escala de obras da construção civil, também necessitamos determinar 
os recursos financeiros, os recursos de mão de obra, orçar e adquirir materiais e 
tempo necessários para atingir os resultados pretendidos no empreendimento.
Conforme orientaçõesde Mattos (2010), o roteiro do planejamento contém 
os seguintes passos:
1. Identificação das atividades.
2. Definição das durações.
3. Definição da precedência.
4. Montagem do diagrama de rede.
5. Identificação do caminho crítico.
6. Geração do cronograma e cálculo das folgas.
UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
8
As técnicas aplicadas ao planejamento e controle das obras serão detalhas na 
Unidade 3 deste livro didático.
ESTUDOS FU
TUROS
Estas etapas são fundamentais para o processo de elaboração do planeja-
mento. São os elementos indispensáveis que devem ser identificados. Ao longo 
desse processo, as atividades se ramificam e são exploradas diversas ferramentas 
para compor as análises minuciosas para o planejamento de obras.
O planejamento é uma concepção de trabalho que é diretamente relacionada 
à cultura da empresa e suas tecnologias.
IMPORTANT
E
Dentre as práticas do planejamento, cabe ao profissional identificar e pre-
ver possíveis falhas do processo. Duas formas práticas e aplicáveis para esta aná-
lise é por meio da utilização do diagrama de Causa e Efeito e o fluxograma de 
processos. As verificações são constantes e se você não fizer o acompanhamento 
do realizado versus o planejado regularmente, todo o tempo investido no pla-
nejamento de obra será perdido e os benefícios não serão atingidos. Pense nisso!
Para você avançar nos estudos, recomendamos a leitura do livro do enge-
nheiro civil Aldo Dórea Mattos. 
• MATTOS, A. D. Planejamento e Controle de obras. São Paulo: Pini, 2010.
DICAS
TÓPICO 1 — PLANEJAMENTO
9
2.3 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Para auxiliar o processo de decisão durante o desenvolvimento do plane-
jamento, podemos fazer o uso de ferramentas que visam simplificar esta tarefa 
pelo fato de podermos espacializar esses fenômenos em forma de diagramas. Fa-
lando em gerenciamento de projetos de construção civil, assim como em qualquer 
área, existem problemas que podem ser solucionados definitivamente quando co-
nhecidas as suas origens, ou seja, para tratar o efeito é preciso entender as causas.
O diagrama de controle, chamado de diagrama de Causa e Efeito, também 
conhecido como diagrama de Ishikawa (ou diagrama espinha de peixe), foi desen-
volvido pelo Japonês Kaoru Ishikawa (1915-1989), em 1943, e por ele aplicado pela 
primeira vez na Kawasaki Steel Works. Basicamente, esse diagrama é formado por 
uma seta na horizontal que aponta para o efeito/defeito observado. Observa-se, na 
Figura 3, a similaridade deste diagrama com uma espinha de peixe. 
FIGURA 3 – ESQUEMA DE DIAGRAMA CAUSA E EFEITO
FONTE: Pinheiro (2014, p. 24)
O diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta gráfica indicada para 
gerenciar e controlar a qualidade em diferentes processos, dentro das empresas, 
incluindo as construtoras, que possibilita investigar as oportunidades de melho-
rias ou as verdadeiras causas problemas, mas vai além das causas principais e 
investiga também as causas secundárias.
O diagrama é recomendado para o grupo de processos da execução do 
gerenciamento da qualidade e, na fase de controle, no grupo de processos de 
monitoramento e controle (PMI, 2017).
UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
10
A criação do diagrama nos ajuda a entender melhor como são formados 
os efeitos/problemas nos processos, melhorar processos e produtos, melhorar a 
visibilidade dos problemas e identificar possíveis causas. É um instrumento mui-
to usado para estudar os efeitos de duas vertentes:
1. Os fatores que determinam resultados que desejamos obter (processo, desem-
penho, oportunidade).
2. As causas de problemas que precisamos evitar (defeitos, falhas, variabilidade).
O primeiro (Desempenho Desejado) refere-se a algo que desejamos, isto 
é, um bom telhado, um bom equipamento, economia em instalações elétricas, 
dentre outros. Utilizando o exemplo de um bom telhado, os fatores que determi-
nam um bom telhado são: resistência, aparência, custo e mão de obra. Para que 
ele tenha boa resistência, precisamos ter material ideal, instalado corretamente e 
armazenamento correto. A aparência, por sua vez, depende do projeto, do pro-
fissional que definiu e do acabamento. O diagrama é detalhado, colocando as 
causas do efeito desejado, depois adicionando as causas destas e assim por diante 
até que fique bem claro como obter o objetivo visado. 
Para a segunda vertente do diagrama (Problema), refere-se a um efeito in-
desejado, o consumo excessivo de argamassa, defeitos na aplicação de cerâmicas, 
atrasos nas entregas, dentre outros. Utilizando o exemplo de consumo excessivo 
de argamassa, os fatores que determinam este problema: mão de obra, qualidade 
da alvenaria e qualidade do produto. Para identificar falhas na mão de obra, pre-
cisamos avaliar qualificação, quantidade e motivação. E, assim, se dá continuida-
de na identificação dos fatores que se relacionam com os possíveis efeitos. 
Por ser elaborado inicialmente para sistemas industriais, as causas são agrupa-
das em seis categorias, que são conhecidas como seis Ms (GRUPO FORLOGIC, 2016):
1. Mão de obra.
2. Método. 
3. Material. 
4. Máquina. 
5. Meio ambiente. 
6. Medição.
Outra concepção para formação de categorias são os quatro Ps (GRUPO 
FORLOGIC, 2016):
1. Políticas. 
2. Procedimentos. 
3. Pessoal. 
4. Planta.
TÓPICO 1 — PLANEJAMENTO
11
Com o objetivo de observamos a aplicação do diagrama de “Causa e Efeito” 
em uma obra, sugerimos a leitura deste estudo de caso intitulado Aplicação do diagrama 
de causa e efeito como instrumento de gestão de resíduos de construção (MELO; COSTA; 
FARIAS FILHO, 2016). Confira em: https://bit.ly/3sjqRsT.
DICAS
• Como criar um diagrama de Causa e Efeito
Bom, você ficou se perguntando como isso se aplica? Então vamos de-
senvolver um exemplo prático de uma obra. Quando você detecta um problema 
na execução, algo que precisa ser resolvido com urgência, como você procura a 
solução? Ou quando você pretende evitar algum imprevisto no processo, como 
inicia sua análise? Fica um momento para reflexão dessas questões.
Vamos executar passo a passo de um diagrama de Causa e Efeito a partir 
de um exemplo extraído de Pinheiro (2014). Neste caso, pretende-se empregar 
esta ferramenta para identificar as causas para se obter qualidade na alvenaria 
(Figura 4). Nota-se que ela pode depender de três fatores: materiais, mão de obra 
e tecnologia. A qualidade dos materiais depende do preço, da disponibilidade, do 
fabricante e do armazenamento. A qualidade da mão de obra depende da quali-
ficação, da quantidade, da remuneração e da motivação. Por fim, a qualidade da 
tecnologia depende das máquinas, das ferramentas e do projeto.
FIGURA 4 – EXECUÇÃO DE ALVENARIA ESTRUTUTAL
FONTE: <https://bit.ly/39bnVqJ>. Acesso em: 5 set. 2020.
UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
12
Vejamos o passo a passo para elaborar o diagrama de Causa e Efeito para 
se obter qualidade na alvenaria:
1º Passo: definir o efeito que queremos analisar (Figura 5) (o que deve 
acontecer ou o que deve ser evitado). 
FIGURA 5 – INÍCIO DO DIAGRAMA CAUSA E EFEITO
FONTE: A autora 
2º Passo: desenhar uma seta horizontal apontando para o lado direito e 
escrever o problema no final dela (Figura 6).
FIGURA 6 – SEGUNDO PASSO DA ELABORAÇÃO DO DIAGRAMA CAUSA E EFEITO
FONTE: A autora 
3º Passo: realizar um Brainstorming para levantar possíveis causas do proble-
ma. Essa fase requer um longo tempo de discussão a fim de se elencar as possíveis 
causas. Recomenda-se que se faça perguntas para sua equipe que os façam refletir: o 
quê? onde? como? por quê? “Por que isso está acontecendo?”, “qual é a causa desse 
problema?”, “esse processo depende de outro?”, dentre outros questionamentos. 
O “brainstorming”, traduzido para o português, significa “tempestade de ideias”. É 
uma ótima maneira de reunir e criar ideias com a sua equipe. Essa técnica pode ser utilizada com 
a proposta de identificar soluções a um problema específico. É importante ter um roteiro media-
do por um coordenador e a divisão do processo entre etapaspara se obter melhores resultados.
IMPORTANT
E
TÓPICO 1 — PLANEJAMENTO
13
4º Passo: dividir as causas elencadas em categorias, como: materiais, meio 
ambiente, máquinas, mão de obra, método, medida etc. As categorias dependem 
do tipo de problema e da sua construtora, então você pode modificá-las. Para esse 
exemplo, utilizou-se as categorias que mais se destacaram, correspondentes às 
categorias de materiais, mão de obra e tecnologia (Figura 7).
FIGURA 7 – CATEGORIAS DEFINIDAS PARA O DIAGRAMA CAUSA E EFEITO
FONTE: A autora 
5º Passo: adicionar linhas horizontais as linhas das categorias e nelas serão 
escritas as possíveis causas. Elimine informações irrelevantes, monte o diagrama, 
confira e discuta com os envolvidos (Figura 8). 
FIGURA 8 – DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO PARA QUALIDADE DA ALVENARIA
FONTE: Adaptada de Pinheiro (2014, p. 25)
UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
14
O ciclo PDCA será abordado com maiores detalhes na Unidade 3 deste livro didático.
ESTUDOS FU
TUROS
O diagrama de Causa e Efeito é um ótimo método para encontrar as cau-
sas dos efeitos, ele pode ser utilizado em qualquer ambiente, independe do tama-
nho de empresa ou área de atuação. 
Algumas regras básicas (GRUPO FORLOGIC, 2016):
1. Defina o efeito que você pretende investigar de forma precisa, isto é, evite termos abs-
tratos e ideias muito genéricas.
2. Identifique as causas do efeito sob investigação em reuniões ou em sessões de brains-
torm. Convide para a reunião todas as pessoas envolvidas no processo. 
3. Resuma sugestões em poucas palavras
4. Concentre-se nas causas passíveis de serem sanadas. Afinal, se as causas de um pro-
blema não podem ser removidas, o diagrama de Causa e Efeito será simples exercício 
intelectual, sem qualquer aplicação prática.
NOTA
2.4 FLUXOGRAMA DE PROCESSOS
Uma forma de organizar o fluxo de trabalho, para se ter o controle do pro-
cesso, é a utilização de um fluxograma de processos. Esse fluxograma é uma re-
presentação gráfica mostrando todos os passos de um processo. Ferramenta útil 
para verificar como os vários passos do processo estão relacionados entre si. Tam-
bém utilizada para identificação de possíveis problemas no fluxo de produção.
As finalidades para qual se aplica o fluxograma de processo são muito 
vastas, dentre elas, identificam-se: conhecer o fluxo de atividades do processo, 
identificar onde o processo começa e onde ele termina, verificar quais os forne-
cedores e clientes de um determinado processo, relacionar quais as áreas fazem 
6º Passo: você pode aproveitar para gerar uma hierarquia de prioridades 
de acordo com sua gravidade ou importância. Podemos escolher as mais impor-
tantes e aplicar o método PDCA para solucionar os problemas.
TÓPICO 1 — PLANEJAMENTO
15
parte do processo, identificar os erros que existem no processo, identificar proble-
mas em potencial, propor melhorias, propagar o conhecimento, pois a atividade 
estará documentada e servirá de apoio a quem desejar conhecer o fluxo de ativi-
dades de um determinado processo. Se você precisa reduzir custos e aumentar o 
desempenho, pode se beneficiar muito da modelagem de processos.
Essa técnica utiliza símbolos previamente convencionados, permitindo a 
descrição objetiva da sequência de um processo, sua análise e redesenho. Podemos 
representar os fluxogramas em pelo menos duas formatações distintas: fluxogra-
mas verticais, fluxogramas horizontais (descritivas ou colunas) (PINHEIRO, 2014).
• Fluxograma vertical
É geralmente utilizado em linhas de produção, em que é possível dividir 
um grande processo em outros mais simples. A simbologia para este fluxograma 
está representada no Quadro 1.
QUADRO 1 – SIMBOLOGIA FLUXOGRAMA VERTICAL
Símbolos 
das Ações
Análise ou 
operação
Totais (número de ocorrên-
cias de ação o fluxograma 
do exemplo a seguir – con-
tar na vertical as colunas de 
símbolos).
1
Rotina de 
construção 
de alve-
naria de 
elevação.
Execução 
ou inspeção 4
Demora ou 
atraso 0
Arquivo 
provisório 0
Arquivo 
definitivo 1
Transporte 3
FONTE: Pinheiro (2014, p. 26)
Este tipo de fluxograma é utilizado para a construção de uma rotina ou 
procedimento, como auxiliar no treinamento de pessoal e para a otimização do 
trabalho. Ele é composto por colunas verticais e linhas horizontais. Nas colunas 
verticais, encontram-se os símbolos (de operação, transporte, controle, espera e 
arquivamento), os colaboradores envolvidos, o espaço percorrido e o tempo ne-
cessário, conforme é demonstrado pelo Quadro 2, Chiavenato (2010).
UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
16
QUADRO 2 – MODELO DE FLUXOGRAMA VERTICAL
FONTE: Pinheiro (2014, p. 27)
Uma das vantagens do fluxograma vertical é a rapidez de preenchimento 
das rotinas e a facilidade da leitura. 
• Fluxograma Horizontal
Este tipo de fluxograma pode ser descritivo ou de colunas. O fluxograma 
horizontal descritivo, como o próprio nome sugere, descreve, por meio de símbolos, 
o fluxo de atividades, documentos e informações que acontecem em um processo. O 
fluxograma horizontal de colunas se difere por representar os processos em colunas, 
facilitando a compreensão das atividades que ocorrem em cada setor do fluxograma. 
A simbologia do fluxograma horizontal está representada no Quadro 3.
TÓPICO 1 — PLANEJAMENTO
17
QUADRO 3 – SIMBOLOGIA FLUXOGRAMA HORIZONTAL 
Nome Descrição Símbolo
Arquivo 
definitivo
Arquivamento definitivo da 
documentação.
Arquivo 
provisório
Arquivamento provisório de 
documentação.
Conector de
páginas
Indica onde continua a sequência 
do fluxo em outra página.
Conector de 
rotinas
Indica onde continua a sequência 
do fluxo na rotina.
Decisão Indica um ponto de ação condicionante.
Documento Qualquer documento criado ou transformado.
Executor Pessoas ou função que executa a ação.
Informação 
verbal
Contatos verbais entre os partici-
pantes do processo.
Material Indica o material que circula no processo.
Operações Qualquer ação, que é escrita den-tro do símbolo.
Sentido da 
circulação escrita
Setas interligam os símbolos, indi-
cam o fluxo a ser seguido.
Sentido da 
circulação verbal
Setas interligam os símbolos, indi-
cando o fluxo a ser seguido.
Terminal
Início ou término, ou mesmo para 
indicar outros processos que não 
esteja no presente estudo.
FONTE: Pinheiro (2014, p. 28)
UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
18
A elaboração do fluxograma tem a participação de pessoas de vários seto-
res da empresa e é depende da tecnologia empregada e da cultura organizacional. 
Como você pode observar, esta ferramenta permite a fácil visualização do 
processo. A análise desses gráficos permite identificar eventuais lapsos, que são 
um potencial fonte de problemas. Neste processo, as pessoas com o maior volume 
de conhecimentos sobre o processo se reúnem para desenhar o fluxograma atual 
do processo, desenhar o fluxograma das etapas que o processo deveria seguir se 
tudo ocorresse bem e comparar os dois gráficos para verificar onde diferem entre 
si, pois aí estará a raiz do problema.
A representação dos processos no fluxograma facilita a visão e organiza-
ção do raciocínio, das atividades e das tarefas. Quando bem desenvolvido, você 
possibilita identificar pendências, relacionamentos, pontos de estrangulamento e 
atividades que não agregam valor. Para exemplificar um fluxograma de processo 
da construção civil, detalharemos uma das etapas. Por exemplo, como seria um 
fluxo de processo da tarefa de aplicação de insumos em obra? (Figura 9).
FIGURA 9 – FLUXOGRAMA DA UTILIZAÇÃO DE INSUMOS EM CAMPO
FONTE: A autora
Esta representação do fluxograma pode ser aplicada para gerenciar o seu 
processo de planejamento. Aqui você pode identificar todas as tarefas e tomar 
decisões ao longo da elaboração. Agora selecione uma tarefa e tente elaborar um 
fluxograma de processos. Bons estudos!
TÓPICO 1 — PLANEJAMENTO
19
Recomendamos a leitura de alguns materiais para aprofundar mais nos seus estudos.
• ARAUJO, L. C. G. Organização, sistemas e métodos e as tecnologiasde gestão orga-
nizacional. São Paulo: Atlas, 2011.
• MATTOS, A. D. Planejamento e Controle de obras. São Paulo. Pini. 2010.
DICAS
20
Neste tópico, você aprendeu que:
RESUMO DO TÓPICO 1
• O planejamento de nossas obras é o processo mais importante para minimizar 
problemas, evitar desperdícios e retrabalhos, bem como permitir maior con-
trole de nossas ações e decisões.
• Etapas do planejamento se complementam ao longo da sua elaboração de 
modo a permitir uma sequência das atividades.
• Podemos identificar as causas e subcausas dos efeitos desejados ou de inde-
sejados de um processo, a partir de uma análise individual ou em grupo, por 
meio de ferramentas gráficas para espacialização dos fatores. 
• O fluxograma de processos é uma forma universal, entre as áreas de atuação, 
para interpretação de fluxos de processos de trabalho. Por meio da represen-
tação de símbolos gráficos organizados, pode-se facilmente realizar a organi-
zação das atividades.
• É possível avaliar o andamento da obra, conforme o planejamento, por meio 
do comparativo do fluxograma de processos esperado com o fluxograma da 
situação em que se encontra. 
21
1 O Diagrama de Causa e Efeito (diagrama Ishikawa ou espinha de peixe) ge-
rou avanços significativos na melhoria da qualidade de produtos e proces-
sos nas empresas. Considerando que o processo de resolução de problemas 
é um dos pilares da Gestão da Qualidade. Sobre o que identifica o que ob-
temos direta e imediatamente com a aplicação da ferramenta de qualidade 
“diagrama de Causa e Efeito”, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Uma síntese do escopo do projeto a ser desenvolvido.
b) ( ) A priorização dos principais problemas existentes na organização.
c) ( ) As possíveis causas que geram determinado efeito/problema.
d) ( ) A descrição do processo mapeado da organização.
2 A técnica de representação gráfica, em que se utilizam símbolos previamente 
convencionados, permitindo a descrição clara e precisa do fluxo (ou sequência 
de um processo), bem como sua análise e redesenho, é denominada fluxogra-
ma de processos. Esta ferramenta é utilizada na qualidade, pois trabalha a ges-
tão da empresa, facilitando seu entendimento por meio de informações visuais 
e de fácil entendimento. Diante do exposto, analise as sentenças a seguir:
I- O retângulo representa operação, ação.
II- O losango representa a operação de saída dos dados.
III- A elipse representa o início e fim do processo.
IV- A seta representa o sentido e a ordem entre as fases do processo.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) As sentenças I, III e IV estão corretas.
d) ( ) Somente a sentença III está correta.
3 Nas obras de engenharia, o planejamento e os projetos adequados aumentam 
a eficiência no canteiro de obras, principalmente em relação aos cronogramas 
de execução e a custos. Sobre os princípios do planejamento e controle de 
obras, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) O diagrama que serve para ilustrar graficamente os fatores relacionados 
a um efeito ou problema é denominado uma ferramenta da gestão de 
projetos nominada diagrama de Causa e Efeito.
( ) O planejamento corresponde a uma das principais etapas do projeto apli-
cados na fase de acabamento da obra.
AUTOATIVIDADE
22
( ) O acompanhamento da execução de uma atividade, bem como o compa-
rativo entre o esperado com a execução, podem ser verificadas por meio 
da análise entre os fluxograma de processos.
( ) No diagrama de Causa e Efeito, utiliza-se geometrias aleatórias para in-
dicar as fases de uma atividade.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – F – F – F.
b) ( ) V – F – V – F.
c) ( ) F – V – F – V.
d) ( ) F – F – V – V.
4 Elaborar um esquema que represente o processo de uma atividade da obra 
por meio de um fluxograma pode ser relacionado a diversos benefícios. O 
fluxograma de processo se mostra muito eficiente, com aplicação em diver-
sas áreas de atuação. Neste contexto, disserte sobre as principais funções 
do fluxograma de processo no decorrer da execução das atividades para 
atingir os objetivos do planejamento.
5 O planejamento de uma atividade nos remete à interpretação de uma recei-
ta. As etapas que devem ser adotadas para elaboração de um planejamento 
estão em constante complementação. Neste contexto, disserte sobre o rotei-
ro de planejamento.
23
TÓPICO 2 — 
UNIDADE 1
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS 
CONSTRUTORAS
1 INTRODUÇÃO
Quando falamos em tipos de estrutura organizacional de uma empresa, 
do que você lembra? Talvez se lembre das aulas de administração... Talvez você 
pense em hierarquia de setores... 
Bom, a distribuição dos trabalhadores dentro da empresa, com a segmen-
tação em setores, cargos e tarefas, é chamada de Estrutura Organizacional. Essa 
alocação atua com níveis hierárquicos e determina a relação entre seus líderes e 
seus liderados, bem como as responsabilidades de todos os recursos da empresa. 
Ao longo do conteúdo, nós te ajudaremos a compreender sobre as estruturas or-
ganizacionais de empresas construtoras. Vamos lá? 
Fala-se muito em flexibilizar a participação dos setores evitando o enges-
samento. No entanto, os papéis que cargos e setores cumprirão dentro de todo 
o processo na empresa com o planejamento precisam ser bem definidos em uma 
estrutura coerente com os objetivos traçados. Além disso, os tipos de estrutura 
organizacional escolhidos vão impactar diretamente na formação e manutenção 
da Cultura Organizacional da construtora.
Complementando a compreensão da organização de empresas cons-
trutoras, visando às boas práticas do planejamento de obras, contamos com a 
representação gráfica da estrutura hierárquica da empresa por meio de orga-
nogramas. Esses organogramas podem ser apresentados de várias formas. De 
acordo com a literatura, Daniel McCallum, no ano de 1865, elaborou o primei-
ro organograma, para a empresa ferroviária americana York and Erie Railrado 
Comapny, da qual era superintendente. No organograma, é dado destaque a 
ordem hierárquica de toda a empresa construtoras. 
Acadêmico, no Tópico 2, abordaremos a formação da estrutura organi-
zacional de empresas construtoras, apresentando alguns modelos e discutindo a 
sua importância no desenvolvimento do planejamento de obras. Você perceberá 
que a organização dos setores de uma empresa construtora é de extrema impor-
tância para delegar as atribuições. Neste tópico, ainda abordaremos os modelos 
de organograma das empresas construtoras e como elas se relacionam com o per-
fil de hierárquico de atribuições. 
24
UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
O termo recurso será muito utilizado nos próximos subtópicos, por isso cabe aqui 
destacar que recursos de uma empresa são os meios que elas dispõem para poder atingir seus 
objetivos. Dentre eles estão os recursos humanos, materiais, financeiros e administrativos.
IMPORTANT
E
2 MODELOS DE ESTRUTURA DE EMPRESAS CONSTRUTORAS 
Assim como nós temos um esqueleto que nos dá forma para diferentes fina-
lidades, as empresas construtoras possuem sua estrutura organizacional conforme 
suas finalidades e as atividades que executam (Figura 10). De acordo com o tamanho 
da empresa, ela pode ter mais ou menos setores ou departamentos. Em qualquer um 
dos casos é importante que ela apresente como funciona a estrutura hierárquica de 
seus departamentos, isto é, como eles são subordinados e como se relacionam.
FIGURA 10 – REPRESENTAÇÃO GENÉRICA DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
FONTE: <https://bit.ly/2P5igeY>. Acesso em: 10 set. 2020.
As estruturas organizacionais identificam claramente funções e determi-
na responsabilidades. A determinação correta dessas atribuições e os setores re-
flete também na produtividade e na excelência da gestão das construtoras. Deste 
modo, é possível desenvolver e gerenciar melhor os indicadores de desempenho, 
controlar estoques, coletare analisar diferentes dados.
TÓPICO 2 — ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS CONSTRUTORAS
25
Você percebe como a estrutura organizacional auxilia na melhoria contí-
nua dos resultados? 
Para que você consiga aprofundar melhor os seus estudos sobre as estruturas 
organizacionais, é necessário expandir a leitura para as seguintes obras:
• PINHEIRO, A. C. F. B. Planejamento e custos de obras. São Paulo: Érica, 2014. 
• GOLDMAN, P. Introdução ao planejamento e controle de custos na construção civil 
brasileira. São Paulo: Editora Pini, 2004.
DICAS
Agora que já abordamos sobre a influência direta da estrutura organizacio-
nal no desempenho das construtoras, vamos analisar os principais tipos de estrutu-
ra existentes. Essas estruturas são representadas por meio de gráficos apresentando 
os setores ou departamentos. A constituição dessas empresas está organizada em 
estrutura organizacional funcional, divisional, matricial, projetos e celular. 
2.1 ORGANIZACIONAL FUNCIONAL 
Nesse caso, os departamentos são agrupados em seu proposito funcio-
nal, ou seja, pela função dos colaboradores. Esta estrutura possui estruturas 
de comunicação e coordenação, predominantemente, na relação chefia-subor-
dinado, existindo pouca comunicação entre os setores ou departamentos da 
empresa (PINHEIRO, 2014).
Esse tipo de organização normalmente é utilizado em construtoras de pe-
queno porte, já que, em virtude do seu tamanho, a maior parte da comunicação 
ocorre com poucos problemas. Neste modelo de estruturação, identificam-se os 
recursos da construtora organizados em departamentos. Por exemplo: administra-
tivo, contábil, marketing, desenvolvimento, produção etc. Estes recursos alocados 
em cada departamento estão subordinados a um único chefe. Além disso, cada área 
tem pessoas que compartilham de conhecimentos e habilidades similares.
Na Figura 11, podemos observar um modelo de estrutura organizacional 
funcional a partir de alguns setores de uma empresa construtora. 
26
UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
FIGURA 11 – EXEMPLO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FUNCIONAL
FONTE: Pinheiro (2014, p. 53)
Nota-se, neste modelo, a divisão dos vínculos por função, ou seja, não 
ocorre uma comunicação entre os demais setores, apenas a dependência dos de-
partamentos e setores com seus superiores. Este modelo de estrutura apresenta 
algumas vantagens, elencadas a seguir:
• Promove o aperfeiçoamento dos colaboradores.
• Agrupa especialistas, a especialização é valorizada.
• Níveis hierárquicos são bem definidos. Desse modo, cada colaborador conse-
gue visualizar qual é o próximo degrau a atingir.
• Compartilha recursos especializados entre os diversos produtos.
• Orientação de cada pessoa para atividades que utilizem sua capacidade com 
eficácia.
Podemos elencar também algumas desvantagens: 
• Muitas chefias, causando confusão.
• A comunicação interdepartamental é dificultada rápida. Essa é uma das ra-
zões pelas quais empresas dinâmicas podem ter problema com a estrutura 
organizacional funcional.
• Não existe a preocupação da empresa com um todo. Cada área se preocupa 
em cumprir seus objetivos e prioridades.
• Visão restrita das metas organizacionais.
• As pequenas empresas tendem a se beneficiar dessa estrutura porque geral-
mente não têm problemas de comunicação.
TÓPICO 2 — ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS CONSTRUTORAS
27
2.2 ORGANIZACIONAL DIVISIONAL
Neste modelo de estrutura organizacional, os setores são agrupados con-
forme a unidade de negócio, ou seja, definida como uma subdivisão da empresa 
por área de negócio. Essa estrutura colabora com uma maior autonomia para 
cada unidade de negócio, permitindo respostas rápidas para essas demandas, 
maior agilidade e menos burocracia. Assim, o gestor da unidade de negócio ad-
ministra estrategicamente cada divisão, bem como todas as suas operações.
Esse tipo de organização estrutural das construtoras é indicado para em-
presas que trabalham com diferentes mercados e uma carteira de clientes variada. 
Cada subdivisão da empresa fica responsável por um produto ou serviço de acor-
do com os objetivos organizacionais. Estas subdivisões podem ocorrer por: clien-
tes, produtos ou serviços, localização geográfica, por projetos ou por processos. 
Esta estrutura apresenta algumas vantagens de utilização (CAMARGO, 2016):
• Maior autonomia para cada unidade.
• Marketing é pensado de acordo com o mercado de atuação de cada unidade.
• Tomadas de decisão mais independentes, que permitem uma resposta mais 
rápida ao cliente.
Algumas desvantagens que podem ser observadas (CAMARGO, 2016):
• Aumento de custos, pois como cada unidade é uma operação, precisará de 
recursos próprios.
• Portas abertas para desculpas. Como as divisões são autossuficientes, há o 
risco de a culpa pelo baixo número de vendas de um produto ser atribuído à 
uma região, por exemplo.
Na Figura 12, podemos observar a representação de um modelo de 
estrutura organizacional divisional de uma empresa construtora.
28
UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
FIGURA 12 – EXEMPLO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DIVISIONAL
FONTE: Pinheiro (2014, p. 54)
Neste caso, as subdivisões da construtora operam em regiões do país, 
possuindo uma equipe independente para cada uma subdivisão.
2.3 ORGANIZACIONAL MATRICIAL
A estrutura organizacional matricial caracteriza-se por combinar as duas 
estruturas organizacionais anteriores. Existe um controle matricial dos setores das 
unidades de negócios. Deste modo, cada setor, que compreende a equipe da uni-
dade de negócio, tem duas subordinações, a do superior funcional (como no caso 
da estrutura organizacional funcional) e a do superior da divisão que administra a 
unidade de negócios (como no caso da estrutura organizacional divisional). 
Neste modelo, cada colaborador tem dois chefes: o do departamento ao 
qual se encontra e o chefe do projeto em que está alocado. Como cada departamen-
to possui dupla subordinação, a matriz destaca a interdependência entre as áreas e 
apresenta para a empresa a necessidade de lidar com ambientes mais complexos.
A Estrutura Matricial tem como proposta satisfazer ambas as necessidades: 
de coordenação e de especialização. Seu objetivo é o de obter o maior rendimento 
possível. Esta é a forma mais utilizada especialmente em grandes empresas.
Podemos observar na Figura 13 a representação do esquema de dupla 
subordinação.
TÓPICO 2 — ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS CONSTRUTORAS
29
FIGURA 13 – EXEMPLO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL MATRICIAL
FONTE: Pinheiro (2014, p. 55)
Diferente da estrutura organizacional divisional, neste modelo podemos 
observar as subdivisões, no entanto, cada setor é liderado por dois chefes.
Vantagens da estrutura organizacional matricial (CAMARGO, 2016):
• Possibilita um ambiente mais participativo, pois depende da colaboração de 
muitas pessoas diferentes.
• Colaboradores têm mais participação ao tomar decisões nos níveis mais bai-
xos da hierarquia.
• Enfatiza a interdependência entre os departamentos, proporcionando opor-
tunidades de delegação, maior contribuição pessoal e participação na tomada 
de decisão nos níveis mais baixos da hierarquia.
• Mais facilidade em controlar os resultados.
Desvantagens (CAMARGO, 2016):
• A dupla subordinação (chefes funcionais e divisionais) pode criar conflito de 
interesses.
• Rixas entre chefes de departamentos.
• Dificuldade de adaptação por parte de alguns funcionários.
• Comunicação deficitária.
30
UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
2.4 ORGANIZACIONAL POR PROJETOS
Este nome não remete você as suas tarefas acadêmicas? Bom, se sim, você 
pode associar a formação da equipe e agrupamento dos setores, para realização 
destes projetos como caráter temporário e sua duração depende de cada projeto. 
Assim, quanto maior o número de projetos, maior o tamanho da empresa. 
Sua departamentalização é funcional tendo os objetivos e prazos bem definidos. Este 
tipo é aplicável em construtoras, consultorias e empresas que trabalham porprojetos. 
Vantagens (CAMARGO, 2016):
• Melhor cumprimento de prazos.
• Melhor atendimento ao cliente do projeto e suas complexidades.
• Concentração de diferentes recursos em uma atividade complexa com produ-
tos de grande porte.
• Demandas do projeto são rapidamente atendidas.
• O diferente número de especialidades na equipe aumenta a possibilidade de 
resultados positivos.
A mesma autora ainda identifica algumas desvantagens:
• A empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou paralisar máquinas e 
equipamentos se não tiver outro projeto em vista.
• Pode provocar em muitas pessoas desânimo pela imprevisibilidade de futuro 
no emprego.
• Ociosidade dos recursos, considerando que em alguns momentos haverá um 
menor grau de exigência de algumas áreas.
O modelo de Estrutura por Projetos é adotado com a Estrutura Funcional por 
empresas que trabalham com o tipo Matricial. Quando isso ocorre, equipes de projetos (co-
ordenados por gerentes de projetos) ficam sob a responsabilidade de gerentes funcionais. É 
o que chamamos de Estrutura Híbrida (CAMARGO, 2016).
ATENCAO
Observe, na Figura 14, o modelo de estrutura organizacional por projeto.
TÓPICO 2 — ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS CONSTRUTORAS
31
FIGURA 14 – EXEMPLO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL POR PROJETO
FONTE: Pinheiro (2014, p. 56)
Observe que os projetos ficam subordinados aos gerentes de projeto e 
suas subdivisões possuem seus próprios setores.
2.5 ORGANIZACIONAL CELULAR
Com a estrutura organizacional celular, todos os setores estão no mesmo ní-
vel hierárquico. Nele não é representada a hierarquia da empresa. Esse modelo é 
utilizado em organizações que possuem equipes de alta performance e grande valor 
agregado em que a supervisão rígida sobre cada pessoa envolvida é desnecessária.
Normalmente aplicado quando as pessoas não são vinculadas ao negó-
cio de forma empregatícia. Todos os funcionários desejam ascender profissional-
mente na carreira profissional também atingir novos patamares no organograma 
da empresa, por exemplo, cargos de gerência e diretoria (PINHEIRO, 2014). 
Podemos observar, na Figura 15, a representação a esquematização de 
uma estrutura organizacional Celular.
32
UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
FIGURA 15 – EXEMPLO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL CELULAR
FONTE: Pinheiro (2014, p. 57)
Bem, após conhecer as estruturas das empresas construtoras você pode definir 
qual estrutura melhor se adapta aos seus negócios. Algumas questões se fazem neces-
sárias neste momento, por exemplo: qual a estrutura da empresa é mais eficiente para 
meus negócios? Quais seriam as vantagens e desvantagens em se fazer uma mudança? 
Pontos importantes 
Você já percebeu que cada tipo de Estrutura Organizacional tem suas vantagens, benefí-
cios e características próprias. Portanto, o que vai ditar o modelo de Estrutura Organiza-
cional é o tipo do negócio.
Por exemplo, as construtoras pequenas e médias devem se atentar a estruturas mais 
simples com baixa hierarquias nos níveis de gestão. A questão mais importante na hora 
de criar a Estrutura Organizacional é evitar que cargos e funções se sobreponham uns 
aos outros. Em outras palavras, é definir quais são os níveis hierárquicos para que cada 
colaborador entenda seu papel na empresa.
ATENCAO
TÓPICO 2 — ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS CONSTRUTORAS
33
3 MODELOS DE ORGANOGRAMA DE EMPRESAS 
CONSTRUTORAS 
Você já parou para pensar para quem um colaborador ou gestor deve 
prestar contas das suas atividades? Ou qual departamento é responsável por tal 
processo? E já parou para pensar como a representação gráfica dessa organização 
é importante para analisar o funcionamento da construtora?
Essa é uma das funções de um organograma, coordenar e organizar os se-
tores e tarefas dentro de uma empresa. Ele é extremamente importante e deve ser 
feito por todas as instituições. Afinal, toda empresa possui um nível hierárquico 
entre seus membros, que é organizado conforme os cargos que existem. 
Para realizar a representação gráfica dos organogramas, você pode fazer 
uso dos softwares do pacote Office da Microsoft, como o PowerPoint, Word e 
Excel. Dentre as mais variadas funções, nesses Software,s você pode contar com a 
função SmarArt e optar pela opção em hierarquia. Assim, seu trabalho de repre-
sentação gráfica será otimizado. 
Para saber mais sobre a utilização do Microsoft Excel, você pode seguir as dicas 
deste site. Link: https://blog.luz.vc/o-que-e/modelos-de-organogramas/.
DICAS
Para qualquer modelo de organograma, a elaboração terá alguns procedi-
mentos padrão. Todo organograma é montado com caixas, cada uma dela repre-
sentando e sendo composta pelos cargos da empresa. Um organograma não deve 
representar pessoas, mas sim cargos. Mesmo que cinco engenheiros trabalhem 
em sua empresa construtora, apenas uma caixa representará esse cargo, pois a 
hierarquia deste cargo deve ser igual para todos os colaborados deste cargo.
Caso exista alguma hierarquia entre os cargos de engenheiros, por exemplo 
engenheiro chefe e subordinados, então este cargo terá uma nomenclatura diferente 
e automaticamente você irá considerar cargos distintos e informar uma única vez.
O organograma é composto por linhas de comunicação, unidade e hierar-
quia. Entenda o significado de cada elemento (MASC, 2017):
• Linhas de Comunicação: são as linhas contínuas representadas no organo-
grama que interligam as caixinhas de cargos ou áreas da empresa. Indicam 
que existe uma hierarquia direta entre esses setores.
34
UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
• Unidades de Trabalho e/ou Cargos: são as caixinhas nas quais você deve 
escrever o cargo representado.
• Hierarquia: em geral, a linha de hierarquia funciona de cima para baixo, da 
esquerda para a direita ou de dentro para fora, hierarquia vertical, horizontal 
e circular respectivamente.
Bem, vamos ver como se configuram estes modelos de organograma e o 
que representam dentro da empresa. 
3.1 HIERÁRQUICO VERTICAL 
Em uma organização vertical, o diretor executivo, que representa chefia 
máxima encontra-se no topo e, abaixo dele, estão as divisões com os respectivos 
diretores, ou seja, a escada desce até chegar aos departamentos mais baixos. Na 
verticalização, a relação líderes e liderados é bem definida. Neste caso, as deci-
sões são tomadas em níveis hierárquicos. Por ter uma estrutura mais rígida, a 
comunicação tende a ser mais lenta.
Nesse tipo de organograma, quanto maiores a responsabilidades e a au-
tonomia do cargo, mais elevada a posição ocupada pelo cargo. A sequência de 
elaboração desse organograma é:
1) Definir os cargos que serão representados no organograma e suas posições 
relativas.
2) Transferir os cargos para células distribuídas verticalmente (os cargos mais 
importantes devem estar acima).
3) Ligar as células com linhas que representam a hierarquia e a comunicação en-
tre os cargos.
Pode existir determinadas posições que representam cargos de apoio. Eles 
são chamados de staff e respondem hierarquicamente a um cargo, mas não tem 
autoridade sobre outros níveis. No caso de uma empresa construtora de grande 
porte, podem existir os seguintes cargos (PINHEIRO, 2014):
1) Presidente.
2) Diretor.
3) Gerente.
4) Coordenador, encarregado, chefe de fábrica, mestre de obra.
5) Analista de sistemas, administrativos, secretaria, vendedor.
6) Operários.
TÓPICO 2 — ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS CONSTRUTORAS
35
Neste momento você pode aproveitar para compreender a descrição de cada 
cargo na empresa. Para isso, você pode contar com o auxílio do livro do Engenheiro Aldo 
Dórea Mattos.
• MATTOS, A. D. Planejamento e Controle de obras. São Paulo. Pini. 2010.
DICAS
A distribuição dos cargos dentro do organograma nos permite em pouco 
tempo identificar a hierarquia e a destacar possíveis conflitos ao longo das ativida-
des. Observe, na Figura 16, o organograma vertical de uma empresa construtora. 
FIGURA 16 – EXEMPLO DE ORGANOGRAMA VERTICAL DE EMPRESA CONSTRUTORA
FONTE: Pinheiro (2014,p. 60)
Como já mencionado, dependendo da empresa, podem existir mais ou 
menos setores para serem organizados. 
3.2 HIERÁRQUICO HORIZONTAL 
No organograma horizontal, os colaboradores são agrupados com base 
em conhecimentos similares (Figura 17). Assim, há também a maior propagação 
do conhecimento entre as pessoas de uma mesma área. Por outro lado, enquanto 
a comunicação entre membros de um setor melhora, à medida que a empresa 
cresce a comunicação entre os departamentos fica enfraquecida.
36
UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
Quanto maiores a responsabilidade e a autonomia do cargo, mais à es-
querda será a posição ocupada pelo cargo. A sequência de elaboração desse orga-
nograma e idêntica à do organograma hierárquica vertical.
FIGURA 17 – EXEMPLO DE ORGANOGRAMA HORIZONTAL DE EMPRESA CONSTRUTORA
FONTE: Pinheiro (2014, p. 61)
TÓPICO 2 — ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS CONSTRUTORAS
37
Aqui a representação dos cargos para um mesmo setor fica alinhados e 
sua hierarquia de cargos fica representa da esquerda para a direita.
3.3 HIERÁRQUICO CIRCULAR
Por fim, mais um modelo de organograma que indica a hierarquia dos 
cargos em uma empresa construtora, aqui representada em níveis de uma cir-
cunferência (Figura 18). Quanto maiores as responsabilidades e a autonomia do 
cargo, mais central será a posição ocupada no organograma. A sequência para a 
elaboração deste organograma é a seguinte (PINHEIRO, 2014):
1) Definir os cargos que serão representados no organograma e suas posições 
relativas.
2) Transferir os cargos para células distribuídas concentricamente (os cargos 
mais importantes devem estar no círculo central).
3) Criar anéis concêntricos com setores que representam a hierarquia e a 
comunicação entre cargos.
FIGURA 18 – MODELO DE ORGANOGRAMA HIERÁRQUICO CIRCULAR
FONTE: Pinheiro (2014, p. 62)
38
UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
As siglas representadas no organograma são os cargos distribuídos nos 
níveis da circunferência. Assim fica bem fácil de observar os cargos que estão no 
mesmo nível hierárquico. 
Faça uma pesquisa na internet e identifique o organograma de algumas em-
presas conhecidas. Observe a distribuição hierárquica e tente identificar a estratégia da 
distribuição dos cargos.
INTERESSA
NTE
39
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você aprendeu que:
• Os modelos das estruturas das empresas construtoras são como o esqueleto 
do nosso corpo, em que a estrutura organizacional é montada conforme a 
finalidade e as atividades que executam estas empresas.
• Um organograma pode ajudar a compreender melhor a situação dos seus co-
laboradores e a manejar melhor as equipes (o que permite a otimização de 
recursos). 
• A decisão sobre o tipo de Estrutura Organizacional a ser adotado pela empre-
sa depende do tipo e tamanho do negócio. Não existe fórmula mágica e o que 
funciona para um, pode não ser um caso de sucesso para outro. 
• O importante é pensar sempre na cultura organizacional e no planejamento 
estratégico, pois uma precisa atender ao outro. Com base nisso, você poderá 
analisar melhor não apenas a estrutura, mas que valores são necessários que 
seus colaboradores tenham para que se encaixem no modelo adotado. 
• Seja qual for a estrutura escolhida, ela precisa ser composta de pessoas que 
saibam ser líderes e gestores. E se todo negócio caminha para metas e obje-
tivos definidos, a estrutura deve ser estabelecida de maneira a estimular os 
colaboradores a se sentirem motivados para gerar o resultado esperado.
40
1 Há várias formas das empresas definirem o desenho organizacional. Para 
isso, estas baseiam-se em critérios distintos, que auxiliam na organização 
das atividades e na definição da sua diferenciação horizontal. Dentro do cri-
tério tradicional, a seguinte afirmação se refere a que tipo de estruturação?
“É uma estrutura que utiliza equipes multifuncionais para misturar as forças 
técnicas das estruturas funcionais com o potencial das estruturas por projetos, 
podendo ser chamada de estruturas de dois chefes." 
FONTE: PEREIRA, A. M. Introdução à administração. 3. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
a) ( ) Matricial.
b) ( ) Produto ou serviço.
c) ( ) Processo.
d) ( ) Projeto.
2 Em uma estrutura organizacional, temos delineado como as atividades de 
uma organização estão ordenadas, bem como os papéis, as relações e os 
procedimentos organizacionais, de forma a possibilitar uma ação coorde-
nada dos seus membros. No que diz respeito à estrutura organizacional, 
classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Por se tratar de conceitos antagônicos, ao ascender na hierarquia de uma 
organização, o administrador deverá escolher entre exercer a autoridade 
ou assumir a responsabilidade do respectivo cargo.
( ) Quanto maior for a amplitude de controle, menor será o número de níveis 
hierárquicos e menor será o número de administradores dessa organização.
( ) A excessiva formalização restringe a flexibilidade, a criatividade e a ra-
pidez de resposta nas tomadas de decisão, competências consideradas 
fundamentais para as organizações modernas.
( ) Pode ser representada graficamente através do organograma, que mostra 
não só as funções, os departamentos e os cargos, mas também como eles 
se relacionam.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – V – F – F.
b) ( ) F – V – V – V.
c) ( ) F – F – V – F.
d) ( ) V – F – F – F.
AUTOATIVIDADE
41
3 Estrutura organizacional é um conceito da área de Administração e Ges-
tão de Empresas que também está incorporada nas empresas construto-
ras. Trata da forma como a empresa é organizada em torno da divisão de 
atividades e recursos, com fins de cumprir os objetivos da companhia. A 
estrutura organizacional formal é representada pelo organograma e segue 
estritamente as relações hierárquicas e por departamentos, como previstas. 
No que diz respeito aos tipos de estruturas organizacionais, classifique V 
para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Funcional é a estrutura montada pela função de cada departamento.
( ) Processos é a estrutura por regiões, no caso de empresas geograficamente 
espalhadas.
( ) Matricial é a estrutura voltada por colaboradores.
( ) Funcional é a estrutura em que algumas indústrias são divididas entre: 
montagem, pintura, acabamento.
( ) Projetos é a estrutura muito utilizada por construtoras que possuem pro-
jetos temporários e profissionais que atuam por projeto, e não continua-
mente na mesma função.
( ) Matricial é a estrutura em que existem, hierarquicamente, dois departa-
mentos a coordenar o trabalho de um.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – V – F – F – V – V.
b) ( ) V – V – V – V – V – F.
c) ( ) F – F – V – F – F – V.
d) ( ) V – F – F – F – V – V.
4 Os modelos de estruturas das empresas construtoras estão diretamente re-
lacionados com a organização interna entre os cargos, setores ou depar-
tamentos de acordo com as finalidades da construtora. Disserte sobre os 
modelos de estrutura de empresas construtoras vistos neste tópico, eviden-
ciando as relações entre os líderes e seus liderados.
5 Os organogramas das empresas construtoras constituem uma represen-
tação gráfica das funções e da estrutura da empresa. Usando um organo-
grama, a equipe e as partes interessadas podem reconhecer claramente os 
relacionamentos operacionais, para saber como esse tipo de negócio funcio-
na. Neste contexto, disserte sobre os efeitos dos tipos de organogramas das 
empresas construtoras sobre a equipe de colaboradores.
42
43
TÓPICO 3 — 
UNIDADE 1
OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS
1 INTRODUÇÃO
As boas práticas para o planejamento de obras necessitam do bom de-
sempenho de todos os recursos da construtora. O excesso de recursos significa 
uma aplicação pouco rentável deles. Os recursos constituem todos os meios que a 
construtora possui para poder produzir e se manter funcionando. Os seus repre-
sentantes são os ativos, capacidade,processos organizacionais, atributos empre-
sariais, informações e conhecimentos controlados pela empresa para conceber e 
implementar estratégias que vão aperfeiçoar sua eficiência e produtividade. Per-
cebe a importância da otimização dos recursos?
Pois bem, destacam-se, nesse processo, a correta comunicação entre os 
recursos, a elaboração e execução do cronograma, a definição de equipamentos, 
disponibilidade de mão de obra, orçamento, as tecnologias e a transparência das 
atividades e dos processos. Para que isso seja possível, todos esses recursos preci-
sam de atenção especial para verificar seus pontos fortes e fracos.
Ao longo dos trabalhos, surge a necessidade de otimizar os recursos. Oti-
mizar um recurso, dentre as suas definições, significa extrair o melhor rendimen-
to possível. Otimizar é empregar técnicas para selecionar as melhores alternativas 
para se atingir os objetivos determinados. Deste modo, é por meio da otimização 
dos recursos que garantimos a eficiência do negócio. Em outras palavras, é possí-
vel crescer sem que, para isso, seja necessário a contratação de novos profissionais 
ou aconteça a sobrecarga de todo o processo. 
A forma para implementar a otimização é pela própria revisão dos recursos 
da construtora. Podemos avaliar todas as atividades da organização e encontrar for-
mas mais enxutas de realizá-las. A otimização dos recursos tende a gerar impactos 
positivos nas finanças e, consequentemente, no desperdício de recursos. Afinal, além 
de monitorarmos, toda a movimentação de recursos da empresa, também podemos 
cortar gastos com a contratação de pessoal. Em resumo, é fundamental que o em-
preendedor tenha sempre a mentalidade de trabalhar da forma mais limpa possível. 
É preciso que todas as etapas dos setores sejam bem organizadas, que 
cada colaborador identifique e execute as suas funções preestabelecidas de seu 
cargo e saiba ter um controle do que do seu tempo de trabalho. Os resultados 
começarão a aparecer depois que os dados colhidos forem utilizados para o aper-
feiçoamento dos métodos e para o planejamento de estratégias futuras. 
44
UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
Acadêmico, no Tópico 3, abordaremos os conceitos e recomendações para 
otimização dos recursos da construtora com ênfase nos seus recursos humanos, os 
recursos materiais, os recursos financeiros e os recursos administrativos. Assim, 
você será capaz de avaliar os recursos disponíveis nas construtoras que devem ser 
bem aproveitados e avaliados para se obter o máximo de eficiência nos processos.
2 RECURSOS HUMANOS 
 
Os recursos humanos das construtoras são todos os colaboradores que 
trabalham nos níveis da empresa, desde o presidente até o mais humilde dos ope-
rários. Na verdade, as pessoas são os únicos recursos vivos e inteligentes de uma 
empresa, capazes de lidar com todos os demais recursos empresariais.
Cada vez mais as construtoras sentem a necessidade da valorização do capital 
humano para obtenção de bons resultados e, mais do que isso, percebem que equipes 
bem treinadas e capacitadas são a base para processos mais eficientes e econômicos. O 
recurso humano é o que fará com que todo o processo saia do planejamento e seja feito.
A aplicação de princípios de otimização na construção civil nos recursos huma-
nos envolve a inclusão de novos materiais, novas técnicas e equipamentos que levam a 
uma otimização do tempo de realização das obras. Deste modo, visa-se a otimização do 
tempo de trabalho, do desempenho dos colaboradores e a eficiência de todo o processo.
A inclusão de mão de obra terceirizada, o processo pelo qual uma cons-
trutora contrata outra empresa para prestar um determinado serviço, também 
necessita de avaliação ao longo do processo. Geralmente, a empresa terceirizada 
ajuda a realizar um projeto que demanda alta especialização em um tempo mais 
curto. Isso está relacionado com a eficiência, em que se obtém profissionais “sob 
demanda” e com as especializações necessárias para realizar o serviço exigido.
Acerca do assunto de terceirização na construção civil, leia o seguinte artigo para 
observar um estudo prático desta relação construtora e colaborador, intitulado Terceirização: van-
tagens e desvantagens em uma empresa de Construção Civil. Confira em: https://bit.ly/3rpymx8.
DICAS
A construção civil, a exemplo de qualquer outro segmento produtivo, tem 
sua força de trabalho bastante diversificada, formada por pessoal com e sem forma-
ção escolar, com baixa e alta experiência profissional, dotada de habilidades técnicas 
e comportamentais adequadas ou não. A seguir, estão listamos duas medidas estra-
tégicas que auxiliam na otimização da performance mais satisfatória das equipes. 
TÓPICO 3 — OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS
45
2.1 SELEÇÃO E COMPOSIÇÃO 
O processo de recrutamento e seleção são rotinas comuns de todo e qual-
quer departamento de RH. No entanto, o foco neste tópico não é abordar técnicas 
de recrutamento e seleção e sim reforçar a importância deste processo da otimi-
zação do recurso. Neste processo, visa-se completar ou formar uma equipe forte 
e consistente, e, nesses casos, é importante que os gestores saibam como fazer o 
processo composição deste recurso de maneira certa. 
Para aprofundar um pouco mais na temática de seleção e recrutamento na 
construção civil, segue uma sugestão de artigo para leitura, intitulado Emprego na constru-
ção civil: dicas para recrutar funcionários. Confira em: https://bit.ly/39jANuT.
DICAS
Esse processo inicia com uma avaliação interna do recurso humano. Inicial-
mente é preciso identificar os pontos fortes e fracos da sua equipe, de qualquer setor, 
se for possível, otimizar os processos a partir dos mesmos recursos que podem estar 
desalinhados, possivelmente você poderá economizar com uma nova mão de obra. 
Outro fator é a identificação do perfil do profissional para suprir a neces-
sidade. E quando avaliado, é necessário optar pela terceirização. Entretanto, todo 
cuidado é pouco! Uma terceirização malconduzida pode resultar em um proces-
so desastroso. O seu planejamento deve focar a seleção criteriosa dos parceiros, 
a negociação adequada do escopo e do nível dos serviços a serem prestados e, 
principalmente, o modo de realizar o acompanhamento permanente do parceiro.
Encontrar profissionais que realizem a obra do modo como deve ser feito 
e que se adapte à empresa, pode ser um grande desafio, por isso, uma alternativa 
pode ser treiná-los seguindo os parâmetros exigidos pelas empresas. Vamos com-
preender melhor este processo no tópico a seguir.
2.2 TREINAMENTO E CAPACITAÇÃO
É fato que o treinamento e capacitação dos recursos humanos é a melhor 
opção para se ter um controle da otimização deste recurso. Geralmente, quando 
se explora as habilidades de cada pessoa, a tendência é um trabalho mais qualifi-
cado e, do outro lado, um colaborador mais motivado, já que faz aquilo que gosta. 
46
UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
Treinar e Capacitar
• Treinamento é melhorar, desenvolver, os conhecimentos daquilo que já se sabe.
• Capacitação é aprender tudo sobre alguma coisa, para poder ser executada.
NOTA
Os treinamentos e capacitações podem ser individual ou coletiva. O trei-
namento tem como objetivo desenvolver as capacidades profissionais das pessoas 
por meio de intervenções pessoas e feitas para criar ou reforçar comportamentos. 
Assim, o treinamento envolve ações que reforçam os comportamentos positivos e 
ações para mudar os comportamentos considerados negativos. Treinar uma equi-
pe é uma tarefa essencial para a construção de esforços colaborativos.
De acordo com Pinheiro (2014), os gestores da obra têm como obrigação 
organizar e manter as equipes em alta produtividade. A condução da equipe exi-
ge liderança. A liderança deve estabelecer as expectativas em relação às equipes 
de trabalho e indicar os padrões da qualidade. 
O estabelecimento das expectativas de desempenho, geralmente, é feito 
por reuniões com as equipes de trabalho. No início da obra, deve-se apresentaros serviços que serão realizados, as exigências relacionadas, seus prazos e padrão 
de conduta das equipes.
Encontrar profissionais prontos para realizar a obra do modo como deve 
ser feito, é um grande desafio, por isso uma alternativa pode ser treiná-los se-
guindo os parâmetros exigidos pela a construtora. Muitas atividades podem ser 
facilmente empregadas, incluindo pelo próprio recurso humano da construtora. 
Algumas técnicas podem facilmente ser integradas à rotina dos colaboradores. 
Dentre as técnicas mais comuns e eficazes de capacitação e adequação para otimi-
zação de processos com o objetivo de alcançar as metas, identificam-se:
• Cursos.
• Especializações.
• Workshops.
• Palestras (internas ou externas).
• Feedbacks internos da empresa. 
O fato é que para otimizar os recursos humanos ele precisa estar sempre 
bem orientado e capacitado para desenvolver as suas atividades, isso é muito 
importante para liderança e construção de equipes de trabalho
TÓPICO 3 — OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS
47
3 RECURSOS MATERIAIS 
Com as discussões até aqui, você já absorveu o conceito de otimização! 
Quais são todas as possibilidades para otimizar materiais? Se pararmos para pen-
sar, não estamos falando de materiais apenas como os insumos. Recursos ma-
teriais envolvem os recursos físicos, como edifícios, prédios, máquinas, equipa-
mentos, instalações, ferramentas, matérias-primas etc. 
Dentre os itens listados nos recursos materiais, dois recursos materiais de 
uma construtora que merecem muita atenção é o canteiro de obra e os insumos. 
Projetar um canteiro de obras requer considerá-lo como um processo dinâmico e 
complexo. Desse modo, é possível potencializar os recursos humanos e materiais 
envolvidos, diminuir os riscos e o número de acidentes, evitar os desperdícios e 
aumentar a produtividade da produção. 
Como resultado do projeto e planejamento do canteiro de obras, têm-se a 
organização do layout e a logística das suas instalações provisórias, instalações 
de segurança e sistema de monitoramento e armazenamento de materiais. 
O que muitos gestores não entendem é que a gestão de materiais também envol-
ve diretamente os custos, a logística, a armazenagem e o gerenciamento de estoque da 
empresa, devendo receber um olhar estratégico, fundamentado em análises e históricos.
De forma geral, esse processo consiste no acompanhamento e na reposi-
ção de todos os itens e produtos necessários para a organização, desde a matéria-
-prima até os simples materiais do escritório ou do setor de limpeza.
Quando falamos dos recursos materiais relacionados ao insumo, a gestão dos 
insumos colabora justamente para a maximização dos lucros e a otimização dos inves-
timentos em estoque, com um controle eficiente dos produtos sujeitos à degradação, à 
depreciação ou ao vencimento, evitando, assim, prejuízos ou riscos na sua produção.
É comum nas construtoras sem gestão de materiais, ter falta de itens necessá-
rios, mesmo com altos níveis de estoque, justamente porque não houve uma gestão 
deste recurso. Com uma gestão de materiais eficiente, é possível garantir disponibili-
dade, melhorar os prazos de entrega, evitar atrasos e reduzir a indisponibilidade dos 
itens, sem contar no ganho financeiro de manter um estoque em um nível otimizado. 
Assim, analisar as ordens de compras recebidas, selecionar fornecedores, 
acompanhar os pedidos e o recebimento dos materiais podem ser mais do que uma 
obrigação. Diante disso, podemos aplicar alguns conceitos vistos anteriormente, 
por exemplo: o fluxograma de processos, visto no Tópico 1 desta Unidade, certo?
48
UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
Faça uma reflexão sobre o tema!
 Associe o fluxograma de processos com as práticas de otimização dos recursos materiais.
NOTA
• Como otimizar a gestão de materiais para garantir melhores resultados?
Para qualquer ação e investimento, ter informações concretas é sempre 
fundamental. No caso da gestão de materiais não é diferente. É preciso estar por 
dentro de todas as etapas da sua cadeia de produção, bem como acompanhar a 
oferta e a demanda de cada produto, com atenção às variáveis, para evitar aque-
las surpresas indesejadas.
Se estamos falando dos insumos para suas obras, então, é especialmente 
importante entender as classificações dos materiais e como devem ser armazena-
dos e transportados, sem contar a pesquisa dos melhores fornecedores. Afinal, 
isso influencia completamente seus resultados organizacionais.
Contratar um software de gestão também pode ser uma grande decisão 
para os resultados do seu negócio! Um Enterprise Resource Planning (ERP) é um 
sistema de gestão que permite acesso fácil, integrado e confiável aos dados de 
uma empresa. Ele apresenta recursos e funcionalidades capazes de otimizar tanto 
a sua gestão de materiais como cada processo da sua construtora.
Se você ainda não teve contato com um ERP, sugerimos que você faça a lei-
tura do seguinte artigo digital, ERP para construção civil: o que é e quais são os melhores?, 
confira: https://enotas.com.br/blog/erp-para-construcao-civil/.
DICAS
A partir dessa ferramenta, é possível realizar cadastros e múltiplos depósitos, 
gerenciar a logística de armazenamento, acompanhar as mercadorias, ter um melhor 
controle sob os lotes e as validades, garantir informações concretas para a formação 
de preços e gerar gráficos e análises para o acompanhamento dos gestores.
Bem, apesar da complexidade dos elementos envolvido com os recursos 
materiais, a gestão dele visa gerir e administrar os recursos físicos de uma empre-
sa de forma que eles cumpram o seu objetivo final de maneira satisfatória.
TÓPICO 3 — OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS
49
Identifique um processo dos recursos materiais e tente otimizá-lo!!!
Experimente avaliar ganhos em relação à qualidade de tempo, dinheiro e os demais bene-
fícios relacionados.
NOTA
4 RECURSOS FINANCEIROS
 
Os recursos financeiros denominam o dinheiro disponível na sua 
construtora, bem como as fontes de financiamento de onde pode vir esse capital. 
Por exemplo: capital financeiro, dinheiro em caixa, investimentos, contas a 
receber, carteira de pedidos etc. A atenção aos recursos financeiros é fundamental 
para avaliar a viabilidade de investimento em uma construção. 
 Este tipo de recurso apresenta a menor flexibilidade dentre os demais re-
cursos da construtora, isto é, eles não se adaptam às situações. Nós é que temos que nos 
adaptar aos limites deste recurso.
ATENCAO
A organização do recurso financeiro requer um cronograma das fases da 
construção que acompanhe o orçamento em detalhes. Sendo assim, os trabalhos 
devem ser divididos em várias frentes e listado os serviços que serão executados 
em determinado intervalo, bem como a que custo para cada uma das fases. As-
sim, além de prever os investimentos financeiros para cada uma das fases você 
evita que sua obra seja interrompida por falta deste recurso.
Exemplo:
Para a execução dos revestimentos internos de uma obra estão cotados 
um investimento de R$ 50.000,00 e que a estimativa para concluir os serviços seja 
de três meses. Organize tudo que deve ser realizado em cada mês, bem como a 
quantidade financeira que você pretende utilizar em cada período. Assim, não 
teremos recursos mal investidos e nem escassos.
50
UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
Nas próximas unidades vamos aprofundar as técnicas do planejamento. Na 
Unidade 2, trataremos dos orçamentos de obras e, posteriormente, na Unidade 3, veremos 
os cronogramas mencionados aqui.
ESTUDOS FU
TUROS
5 RECURSOS ADMINISTRATIVOS
Os recursos administrativos são as coordenações utilizadas pelas constru-
toras, ou seja, recursos gerenciais que as empresas utilizam para planejar, organi-
zar, dirigir e controlar suas atividades e é o setor responsável pela distribuição de 
informações dentro e fora da construtora.
Para a otimização deste recuso é fundamental a implementação de ferra-
mentas gerenciais que integram e controlam os processos de planejamento. Por 
isso, é necessário investirem condutas e ferramentas seguras que possam ofere-
cer uma supervisão impecável de dados.
Além da avaliação minuciosa de toda a estrutura dos processos internos, 
também é importante considerarmos o uso da tecnologia para garantir uma oti-
mização real dentro da organização. Sendo assim, temos a disposição o software 
Microsoft Project, uma ferramenta com potencial para auxiliar nosso processo de 
otimização no planejamento.
5.1 SOFTWARE PROJECT
O domínio da arte de gerenciar projetos tem se tornado cada vez mais necessá-
rio para as práticas de planejamento de obras. Sendo assim, uma ferramenta disponível 
para essa atividade é o Microsof Project ou MS Project, que é um programa mantido pela 
Microsoft, um dos mais conhecidos e utilizados quando a intenção é gerenciar projetos.
Já que estamos falando em otimização, essa ferramenta de gestão é capaz de 
otimizar os processos. Ela atua em diferentes etapas da gestão. No entanto, as esferas 
em que ele é mais diretamente relacionado são nas missões de planejamento e controle. 
O MS Project possui uma série de recursos e permite, principalmente, progra-
mar e representar informações por meio de gráficos. Você conhece essa ferramenta? 
Talvez você já a tenha visto no pacote office e pensado que é só mais um software. 
Entretanto, você pensou errado! Explicaremos a você a função do MS Project. 
TÓPICO 3 — OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS
51
De acordo com o Blog da IPOG (IPOG, 2019), este é o software de maior 
aceitação mundial para gerenciamento de projetos por sua facilidade de utiliza-
ção e versatilidade de aplicação.
Em geral, a funcionalidade principal do aplicativo é o controle de tempo e o 
que é gasto na elaboração de um projeto, o que inclui custos variáveis dentro desse 
meio, podendo organizar uma grande quantidade de relatórios (PAIXÃO, 2017).
Esse software fica imensamente conhecido pelos engenheiros pelo seu po-
tencial para o gerenciamento de obras. Basicamente, o MS Project consegue criar 
planilhas e gráficos que colaboram para o profissional planejar, gerenciar e ter 
certa comunicação com as partes interessadas nesse projeto. Essa organização 
transmite credibilidade do profissional e da empresa.
A Arquiteta Luciana Paixão (2017) elenca diversas utilidades do MS Pro-
ject para o gerenciamento de obras. Dentre eles estão:
• Atenção as atividades do projeto.
• Otimização dos projetos.
• Criação de vínculos entre as tarefas.
• Maior vantagem no mercado.
• Caminho crítico.
• Controle de gastos.
• Planejamento físico-financeiro.
• Previsão de riscos.
O MS Project permite o responsável pelo planejamento, execução ou 
controle das atividades que se relacionam em uma obra, execute seu trabalho 
paralelo à utilização de recursos, custos, cronograma. Para as tomadas de decisões 
em situações emergenciais, o MS Project apoia o gestor na busca de respostas 
rápidas para perguntas frequentes nestes momentos. As dúvidas mais comuns 
são (IPOG, 2019):
• Quais tarefas preciso executar?
• Existe alguma ordem para concretizá-las?
• Como saberei os prazos de cada tarefa?
• Quem está envolvido nestes processos?
• Quais serão os gastos?
• Como devo comunicar as particularidades do projeto a quem está envolvido 
no projeto?
• Qual é o caminho crítico que pode gerar atraso no prazo estipulado?
Além de ser bastante eficientes é uma alternativa ecologicamente corretas, 
pois contribui para a redução de impressão de papéis para planilhas e relatórios 
de modo constante. O ideal antes de investir em um software ou aplicativo, é 
conhecer as necessidades da empresa, pois constantemente novos recursos e atu-
alizações chegam ao mercado, por isso é importante pesquisar e encontrar o que 
52
UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
melhor se adequa a empresa. Experimente utilizar essa ferramenta. Caso tenha 
dúvidas quanto ao seu funcionamento, vale tentar um curso para conhecer me-
lhor e aprender a dominar o software.
Futuramente, na Unidade 3, aprenderemos as técnicas de planejamento. Assim, 
poderemos colocar em prática todos os conhecimentos adquiridos ao longo da disciplina.
ESTUDOS FU
TUROS
TÓPICO 3 — OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS
53
LEITURA COMPLEMENTAR
APLICAÇÃO DA METODOLOGIA BIM E DOS PRINCÍPIOS DA 
CONSTRUÇÃO ENXUTA EM OBRA COMERCIAL
Introdução 
A indústria da construção civil enfrenta diversas mudanças, sendo por ques-
tões de segurança, tecnologias construtivas ou materiais, mas principalmente do uso 
de tecnologias na concepção de projetos e no planejamento das obras (GEHRMANN, 
2017). Segundo Silva (2011), o planejamento e gerenciamento de obras se identificam 
por um conjunto de ferramentas e técnicas que ao serem utilizadas adequadamente 
influenciam de forma positiva a eficiência do processo construtivo. 
Para Santos (2008) e Mattos (2010), o controle dos processos favorece a 
tomada de decisões, racionalização dos custos, aumento da produtividade e me-
lhoria da qualidade, com base no conhecimento amplo das tarefas, recursos e pra-
zos. Gerenciar um projeto, como um todo, envolve uma série de processos que, ao 
final, resume-se em dados para tomada de decisões e comunicação. 
Como forma de compreender e atender o novo mercado, as empresas 
construtoras têm necessidade de repensar as formas de produção, revendo suas 
estruturas gerenciais e se conscientizando da necessidade de modificar conceitos. 
Assim, torna-se necessário o setor evoluir como um todo, desde o canteiro de 
obras até os setores administrativo, gerencial e a diretor das empresas construto-
ras (SARCENELLI, 2008; COSTA, 2016).
Uma alternativa para solucionar os problemas decorrentes da falta de pla-
nejamento e gestão de obras é a utilização dos conceitos e princípios da Cons-
trução Enxuta (SARCINELLI, 2008) que tem como objetivos principais redução 
de desperdícios e aumento de produtividade e eficácia. Koskela (1992) adaptou 
o modelo da produção enxuta baseado no Sistema Toyota de Produção para o 
setor da construção civil em diversos países, tendo em vista a necessidade de um 
empreendimento bem planejado e controlado. 
A aplicação da produção enxuta se faz através de algumas ferramentas 
de gestão de processos que são necessárias para facilitar a atuação dos seus prin-
cípios (SANTOS, 2018). Uma ferramenta de suma importância é o BIM (Building 
Information Modeling), que, de acordo com Campestrini et al. (2015), surge como 
uma ferramenta para analisar e facilitar o acesso às inovações e mudar a perspec-
tiva de 2D para 3D, diminuindo de forma eficaz as incompatibilidades das diver-
sas disciplinas de projetos. Por ser um sistema totalmente integrado, é possível 
melhorar e agilizar todo processamento de informações entre os profissionais.
54
UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
Material e métodos
O objeto de estudo utilizado foi uma obra comercial vertical em Santa 
Helena de Goiás, tendo área igual a 1.179,32m² e o método construtivo utilizado 
foi de estruturas pré-moldadas e fundações de concreto armado. 
Foram aplicados os princípios da Construção Enxuta com a metodologia 
BIM para verificar a eficácia desses processos sendo utilizados conjuntamente. 
Os dados foram levantados em tempo real da realização da obra, identificando 
as possíveis falhas e implementando as ideias da sinergia da Construção Enxuta 
e do BIM para saná-las, fazendo propostas para a aplicação e identificação de 
oportunidades. Sendo assim, foram elaboradas propostas para a implantação da 
Construção Enxuta visando seguir cronograma e metas para a realização da obra 
de acordo com os princípios e, dessa forma, utilizar a plataforma BIM para as 
melhorias nos processos de planejamento e gerenciamento da obra. 
Na Construção Enxuta, foram analisados cada um dos onze princípios, sen-
do aplicados tanto no gerenciamento das atividades no canteiro de obras, quanto 
no planejamento realizado através do BIM. Os princípios foram analisados através 
de controle de materiais e do tempo de execução de tarefas; realização do agru-
pamento de trabalhos que apresentaram correlação;verificação de execução das 
tarefas de acordo com o prazo estabelecido; acompanhamento da execução de ta-
refas afim de verificar a produtividade e possíveis falhas; utilização de cronograma 
físico-financeiro para as próximas etapas a serem executadas; utilização de ficha de 
verificação de serviço (data de início e término de cada atividade), entrevista com 
os operários; registro fotográfico; projeto de canteiro de obras, entre outros. 
A partir do levantamento de dados foi feita uma proposta de aplicação a 
fim de verificar como a situação real da obra poderia ter sido aprimorada com o 
emprego dos princípios da Construção Enxuta e com a metodologia BIM. O BIM 
foi utilizado a fim de realizar um planejamento da obra, extraindo quantitativos, 
realizando orçamento e cronograma físico-financeiro.
Resultados e discussão
O acompanhamento da obra e dos serviços realizados permitiu a identi-
ficação de melhorias nos processos de acordo com os princípios da Construção 
Enxuta, permitindo a continuidade das atividades e aprimoramento dos serviços 
desenvolvidos. Todos os processos foram acompanhados e alguns identificados 
de acordo com a Tabela 1 exposta a seguir.
TÓPICO 3 — OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS
55
TABELA 1 – APLICAÇÃO DOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA
Princípio Aplicação
1 Reduzir a parcela das atividades que não agregam valor
Utilização de vibradores portáteis na 
etapa da concretagem dos tubulões, 
possibilitando maior produtividade
2
Aumentar o valor do produto atra-
vés da consideração das necessida-
des dos clientes
Possibilidade do cliente em mudar o 
layout do empreendimento
3 Reduzir a variabilidade Utilização de concreto usinado
4 Reduzir o tempo de ciclo Gestão da logística de concretagem 
5 Simplificar o processo através da re-dução do número de passos ou partes Transporte interno do caminhão
6 Aumentar a flexibilidade de saída
Possibilidade de uma mesma equipe 
desempenhar mais de uma função no 
canteiro
7 Aumentar a transparência do processo Utilização de diálogo diário de plane-jamento
8 Focar o controle no processo global Reunião com os fornecedores para respeitar o prazo de entrega
9 Introduzir melhoria contínua Identificação dos problemas e pro-postas para sanar; reunião semanal
10 Manter um equilíbrio entre as me-lhorias nos fluxos e nas Conversões Proposta de mapeamento de fluxo
11 Referências ou Benchmarking Conhecimento dos processos inter-nos e aprender com os erros
FONTE: Os autores
Os princípios da Construção Enxuta foram aplicados durante o geren-
ciamento da obra e foi possível identificar melhoria na execução das atividades. 
Por exemplo, foi observada maior produtividade na etapa de concretagem de 
tubulões; inicialmente eram concretados 2 tubulões por dia e com a aplicação 
dos princípios posteriormente foi possível concretar 4 tubulões por dia. A fim de 
reduzir a parcela das atividades que não agregam valor (1º princípio), optou-se 
pela utilização de vibradores portáteis no adensamento do concreto utilizado na 
fundação para diminuir o esforço dos operários, bem como aumentar o volume 
de concretagem diária, melhorando a produtividade.
A possibilidade do cliente em mudar o layout do empreendimento fez 
com que fosse possível dar maior autonomia para que houvesse mudanças de 
acordo com a necessidade do cliente, conforme proposto pelo 2º princípio.
56
UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
A fim de reduzir a variabilidade optou-se pela utilização do concreto usi-
nado dosado em massa, o qual apresenta um desvio padrão baixo, SD = 4MPa, 
uma vez que este permite maior controle da qualidade do concreto, redução de 
desperdício de materiais e ganho de produtividade no canteiro de obras. 
Para simplificar o processo, foi realizada a simplificação do transporte in-
terno no canteiro de obras, onde o caminhão fazia manobras corretas para que 
o serviço pudesse ser realizado em menor tempo; sendo ajustada a posição de 
parada do caminhão de concreto.
Para reduzir o tempo de ciclo optou-se pela gestão de logística engloban-
do todo planejamento, implementação e fluxo da concretagem, para que não hou-
vesse falta do material na obra e fosse necessário parar o serviço. Para aumentar 
a flexibilidade de saída foi proposto mais de uma frente de serviço, de forma que 
a equipe pudesse desenvolver mais de uma atividade no canteiro, tornando as 
atividades mais organizadas e ágeis. 
Utilizou-se o diálogo diário de planejamento (DDP) para aumentar a 
transparência dos processos, sendo sempre focado na execução das atividades na 
obra e conscientizando os funcionários acerca da importância de seguir o plane-
jamento adequado e segurança do trabalho.
Foram realizadas reuniões semanais com fornecedores para que todos 
respeitassem os prazos de entrega dos pré-moldados e, assim, não ocorrer atraso 
durante as atividades desenvolvidas no canteiro. Dessa forma, foi possível ter 
boa sincronia entre fornecedores, trabalhadores e o cliente. 
Para introdução da melhoria contínua eram realizadas medições de pro-
dutividades e, quando identificado problemas, eram realizadas reuniões a fim 
de criar estratégias para saná-los e não prejudicar a quantidade produzida pela 
equipe. A proposta de mapeamento de fluxo foi importante para representação 
do tráfego dos operários na obra e também das atividades, podendo ilustrar e 
melhorar os passos necessários para a entrega do produto. 
O conhecimento dos processos internos era de suma importância para 
que fosse possível reconhecimento dos erros cometidos e assim, poder aprender 
com estes e evitar problemas futuros na execução dos serviços. 
Com a modelagem realizada em BIM foi possível realizar a extração do 
quantitativo dos materiais, a fim de ter maior controle das peças pré-moldadas 
que eram produzidas e com isso, obter o orçamento comparativo da obra, poden-
do fazer a análise do que realmente foi proposto pela empresa contratada e do 
que foi desenvolvido através do software Revit, buscando evidenciar a importân-
cia e eficácia da utilização da metodologia BIM. Foram realizadas as compatibi-
lizações entre os projetos através do software Naviswork para que não houvesse 
problemas futuros com a montagem das peças.
TÓPICO 3 — OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS
57
A modelagem realizada no Revit está exposta nas imagens a seguir, esta 
foi utilizada para o planejamento da obra, sendo possível melhor visualização 
dos processos a serem executados.
FIGURA 1 – MODELAGEM REVIT
FONTE: Os autores
FIGURA 2 – MODELAGEM REVIT
FONTE: Os autores
Conclusão
Através da aplicação da modelagem e dos princípios da Construção Enxu-
ta, foi possível reduzir parcelas de trabalho e ajudar na implantação de novas meto-
dologias e conhecimentos no canteiro de obra, verificando que com planejamento e 
a utilização de ferramentas de gestão, foi possível auxiliar no desenvolvimento das 
atividades, evitando a variabilidade e atrasos de atividades no canteiro, além de 
melhorar a previsão do orçamento, evidenciando a necessidade de constantemente 
58
UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
utilizar o planejamento adequado, assim o acompanhamento das atividades diárias 
e utilização de metodologias que possam auxiliar no desenvolvimento e visualiza-
ção das etapas construtivas, é de fundamental importância para o bom andamento 
da obra, melhorando também consideravelmente a qualidade dos serviços e ainda 
potencializando a produtividade e consequentemente o resultado financeiro.
FONTE: Adaptado de NAHIME, B. de O. et al. Aplicação da metodologia BIM e dos princípios da 
construção enxuta em obra comercial. Braz. J. of Develop., Curitiba, v. 6, n. 8, ago. 2020. Dispo-
nível em: https://bit.ly/3tXpccR. Acesso em: 24 set. 2020.
59
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você aprendeu que:
Ficou alguma dúvida? Construímos uma trilha de aprendizagem 
pensando em facilitar sua compreensão. Acesse o QR Code, que levará ao 
AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
CHAMADA
• Os recursos constituem todos os meios que a construtorapossui para poder 
produzir e se manter funcionando e que o excesso de recursos significa uma 
aplicação pouco rentável deles. 
• A otimização de recursos consiste em potencializar a produtividade dos ne-
gócios. Isso significa, utilizar os seus recursos humanos, materiais, financeiros 
e administrativos de forma mais competente, diminuindo as perdas ao longo 
dos seus processos. 
• Otimizar recursos é um objetivo que, na prática, implica em analisar e imple-
mentar mudanças em diversas áreas da empresa. Tudo, para que os recursos 
sejam melhor aplicados tendo em vista uma utilização eficiente. 
• Dentre as ferramentas para o gerenciamento e controle da obra, o MS Projetct é 
uma ferramenta utilizada mundialmente. Quando bem utilizada, você tem con-
trole total sobre seus projetos e fica preparado para tomar decisões estratégicas.
60
1 Os principais recursos empresariais são os recursos humanos, materiais, 
financeiros e administrativos. Em empresas construtoras, o administrador 
de recursos materiais merece alguns destaques especiais. Classifique V para 
as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Por formular as políticas de remuneração de funcionários.
( ) Por negociar prazos de entrega e condições de pagamento com clientes.
( ) Por estabelecer regras e padrões de utilização dos recursos de produção.
( ) Por determinar o quê, como e quando devem ser comprados itens produ-
tivos e improdutivos.
( ) Por gerir e administrar os recursos físicos de uma empresa. 
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) F – V – F – V – F.
b) ( ) F – F – F – V – V.
c) ( ) V – V – F – V – V.
d) ( ) V – F – V – F – F
2 Tendo em vista a otimização dos recursos das empresas construtoras utilizan-
do da melhor forma para evitar desperdícios, reduzir custos e potencializar 
a produtividade da sua empresa. É CORRETO afirmar que o planejamento 
opera economicamente, pois reduz custos, pela criação de uma: 
a) ( ) Preocupação em manter custos e benefícios das tarefas sempre no mes-
mo nível.
b) ( ) Instituição do treinamento do pessoal para a execução do planejamento.
c) ( ) Ênfase em operações eficientes e compatíveis com as condições existentes.
d) ( ) Introdução do controle de custos de todas as fases de execução.
3 Os recursos constituem todos os meios que a construtora possui para po-
der produzir e se manter funcionando. Acerca dessa temática, classifique V 
para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Os recursos humanos constituem todos os processos da empresa, desde 
o projeto até os operários.
( ) Recursos materiais são integrados pelos recursos físicos, como edifícios, 
prédios, máquinas, equipamentos, instalações, ferramentas, matérias-
-primas etc.
( ) Os recursos financeiros são o dinheiro disponível na sua construtora, ca-
pital financeiro, dinheiro em caixa, investimentos, contas a receber, car-
teira de pedidos etc.
( ) Os recursos administrativos são os recursos gerenciais que as empresas 
utilizam para planejar, organizar, dirigir e controlar suas atividades. 
AUTOATIVIDADE
61
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – V – F – V.
b) ( ) V – F – V – F.
c) ( ) F – V – V – V.
d) ( ) F – F – V – V.
4 O gerenciamento engloba atividades que já são conhecidas pela maioria dos 
profissionais. No entanto, como todo projeto é único, vale a pena adaptar 
cada etapa às necessidades existentes. Trata-se de uma prática importante 
para utilizar os recursos corretamente, reduzir desperdícios e evitar retra-
balhos, o que chamamos de otimização. Acerca desse tema, disserte sobre 
cuidados para otimizar os processos mais básicos de uma obra.
5 O Microsoft Project permite o responsável pelo planejamento, execução ou 
controle de uma série de atividades que se relacionam, trabalhar alinhado à 
utilização de recursos, custos, cronograma. Para as tomadas de decisões em 
situações emergenciais, o MS Project apoia o gestor na busca de respostas rápi-
das para perguntas frequentes nestes momentos. Neste contexto, disserte sobre 
os questionamentos mais frequentes realizados na utilização do MS Project.
62
REFERÊNCIAS
ARAUJO, L. C. G. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão 
organizacional. São Paulo: Atlas, 2011.
CAMARGO, R. F. A importância dos tipos de estrutura organizacional para um ne-
gócio de sucesso. 2016. Disponível em: https://bit.ly/3lS4dp7. Acesso em: 21 set. 2020.
CHIAVENATO, I. Iniciação à sistemas, organização e métodos: SO&M. Barueri: 
Manole, 2010.
CIOCCARI, L. A.; MEDEIROS, A. A. Terceirização: vantagens e desvantagens em 
uma empresa de Construção Civil. 2018. Disponível em: https://bit.ly/3rpymx8. 
Acesso em: 21 set. 2020.
ERP para construção civil: o que é e quais são os melhores? Enotas Blog, 2020. 
Disponível em: https://bit.ly/39gEku1. Acesso em: 15 set. 2020.
GRUPO FORLOGIC. Diagrama de Ishikawa. 2016. Disponível em: https://bit.ly/
3d8c91l. Acesso em: 22 set. 2020.
IPOG. Conheça o MS Project: uma ferramenta de gestão de projetos capaz de oti-
mizar processo. 2019. Disponível em: https://bit.ly/3rrQ7ff. Acesso em: 22 set. 2020.
MASCI. Organograma de empresa: qual a importância e como elaborar? 2017. 
Disponível em: https://bit.ly/39grJHl. Acesso em: 22 set. 2020.
MATTOS, A. D. Planejamento e controle de obras. São Paulo: Pini, 2010.
MELO, L. S.; COSTA, H. G.; FARIAS FILHO, J. R. Aplicação do diagrama de cau-
sa e efeito como instrumento de gestão de resíduos de construção. In: XXXVI 
ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO, 36., 2016, João 
Pessoa. Anais [...] [ENEGEP]. João Pessoa: Enegep, 2016. p. 1-12. Disponível em: 
https://bit.ly/3sjqRsT. Acesso em: 22 set. 2020.
PAIXÃO, L. A importância do MS Project na área das engenharias. 2017. Dispo-
nível em: https://bit.ly/3coTgrV. Acesso em: 22 set. 2020.
PEREIRA, A. M. Introdução à administração. 3. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
PINHEIRO, A. C. F. B. Planejamento e custos de obras. São Paulo: Érica, 2014. 
63
PMI. Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK. 6. ed. 
EUA: Project Management Institute, 2017.
THOMÉ, B. B. Emprego na construção civil: dicas para recrutar funcionários. 
2016. Disponível em: https://bit.ly/39jANuT. Acesso em: 10 set. 2020.
64
65
UNIDADE 2 — 
ORÇAMENTO PARA OBRAS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• determinar o grau de orçamento adequado para cada fase da 
obra, aplicando a metodologia correta de orçamentação; 
• realizar o levantamento quantitativo da sua obra para detalha-
mento do orçamento e composição do preço de venda;
• interpretar e analisar a composição dos custos envolvidos em to-
dos os recursos da obra;
• compreender e elaborar o preço de venda da sua obra conside-
rando todas as suas despesas e atribuindo lucro ao seu trabalho.
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade 
você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo 
apresentado.
TÓPICO 1 – GRAUS DO ORÇAMENTO
TÓPICO 2 – COMPOSIÇÃO DE CUSTOS
TÓPICO 3 – ESTABELECIMENTO DE PREÇO
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos 
em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá 
melhor as informações.
CHAMADA
66
67
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
O orçamento é uma prática muito comum no nosso dia a dia quando fa-
lamos em planejamento, economia e lucro. Solicitamos orçamentos sempre que 
buscamos uma melhor relação de preço e qualidade, dentre outras vantagens. Na 
construção civil, essa prática nos permite prever o custo de uma obra para reali-
zar os devidos investimentos e gerar o preço. O orçamento é elaborado antes da 
construção da edificação e, para evitar que os valores sejam superestimados e que 
se tenha falhas na composição do custo, devemos observar diversos detalhes. De 
acordo com Botelho e Ferraz (2016), uma orçamentação eficiente é um dos fatores 
primordiais para um resultado lucrativo e o sucessoda construtora. 
O orçamento de uma obra deve quantificar insumos como mão de obra, 
materiais, máquinas, ferramentas e equipamentos, bem como seus custos e o tem-
po de utilização na execução de cada serviço. Como visto na unidade anterior, o 
planejamento contempla a identificação dos serviços com detalhes. O conheci-
mento detalhado dos serviços é primordial para um bom orçamentista. 
Destaca-se a aplicação da orçamentação em obras de iniciativas privadas 
e está presente em obras públicas como o principal item de concorrência. Nesse 
último, a elaboração de orçamentos de obras e serviços de engenharia devem 
nortear as regras e critérios da lei, com o fim de estabelecer parâmetros de preços 
para a licitação e contratação do objeto proposto pela administração pública. 
Neste caso, nota-se que o orçamento é uma estimativa de custos em fun-
ção da qual o construtor atribuirá seu preço de venda. Vamos ver ao longo desta 
unidade que o orçamento é composto pelos custos diretos, os custos indiretos e, 
por fim, considera-se os impostos e lucro para se chegar ao preço de venda. 
De acordo com Mattos (2019), os principais atributos do orçamento são: apro-
ximação, especificidade e temporalidade. A aproximação refere-se à ponderação das 
variáveis, em que alguns momentos da orçamentação haverá uma estimativa associa-
da ao orçamento. Essa aproximação está embutida em todos os itens orçados, sendo 
alguns: mão de obra, material, equipamento, custos indiretos e imprevistos. 
Quanto à especificidade, cada obra possui características diferentes, por-
tanto, uma mesma edificação em outra cidade, por exemplo, possui um orça-
mento diferente. A empresa e a condição local da edificação estão extremamente 
ligadas ao orçamento desta obra. 
TÓPICO 1 — 
GRAUS DO ORÇAMENTO
UNIDADE 2 — ORÇAMENTO PARA OBRAS
68
A temporalidade, por sua vez, está relacionada com o tempo no qual o 
orçamento precisa ser revisto, pois não terá a mesma validade. Isso devido à va-
riabilidade dos custos dos itens orçados. 
No fim, o orçamento serve de subsídio para diversas aplicações, tais como: 
o levantamento de materiais e serviços, obtenção de índices para acompanha-
mento, dimensionamento de equipes, capacidade de revisão de valores e índices, 
realização de simulações, geração de cronogramas físico e financeiro e análise de 
viabilidade econômico-financeiro (PINHEIRO, 2014).
 Acadêmico, no Tópico 1, abordaremos as questões relacionadas aos graus de 
detalhamento dos orçamentos e suas aplicações para que você possa adotar correta-
mente estas metodologias em cada uma das fases da obra. Estudaremos também as 
métricas para o levantamento quantitativo da obra para auxiliar no desenvolvimento 
do processo de orçamentação, bem como nas demais etapas do planejamento. 
2 GRAUS DO ORÇAMENTO
Como também em nossas questões diárias, o orçamento pode atender diver-
sos níveis de detalhamento, que chamamos de graus do orçamento. O conhecimento 
do custo para executar uma obra é uma preocupação natural, visto que é a partir da 
avaliação prévia do custo total do empreendimento que o gestor decidirá dar conti-
nuidade ao projeto, talvez aumentar ou realizar cortes. A estimativa preliminar do 
custo da obra é o primeiro item de qualquer estudo de viabilidade (MATTOS, 2019).
A depender do grau de detalhamento do orçamento, a metodologia de or-
çamentação se torna mais adequada para uma fase da obra do que para outras em 
relação a sua precisão de valores obtidos. Esses graus podem ser classificados em 
estimativa de custos, orçamento preliminar, orçamento executivo e analítico ou de-
talhado. Vamos ver nos próximos itens a descrição de cada um e sua aplicabilidade.
2.1 ESTIMATIVA DE CUSTOS 
Uma estimativa de custos nada mais é que uma avaliação prévia (também 
chamada de avaliação expedita) feita com base em custos históricos e comparação 
com projetos similares, comparando-os com alguns parâmetros do projeto que se 
deseja estimar, a exemplo da área construída, extensão, capacidade, entre outros.
TÓPICO 1 — GRAUS DO ORÇAMENTO
69
O termo “avaliação expedita”, visto no parágrafo anterior, significa aquela que 
se estima em informações ou escolha criteriosa do engenheiro de avaliações, podendo ou 
não se pautar por metodologia definida nas normas técnicas.
NOTA
As estimativas de custos, normalmente são utilizadas para estudar a via-
bilidade do empreendimento. É elaborado com base no projeto arquitetônico pre-
liminar. De acordo com Pinheiro (2014) e Belchior (2018), a margem de erro deste 
orçamento é cerca de 20%. Podemos notar que esta margem de erro é considera-
velmente alta, deste modo, é muito importante a sua correta utilização.
Podemos fazer uso de alguns diferentes métodos de estimativas. Optamos, 
aqui, por descrever dois métodos que utilizam as dimensões físicas, já que se utiliza 
uma das dimensões físicas da obra (área, no caso) para fazer a estimativa de custos. 
Deste modo, os dois métodos abordados compreendem o Custo Unitário Básico 
(CUB) e o custo unitário PINI, comuns e aplicáveis na construção civil.
No caso de obras de edificações, um indicador muito usual é o custo por metro 
quadrado construído, destacando-se o Custo Unitário Básico (CUB), o mais utilizado 
para as estimativas de custos. Outros indicadores genéricos são (MATTOS, 2019, p. 35):
• Custo por metro quadrado de rede de drenagem ou esgoto.
• Custo por hectare de urbanização.
• Custo por megawatt de energia instalada (usinas hidrelétricas).
• Custo por quilometro de estrada.
• Custo do quilometro de linha de transmissão de alta tensão.
• Custo Unitário Básico por Metro Quadrado (CUB/m²).
A estimativa de custo não elimina a necessidade de se fazer o orçamento mais 
detalhado, isto é, para se obter menores incertezas nos valores, posteriormente, será neces-
sário realizar o detalhamento de todas as etapas do empreendimento.
ATENCAO
UNIDADE 2 — ORÇAMENTO PARA OBRAS
70
O CUB representa o custo da construção, por m², de cada um dos padrões 
de imóvel estabelecidos. É o principal indicador do setor da construção civil. A 
Lei nº 4.591/1964 estabeleceu que os Sindicatos da Indústria da Construção Civil 
estaduais iniciassem o seu processo de cálculo do CUB e realizassem a divulga-
ção mensal dos custos unitários da construção na sua base territorial, referentes a 
diversos padrões de construção (baixo, normal e alto). 
Para a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), coube a tarefa de 
padronizar critérios e normas para cálculo de custos unitários de construção, execu-
ção de orçamentos e avaliação global de obra, por meio da ABNT NBR 12721:2006, 
que foi aprimorada com a incorporação de técnicas e procedimentos construtivos 
atuais e os seus mais diversos avanços. De acordo com Mattos (2019, p. 35):
O CUB de cada projeto-padrão é calculado aplicando-se aos coeficientes 
constantes dos quadros da NBR 12.721 (lotes básicos) nos preços unitá-
rios dos insumos (material e mão de obra) ali relacionados. Esses pre-
ços são resultantes de pesquisa mensal feita pelos Sindicatos [...] junto 
a expressivo número de construtoras, que mensalmente informam os 
valores praticados. Quanto à mão de obra, é aplicado um percentual 
correspondente aos encargos trabalhistas e previdenciários, decorrentes 
da legislação própria e da Convenção Coletiva de Trabalho. 
O CUB estima o custo global da obra, para fins de cumprimento do es-
tabelecido na lei de incorporação de edificações habitacionais em condomínio, 
Lei nº 4.591/1964, que assegura aos compradores em potencial um parâmetro de 
comparação com a realidade dos custos. O CUB também tem servido como me-
canismos de reajuste de preços em contratos de compra e apartamentos em cons-
trução e até mesmo índice do setor da construção civil.
O CUB/m² não leva em conta os demais custos adicionais. De acordo com 
a ABNT NBR 12721 (2006, p. 52), item 8.3.5:
Na formação destes custos unitários básicos não foram considerados os 
seguintes itens, que devem ser levados em conta na determinação dospreços por metro quadrado de construção, de acordo com o estabelecido 
no projeto e especificações correspondentes a cada caso particular: funda-
ções, submuramentos, paredes-diafragma, tirantes, rebaixamento de len-
çol freático; elevador(es); equipamentos e instalações, tais como: fogões, 
aquecedores, bombas de recalque, incineração, ar-condicionado, calefação, 
ventilação e exaustão, outros; playground (quando não classificado como 
área construída); obras e serviços complementares; urbanização, recreação 
(piscinas, campos de esporte), ajardinamento, instalação e regulamentação 
do condomínio; e outros serviços (que devem ser discriminados no Anexo 
A - quadro III); impostos, taxas e emolumentos cartoriais, projetos: projetos 
arquitetônicos, projeto estrutural, projeto de instalação, projetos especiais; 
remuneração do construtor; remuneração do incorporador.
As estimativas de custo são determinadas a partir dos projetos-padrão 
representativos residenciais, comerciais, galpão industrial e residência popular. 
O Quadro 1 apresenta os projetos-padrão utilizados para cálculo do CUB, con-
forme NBR 12721/2006.
TÓPICO 1 — GRAUS DO ORÇAMENTO
71
QUADRO 1 – PROJETOS-PADRÃO UTILIZADOS PARA CÁLCULO DO CUB
Sigla Tipo Sigla Tipo Pavimento
R
Residencial
Padrão de acabamento: 
baixo, normal e alto
R-1 Residência unifamiliar 1
PP-4 Prédio popular 4
R-8 Residência multifamiliar 8
R-16 Residência multifamiliar 16
Residencial
Padrão de acabamento: 
baixo
PIS Projeto de interesse social 1
Residência popular 1 
quarto RPQ1 Residência popular 1
C
Comercial
Padrão de acabamento: 
normal e alto
CAL8 Comercial andares livres 8
CSL8 Comercial salas e lojas 8
CSL16 Comercial salas e lojas 16
GI Galpão Industrial GI Galpão industrial 1
FONTE: Pinheiro (2014, p. 110)
Podemos observar, na Figura 1, um exemplo para a designação e interpre-
tação da nomenclatura do padrão CUB, conforme NBR 12721/2006.
FIGURA 1 – EXEMPLO DE LEITURA E INTERPRETAÇÃO DA SIGLA DO PROJETO PADRÃO
FONTE: A autora
UNIDADE 2 — ORÇAMENTO PARA OBRAS
72
Sugerimos que você consulte o site do CUB/m² para verificar a caracterização 
dos demais projetos-padrão, conforme a ABNT NBR 12721/2006. O conteúdo pode ser 
acessado pelo link http://www.cub.org.br/projetos-padrao.
DICAS
O objetivo básico do CUB/m² é disciplinar o mercado de incorporação 
imobiliária, servindo como parâmetro na determinação dos custos dos imóveis 
(SINDICATO DA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL NO ESTADO DE MI-
NAS GERAIS, 2007). É bem simples determinar a estimativa do custo de cons-
trução de um imóvel a partir do CUB. Basta buscar na tabela o valor do CUB 
correspondente ao padrão e período de interesse e multiplicá-lo pela área de 
construção. Vamos a um exemplo!
Considerando um edifício residencial de oito pavimentos com três quar-
tos, em Santa Catarina, de 300 m² por pavimento, de padrão normal, calcule o 
custo de construção, utilizando o CUB/m² para o mês de setembro de 2020.
Solução:
Área construída total = 2.400 m²
Tipo: R8-N
CUB Santa Catarina Setembro/2020: R$ 1.669,12/m²
Custo total = 2.400 m² x R$ 1.669,12/m² = R$ 4.005.888,00
Para realizar a consulta do CUB por estado, você deve acessar o seguinte link: 
http://www.cub.org.br/cub-m2-estadual/SC/. Na consulta, você deve aplicar os devidos fil-
tros para obter os valores para o local e período desejado. Divirta-se!
DICAS
• Índice CUB
O Índice CUB é a variação acumulada do CUB entre o mês anterior e o 
atual. Este índice representa quanto o custo de construção variou de um mês para 
o outro. É um parâmetro importante para comparação entre a alta dos preços da 
construção civil e outros índices mais genéricos divulgados na imprensa IGP-M, 
INPC, INCC, ICC, FIPE etc.
TÓPICO 1 — GRAUS DO ORÇAMENTO
73
Para avançar nos estudos sobre o CUB, sugerimos a leitura do Manual da Sinduscon. 
• SINDICATO DA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL NO ESTADO DE MINAS GERAIS. Cus-
to Unitário Básico (CUB/m²): principais aspectos. Belo Horizonte: Sinduscon-MG, 2007.
DICAS
• Custo Unitário PINI de Edificações (CUPE)
Outra metodologia de estimativa de custos aplicável a construção civil é o 
CUPE. A PINI desenvolveu uma metodologia própria de cálculo do custo do metro 
quadrado construído. Ele serve como uma referência paralela ao CUB. Por ter um 
projeto padrão diferente daquele do CUB, naturalmente os dois índices geram va-
lores um pouco diferentes. Cabe ao orçamentista enquadrar sua obra nos padrões 
adotados e verificar qual é o índice que mais se adapta ao caso (MATTOS, 2019).
O CUPE tem por objetivo propor ao mercado da construção parâmetros por 
m² para custos de construção, que podemos explicar como sendo o cálculo mensal 
do CUPE que atualizam projetos padrão de cada tipo de obra previamente defini-
dos (MATTOS, 2018). Desta forma, são atualizados os preços de todos os insumos 
que participam do cálculo, entre materiais, mão de obra, equipamentos etc.
Da mesma forma que o CUB, os custos com serviços especiais não inte-
gram o custo por m² do CUPE devendo este ser fruto de orçamento a parte. Não 
estão considerados itens que devem ser orçados conforme o projeto a taxa de 
BDI (Benefício e Despesas Indiretas), projetos cópias, orçamentos, emolumentos, 
administração local da obra, serviços de proteção coletiva, movimentos de terra, 
fundações especiais, ar-condicionado, aquecedores e paisagismo. 
A taxa de BDI (Benefício e Despesas Indiretas) refere-se ao lucro e aos custos 
indiretos envolvidos ao longo de todos os processos da obra. No Tópico 3 deste livro, apro-
fundaremos os nossos estudos sobre esta taxa.
ESTUDOS FU
TUROS
UNIDADE 2 — ORÇAMENTO PARA OBRAS
74
O cálculo mensal dos Custos Unitários PINI de Edificações ocorre por 
meio da atualização do orçamento global do projeto padrão de cada tipo de obra 
(TCPOWEB, 2020). Os tipos de construção e padrões de acabamento foram base-
ados nos Custos Unitários PINI de Edificações definindo os projetos-padrão. A 
seguir, observa-se o quadro do CUPE para a cidade de São Paulo, em janeiro de 
2019 com os devidos projetos-padrão.
QUADRO 2 – EXEMPLO DO QUADRO DE CUPE (JANEIRO/2019)
Uso de Edificação São Paulo – R$/m²Custo Total Material Mão de obra
Habitacional
Residencial fino (1) 2.306,81 1.393,24 913,57
Residencial médio (2) 1.854,79 1.075,78 779,01
Residencial popular (3) 1.372,21 792,45 579,76
Sobrado popular (11) 1.640,77 950,67 690,10
Prédio com elevador fino (4) 1.940,84 1.226,69 714,15
Prédio com elevador padrão médio alto (12) 1.915,49 1.040,61 874,87
Prédio com elevador médio (10) 1.696,88 1.123,49 573,39
Prédio sem elevador médio (5) 1.676,46 1.018,96 657,50
Prédio sem elevador popular (6) 1.377,42 719,20 658,22
Comercial
Prédio com elevador fino (7) 2.146,21 1.434,06 712,15
Prédio sem elevador médio (8) 2.001,32 1.160,94 840,38
Clínica Veterinária (14) 1.906,15 1.211,79 694,36
Industrial
Galpão de uso geral médio (9) 1.635,40 1.148,78 486,61
FONTE: Adaptado de Remaster (2019)
Para se estimar o preço de prédios, os custos devem ser aplicados ao total 
de área construída, que engloba áreas privativas e comuns (garagens, hall, esca-
das etc.). Para extrair os valores do CUPE, o procedimento é similar ao do CUB, 
é necessário identificar a região (local), área da edificação e o padrão construtivo 
compatível com os padrões CUPE.
Posteriormente, basta multiplicar a área pelo valor do CUPE identificado 
na tabela e determinar a estimativa de custo da obra. Em ambos os métodos será 
necessário adicionar valores das despesas extras.
TÓPICO 1 — GRAUS DO ORÇAMENTO
75
Vamos a um exemplo!
Considere uma casa térrea em um condomínio fechado em São Paulo, 
que permita uma construção de 200 m². Serão utilizados materiais de primeira 
qualidade como esquadrias de janela em material de PVC, portas de madeira 
com ótima ferragem, porcelanato no piso e parede das áreas molhadas, assoa-
lho nas áreas quentes. Pintura acrílica lavável sobre massa corrida nas paredes 
e tetos internos e sobre massa acrílica nas externas.
Note que as característicasde acabamento da edificação são funda-
mentais para identificar o padrão construtivo. Os fatores a serem considerados 
para enquadrar a construção nos padrões CUPE são: local, área da edificação, 
padrão construtivo, data da estimativa e custos extras.
Dados:
Local: São Paulo – SP
Área: 200m²
Padrão construtivo: fino
Data: janeiro de 2019.
Para esse exemplo podemos consultar a Figura 2 que representa o qua-
dro CUPE para janeiro de 2019 de São Paulo. Obtemos o valor de R$ 2.306,81/
m² para estes parâmetros. 
Multiplica-se este índice pela área que de construção:
Custo CUPE = 200m² x R$2.306,81 = R$ 461.362,00
Repare que igualmente ao CUB é necessário considerar as despesas extras. 
O custo CUPE adicionado aos custos adicionais representam o custo total da obra.
Você pode consultar o livro de Como preparar orçamentos de obras do Eng. 
Aldo Dórea Mattos (MATTOS, 2019) para explorar mais exemplos.
DICAS
UNIDADE 2 — ORÇAMENTO PARA OBRAS
76
2.2 ORÇAMENTO PRELIMINAR 
Orçamento preliminar é um pouco mais detalhado que o anterior, a esti-
mativa de custos. Neste grau de orçamento é realizado o levantamento de algu-
mas quantidades e a atribuição do custo de alguns serviços. Seu grau de incerteza 
é mais baixo do que o da estimativa de custos (MATTOS, 2019). 
Esse grau de detalhamento é indicado para o planejamento inicial da obra. 
Elaborado com base nos projetos de arquitetura, estruturas, instalações elétricas e 
instalações hidráulicas, fazendo uso de memoriais descritivos, também em fase preli-
minar. Obtendo-se, de acordo com Pinheiro (2014), uma margem de erro de 10% com 
relação ao real custo. No orçamento preliminar, trabalha-se com uma quantidade 
maior de indicadores, que representam um aprimoramento da estimativa inicial. 
2.3 ORÇAMENTO EXECUTIVO
O orçamento executivo é elaborado com base em todos os projetos e respec-
tivos memoriais descritivos de acabamentos completos. Em poucas palavras, o or-
çamento executivo se diferencia por se preocupar com os detalhes de como a obra 
será executada, modelando custos de acordo com o tempo. O orçamento executivo 
aborda todos os detalhes de como a edificação será construída, a fim de otimizar os 
recursos físicos e monetários à disposição da empresa (RIBEIRO, 2018).
Somente após a conclusão do orçamento pode-se determinar a viabilidade 
técnica-econômica do empreendimento, o cronograma físico-financeiro da obra, 
o cronograma detalhado do empreendimento e os relatórios para acompanha-
mento físico-financeiro. Quando não existe um orçamento executivo de qualida-
de, é impossível que o construtor execute o planejamento da obra de forma eficaz. 
Apesar de ser uma previsão de custos, o orçamento executivo pode repre-
sentar os valores uma margem de erro de 5% (PINHEIRO, 2014; BELCHIOR, 2018).
2.4 ORÇAMENTO ANALÍTICO OU DETALHADO
Este é o maior grau de detalhamento da orçamentação. Ele é efetuado a 
partir de composições de custos e cuidadosa pesquisa de preços dos insumos. 
Procura chegar a um valor bem próximo do custo real.
De acordo com Mattos (2019), o orçamento analítico faz-se por uma compo-
sição de custos unitários para cada serviço da obra, levando em consideração quan-
to de mão de obra, material e equipamento é gasto em sua execução. Além do cus-
to dos serviços (custo direto), são computados também os custos de manutenção 
do canteiro de obras, equipes técnica, administrativa e de suporte da obra, taxas e 
emolumentos etc. (custo indireto), chegando a um valor orçado preciso e coerente. 
TÓPICO 1 — GRAUS DO ORÇAMENTO
77
Quando se trata de obras públicas, ou seja, do orçamento para o processo 
licitatório, os custos unitários dos serviços do orçamento, deverão ser respeitados 
os critérios estabelecidos para cada Fonte de Recursos a ser utilizada. Basicamen-
te, o que acontece é que para as obras a serem executadas com recursos da União, 
para obras rodoviárias, deverão ser usadas as tabelas SICRO, e SINAPI, para edi-
ficações, conforme determina o Decreto Federal nº 7.983, de 8 de abril de 2013, 
que estabelece regras e critérios para elaboração do orçamento de referência de 
obras e serviços de engenharia, contratados e executados com recursos dos orça-
mentos da União, e dá outras providências (SILVA; RIBEIRO, 2016). 
Para participar de um processo licitatório, o preço proposto pelo construtor 
não deve ser nem tão baixo a ponto de não permitir lucro, nem tão alto a ponto de não ser 
competitivo na disputa com os demais proponentes (MATTOS, 2019).
ATENCAO
3 LEVANTAMENTO QUANTITATIVO 
Para que possamos discriminar os valores na orçamentação, é preciso reco-
nhecer as quantidades para mão de obra, material, equipamento dentre outros. A 
etapa de levantamento quantitativo requer uma série de cuidados e esforços do or-
çamentista, pois depende da interpretação do de projeto, cálculos de áreas e volu-
mes, consulta a tabelas de engenharia, tabulação de números etc. (MATTOS, 2019).
Muitas obras não conseguem ser executadas devido ao seu insucesso nos or-
çamentos. É importante identificar e quantificar corretamente todos os serviços envolvidos 
na execução de uma obra, bem como saber seus preços de mercado.
ATENCAO
O processo de levantamento das quantidades de cada material deve sem-
pre ser registrado de modo a criar uma memória de cálculo fácil de ser manipula-
da. Desta forma, é possível que outra pessoa possa conferir os quantitativos e que 
uma mudança de características ou dimensões do projeto possa ser facilmente 
corrigida. Lembrando que os serviços a serem executados vão variar conforme o 
tipo e o porte de cada obra. 
UNIDADE 2 — ORÇAMENTO PARA OBRAS
78
No livro Planejamento e custos de obras (PINHEIRO, 2014) você pode con-
sultar o quadro com o detalhamento de exemplos de serviços em obra de edificações. 
Neste quadro, são destacados 20 etapas e a descrição dos seus serviços que podem 
auxiliar no reconhecimento dos serviços envolvidos para quantificação.
DICAS
3.1 DIMENSÕES 
A quantidades podem envolver elementos de natureza diversa, no Quadro 
3, podemos observar algumas dimensões identificadas nos quantitativos. 
QUADRO 3 – DIMENSÕES DOS QUANTITATIVOS DE UMA OBRA
Dimensão Exemplo
Lineares Tubulações, meio-fio, cerca, sinalização de estrada, rodapé.
Superficiais ou 
de área
Limpeza, forma, alvenaria, forro, esquadria, pintura, imper-
meabilização, plantio de grama.
Volumétricos Concreto, escavação, aterro, dragagem, bombeamento.
De peso Armação, estrutura metálica.
Adimensionais Serviços que não são pagos por medida, mas por simples contagem: postes, portões, placas de sinalização, comportas.
FONTE: Adaptado de Mattos (2019, p. 44)
Outro fator relevante para o orçamento é sua caracterização quanto a 
permanência dos materiais na obra. A determinação destas classes nos permite 
avaliar possíveis descartes de materiais que precisam ser quantificados para o 
próprio transporte de remoção. No Quadro 4, observa-se duas classificações.
QUADRO 4 – CLASSES QUANTO A PERMANECIA DOS MATERIAIS EM OBRA
Classe Característica Exemplo
Permanentes Ficam incorporados ao produ-to no final do processo.
Concreto, aço, tinta, areia, 
brita, cimento, tijolo
Não 
permanentes
São utilizados durante a fase 
de construção e removidos em 
seguida. 
Madeira para formas e escora-
mentos, tensores metálicos de 
formas, prego, desmoldante, 
tubulações provisórias (ar 
comprimido, ventilação, água.
FONTE: Adaptado de Mattos (2019, p. 44)
TÓPICO 1 — GRAUS DO ORÇAMENTO
79
Eventualmente, o construtor pode fabricar seu próprio material. Um exemplo é 
uma obra de estrada em que o agregado provém da britagem e peneiramento de blocos 
rochosos escavados a fogo. Nesse caso, o preço do material (seja em metro cúbico ou em 
tonelada) é o preço do desmonte da rocha mais seu beneficiamento (MATTOS, 2019). 
Nós já falamos sobre a tecnologia Building Information Modeling (BIM) na unidade 
anterior. Contudo, neste momento, podemos destacar a sua função para os levantamentos quan-
titativos do projeto. A utilização do BIMpara a extração de quantidades dos elementos construtivos 
de um modelo é um processo automatizado, que exige a mínima intervenção humana. Fica a dica!
INTERESSA
NTE
3.2 DEMOLIÇÃO
A demolição de algum objeto para o início das obras é algo muito comum 
e requer a execução de algumas atividades. Deste modo, é importante que seja 
orçado os custos deste serviço. 
O volume da estrutura a ser demolida aumenta quando deixa de ser um 
elemento da construção para entulho. Isso porque o arranjo da massa se desfaz e 
aumento de volume. Esse inchamento, bem semelhante a um empolamento, varia 
de material para material, e de acordo com o método de demolição.
Para demolição de alvenaria de blocos, comum em obras e reformas, 
recomenda-se multiplicar o volume por 2. Em outras palavras, 1 m³ de alvenaria 
gera cerca de 2 m³ de entulho quando demolida.
Devido ao efeito de inchamento do material demolido, o cálculo para o volu-
me a ser removido deve atender a seguinte equação:
Volume de remoção de entulho = Volume de demolição x 2
NOTA
UNIDADE 2 — ORÇAMENTO PARA OBRAS
80
3.3 FORMAS
Para a determinação do quantitativo de formas, é importante que haja um 
projeto executivo, com o detalhamento das diversas peças. Para formas de madeira, 
normalmente encontram-se os seguintes componentes: chapa compensada (resina-
da, plastificada), sarrafo, prego, desmoldante. Só com um projeto de formas é que o 
orçamentista pode estimar com segurança o quantitativo de todos esses elementos.
Mattos (2019) indica uma taxa de prego/m² de forma de 0,20 a 0,25 kg/m² e 
uma taxa de desmoldante/m² de forma de 0,10 l/m².
NOTA
Vamos para um exemplo prático!
Precisamos levantar os quantitativos de todos os materiais necessários ao 
serviço de fabricação, montagem e escoramento da forma da estrutura (Figura 2).
FIGURA 2 – EXEMPLO DE ESTRUTURA A EDIFICAR
FONTE: Mattos (2019, p. 45)
Os itens a serem aferidos são as chapas de madeira (dimensões 2,20m x 
1,10m) que formam as formas que darão suporte no momento da concretagem, os 
sarrafos (vertical, horizontal, escora e piquete) que sustentam as chapas, os tensores 
metálicos, os pregos e os desmoldantes). Segue então o detalhamento do cálculo.
TÓPICO 1 — GRAUS DO ORÇAMENTO
81
Chapa compensada
Área do elemento: 7,70m x 2,90 m = 22,33 m²
Área individual das chapas: 2,9 m / 1,10 m = 2,6 m = 3 un.
Total: 3 x 4 x 2 lados = 24 unidades = 24 un. x 2,2 m x 1,10 m = 58,1m² 
Sarrafo
Vertical = 7,70 m / 0,45 m = 17,1 → 18 un. x 2,9 m x 2 lados = 104,4 m
Horizontal= 2,90 m / 0,60 m = 4,8 → 5 un. x 2 x 7,70 m x 2 lados = 154 m
Escora= 7,70 m / 1,35 m = 5,7 → 6 um. x 3,0 m = 18m
Piquete= 6 um x 1,0 m = 6m
Total= 282,4 m
Tensor metálico
A cada 2 cruzamentos na horizontal = 5 x 9 = 45 un.
Prego
Usar taxa de 0,25 kg/m² → 7,7 m x 2,90 m x 2 lados x 0,25kg/m³ = 11,2 kg
Desmoldantes
Usar taxa de 0,10 l/m² → 7,70 m x 2,90 m x 2 lados x 0,10l/m² = 4,5 l
Neste caso, será necessário considerar em nosso quantitativo 24 un. de 
chapas compensadas (58,1 m²), 282,4 m de sarrafos, 45 un. de tensor metálico, 11,2 
kg de pregos e 4,5 l de desmoldantes.
Agora é sua vez!
Faça este mesmo exercício, no entanto, agora sem acompanhar o passo a passo.
NOTA
3.4 ARMADURA
O quantitativo de armadura é calculado com base na massa de aço requerido de 
acordo com o projeto estrutural. O projeto estrutural, em geral, apresenta o quadro de 
ferragem de cada peça ou conjunto de peças, contendo os respectivos comprimentos, 
bitola e quantidade. Agrupados por área da seção transversal (bitola), o comprimento 
pode ser convertido em peso por meio da conversão com base dos dados do Quadro 5.
UNIDADE 2 — ORÇAMENTO PARA OBRAS
82
QUADRO 5 – CONVERSÃO DE UNIDADE DE DIÂMETRO POR KG/M
Diâmetro Kg/mmm Polegada
5,0 3/16” 0,16
6,3 ¼” 0,25
8,0 5/16” 0,40
10,0 3/8” 0,63
12,5 ½” 1,00
16,0 5/8” 1,60
20,0 ¾” 2,50
22,3 7/8” 3,00
25,0 1” 4,00
32,0 1 ¼” 6,30
FONTE: Adaptado de Mattos (2019, p. 47)
Alguns projetistas acrescentam 10% de perdas no peso total de aço do quadro 
de ferragem. Nesse caso, o orçamentista não precisará introduzir as perdas na composição 
de custos (MATTOS, 2019).
NOTA
Vamos praticar!
Exemplo: quantificar a massa de armação da estrutura cujo quadro de 
ferragem está representado no Quadro 6. 
QUADRO 6 – COMPOSIÇÃO DA ARMAÇÃO DE UMA ESTRUTURA
N▫ Ø(mm)
Comprimento 
unitário (m) Quantidade
Comprimento 
total (m)
1 8,0 5,50 10 55,0
2 10,0 2,00 25 50,0
3 8,0 1,20 41 49,2
4 12,5 9,50 4 32,0
5 10,0 2,00 34 68,0
FONTE: A autora
TÓPICO 1 — GRAUS DO ORÇAMENTO
83
Solução:
Sendo assim, agrupando as barras de mesma seção transversal e soman-
do-se seus comprimentos, posteriormente, multiplicando-se as respectivas uni-
dades para conversão de comprimento em massa, é possível gerar o quadro de 
pesos para este caso (Quadro 7).
Ao se tratar de armadura de concreto armado, nós precisamos quantificar os 
traços de argamassa e concreto. Você deve consultar alguns traços de concreto e argamassa 
úteis para orçamento no livro do Eng. Civil Aldo Dórea Mattos (MATTOS, 2019). Boa Leitura!
DICAS
3.5 ALVENARIA
O quantitativo das alvenarias corresponde às dimensões de área a serem 
quantificadas de modo a posteriormente individualizar esta área em termos dos in-
sumos que entram na execução do serviço. O primeiro passo para calcular a quanti-
dade de tijolos ou blocos é encontrar a área da parede ou muro que será construída. 
A área de alvenaria também servirá de base para o levantamento de quantidades 
de outros serviços, tais como chapisco, emboço, reboco, pintura e revestimentos. 
Para auxiliar no quantitativo de alvenarias a ser executada na obra, parte 
da leitura dos projetos e detalhes em planta. Pode-se calcular a área de alvenaria 
pela simples multiplicação comprimento pela altura, ou perímetro pelo pé-direito.
O memorial de cálculo individual das paredes permite a checagem das con-
tas e consultas posteriores. Quando em um plano de parede existirem aberturas 
(portas, janelas, basculantes, elementos vazados etc.), existem algumas regras prá-
ticas para o levantamento da área de alvenaria que seguem descritas no Quadro 8. 
QUADRO 7 – MASSA DA ARMAÇÃO
Ø
(mm)
Comprimento 
unitário (m)
Massa por 
metro (kg/m)
Massa 
(kg)
8,0 55,0 + 49,2 = 104,2 0,40 52,3
10,0 50,0 + 68,0 = 118,0 0,63 211,7
12,5 32,0 = 32,0 1 224,0
Total 488,0
FONTE: A autora
UNIDADE 2 — ORÇAMENTO PARA OBRAS
84
Essa regra parte do pressuposto que a execução da alvenaria nas bordas 
da abertura demanda tempo com ajustes, arestamento, escoramento dos blocos, 
colocação de verga e contraverga, e que esse tempo seria equivalente ao que o 
pedreiro levaria para preencher o vão se a parede fosse inteira. A regra não é 
perfeita porque faz uma compensação de homem-hora por material, mas ainda 
assim é uma prática muito difundida entre os orçamentistas (MATTOS, 2019).
• Quantidade de blocos e argamassa de assentamento
Após identificado a área das alvenarias, é possível detalhar os insumos que es-
tão inseridos na edificação destes elementos. A quantidade de blocos (n) e argamassa 
por metro quadrado (V) de alvenaria depende da dimensão do bloco e da espessura das 
juntas horizontais e verticais. Chamando de e o comprimento e altura (em metro) 
do bloco no plano da parede, e de e , a espessura (em metro) das juntas horizontais 
e verticais, respectivamente (Figura 3), a quantidade de blocos por m² será obtida pela 
divisão de 1 m² pela área do bloco equivalente, que é o bloco acrescido das juntas.
FIGURA 3 – PAREDE DE BLOCOS
FONTE: MATTOS (2019, p. 51)
Para quantificar a unidade de blocos podemos utilizar a seguinte fórmula 
(Fórmula 1):
n= (1)
QUADRO 8 – CRITÉRIOS PARA O VÃO DA ALVENARIA
Vão na alvenaria < 2m² Não se desconta abertura
Vão na alvenaria ≥ 2m² Desconta-se o que exceder a 2,0 m²
A análise é feita vão por vão, e não pela 
soma dos vãos
Se forem duas janelas, desconta-se o 
que exceder a 2,0 m² em cada uma delas
FONTE: Mattos (2019, p. 50)
TÓPICO 1 — GRAUS DO ORÇAMENTO
85
Para computaro volume de argamassa por metro quadrado de alvenaria, 
a maneira mais prática é subtrair de 1 m² a área frontal dos blocos existentes nessa 
área e multiplicar o resultado pela espessura de parede ( ) (Fórmula 2).
V= (1 – n * (b1 * b2)) * b3
Vamos considerar o exemplo de uma alvenaria com bloco de 14 cm (largu-
ra) x 19 cm x 39 cm e juntas de 1,5 cm, calcular o consumo teórico de blocos e de 
argamassa de levante por m² de parede.
Solução:
Número de blocos
n= 
Volume de argamassa:
V= (1 – 12,04 * (0,39 * 0,19)) * 0,14 = 0,0151 m³/m²
(2)
3.6 PINTURA
Bem, dentre as variações de dimensões a serem quantificadas, a pintura 
também apresenta algumas especificações. A quantidade de tinta, bem como o li-
xamento, selador e massa corrida se aplicáveis, depende da área total a ser pintada. 
As portas, portões, janelas, grades e armários possuem reentrâncias, fica 
impraticável levantar a área real a ser pintada. A regra usada é aplicar um multipli-
cador sobre a área frontal (vão-luz) do elemento a ser pintado, conforme Quadro 9:
QUADRO 9 – MULTIPLICADOR PARA CÁLCULO DE ÁREA DE PINTURA
Elemento Multiplicador do vão-luz
Esquadria de guilhotina sem batente 2
Esquadria (duas faces pintadas) 2,5
Esquadrias chapeadas, onduladas, de enrolar 2,5
Esquadria de guilhotina com batente 3
Elemento vazado (tipo cobogó) 4
Esquadria com veneziana 5
Armário (pintura interna e externa) 5
FONTE: Mattos (2019, p. 54)
UNIDADE 2 — ORÇAMENTO PARA OBRAS
86
3.7 COBERTURA
A cobertura da obra também precisa ser quantificada, pois sua execução 
demanda de mão de obra, material e equipamentos a serem orçados. As cotas do 
projeto normalmente representam as projeções horizontais, o que pode confundir 
o orçamentista que não se atentar para inclinação da cobertura. Deve-se sempre 
tomar em consideração a inclinação de cada água do telhado, que normalmente é 
dada sob a forma percentual (Figura 4):
FIGURA 4 – REPRESENTAÇÃO DAS ÁGUAS DOS TELHADOS
Duas águas Quatro águas
FONTE: Mattos (2019, p. 56)
Como geralmente as dimensões do telhado são obtidas em projeção 
horizontal a partir da planta baixa, é necessário obter a área real do telhado, 
ou seja, ao longo da hipotenusa. Para isso, basta multiplicar a área em projeção 
horizontal pelos fatores do Quadro 10:
QUADRO 10 – FATOR PARA CÁLCULO DE ÁREA DE TELHADO
Inclinação (%) Graus Fator
0 0 1
5 2,86 1,001
10 5,71 1,005
15 8,53 1,011
20 11,31 1,020
O consumo de tinta por m² é função do tipo de tinta e das condições do subs-
trato. Como orientação, pode-se adotar 30-40 m² galão por demão (1 gal = 3,6 I).
NOTA
TÓPICO 1 — GRAUS DO ORÇAMENTO
87
25 14,04 1,031
30 16,70 1,044
35 19,29 1,059
40 21,8 1,077
45 24,23 1,097
50 26,57 1,118
55 28,81 1,141
60 30,96 1,166
65 33,02 1,193
70 34,99 1.221
75 36,87 1,250
80 38,66 1,281
85 40,36 1,312
90 41,99 1,345
95 43,53 1,379
100 45,00 1,414
FONTE: Mattos (2019, p. 57)
Para exemplificar, adotaremos a seguinte cobertura (Figura 5).
FIGURA 5 – COBERTURA DE DUAS ÁGUAS
FONTE: Mattos (2019, p 57)
Solução:
Como as inclinações das águas do telhado são diferentes, é preciso calcu-
lar separadamente.
Primeira água: 20m x 12m = 240m² com fator de telhado de 1,044 = 256,56 m²
Segunda água: 8m x 12m = 96m² com fator de telhado de 1,077 = 103,39m²
Totalizando: 354,0 m² de cobertura.
UNIDADE 2 — ORÇAMENTO PARA OBRAS
88
QUADRO 11 – CAUSAS DE DESPERDÍCIO NO CANTEIRO DE OBRA
Causas Descrição
Carga e descarga 
malfeitas
As operações de retirada dos materiais dos caminhões 
de entrega são fontes importantes de desperdício. 
Armazenamento 
impróprio
Sacos de cimento estocados sobre o chão, tijolos em pi-
lhas disformes, montes compridos de areia e brita, bar-
ras de aço em contato com umidade, barras de aço cor-
tadas sem etiquetas de identificação etc.
Manuseio e transporte 
impróprios
Envolve a manipulação incorreta de objetos, como tijolos, 
cimento e barrotes de madeira, como também o trans-
porte inadequado de areia e concreto, caminhões super-
carregados que espalham terra pelas vias de acesso etc.
Roubo
Na construção civil o roubo é uma grande fonte de per-
das. Excesso de locais de estoque, inexistência de con-
trole de entrada e saída de materiais e ferramentas, al-
moxarifado devassado, grandes estoques, mão de obra 
pouco confiável e falta de vigilância são fatores que con-
tribuem para que o roubo seja significativo.
FONTE: Adaptado de Mattos (2019, p. 58)
O controle por estas etapas visando a otimização dos recursos materiais e 
humanos, é imprescindível para organização e controle de custos da obra. Podemos 
adotar algumas estimativas de perdas por determinadas processos (Quadro 12).
3.8 PERDAS
Durante a orçamentação, é necessário levar em consideração as perdas de 
material que inevitavelmente acontecem. Essas perdas têm diversas origens e só 
podem ser combatidas ou controladas até certo limite. 
Com relação ao concreto, por exemplo, há desperdício de material por ex-
travaso na concretagem, deformação das formas, resíduo que fica na betoneira, ex-
cesso na fabricação, material utilizado para moldagem de corpos de prova etc. As 
maiores perdas de concreto, contudo, estão na diferença dimensional entre projeto 
e campo (uma laje projetada para 10 cm, que venha a ter dimensão final de 10,5 
cm já representa 5% de perda, ainda que não se veja nenhum resíduo). Diferenças 
dimensionais também são sempre verificadas em emboço, chapisco, contrapiso etc.
Já quando o material é madeira para forma, as perdas surgem principal-
mente das sobras nas atividades de corte e montagem. No decorrer de uma obra, o 
controle de perdas deve ser realizado pela equipe construtora. São muitos os casos 
em que prejuízos acontecem, fruto de desperdício desmedido de material. Outras 
causas de desperdício e que merecem atenção estão descritas no Quadro 11.
TÓPICO 1 — GRAUS DO ORÇAMENTO
89
QUADRO 12 – PERDAS E INSUMOS QUEM SABE DADO ATUALIZADOS
Insumo Perda (%) Motivo
Aço 15 Desbitolamento das barras e pontas que sobram
Azulejo 10 Transporte, manuseio e cortes para arremates
Cimento 5 Preparo de concreto e argamassa com betoneira
Cimento 10 Preparo de concreto e argamassa sem betoneira
Bloco de concreto 4 Transporte, manuseio e arremates
Bloco cerâmico 8 Transporte, manuseio e cortes
FONTE: Mattos (2019, p. 59)
As perdas fazem parte do processo de construção da obra e devem ser consi-
derados no orçamento. Deste modo, pensar em otimizar os recursos é uma questão bem 
importante que merece nossa atenção no processo e planejamento. Fica a dica!
ATENCAO
90
Neste tópico, você aprendeu que:
RESUMO DO TÓPICO 1
• Na construção civil, a prática de orçamentação permite prever o custo de uma 
obra para realizar os devidos investimentos e gerar o preço. 
• O orçamento de uma obra deve quantificar insumos como mão de obra, ma-
teriais, máquinas, ferramentas e equipamentos, bem como os seus custos e o 
tempo de utilização na execução de cada serviço.
• A definição correta dos graus de orçamento (estimativa de custos, orçamento 
preliminar, orçamento executivo e orçamento analítico) é importante para a 
determinação de custo da obra de forma mais precisa. 
• Para o levantamento quantitativo é preciso definir as dimensões dos insumos 
(lineares, áreas, volumes, pesos e os adimensionais) que são adotados para 
cálculo e que permitem realizar comparativos. 
91
1 O orçamento é uma estimativa de custos em função da qual o construtor 
atribuirá seu preço de venda. Acerca dos diferentes graus de detalhamento 
de um orçamento, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) A precisão de uma estimativa de custo não está relacionada ao tipo da 
obra em estudo.
b) ( ) A estimativa de custos é feita a partir de indicadores genéricos, a exem-
plo do custo unitário básico.
c) ( ) No orçamento analítico, utiliza-se de custos históricos e comparação 
com projetos similares.
d) ( ) Comumente, o orçamento preliminar é mais detalhado que o orçamen-
to analítico.
2 Dentre os graus de orçamento de uma obra, como é denominada aquela 
quecorresponde à avaliação de custo, obtida por meio de levantamento e 
estimativa de quantidades de materiais, serviços e equipamentos e pesqui-
sa de preços médios, usualmente utilizada a partir do anteprojeto da obra?
a) ( ) Estimativa de custo.
b) ( ) Orçamento preliminar.
c) ( ) Orçamento estimativo.
d) ( ) Orçamento analítico ou detalhado.
3 O orçamento inicial de uma obra pode ser impactado por fatores diversos, 
como alterações nos projetos e alta de preços. Com base no exposto, classi-
fique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Na elaboração de orçamento detalhado, o valor a ser investido é definido 
com maior precisão que nos orçamentos por estimativas. 
( ) O volume de demolição de alvenarias de blocos pode ser até o dobro do 
volume original. 
( ) A produção representa a quantidade de unidades feita em determinado 
período. 
( ) Na ficha de composição de custo unitário, quanto maior o índice de um 
equipamento, maior a produtividade. 
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – F – F – F.
b) ( ) V – V – V – F.
c) ( ) F – V – F – V.
d) ( ) F – F – V – V.
AUTOATIVIDADE
92
4 Para as estimativas de custo, no caso de obras de edificações, um indica-
dor muito usual é o custo por metro quadrado construído. Uma fonte de 
referência é o Custo Unitário Básico (CUB). De acordo com a ABNT NBR 
12721:2006, na formação destes CUB, não foram considerados diversos 
itens que devem ser levados em conta na determinação dos preços por me-
tro quadrado de construção, tendo em vista o acordo com o estabelecido 
no projeto e especificações correspondentes a cada caso particular. Neste 
contexto, disserte sobre o objetivo do CUB/m² na construção Civil. 
5 Seja no setor público ou em iniciativa privada, antes mesmo do desenvolvi-
mento detalhado de um projeto executivo já há uma preocupação do gestor 
em ter uma noção do custo total do empreendimento. Neste contexto, disser-
te sobre a relevância do orçamento e descreva os seus graus de orçamento.
93
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
O primeiro passo de quem se dispõe a realizar um projeto é estimar quan-
to ele custará. A composição de custos é o processo de estabelecimento dos cus-
tos incorridos para a execução de um serviço ou atividade, individualizado por 
insumo e de acordo com certos requisitos pré-estabelecidos. A composição lista 
todos os insumos que entram na execução do serviço, com suas respectivas quan-
tidades, e seus custos unitários e totais. As categorias de custo envolvidas em um 
serviço são, tipicamente: mão de obra, material e equipamento (MATTOS, 2019).
A determinação da contribuição relativa de cada uma dessas categorias 
é a essência do processo de estabelecimento de qualquer composição de custos. 
Não podemos nos esquecer de considerar os custos indiretos. Os custos indiretos 
são despesas gerais não diretamente ligadas ao serviço propriamente dito, mas de 
ocorrência inevitável. Em geral, uma composição de custos pode ser feita antes da 
execução do serviço ou após este haver sido parcialmente ou totalmente concluído. 
O propósito da composição dos custos é diferente nos dois casos. Quando 
feita antes do serviço, a composição é dita estimativa ou orçamento, e serve para 
que o construtor tenha uma noção do custo a ser incorrido por ele no futuro. 
Nessa etapa, a composição de custos é a base utilizada pelas empresas para a de-
finição de preços a serem atribuídos em licitações e propostas. Se feita enquanto 
o serviço é executado ou após sua conclusão, a composição de custos presta-se à 
aferição da estimativa previamente feita. 
A composição passa então a ser um instrumento de controle de custos, per-
mitindo ao construtor identificar possíveis fontes de erro na composição do orçamen-
to original, e gerando uma história para a empresa, útil para estimativas futuras.
Acadêmico, no Tópico 2, abordaremos a composição dos custos das obras 
de construção civil. Identificaremos o que compõe o custo da mão de obra e os 
parâmetros envolvidos, bem como a composição dos custos de materiais, custos 
dos equipamentos, terraplenagem, os custos indiretos e os lucros e impostos.
TÓPICO 2 — 
COMPOSIÇÃO DE CUSTOS
2 CUSTO DA MÃO DE OBRA 
Para fazer o orçamento é necessário saber o quanto irá custar a mão de 
obra que será utilizada. O custo da mão de obra está relacionado com os recursos 
humanos na obra. Podemos contratar este recurso segundo a seguinte classificação:
94
UNIDADE 2 — ORÇAMENTO PARA OBRAS
• Mão de obra horista (exemplos, pedreiro, servente, armador etc.).
• Mão de obra mensalista (exemplos, mestre de obra, almoxarife, auxiliar ad-
ministrativos etc.).
• Mão de obra temporária (empreitada pintor, azulejista etc.). 
Considerando que uma obra pode chegar a ter de 50% a 60% de seu custo 
composto pela mão de obra, é fácil perceber a importância que a estimativa corre-
ta dessa categoria de custo tem para a precisão do orçamento.
Para orçar um serviço, é preciso caracterizar à hora de cada insumo de 
mão de obra e o custo que ele realmente representa para a empresa. O custo da 
mão de obra para o empregador não se confunde com seu salário-base. Isso por-
que não é só o salário que constitui o ônus do empregador. Por trás de tudo isso 
o empregador precisa arcar com diversos encargos sociais e trabalhistas impostos 
pela legislação e pelas convenções do trabalho, que se somam ao salário-base ao 
qual o funcionário tem direto (BOTELHO; FERRAZ, 2016).
Como o patamar de encargos pode sofrer variações de uma empresa para 
outra, o difícil consenso o leva a divergências de entendimento. Para tornar essa 
caixa-preta mais compreensível, apresentamos a seguir a estrutura completa dos 
encargos sociais e trabalhistas do empregado da construção civil. Vamos observar 
os encargos sob duas óticas:
• Encargos em sentido estrito: são os encargos sociais, trabalhistas e indeniza-
tórios previstos em lei e aos quais o empregador está obrigado. É esta moda-
lidade a mais usada entre os orçamentistas.
• Encargos em sentido amplo: aos encargos sociais, trabalhistas e indenizatórios 
soma-se a outras despesas que podem ser referenciadas ao homem-hora, tais 
como alimentação, transporte, EPI, seguro em campo e até horas extras habituais. 
2.1 HORISTAS
O trabalhador horista é remunerado por hora trabalhada e isso faz com que, 
a cada período, seu salário tenha um valor diferente. O número de dias úteis e até de 
feriados de cada mês influencia o valor de seu descanso semanal remunerado (DSR) 
e o cálculo de outras verbas, como a destinada ao pagamento das férias remuneradas.
2.1.1 Encargos Sociais e Trabalhistas 
O custo da mão de obra deve ser acrescido de um valor denominado en-
cargo social. Os encargos sociais são pagamentos obrigatórios exigidos pelas leis 
trabalhistas e previdenciárias ou resultante de acordos sindicais, adicionais aos 
salários dos trabalhadores. Eles estão divididos em encargos básicos e obriga-
tórios, incidentes e reincidentes (sentido estritos) e os complementares (sentido 
amplo) (PINHEIRO, 2014).
TÓPICO 2 — COMPOSIÇÃO DE CUSTOS
95
2.1.2 Descrição dos Encargos 
Os Encargos Sociais são amplamente descritos na literatura especializada 
e agrega em quatro grupos distintos os elementos que definem a alíquota final 
incidente, sendo eles (CAIXA, 2017): 
• Grupo A – Encargos Sociais Básicos, derivados de legislação específica ou con-
venção coletiva de trabalho, que concedem benefícios aos empregados, como 
previdência social, seguro contra acidente de trabalho, salário educação e fundo 
de garantia do tempo de Serviço, ou que instituem fonte fiscal de recolhimento 
para instituições de caráter público, tais como: INCRA, SESI, SENAI e SEBRAE.
Os encargos sociais básicos, que contemplam o Grupo A, são definidos no Qua-
dro 13. Todos os encargos constantes do Grupo A possuem o percentual fixado por lei.
QUADRO 13 – SÍNTESE DA DESCRIÇÃO DOS ENCARGOS SOCIAIS BÁSICOS
A.1 (INSS) Contribuição para o Instituto Nacional do Seguro Socialque in-cide sobre a remuneração paga no decorrer do mês de referência.
A2 (FGTS) Contribuição para o Fundo de Garantia sobre Tempo de Serviço.
A.3
(Salário-educação)
É o recolhimento feito sobre o salário do empregador, in-
dependentemente da idade, do estado civil e do número de 
filhos. 
A.4 (SESI) É a contribuição para o Serviço Social da Indústria. 
A.5 (Senai) É a contribuição para o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. 
A.6 (Sebrae) É a contribuição para o Serviço de Apoio à Pequena e Média Empresa. 
7 (Incra) É a contribuição para o instituto Nacional de colonização e Reforma Agraria.
A.8 (Seguro 
contra acidente de 
trabalho)
O acidente de trabalho na construção civil foi enquadrado 
no grau de risco 3 (grave) pela legislação. 
FONTE: Adaptado de Mattos (2019)
• Grupo B – Encargos Sociais que recebem incidência do Grupo A e caracteri-
zam-se por custos advindos da remuneração devida ao trabalhador sem que 
exista a prestação do serviço correspondente, tais como o repouso semanal 
remunerado, feriados e 13º salário.
• Grupo C – Encargos Sociais que não recebem incidência do Grupo A, os quais 
são predominantemente indenizatórios e devidos na ocasião da demissão do 
trabalhador, como aviso prévio, férias, quando vencidas e outras indenizações.
• Grupo D – Reincidências de um grupo sobre outro.
96
UNIDADE 2 — ORÇAMENTO PARA OBRAS
2.2 MENSALISTAS
O mensalista tem o seu salário fixo, não sofrendo alterações no mês, inde-
pendentemente da quantidade de dias do mês, além disso, o descanso semanal 
remunerado já se encontra incluído no salário mensal, não sendo calculado sepa-
radamente como no caso do horista.
2.3 INFLUÊNCIA DOS ENCARGOS SOCIAIS
No caso dos empregados mensalistas, que são geralmente a equipe da 
administração local, mestres e encarregados, o percentual de encargos sociais e 
trabalhistas é menor, pois o salário mensal pactuado com o empregador já cobre 
o repouso semanal remunerado, as faltas justificadas, o auxílio-enfermidade e a 
licença-paternidade. Além disso, o aviso prévio apresenta menor incidência, pois 
os mensalistas têm geralmente menor atividade na obra.
No Quadro 14, podemos observar o comparativo dos elementos e dos per-
centuais dos encargos sociais que incidem na mão de obra horista e mensalista.
QUADRO 14 – DEMONSTRATIVO DOS ENCARGOS
Encargos Sociais Básicos
Descrição Horista Mensalista
A1 INSS 20,00% 20,00%
A2 FGTS 8,00% 8,00%
A3 Salário-educação 2,50% 2,50%
A4 SESI 1,50% 1,50%
A5 SENAI 1,00% 1,00%
A6 SEBRAE 0,60% 0,60%
A7 INCRA 0,20% 0,20%
A8 Seguro contra acidente de trabalho 3,00% 3,00%
A9 Serviço Social da Indústria da Construção e mobiliário – Seconci 1,00% 1,00%
TOTAL A 37,8 37,80%
Encargos sociais incidentes dos encargos sociais básicos
B1 Repouso semanal remunerado e feriados 22,90% -
B2 Auxílio-enfermidade 0,79% -
B3 Licença-paternidade 0,34% -
B4 13 salário 10,57% 8,22%
B5 Falta justificada/acidente de trabalho 4,57% -
TOTAL B 39,17 8,22%
TÓPICO 2 — COMPOSIÇÃO DE CUSTOS
97
Encargos sociais que não tem incidência dos encargos sociais básicos
C1 Deposito por despedida injusta 50% sobre (A2 + (A2 + B) 5,57% 4,83%
C2 Férias (indenizadas) 14,06 10,93%
C3 Aviso prévio (indenizado) 13,12 10,20%
TOTAL C 32,74 25,46%
Taxas de reincidência
D1 Reincidência de A sobre B 14,81 3,11%
D2 Reincidência de A2 sobre C3 1,05 0,82%
TOTAL D 15,86 3,92%
SUBTOTAL A+ B + C + D 125,58 75,40%
FONTE: Pinheiro (2014, p. 94)
Nota-se que alguns elementos dos encargos sociais e trabalhistas são fixos 
(A) e outras são variáveis (B, C e D). De acordo com Mattos (2019), as parcelas 
fixas são as mesmas para qualquer empresa, pois as alíquotas são estabelecidas 
na legislação. Os encargos do grupo A não levam em considerações o porte da 
companhia ou capacidade gerencial. Os encargos dos grupos variáveis depen-
dem da realidade da empresa e das premissas de cálculo adotadas. Elas variam 
de empresa para empresa, normalmente apresentando valores diferentes.
É justamente nessas parcelas que uma construtora pode chegar a um to-
tal de encargos menor e, consequentemente, tornar-se mais competitiva do que 
suas concorrentes. Como decorrência de ter todas as suas parcelas fixas, o grupo 
A (encargos sociais) conduz as empresas a um mesmo total os B e C (encargos 
trabalhistas e indenizatórios) e o grupo D contêm diversas variáveis e, portanto, 
duas empresas não necessariamente chegarão a um mesmo total.
Com a finalidade de reduzir o percentual de encargos, toda empresa deve 
se empenhar em reduzir as parcelas variáveis, que são basicamente aviso prévio, faltas, 
acidentes de trabalho, auxílio-enfermidade. O aviso prévio, por ser o item variável mais re-
presentativo, deve ser permanentemente monitorado pela empresa. Ele pode ser mantido 
em níveis baixos se a rotatividade de trabalhadores for pequena (MATTOS (2019).
IMPORTANT
E
98
UNIDADE 2 — ORÇAMENTO PARA OBRAS
• Encargos em sentido amplo
Os encargos em sentido amplo, também chamados de encargos complemen-
tares, representam uma extensão do conceito tradicional de encargos sociais e traba-
lhistas. A ampliação consiste em incluir nos elementos dos encargos todos os demais 
que possam ser referenciados à hora do trabalhador, tais como (MATTOS, 2019):
• Encargos intersindicais: são aqueles provenientes de acordos coletivos entre sin-
dicatos patronais e de trabalhadores da construção civil. Compreendem: almoço, 
café da manhã (refeição mínima), vale-transporte, cesta básica (se for pactuado 
seu fornecimento pelo empregador), seguro de vida e acidentes em grupo.
• Equipamentos de proteção individual (EPI): são os instrumentos de uso pes-
soal para prevenir acidentes e proteger o trabalhador contra possíveis danos 
à saúde causados pelas condições de trabalho, sendo eles as ferramentas de 
uso pessoal, o seguro em grupo e horas extras habituais.
A mudança de ótica para tratar destes componentes, como encargos, traz 
algumas vantagens:
• Com a incorporação dos custos de alimentação, transporte e EPI, o custo da 
hora de trabalho passa a ser um valor completo, que engloba todas as despe-
sas que um empregado acarreta.
• Eliminam-se as estimativas grosseiras feitas no custo indireto, em que, geral-
mente, parte-se uma "adivinhação" da quantidade média de operários por mês.
• Desonera-se o BDI: ao tratar as despesas de alimentação e transporte como 
encargo, automaticamente elas passam a integrar o custo direto da obra, não 
precisando ser incluídas custo indireto, reduzindo, por consequência, o BDI.
• Afasta-se o risco de esquecimentos na hora de orçar o custo indireto.
Os encargos em sentido amplo permitem tratar a hora do operário dentro do 
conceito de homem remunerado, alimentado, transportado, tardado e equipado. Tradicio-
nalmente, as empresas preferem computar os custos com alimentação, transporte, EPI e 
ferramentas nas despesas indiretas, porém a inclusão desses custos como mais um grupo 
de encargos é uma tendência moderna entre os orçamentistas (MATTOS, 2019).
IMPORTANT
E
• Adicionais legais 
No intuito de proteger o trabalhador, a legislação trabalhista criou alguns 
adicionais ao salário, destinados a indenizar condições desfavoráveis de prestação 
do trabalho, sendo eles: o trabalho noturno, a insalubridade e a periculosidade.
TÓPICO 2 — COMPOSIÇÃO DE CUSTOS
99
Recomenda-se uma leitura mais aprofundada sobre os adicionais legais no 
Livro do Engenheiro Aldo Dórea Mattos, intitulado Como preparar orçamentos de obras.
• MATTOS, A. D. Como preparar orçamentos de obras. 3. ed. São Paulo: Oficina de 
texto, 2019.
DICAS
Esses adicionais não têm a natureza de encargos. Logo, se eles estiverem 
presentes numa obra, não devem integrar a tabela de encargos vista acima. O 
tratamento é diferente: os adicionais aplicados sobre o salário (ou sobre a hora-
base) e em cima desse total computam-se os encargos sociais e trabalhistas.
No livro de Botelho e Ferraz, no Capítulo 20, há uma sessão de “Perguntas tra-
balhistas”. Recomendamos a leitura!
DICAS
3 CUSTO DE MATERIALA análise de custo de material é também de extrema importância na elabora-
ção da composição de custos de um serviço. Materiais entram na maioria absoluta das 
atividades, representando muitas vezes mais da metade do custo unitário do serviço. 
A cotação de preço dos materiais requer atenção aos detalhes necessários para 
sua quantificação. A apresentação e composição dos preços disponibilizadas pelos for-
necedores são variadas, assim como nem sempre as cotações obtidas tratam do mesmo 
contexto, composição e especificações. É o caso em que um fornecedor entrega a mer-
cadoria no porto e o coloca na obra e o outro não. O orçamentista deve então ser capaz 
de homogeneizar as cotações para fazer as devidas comparações (MATTOS, 2019).
 Para que não haja frustração na execução da obra, o orçamento deve ser 
capaz de refletir a realidade e conduzir a um preço justo.
100
UNIDADE 2 — ORÇAMENTO PARA OBRAS
3.1 COTAÇÃO DE INSUMOS 
Uma vez identificados os materiais a serem empregados na obra, passa-se 
à coleta de preços, a maioria dos materiais para uma obra são cotados junto a 
fornecedores do mercado.
A simples obtenção de um preço nem sempre é bastante por si só. Para 
não haver divergências no orçamento, ao preço fornecido devem ser adicionados 
os custos de frete, impostos de venda, tarifas de importação e qualquer outra taxa 
que venha a incidir. Os indivíduos encarregados de cotação e ordens de compra 
devem estar bem orientados a esse respeito.
Durante o processo de compra, os principais aspectos que influenciam no preço 
de aquisição do insumo são: especificações técnicas, unidade e embalagem, quantida-
de, prazo de entrega, condições de pagamento, validade da proposta, local e condições 
de entrega, despesa complementares: frete, impostos etc. (BOTELHO; FERRAZ, 2016).
Para desenvolver a análise dos custos diretos devem-se aferir os itens de 
acordo com o método de Pareto. Na construção civil é chamado de curva ABC. 
Como o departamento de suprimentos necessita de subsídios para cotação e com-
pra para a obra, a curva ABC precisa ser dividida por Grupos de insumos.
Para aprofundar suas estudos sobre a Curva ABC adotada na construção civil, 
você pode acessar o site do Sienge Plataforma, no link: https://bit.ly/3uaECL9.
DICAS
3.2 ESPECIFICAÇÕES TÉCNICAS
Para que possamos padronizar as vaiáveis quantitativas, é preciso 
reconhecer as especificações técnicas dos materiais, serviços etc. Consiste na 
descrição qualitativa do material, com informações de dimensões, peso, resistência 
e quaisquer outros parâmetros que sirvam para caracterizar o produto. No caso de 
aquisição de produtos pouco comuns, como equipamentos é costume se informar 
no pedido a relação de normas técnicas que o referido equipamento deve atender.
TÓPICO 2 — COMPOSIÇÃO DE CUSTOS
101
3.3 DESPESAS COMPLEMENTARES
No caso de o vendedor não se comprometer a entregar a mercadoria 
no canteiro de obra o orçamentista precisa completar o custo de aquisição, 
adicionando as parcelas restantes. Então, as despesas com carreto, frete, seguro, 
impostos, despesas de desembaraço aduaneiro, entre outras, precisam ser 
computadas para perfazer o custo total de aquisição do bem.
4 CUSTO DE EQUIPAMENTO
Os equipamentos otimizam diversos processos em campo. Não é sempre 
que adquirir o equipamento é a melhor solução. Esta escolha varia muito com o 
porte da obra. Pequenos ou grandes, alugados ou próprios, hidráulicos, pneumá-
ticos ou elétricos, os equipamentos frequentemente representam grande parcela 
do custo de um serviço por extensão, da obra. Essa representatividade do equipa-
mento atinge seu ápice em obras de terraplenagem (MATTOS, 2019).
Quando da compra de um equipamento, o construtor está investindo seu 
capital que poderia ter outra utilidade. E, segundo lugar, o uso diário do equipa-
mento acarreta despesas de várias espécies. É necessário que, ao longo do tempo, 
o valor investido – além dos juros referentes ao capital investido – seja recupera-
do. É uma questão de avaliação de todas as variáveis.
4.1 CUSTO HORÁRIO TOTAL
A maneira habitual de atribuir valor a um equipamento é por hora de 
utilização, pois é desta maneira que o equipamento aparece nas composições de 
custos unitários. O custo horário de um equipamento é a soma de várias parcelas, 
sendo preciso calcular cada uma delas. Como são vários os fatores envolvidos, 
não é tarefa das mais fáceis (MATTOS, 2019). 
Por isso, os métodos de cálculo são relativamente empíricos, baseados em 
parâmetros obtidos observação das condições de trabalho, tipo de equipamento 
e outras características especiais. Mais uma vez é de se ressaltar que cabe a cada 
empresa apropriar seus custos reais e tabulá-los de forma a ter dados confiáveis 
para o orçamento. Mesmo dois equipamentos idênticos em modelo, ano de fabri-
cação e tipo de serviço podem apresentar custos reais diferentes que a empresa só 
detectará se coletar os dados e tratá-los (MATTOS, 2019). 
Os custos envolvidos na hora do equipamento são basicamente de três 
famílias, como mostrado na Equação 3 a seguir:
102
UNIDADE 2 — ORÇAMENTO PARA OBRAS
(3)
Custo de 
propriedade
Custo de 
operação
Custo de 
manutenção
Em que:
 = custo horário total (R$/h).
= custo horário de depreciação (R$/h).
= custo horário juro (R$/h).
= custo horário pneus (R$/h).
= custo horário combustível (R$/h).
= custo horário de lubrificação (R$/h).
= custo horário de mão de obra de operador (R$/h).
= custo horário manutenção (R$/h).
4.2 CUSTO DE PROPRIEDADE
Quando o construtor utiliza um equipamento próprio para realizar um ser-
viço qualquer em sua obra, o custo envolvido com aquele equipamento não é apenas 
o de combustível, lubrificação e operador. Com o decorrer do tempo, o equipamento 
se desvaloriza, tem seu valor de mercado diminuído. Os custos de propriedade são, 
pois, inevitáveis, ocorrendo independentemente da atividade do equipamento. São 
custos provenientes da perda do valor do equipamento com o decorrer do tempo.
Para recuperar o dinheiro investido – e poder repor o equipamento no futu-
ro –, uma parcela do valor de aquisição deve ser cobrada de cada serviço em que o 
referido equipamento for empregado. Procedendo desta maneira, se a vida útil de 
uma máquina é estimada em 10.000 horas, ao final dessa quantidade de horas o valor 
para reposição da máquina deverá ter sido recolhido aos cofres da empresa. À tarifa 
horária cobrada para reaver o valor investido dá-se o nome de depreciação horária. 
Além disso, se o dinheiro não tivesse sido investido na aquisição do equi-
pamento, poderia estar tendo rentabilidade por meio de aplicação financeira em 
um banco. Esta segunda parcela, que também precisa ser computada, é a de juros 
horários. Os juros representam a remuneração do capital investido no equipa-
mento. Os juros horários não se confundem com percentual de lucro.
Quando o construtor adquire um equipamento, ele não está gastando seu di-
nheiro, mas sim investindo. Ele está realizando uma troca de bens, por exemplo, a troca 
de um montante em dinheiro por um bem de valor equivalente. O valor do equipa-
TÓPICO 2 — COMPOSIÇÃO DE CUSTOS
103
mento, contudo, começa a se desvalorizar a partir do instante em que é entregue ao 
comprador, e a desvalorização prossegue devido a inúmeros fatores, tais como idade, 
tempo de uso, desgaste e obsolescência. Esse declínio no valor do equipamento repre-
senta um dispêndio real e deve entrar na contabilidade da empresa. Pode-se definir 
depreciação como a diminuição do valor contábil do ativo (PINHEIRO, 2014).
4.3 CUSTO DE OPERAÇÃO
Os custos de operação de um equipamento de construção envolvem 
basicamente os pneus, combustível, lubrificantes, energia e operador. Embora o 
consumo destes elementos varie de acordo com o tipo e o estado da máquina, e 
com as condições de operação, podemos calcular o custo horário de cada parcela.
4.4 EQUIPAMENTO ALUGADO
Em uma obra, nem sempre o construtor utiliza apenas equipamento 
próprio. Se for conveniente, ele pode apelarpara equipamento alugado de 
terceiros. Alugar um equipamento nem sempre é um mau negócio. De acordo 
com Mattos (2019), em vários casos é conveniente ao construtor alugar em vez de 
comprar. Vejamos algumas situações:
• O equipamento é extremamente caro e a obra precisa dele por pouco tempo.
• O equipamento é muito específico e a empresa não terá onde utilizá-lo depois.
• O construtor não dispõe de dinheiro para dar entrada em uma máquina nova.
• O volume de serviço é pequeno para justificar a aquisição do equipamento.
• O locador já depreciou o equipamento integralmente e está oferecendo uma 
tarifa atraente.
5 TERRAPLENAGEM
As dificuldades relacionadas à quantificação do serviço de terraplenagem 
estão relacionadas com o estabelecimento das produtividades, ou seja, o ritmo 
com que o serviço será executado.
São muitas as variáveis envolvidas, algumas são alvo de interpretações e aná-
lises subjetivas. Imaginemos a título de exemplo a escavação de uma longa vala para 
tubulação enterrada. Não basta apenas calcular o volume de escavação e compacta-
ção, a determinação da produtividade depende da posição relativa entre a escavadei-
ra e o caminhão, da profundidade da vala, da dureza do material, do empolamento 
do material, da presença de água, da presença de matacões, da capacidade da concha 
da escavadeira, da quantidade de caminhões disponíveis, da precisão requerida para 
os limites da escavação, da destreza do operador etc. (MATTOS, 2019).
104
UNIDADE 2 — ORÇAMENTO PARA OBRAS
6 CUSTO INDIRETO
Podemos perceber ao longo do processo de orçamentação que há inúme-
ras despesas que não pertencem a um serviço ou frente de serviço específica. São 
custos necessário e que nem dependem das quantidades produzidas pela obra. A 
esse tipo de custo denomina-se indireto, já que o fato gerador do custo não está 
diretamente associado ao processo de produção do campo dos custos diretos.
Podemos notar que muitos serviços não integram as composições de custos 
dos serviços, mas devem ser levados em conta no orçamento pois pertencem as 
atividades externas. A lista das despesas indiretas é extensa, possuindo mais ou 
menos fatores com o porte da obra, sua duração de execução, localização e particu-
laridades. Tendo o custo direto, proveniente das composições de custos unitários 
dos serviços, e o custo indireto, chega-se ao custo total da obra (MATTOS, 2019).
A melhor definição de custo indireto talvez seja uma definição por exclusão: 
custo indireto é todo custo que não apareceu como mão de obra, material ou equi-
pamento nas composições de custos unitários do orçamento (PINHEIRO, 2014). Em 
outras palavras, é todo custo que não entrou no custo direto da obra, não integrando 
os serviços de campo orçados (escavação, aterro, concreto, revestimento etc.).
Do ponto de vista da classificação, um custo é tido como indireto se não 
tiver sido considerado como custo direto. Assim é que a betoneira, se não tiver 
sido incluída como insumo no serviço de reboco, o que seria um custo direto, terá 
que ser tratada como custo indireto.
Encontramos construtores que estimam o custo indireto como um percentual 
do custo direto. Embora esse método expedito possa ser aplicado para produzir aproxi-
mações, é aconselhável analisar em detalhes os diversos aspectos que compõe o custo 
indireto para que grandes omissões ou excessos sejam evidenciados. 
IMPORTANT
E
7 LUCRO E IMPOSTOS
Toda empresa precisa gerar lucro. A busca por lucro decorre da própria neces-
sidade de sobrevivência e crescimento da empresa. Todo empreendedor, quando apli-
ca os seus recursos em um negócio, tem expectativa de obter algum retorno financeiro.
TÓPICO 2 — COMPOSIÇÃO DE CUSTOS
105
Nos orçamentos de construção, o lucro arbitrado pode ser baixo ou alto, 
a depender das circunstâncias. Pode, também, ser nulo, como acontece nos casos 
de uma obra para uso próprio. Quando a empresa faz obras para clientes exter-
nos, o lucro sempre integra o orçamento. O momento de sua inclusão é no final 
do processo de orçamentação, depois do cômputo dos custos diretos e indiretos. 
• Lucro diferença entre as receitas e as despesas. É o que entra menos o que sai. Lucro, 
portanto, é um valor absoluto, expresso em unidades monetárias (reais).
• Lucratividade é a relação entre o lucro e a receita. É um quociente e é expresso em 
percentual (valor relativo). A lucratividade dá uma ideia do percentual do contrato que 
se transforma em ganho para a empresa.
• Rentabilidade o percentual de remuneração do capital investido na empresa, ou seja, 
o grau de rendimento proporcionado por determinado investimento. Ela é expressa 
pela percentagem de lucro em relação ao investimento total. A rentabilidade refere-se 
ao retorno sobre o investimento realizado na empresa e serve para a comparação 
com a rentabilidade que o dinheiro teria se fosse aplicado no banco.
NOTA
Vamos tratar melhor sobre incorporação do lucro no preço de venda no Tó-
pico 3 desta Unidade.
ESTUDOS FU
TUROS
A construção civil é onerada por impostos de diversas naturezas e esferas 
(municipal, estadual e federal). No processo de orçamentação, a inclusão dos 
impostos vem ao final, pois, como eles incidem sobre o preço de venda da obra, é 
necessário que os custos diretos e indiretos já tenham sido determinados.
Aqueles impostos que não têm incidência sobre o faturamento já foram levados em 
conta no custo do material (ISS, ICMS, Alíquota de importação etc.) ou mão de obra (INSS, FGTS).
INTERESSA
NTE
106
UNIDADE 2 — ORÇAMENTO PARA OBRAS
Sendo assim, é preciso considerar as despesas com o imposto do tipo: 
COFINS, PIS, CPMF, ISSQN, IRPJ e CSLL.
A Contribuição para Financiamento da Seguridade Social (COFINS) é de 
competência Federal e a base de cálculo é sobre o faturamento. O Programa de 
Integração Social (PIS) é de competência federal e a base de cálculo é o faturamen-
to. A Contribuição Provisória sobre Movimentação ou Transmissão de Valores e 
de Créditos e de Direitos de Natureza Financeira (CPMF) é competência federal 
e a base de cálculo é qualquer operação que represente circulação escritural ou 
física de moeda, e de que resulte ou não transferência da titularidade dos mesmos 
valores, créditos e direitos. O Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza (IS-
SQN ou ISS) é de competência municipal e a base de cálculo é o preço do serviço 
prestado (com deduções). A alíquota varia de município para município. 
Já para o imposto de renda e a contribuição social, o Imposto de Renda de 
Pessoa Jurídica (IRPJ) e a Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL) são de com-
petência federal e a base de cálculo é o lucro real ou lucro presumido, a depender da 
opção da construtora. A alíquota vai variar de cordo com a opção de regime tributário.
107
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você aprendeu que:
• A composição dos custos de uma obra requer a identificação de uma série 
de elementos, sendo um processo incorrido para a execução de um serviço 
ou atividade, individualizado por insumo e de acordo com certos requisitos 
pré-estabelecidos. 
• O custo da mão de obra é mais que o salário-base, ele possui as incidências de 
os encargos sociais que se diferenciam de horista para mensalista e pode ser 
uma estratégia para otimizar os recursos financeiros 
• O custo do material tem uma grande participação no orçamento, e requer 
uma série de análises de preços, especificações técnicas. 
• Os equipamentos podem ser adquiridos ou alugados dependo do nível de 
usabilidade, visto a escolha com base no preço, uso, depreciação etc. 
108
1 O gerenciamento de custos torna-se um fator decisivo para o sucesso da obra. 
Analise as afirmativas a seguir relacionadas aos custos diretos e indiretos.
I- Custos diretos são todos os custos diretamente envolvidos na execução de 
um determinado serviço, sendo compostos por insumos como materiais, 
mão de obra e equipamentos.
II- Custos indiretos são custos que não estão diretamente ligados a execução 
de um determinado serviço, mas são necessáriospara sua execução, por 
exemplo, equipes de supervisão e apoio e custo com a administração central.
III- Os encargos sociais devem fazer parte das composições de custos de 
serviços. São, portanto, considerados custos indiretos.
IV- Os impostos sobre o faturamento devem fazer parte dos custos indiretos.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Somente a sentença I está correta.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) Somente a sentença III está correta.
d) ( ) As sentenças I, II e IV estão corretas.
2 Um item que geralmente suscita dúvidas e requer uma série de estimativas 
no orçamento é o aterro. Se as especificações técnicas da obra definirem 
que o preço do aterro deve incluir os custos de escavação da jazida, 
carga, transporte, descarga, espalhamento e compactação do material, 
o levantamento de quantidades deve ser feito considerando todas essas 
etapas. Com base nas afirmações, analise as sentenças a seguir:
I- Um orçamentista deve calcular o volume total de aterro e compor o custo 
unitário apenas para esta etapa. 
II- O levantamento do serviço de aterro deve ser realizado por partes: 
primeiro se calcula a quantidade de material a ser escavado de cada jazida, 
a quantidade a ser transportada, a distância de cada jazida até o aterro e o 
volume de aterro por tipo de material. 
III- O quantitativo do serviço de aterro, as distâncias de cada jazida, bem como o 
tipo de material não são relevantes no custo total de uma obra de grande porte.
 
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d) ( ) Somente a sentença III está correta.
AUTOATIVIDADE
109
3 Com relação à orçamentação de obras no processo de composição de custos, 
classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS) é considerado um 
encargo social tanto sobre o salário-hora quanto sobre o salário mensal.
( ) Na composição de custos, o consumo de material desconsidera as perdas, 
se são computadas em bonificações e despesas indiretas (BDI).
( ) Os salários dos funcionários da sede são considerados custos diretos.
( ) Os encargos sociais da parcela de mão de obra dos serviços previstos na 
planilha de orçamento são considerados custos indiretos. 
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – V – V – F.
b) ( ) V – F – V – F.
c) ( ) V – F – F – F.
d) ( ) F – F – V – V.
4 Para elaborar a composição de custos de um orçamento o engenheiro civil 
deve realizar algumas etapas, por exemplo, cotação de preços, identificação 
dos serviços, definição de encargos sociais, discriminação dos custos diretos, 
levantamento quantitativo, discriminação dos custos indiretos. Disserte sobre 
estas etapas na sequência ordenada para elaboração da composição de custos. 
5 Os custos são os desembolsos que podem ser atribuídos ao produto. Isso 
significa que são todos e quaisquer gastos relativos à aquisição ou produção 
de mercadorias, por exemplo, matéria-prima, mão de obra e gastos gerais de 
fabricação, como depreciação de máquinas e equipamentos, energia elétrica, 
manutenção, materiais de conservação e limpeza para fábrica, viagens de 
pessoas ligadas à fábrica etc. Deste modo, disserte sobre as implicações em 
se determinar os custos diretos e indiretos em nossos orçamentos.
110
111
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Tendo orçado todos os custos da obra, definido o percentual de lucro al-
mejado e identificado todos os impostos com suas respectivas alíquotas, o orça-
mentista está em condições de calcular o preço de venda da obra. A estimativa 
de custos e o consequente estabelecimento do preço é basicamente um exercício 
de previsão que envolvem a identificação, descrição, a identificação, previsão, a 
análise e valorização da obra (MATTOS, 2019). O preço de venda é o valor total 
ofertado pelo contrato, valor que engloba todos os custos, o lucro e os impostos. 
É o valor final do orçamento. É com ele que a construtora irá propor negócio à 
entidade contratante (privado) ou participar da licitação (público). 
Quando finalizado um orçamento de uma obra, o próximo passo causa 
arrepios em orçamentistas menos experientes, que é o cálculo do preço de venda. 
Esta tarefa que aparentemente é simples acaba requerendo alguns cuidados espe-
cíficos que, se negligenciados, podem causar o insucesso da obra.
A passagem de custo para preço exige cuidados. Esta etapa está certamen-
te entre as maiores fontes de erro dos orçamentos. São muitos os profissionais que 
erram na forma de aplicar o lucro e os impostos e, consequentemente, terminam 
o penoso trabalho de orçamentação com um erro grave. 
As fórmulas para calcular o preço de venda são bem variados e a escolha 
de qual delas utilizar depende da política da construtora e de cada obra. Como 
tudo na engenharia, não existe uma receita para solucionar problemas que pode 
ser aplicada para todos os casos. 
Acadêmico, no Tópico 3, abordaremos o conteúdo sobre a relação do cus-
to da obra com o estabelecimento do preço. Compreenderemos como é o processo 
de determinação do preço de venda com maior segurança.
TÓPICO 3 — 
ESTABELECIMENTO DE PREÇO
2 CUSTO E PREÇO 
 
Agora, estudaremos o custo e preço: momento em que, após saber tudo 
que vamos pagar para construir, podemos definir o lucro para o construtor e 
então obter o preço de venda. Esquematicamente (Figura 6), o preço é constituído 
do custo somado aos impostos e ao lucro.
112
UNIDADE 2 — ORÇAMENTO PARA OBRAS
FIGURA 6 – ESQUEMA PARA DETERMINAR O PREÇO DE VENDA
FONTE: A autora
O Preço inclui os valores determinados ao longo do processo de orçamentação 
para os custos diretos, indireto e custos acessórios (administração central, custo finan-
ceiro, imprevistos e contingências), a consideração dos impostos e a adição do lucro.
O preço é um dos elementos do composto mercadológico que indica a per-
cepção dos consumidores sobre o produto (PINHEIRO, 2014). A preocupação com 
os resultados financeiros está diretamente relacionada com os preços praticados.
Como já visto no Tópico 2, os custos que são quantificados para a obra 
envolvem os diretos e os indiretos. Os custos diretos são todos os gastos envol-
vidos na produção, isto é, na execução dos serviços da obra: insumo (mão de 
obra, material e equipamento); infraestrutura para a produção (canteiro de obra 
administração local etc.). Os custos indiretos são todos os gastos feitos para a 
comercialização do produto, administração central da construtora, gastos finan-
ceiros (juros), pagamento de tributos (taxas e licenças), gastos de comercialização 
(viagens, propostas técnicas, material publicitário).
Uma questão hipotética, mas que é um equívoco muito fácil de ser come-
tido, é, por exemplo, uma obra orçada em R$ 100.000,00. A diretoria da empresa 
determinou que a lucratividade almejada é de 12% do preço de venda e o orça-
mentista verificou que os impostos na localidade atingem o patamar de 8%. Um 
orçamentista incauto aplicaria as duas taxas percentuais sobre os R$ 100.000,00, 
chegando a um preço de R$ 120.000,00. Isso está tremendamente errado: imposto e 
lucro foram calculados sobre custo, quando deveriam ser aplicados sobre a venda!
Vamos compreender melhor estas questões de estabelecimento do preço nos 
próximos subtópicos. Especialmente no item de Benefícios e despesas indiretas (BDI).
ESTUDOS FU
TUROS
TÓPICO 3 — ESTABELECIMENTO DE PREÇO
113
É errado aplicar os percentuais de lucratividade e impostos diretamente 
sobre o custo, pois eles devem incidir sobre o preço de venda. O correto é somar 
todos os custos e dividi-los por (1-i%), sendo i% a somatória de tudo que incide 
sore o preço de venda. Aplicar lucro e impostos separadamente dá errado eles 
têm que ser somados para compor a incidência total. 
Para auxiliar os profissionais a compor o preço de venda nos podemos 
fazer uso do elemento orçamentário de benefícios edespesas indiretas (BDI).
3 BENEFÍCIOS E DESPESAS INDIRETAS (BDI) 
O BDI é um elemento orçamentário que ajuda o profissional responsável 
pelos orçamentos da Construção Civil a compor o preço de venda adequado. Vale 
ressaltar que esse índice não é absoluto, cada obra ou serviço deve ter um BDI pró-
prio, pois as condições de cálculo e o preço de venda são específicos para cada caso.
A partir das adaptações dos métodos, teremos nos orçamentos, dois com-
ponentes que determinam o preço final de um serviço: os custos diretos e o BDI. 
3.1 UTILIDADES DO BDI 
O conhecimento do BDI usado na definição do preço de venda de uma obra 
tem algumas utilidades. É justamente para isso que alguns órgãos contratantes exi-
gem que as construtoras indiquem na proposta qual o percentual de BDI adotado.
É uma taxa que deve ser adicionada ao custo de uma obra para cobrir as 
despesas indiretas: o construtor, o risco do empreendimento, as despesas finan-
ceiras que poderão acontecer, os tributos incidentes na opção, eventuais despesas 
de comercialização e o lucro do empreendimento. 
O BDI ajuda as empresas a garantir um bom custo global e a cobrir as des-
pesas da administração central, custos financeiros, impostos, garantias, seguros, 
tributos e a margem de incerteza. Numa outra definição, o BDI é o rateio do Lucro 
mais os Custos Indiretos aplicados aos Custos Diretos e pode ser admitido pela 
sigla Lucro e Custo Indireto (LCI) (THOMÉ, 2016).
3.2 DESONERAÇÃO DO BDI 
A desoneração do BDI é uma busca constante dos dois polos da relação 
contratual da obra: contratante e construtora. Se um custo puder ser listado na 
planilha da obra, automaticamente ele passa a ser visto como direto e não entra 
nos componentes dos custos indiretos. 
114
UNIDADE 2 — ORÇAMENTO PARA OBRAS
Quanto mais detalhada estiver a planilha orçamentária da obra, menos 
itens estarão de fora e, portanto, menos itens precisarão ser diluídos sobre os 
custos diretos orçados. O BDI, então, será menor. Cobrando-se itens tipicamente 
indiretos na planilha, reduz-se o custo indireto e a taxa de BDI.
O ideal é incluir na planilha da obra todos os itens que possam ser medi-
dos, isto é, mensurados e pagos por quantidade. Deixar um item como "placa da 
obra" fora da planilha só faz remetê-lo à família dos indiretos e fazer com que ele 
entre na computação do BDI. É mais lógico incluir "placa da obra" na planilha, 
pois ela pode facilmente ser medida pelo fiscal da obra (PINHEIRO, 2014).
Tal é o caso de limpeza da obra, alvará, manutenção de estradas de serviço 
e outros. O Quadro 15 apresenta alguns serviços que devem fazer parte da plani-
lha do contrato para fins de desoneração do BDI.
QUADRO 15 – SERVIÇOS QUE PODEM COMPOR OS CUSTOS DIRETOS
Item Observação
Mobilização
Pode-se pagar neste item os serviços de mobilização de pesso-
al, equipamentos, construção de barracões e alojamentos etc. 
Estando na planilha, é um item que pode ser logo medido pelo 
construtor, melhorando seu capital de giro.
Instalação
Refere-se à construção de barracões e alojamentos, depósitos, de 
canteiro cercas, tapumes etc. Há órgãos que, no edital, já estabe-
lecem as áreas e padrões de acabamentos dos barracões e instala-
ções de canteiro, a fim de disciplinar a medição do serviço. Para o 
fiscal da obra é simples fazer a medição através da planilha.
Tapume
Ao invés de ficar no indireto, pode-se estimar o comprimento 
total e incluí-lo na planilha. Neste caso, é importante que o edi-
tal já contenha o traçado do tapume, a fim de que o construtor 
não queira fazer um comprimento maior e cobrar por isso. 
Taxas e
emolumentos Alvará, Crea, habite-se, ligações provisórias.
Veículo da
fiscalização
(fornecido pela
construtora)
Não há por que este item ficar fora da planilha, aumentando 
o BDI. Como pode ser facilmente cobrado por mês, o serviço 
deve ser incluído na planilha da obra. Isso é também conve-
niente para o construtor, porque se a obra aumentar de prazo, 
ele irá cobrar o item proporcionalmente ao período.
Topografia, 
sondagem,
controle
tecnológico
São serviços que podem estar na planilha, quantificados como 
verba e pagos por percentual executado.
TÓPICO 3 — ESTABELECIMENTO DE PREÇO
115
Manutenção de 
caminhos de 
serviço
Em obras de terraplenagem, pode-se incluir este item na pla-
nilha e pagar uma verba por mês.
Limpeza da 
obra
Tanto a limpeza permanente da obra quanto a limpeza final 
podem ser itens da planilha.
Desmobilização Mesmo raciocínio da mobilização.
FONTE: Mattos (2019, p. 247)
Outra maneira de desonerar o BDI é a adoção dos encargos sociais e tra-
balhistas em sentido amplo. Por englobarem os encargos intersindicais (alimen-
tação, transporte, seguro de vida, EPI e ferramentas), os encargos ampliados ab-
sorvem vários itens que antes figurariam no custo indireto.
A desoneração do BDI pode ser conseguida de duas maneiras:
• Inclusão do maior número possível de serviço na planilha de preços das obras.
• Utilização dos encargos sociais e trabalhistas em sentido amplo. 
No livro do Botelho e Ferraz (2016), podemos observar exemplos do que acontece quan-
do não se considera o BDI em nossos orçamentos.
IMPORTANT
E
Agora, para podermos fixar o conteúdo abordado até aqui sobre o BDI, 
podemos observar as variáveis na expressão matemática de cálculo (Fórmula 4):
(4)BDI(%)=
Em que:
DI= despesas indiretas.
B= benefício ou lucro.
CD= custos diretos.
O preço de venda do empreendimento é o custo direto da obra acrescido 
do BDI, e é adotado pela expressão matemática (Fórmula 5):
PV= CD (1+ BDI(%)) (5)
116
UNIDADE 2 — ORÇAMENTO PARA OBRAS
Em que:
PV= preço de venda do empreendimento.
CD= custos diretos.
Exemplo: cálculo do preço de venda de um empreendimento
Dados:
Custos direto (CD): R$ 5.000000,00
Despesas indiretas (DI): R$ 1.000.000,00
Lucro (B): 6% dos gastos totais
Solução:
Gastos Totais (GT)= CD+DI = R$ 5.000000,00 + R$ 1.000.000,00 = R$ 6.000.000,00.
Lucro (B)= 6% (GT)= 6% x R$ 6.000.000,00 = R$ 360.000,00.
BDI= 100 x (DI+B)/CD = 100 x (R$ 1.000.000,00 + R$ 360.000,00)/ R$ 5.000.000,00 = 27,20%.
Preço de venda (PV)= CD (1+BDI(%) = R$ 5.000.000,00 (1+24,20%)= R$6.360.000,00.
Neste caso, para se obter um lucro de 6% e pagar os custos de despesas 
indiretas, uma construção que teve um custou direto de R$ 5.000.000,00 deve ser 
vendida por R$ 6.350.000,00.
O BDI não é um valor fixo e deve ser calculado para cada obra.
A ordem de grandeza percentual das despesas indiretas e o lucro em relação aos custos 
diretos é:
Administração central e construtora: 5 a 10%.
Despesas financeira: 2% a 20%.
Comercialização: 5% a 15%.
Lucro: 6% a 12%.
IMPORTANT
E
Na construção civil em geral, o produto deve ser comercializado ainda 
não produzido, isto é, não é um produto de prateleira, que está pronto para ser 
vendido. Por isso sua precificação é feita com base nos custos diretos e na utili-
zação do BDI. Assim, ainda que construído duas obras idênticas seus preços de 
venda poderão ser diferentes.
TÓPICO 3 — ESTABELECIMENTO DE PREÇO
117
LEITURA COMPLEMENTAR
ANÁLISE COMPARATIVA DE ORÇAMENTOS DE CUSTOS: 
UM ESTUDO DE CASO
Metodologia
A presente pesquisa utilizou um estudo de caso desenvolvido para um 
galpão logístico situado na cidade de Itaquaquecetuba. O estudo do orçamento 
paramétrico baseou-se no levantamento de resultados de uma obra similar situa-
da na região de Guarulhos, apurados no ano de 2014. 
Os valores foram atualizados utilizando Índice Nacional da Construção 
Civil. Também foi desenvolvido um orçamento básico utilizando como base uma 
estrutura analítica de projeto. No orçamento básico foram cotados e aferidos os 
principais itens necessários à obra para cada serviço.
 
Os valores de custo totais foram analisados e comparados com a análise 
de desvios entre os métodos estudados. Foi realizado um mapeamento dos fato-
res que influenciaram nos resultados obtidos e as suas distorções.
Estudo de caso
O empreendimento que será utilizado como estudo de caso é um galpão 
industrial localizadono município de Itaquaquecetuba/SP. Foi elaborado um or-
çamento paramétrico, uma estimativa sintética e um orçamento básico do empre-
endimento em questão. A área da construção é de 9.020,00 m². 
No ano de 2014, foi orçada uma obra com características similares em 
Guarulhos/SP. Trata-se de um município vizinho ao empreendimento estudado. 
A variação dos custos é pequena e, consequentemente, pode ser utilizada na pa-
rametrização. Estamos estudando somente os serviços de construção civil (exceto 
instalações).
Para o estudo, foi adotado o valor venal do Galpão G07 com uma área de 
7.214,31 m². O valor de venda para a data de 22 de abril de 2014 é R$ 1.692,34/m².
Corrigindo o valor por m², conforme INCC-M, coletado pela Fundação 
Getúlio Vargas, conforme segue: 
Valor/m² empreendimento = Valor/m² (abril/2014) x variação INCC-M = 1692,34 
x 1,121503 (acumulado maio/2014 a dezembro/2015) = R$ 1.897,96/m²
Cálculo do orçamento paramétrico da obra de Itaquaquecetuba (janeiro/2016) = 
área da obra x R$/m² = 9.020,00 m² x 1.897,96/m² = R$ 17.119.599,20
118
UNIDADE 2 — ORÇAMENTO PARA OBRAS
Entretanto, algumas características técnicas que podem diferenciar entre 
as construções, tais como:
• Características do terreno da construção (que incidem diretamente nas funda-
ções profundas e a base para o piso de concreto). 
• Critérios e soluções de fechamento e cobertura.
Constatou-se na visita que o terreno está localizado em uma esquina e 
já está todo cercado e com tapumes. O solo é de baixa qualidade e com baixa 
resistência a compressão. As ruas são pavimentadas e possui acesso pela Rodovia 
Ayrton Senna. A distância da construtora até o empreendimento é de 48,90 km. 
Segue a descrição da visita (figura a seguir).
FIGURA – SITUAÇÃO DO EMPREENDIMENTO
FONTE: As autoras
Na Rodovia Ayrton Senna existe um pedágio para ir até a obra e outro 
para voltar. A entrada principal do empreendimento está localizada na Estrada 
do Preju. A estrada secundária não é viável logisticamente devido à necessidade 
de recapeamento. Parte do tapume está executada (em amarelo). Existe entrada 
de energia trifásica (círculo azul) e cavalete para abastecimento de água (triângu-
lo azul). Na área do terreno onde será executada a segunda fase do empreendi-
mento está inundado (trecho desenhado em azul). Os locais demarcados com um 
“X” vermelho são árvores a serem retiradas. 
Recebemos do cliente os projetos básicos de arquitetura, fundação, es-
trutura e terraplenagem. Os memoriais vieram detalhados. Em função da boa 
qualidade dos materiais recebidos do cliente para orçamento o levantamento de 
quantidades foi facilmente elaborado. 
Para desenvolver a análise dos custos diretos, devem-se aferir os itens de 
acordo com o método de Pareto. Na construção civil, é chamado de curva ABC.
Como o departamento de suprimentos necessita de subsídios para cota-
ção e compra para a obra, a curva ABC precisa ser dividida por Grupos de insu-
mos. A seguir, veja um ABC por grupo resumido (tabela a seguir).
TÓPICO 3 — ESTABELECIMENTO DE PREÇO
119
TABELA – CURVA ABC POR GRUPO DE INSUMOS
FONTE: Adaptada de Construtora Fonseca e Mercadante Ltda. (2016)
Analisando a curva ABC, verifica-se que 25% do total da obra estão no 
custo direto da estrutura metálica. Geralmente, é estudada a redução com forne-
cedores de até 85% da curva. Estes são os itens macros da construção. 
Após a análise do departamento de suprimentos e conjunto com o depar-
tamento de orçamentos é gerado a planilha orçamentária de custos diretos. Já 
para a elaboração do custo indireto foi utilizado uma planilha facilitadora neces-
sária para a obra em questão.
A planilha de custo indireto é composta pela listagem de equipamentos 
necessários à obra, os funcionários necessários para a administração do canteiro 
de obra, custos de administração e operacionalização da obra, o custo do canteiro 
de obra, seguros, dentre outros. Nas tabelas a seguir, constam os custos estuda-
dos para a obra do Galpão em Itaquaquecetuba, em janeiro de 2016.
120
UNIDADE 2 — ORÇAMENTO PARA OBRAS
TABELA – EQUIPAMENTOS PARA OBRA
FONTE: Construtora Fonseca e Mercadante Ltda. (2015)
TABELA – DIMENSIONAMENTO DO CANTEIRO DE OBRAS
FONTE: Construtora Fonseca e Mercadante Ltda. (2015)
TÓPICO 3 — ESTABELECIMENTO DE PREÇO
121
TABELA – EQUIPAMENTOS PARA CANTEIRO DE OBRAS
FONTE: Construtora Fonseca e Mercadante Ltda. (2015)
Com os custos diretos e indiretos determinados são adicionados os im-
postos e o lucro para o empreendimento. Deve-se lembrar de que a obra é por 
empreitada global e cerca de 60% dos custos dos materiais serão faturados dire-
tamente ao cliente a fim de evitar a bitributação. Com os valores do custo direto, 
indireto, valores de custos de canteiro de obra, equipamentos e impostos pode ser 
determinado o preço de venda. A empresa deve determinar o lucro e as despesas 
com escritório central como apresentado na tabela a seguir.
TABELA – ESTUDO DO PREÇO DE VENDA
FONTE: Construtora Fonseca e Mercadante Ltda. (2015)
122
UNIDADE 2 — ORÇAMENTO PARA OBRAS
A diferença entre os dois métodos de orçamento foi de R$ 1.340.578,16, 
ou seja, R$ 148,62 por m² a mais para o método básico. Na comparação entre os 
dois modelos de orçamentação, resultaram um aumento de 7,82% a mais no valor 
venal para o sistema de orçamento básico.
FONTE: Adaptado de ARAÚJO, M. B.; REBOLEDO, A. Análise comparativa de orçamentos de cus-
tos: um estudo de caso. Sinergia, São Paulo, v. 19, n. 2, p. 106-114, dez. 2018.
123
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você aprendeu que:
Ficou alguma dúvida? Construímos uma trilha de aprendizagem 
pensando em facilitar sua compreensão. Acesse o QR Code, que levará ao 
AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
CHAMADA
• O preço de venda é o valor total ofertado pelo contrato, valor que engloba 
todos os custos, o lucro e os impostos. 
• Existem fórmulas para calcular o preço de venda e que são bem variados, 
dependendo a escolha de qual delas utilizar, pela política da construtora e de 
cada obra. 
• O BDI não é um valor fixo, cada obra ou serviço deve ter um BDI próprio, pois 
as condições de cálculo e o preço de venda são específicos para cada caso. 
• Diminuir o valor do BDI é algo importante no orçamento, visando minimizar 
as estimativas dos custos indiretos. 
124
1 A estimativa de custos e o consequente estabelecimento do preço é basi-
camente um exercício de previsão. Muitos são os itens que influenciam e 
contribuem para o custo de um empreendimento e de uma obra. Sobre o 
que a técnica orçamentária envolve, analise as sentenças a seguir:
I- Identificação e descrição.
II- Identificação e previsão.
III- Quantificação.
IV- Análise e valorização.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Somente a sentença I está correta.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) As opções I, III e IV estão corretas.
d) ( ) As sentenças II e III estão corretas.
2 O estabelecimento do preço a partir dos custos e lucros exige cuidados. São 
muitos os profissionais que erram na forma de aplicar o lucro e os impostos 
e, consequentemente, terminam o penoso trabalho de orçamentação com 
um erro grave, contribuindo para o insucesso da obra. Com base nestas 
afirmações, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Após ter os custos da obra definido, o percentual de lucro almejado e 
identificado todos os impostos com suas respectivas alíquotas, o orça-
mentista está em condições de calcular o preço de venda da obra.
( ) O preço de venda é o valor total ofertado pelo contrato, englobando todos 
os custos, o lucro e os impostos. 
( ) A construtora irá propor negócio à entidade contratante ou participar da 
licitação com o valor do orçamento.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – V – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
AUTOATIVIDADE
125
3 O elemento orçamentário de Benefícios e Despesas Indiretas (BDI) auxilia 
o profissional responsávelpelos orçamentos da construção civil a compor o 
preço de venda adequado. Sobre o exposto, classifique V para as sentenças 
verdadeiras e F para as falsas:
( ) As despesas com a administração central e com custos financeiros não 
devem fazer parte do BDI. 
( ) O BDI é o lucro do construtor.
( ) Os custos com encargos sociais devem ser acrescidos ao BDI.
( ) Os custos indiretos, lucro e impostos sobre o faturamento fazem parte do BDI.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – F – F – F.
b) ( ) V – F – V – F.
c) ( ) F – V – F – V.
d) ( ) F – F – F – V.
4 Com o intuito de desonerar o BDI, o ideal é incluir na planilha da obra todos 
os itens que possam ser medidos, isto é, mensurados e pagos por quantida-
de. Alguns serviços devem fazer parte da planilha do contrato para mini-
mizar os percentuais de despesas indiretas a serem considerados no cálculo 
do BDI. Disserte sobre três serviços que possam auxiliar na desoneração do 
BDI e quais as observações ao serviço.
5 De todos os elementos que compõem um empreendimento imobiliário, o 
preço de obra é um dos mais importantes. Se o cálculo for feito de forma 
errada, toda a viabilidade econômica do empreendimento, bem como seu 
potencial de lucro, fica comprometida. Neste contexto, disserte sobre como 
precificar uma obra de forma justa.
126
REFERÊNCIAS
ARAÚJO, M. B.; REBOLEDO, A. Análise comparativa de orçamentos de custos: 
um estudo de caso. Sinergia, São Paulo, v. 19, n. 2, p. 106-114, dez/2018.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT NBR 12721: Ava-
liação de custos unitários de construção para incorporação imobiliária e outras dis-
posições para condomínios edifícios – Procedimento. Rio de janeiro: ABNT, 2006.
BELCHIOR, J. Conheça os principais tipos de orçamentos de obras. 2018. Dispo-
nível em: https://bit.ly/3cpR1EL. Acesso em: 25 out. 2020.
BRASIL. Decreto Federal nº 7.983, de 8 de abril de 2013. Estabelece regras e crité-
rios para elaboração do orçamento de referência de obras e serviços de engenha-
ria, contratados e executados com recursos dos orçamentos da União, e dá outras 
providências. Disponível em: https://bit.ly/39fJTJi. Acesso em: 16 mar. 2021.
BRASIL. Lei nº 4.591, de 16 de dezembro de 1964. Dispõe sobre o condomínio em 
edificações e as incorporações imobiliárias. Disponível em: https://bit.ly/3tXa0fY. 
Acesso em: 9 mar. 2021.
BOTELHO, M. H. C.; FERRAZ, N. N. Concreto armado eu te amo: vai para a 
obra. São Paulo: Editora Blucher, 2016.
CAIXA. Encargos Sociais. SINAPI, 2017. Disponível em: https://www.fumec.
sp.gov.br/sites/www.fumec.sp.gov.br/files/outras-publicacoes/encargos_sociais_
memoria_de_calculo_a_partir_ agosto_2017.pdf. Acesso em: 15 out. 2020.
CUPE – Custos Unitários PINI de Edificações: critérios e observações. TCPOweb, 
2020. Disponível em: https://bit.ly/3ssYZT1. Acesso em: 20 out. 2020.
MATTOS, A.D. Como preparar orçamentos de obras. 3. ed. São Paulo: Oficina de 
Textos, 2019.
MATTOS, V. P. R. CUB Custo Unitário Básico e o CUPE – Custos Unitários PINI 
de Edificações. 2018. Disponível em: https://bit.ly/31jvQ0K. Acesso em: 25 out. 2020.
PINHEIRO, A. C. F. B. Planejamento e custos de obras. São Paulo: Érica, 2014. 
REMASTER. Estimativa de custo para construção de imóvel residencial. São 
Paulo: Editora PINI, 2019.
RIBEIRO, L. Orçamento executivo: saiba a importância e suas vantagens. 2018. 
Disponível em: https://bit.ly/2Py091f. Acesso em: 20 out. 2020.
127
SILVA, C. S.; RIBEIRO, L. C. L. P. C. Manual de licitações e contratos de obras 
públicas. Florianópolis: Governo do Estado de Santa Catarina, 2016. Disponível 
em: https://bit.ly/3ddLr7y. Acesso em: 20 out. 2020.
SINDICATO DA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL NO ESTADO DE MINAS 
GERAIS. Custo Unitário Básico (CUB/m²): principais aspectos. Belo Horizonte: Sin-
duscon-MG, 2007. Disponível em: https://bit.ly/3dbnwFL. Acesso em: 10 out. 2020.
THOMÉ, B. B. BDI na construção civil: o que é e como usar? 2016. Disponível em: 
https://bit.ly/3w2CuGV. Acesso em: 20 out. 2020.
128
129
UNIDADE 3 — 
TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• elaborar uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e determinar a 
duração e precedência das atividades;
• desenvolver e aplicar o diagrama de Gantt e o diagrama de Rede 
PERT/COM para gestão da obra;
• determinar o caminho crítico de um projeto pelo método das fle-
chas e método dos blocos; 
• avaliar técnicas para verificar o desempenho e os índices de qua-
lidade da obra.
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade 
você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo 
apresentado.
TÓPICO 1 – ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO (EAP)
TÓPICO 2 – GERENCIAMENTO DE OBRAS
TÓPICO 3 – CONTROLE DE QUALIDADE
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos 
em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá 
melhor as informações.
CHAMADA
130
131
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Caro acadêmico, nas unidades anteriores conhecemos a importância da 
organização das construtoras frente ao planejamento, algumas estratégias de 
controle e otimização, observamos a utilização de algumas ferramentas para a 
otimização da atividade, bem como os procedimentos para orçamentação. Neste 
momento, abordaremos as práticas de planejamento adotadas para se obter su-
cesso em nossas obras de edificações. A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é 
uma ferramenta muito utilizada no planejamento de obras para o detalhamento 
do escopo de um projeto (MATTOS, 2010).
Para que possamos identificar qual será o roteiro da nossa obra, a estru-
tura analítica de projeto tem fundamental importância nesta etapa. Esta fase do 
planejamento consiste em definir as atividades que irão compor o cronograma 
geral do projeto. Neste momento, é necessário a integração de todos os profissio-
nais envolvidos no projeto. Lembrando que toda obra possui uma organização 
individual e específica. Aquilo que não for considerado nesta fase, seja por mo-
tivos de esquecimento ou de falta de conhecimento da equipe, não integrará o 
cronograma o que futuramente pode acarretar problemas que pode assumir pro-
porções gigantescas (MELO, 2012). Se uma parte do escopo não for contemplada 
no cronograma, a obra poderá ter atraso e aumento de custo.
Determinar a divisão do projeto em atividades exige um trabalho de mui-
ta cautela com a leitura de desenhos e plantas, conhecimento da metodologia 
construtiva a ser empregada e capacidade de agrupar as tarefas de campo em pe-
quenos e compreensíveis grupos. A partir destas informações, é possível realizar 
o planejamento de prazos e de recursos e obter-se, assim, os parâmetros básicos 
que definirão os demais passos do planejamento da obra.
Acadêmico, no Tópico 1, abordaremos o escopo da obra, que consiste no de-
talhamento dos processos para sua gestão. Abordaremos também a determinação da 
Estrutura Analítica de Projeto (EAP), que representa os níveis hierárquicos da decom-
posição dos processos. Isso tudo associado ao reconhecimento da duração das ativida-
des, as precedências, bem como o reconhecimento dos benefícios da utilização da EAP.
TÓPICO 1 — 
ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO (EAP)
UNIDADE 3 — TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO
132
2 ESCOPO DO PROJETO 
Bem, a organização anda lado a lado com o planejamento. No caso de 
planejar algo sem saber do que se constitui ou como é realizado é praticamente 
impossível de se obter o controle. Nestes casos, o detalhamento dos elementos 
que constituem o objetivo é fundamental. No caso do planejamento de obras, o 
detalhamento dos elementos constitui uma edificação. 
É preciso subdividir uma obra em partes menores, ou seja, decompor o 
todo, que é a obra em seu escopo integral, progressivamente desmembrado em 
unidades menores e mais simples de manejar. 
Os grandes blocos são sucessivamente esmiuçados, destrinchados na 
forma de pacotes de trabalho menores,até que se chegue a um grau 
de detalhe que facilite o planejamento no tocante à estipulação da 
duração da atividade, aos recursos requeridos e à atribuição de res-
ponsáveis (MATTOS, 2010, p. 59).
Deste modo, a determinação de um escopo do projeto não pode faltar nas 
práticas de planejamento de obras. O escopo do projeto representa todo o trabalho 
necessário para obter o objetivo esperado, seja ele a entrega de uma obra, um 
resultado planejado, um produto ou serviço. Ele contém informações essenciais 
sobre o projeto, como descrição, limites, objetivos, entregas, responsáveis, custos, 
prazos, atividades, restrições, premissas etc. Sua principal finalidade é dar foco 
na condução do projeto, facilitando o gerenciamento (JUSTO, 2019).
Não se pode gerenciar um projeto sem que suas fronteiras estejam bem 
definidas. Ao se definir o escopo, amarra-se o que será o objeto do pla-
nejamento. O que não estiver no escopo original não será planejado, não 
será programado e não será comunicado às equipes de campo. O que 
não for relacionado ficará de fora do cronograma e, em decorrência dis-
so, não será delegado a nenhum responsável (MATTOS, 2010, p. 57).
Observa-se que é preciso conhecer a metodologia de execução dos processos 
da obra para poder realizar a divisão em atividades menores. Quando uma atividade não 
estiver totalmente definida, chama-se a atenção para não excluir esse elemento do escopo, 
deve-se, ao menos, deixar o serviço identificado para posterior detalhamento. A exclusão 
faz com que esta atividade não seja considerada no planejamento e faz com que o roteiro 
fique incompleto, acarretando diversas outras falhas ao longo do trabalho (MATTOS, 2010). 
Um exemplo deste acontecimento é citado por Mattos (2010), que menciona o elemento 
paisagismo. Muitas vezes, não se tem plenamente definido, no início da obra, como ele 
será constituído. No entanto, ele pode provisoriamente ser incluído no cronograma como 
uma tarefa genérica a ser posteriormente desmembrada em plantio de grama, plantio de 
árvores, construção de espelho d'água, iluminação direcionada etc.
IMPORTANT
E
TÓPICO 1 — ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO (EAP)
133
A técnica mais recomendável para a identificação das atividades de um 
projeto é a decomposição do escopo sob a forma de EAP que abordaremos a seguir. 
3 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)
A hierarquia da decomposição dos processos da obra representa o que 
chamamos de EAP. O nível superior da EAP representa o escopo total. Neste 
nível, há apenas um item: o projeto como um todo (Figura 1). 
FIGURA 1 – NÍVEL 1 DA EAP
FONTE: A autora
A partir deste nível, a EAP começa a se ramificar em tantos elementos quantos 
forem necessários para representar as decomposições do projeto neste nível (Figura 2).
FIGURA 2 – NÍVEL 2 DA EAP
FONTE: A autora
Em seguida, cada elemento do nível 2 é desdobrado em seus componen-
tes menores no terceiro nível e, assim, sucessivamente. Cada nível representa um 
aprimoramento de detalhes do nível imediatamente superior. Os procedimentos 
se tornam menores e mais bem definidos à medida que os níveis de detalhamento 
da EAP se desenrolam. Deste modo, torna-se mais fácil atribuir uma duração e 
identificar a tarefa no campo para controlar seu avanço.
Mattos (2010) destaca que não há regra definida para construir a EAP. 
É possível, para um mesmo projeto, se obter uma EAP diferente. O autor ain-
da menciona que, qualquer que tenha sido a lógica de decomposição, todos os 
trabalhos constituintes do projeto precisam estar identificados ao fim. A única 
exigência é que, ao fim, a EAP represente o escopo do projeto em sua totalidade.
Outro detalhe bem importante é que a EAP pode ser feita de várias for-
mas, o que vai variar é o nível de detalhamento dos processos ao longo dos níveis 
hierárquicos, vejamos algumas possibilidades nas Figura 3 e 4.
UNIDADE 3 — TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO
134
FIGURA 3 – MODELO DE ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO DE UMA CASA
FONTE: Adaptada de Mattos (2010, p. 60)
A EAP da Figura 3, detalha o trabalho em duas grandes áreas, infraes-
trutura e superestrutura, e desce até o 4° nível no pacote de trabalho de superes-
trutura. O nível inferior de cada ramo gera um total de nove pacotes de trabalho 
para o planejamento, são eles que vão compor o cronograma.
FIGURA 4 – MODELO DE ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO DE UMA CASA
FONTE: Adaptada de Mattos (2010, p. 60)
Na EAP da Figura 4, a hierarquia dos trabalhos vai até o 3° nível decom-
pondo o escopo total em seis atividades. A atividade de fundação só se desdobra 
em uma única atividade (sapata), o que não é tecnicamente um detalhamento su-
ficientemente eficaz, porque a decomposição pressupõe desdobramento em mais 
de uma subatividade.
Outros modelos de EAP ainda podem representar o mesmo objetivo, ou seja, 
a construção de uma casa. Como você pode observar, basta decompor os elementos 
que constituem a obra e definir as atividades que vão compor o cronograma.
TÓPICO 1 — ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO (EAP)
135
Você deve estar se perguntando, até que nível detalhar? Bem, definir qual ativi-
dade representa uma etapa significativa depende do controle que se quer imprimir ao plane-
jamento: muito detalhe acarreta uma rede extensa e um custo de controle mais elevado, por 
outro lado, pouco detalhe rende uma rede sucinta e de custo de controle mais baixo, porém 
o planejamento pode ficar pouco "profundo "e pouco prático de acompanhar.
IMPORTANT
E
3.1 TERMOS COMUNS
Para o alinhamento das discussões do conteúdo ao longo da leitura, é pre-
ciso definir alguns termos importantes que serão adotados aqui. Dentre os termos 
a serem definidos estão as palavras trabalho, estrutura, entregas, hierárquico e 
decomposição. Melo (2012) apresenta a definição bem objetiva dos termos cita-
dos, de forma aplicada ao contexto da estrutura analítica de projeto.
A palavra trabalho, dentro do contexto do gerenciamento de obras, refe-
re-se a uma atividade específica, função, obrigação ou, muitas vezes, sendo uma 
parte ou fase de algum grande empreendimento, alguma coisa produzida ou rea-
lizada pelo esforço, empenho ou exercício de habilidade. Neste contexto, trabalho 
se refere ao fato de criar produtos ou entregas, que é o resultado de esforços e não 
da atividade do trabalho em si.
Estrutura é algum tipo de arranjo em uma organização de padrão defi-
nido. Essas definições implicam na EAP ter a seguinte característica: suportar a 
definição do trabalho requerido para alcançar um resultado tangível. A EAP é 
construída para esclarecer e definir a hierarquia das entregas. Além disso, como 
apontado anteriormente, a EAP é fruto de uma decomposição hierárquica orien-
tada a entregas do trabalho para ser executado pela equipe do projeto.
Entregas representam quaisquer produtos ou resultado para efetivar um serviço 
exclusivo e verificável que deve ser produzido para concluir um processo, fase ou projeto.
• Hierárquico: classificado de acordo com critérios em sucessivos níveis ou 
camadas.
A decomposição é um método que subdivide o escopo do projeto e as 
suas entregas em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. O ter-
mo decomposição ainda nos leva a descrever os termos relacionados a essa eta-
pa que é a atividade, a tarefa, conta de controle, esforços distintos, componente 
da EAP, pacote de trabalho.
UNIDADE 3 — TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO
136
• Atividade é um componente do trabalho exercido durante a execução de um projeto.
• Tarefa é a menor parte realizável de uma atividade. Um termo para o trabalho 
cujo significado e colocação dentro de um plano estruturado para o trabalho para 
o trabalho do projeto variam por área de aplicação indústria e tipo do projeto.
• Conta de controle é um ponto de controle gerencial, em que o escopo, o custo 
e o cronograma são integrados e comparados ao valor agregado para uma 
medição de desempenho.
• Esforço distinto é o esforço de trabalho diretamente identificável para o térmi-
no de componentes específicos da EAPe pode ser planejado e medido.
• Componente da EAP representa uma entrada que pode estar em qualquer nível.
• O último, porém, não menos importante é o pacote de trabalho. Representa 
uma entrega ou componente do trabalho do projeto no nível mais baixo de 
cada ramo da estrutura analítica do projeto. O pacote de trabalho inclui as 
atividades do cronograma necessários para terminar a entrega do pacote de 
trabalho ou o componente do trabalho do projeto.
De acordo com Pinheiro (2014), ainda é importante descrever outros 
termos, sendo eles: evento, atividade, atividade fantasma, folga e caminho crítico: 
• Evento: é um instante no tempo que marca o início e o término de uma ativi-
dade (não o consome recurso).
• Atividade: é tudo que consome recurso (financeiro, humano, materiais e tempo). 
As atividades estão sempre entre dois eventos. Uma condia importante é que 
duas atividades diferentes não podem iniciar e terminar nos mesmos eventos. 
• Atividade fantasma: é uma atividade intermediaria, cujo prazo de execução é 
zero. Ela é criada quando uma atividade depende de outras duas. Que podem 
ser iniciadas em um mesmo momento. Assim ela foi criada para evitar que 
duas setas iniciam em um evento e terminem em outro. 
• Folga: é a diferença entre o intervalo existente para o início e o término de 
uma atividade e a sua duração prevista.
• Caminho crítico: é o caminho, desde o início até o final das obras, em que as 
folgas são nulas. 
3.2 DURAÇÃO DAS ATIVIDADES
Bem, visto que a organização e conhecimento dos processos da obra são fun-
damentais, reconhecer o tempo de duração vai nos permitir gerenciar o tempo de 
execução para que tudo seja cumprido em prazo previsto. O real valor de um plane-
jamento e a confiança que se pode depositar nele residem basicamente em dois parâ-
metros: duração e lógica. Esses elementos servem de base para os cálculos da rede e 
que gerarão os seguintes produtos: prazo total do projeto, datas de início e término 
de cada atividade, identificação das atividades cuja execução tem de acontecer obri-
gatoriamente na data calculada para não atrasar o projeto, folgas das atividades não 
críticas, margem que as atividades têm para se deslocar e permitir minimizar confli-
tos entre recursos e identificação das atividades mais propícias para compressão de 
duração de modo a diminuir o prazo total do projeto (MATTOS, 2010). 
TÓPICO 1 — ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO (EAP)
137
Para a determinação da duração das atividades no cronograma, toda a ati-
vidade decomposta na EAP precisa ter uma duração associada a ela. A duração 
é a quantidade de tempo, em horas, dias, semanas ou meses, que a atividade leva 
para ser executada (MATTOS, 2010). 
Algumas atividades não variam de acordo com a quantidade de recur-
sos humanos e equipamentos alocados, sua duração é fixa. Por exemplo: cura do 
concreto. Outras atividades dependem dos recursos disponíveis. Por exemplo: 
conclusão de uma parede de alvenaria pode ser concluída por 2 pedreiro em 10 
dias ou por 4 pedreiros em 5 dias. A duração depende, portanto, da quantidade 
de serviço, da produtividade e da quantidade de recursos alocados. 
• Que tal um exemplo?
Neste exemplo hipotético, assumiremos, em nossa casa, os seguintes dados: 
Quantidade de alvenaria: 150 m²
Produtividade do pedreiro: 1,5 m²/h
Jornada de trabalho: 8h/dia
Assim:
Duração= 100h de trabalho
Que representa: 100Hh (homem-hora de pedreiro).
Para a jornada de trabalho diária, podemos representar a duração confor-
me o Quadro 1.
QUADRO 1 – DURAÇÃO DA ATIVIDADE DE CONSTRUÇÃO DE ALVENARIA 150M²
Trabalho (Hh) Equipe Duração da atividade (horas) Duração (dias)
100 1 pedreiro 100 12,5
100 2 pedreiros 50 6,25
100 3 pedreiros 33,33 4,16
100 4 pedreiros 25 3,12
FONTE: A autora
Após definição das durações, cabe ao profissional responsável identificar 
qual cenário é mais conveniente para sua obra e adotá-la na montagem do cro-
nograma. Neste momento, é possível observar uma relação com o orçamento e o 
planejamento, pois ocorre uma relação entre as produtividades estabelecidas no 
orçamento com as durações atribuídas no planejamento.
UNIDADE 3 — TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO
138
Vamos dar continuidade ao exemplo, fazendo a escolha da opção de equi-
pe com 3 pedreiros, resultado em uma duração de 4,16 dias, que representa 4 dias 
e 9 minutos. Essa informação irá compor o nosso quadro de duração das ativida-
des com as demais atividades envolvidas com a obra. 
3.3 PRECEDÊNCIA DAS ATIVIDADES
Outro detalhe bem importante e que está diretamente relacionada à elaboração 
do cronograma é a precedência das atividades. Essa informação consiste na sequencia-
ção das atividades. A precedência é a dependência entre as atividades, visando identi-
ficar quem vem antes de quem com base na metodologia construtiva da obra. 
Analisando-se a particularidade dos serviços e a sequência executiva das 
operações, o planejador define o inter-relacionamento entre as atividades, crian-
do a estrutura lógica do cronograma. Nessa fase, é importante que a equipe da 
obra chegue a um consenso sobre a lógica construtiva, o plano de ataque da obra, 
o relacionamento entre as atividades, a sequência de serviços mais coerente e 
exequível, para que o cronograma faça sentido (MATTOS, 2010).
Para cada atividade são atribuídas suas predecessoras imediatas, isto é, 
aquelas atividades que são condição necessária para que a atividade em questão 
possa ser desempenhada. Em regra, uma atividade só pode ser iniciada quando 
sua predecessora tiver sido concluída (relação término-início). Conhecendo a me-
todologia de construção de uma casa, por exemplo, é possível determinar quais 
atividades devem estar concluídas para dar sequência na construção. 
 A precedência é feita por meio do quadro de sequenciação (Quadro 2), 
que representa o quadro em que se definem e se registram as atividades e suas 
relações de interdependência. 
QUADRO 2 – SEQUENCIAÇÃO
Código Identificação simplificada (letra, número ou alfanumérico).
Atividade Nome da tarefa tal como identificada na EAP.
Predecessoras Atividade imediatamente antecessora à atividade em questão.
FONTE: Adaptado de Mattos (2010)
Vamos ver como isso é aplicado na prática?
Definiremos algumas atividades que estão relacionadas com a construção de 
uma casa e determinar suas atividades predecessoras. Para este exemplo, vamos con-
siderar as atividades de escavação, sapatas, alvenaria, telhado, instalações, esquadrias, 
revestimento e pintura. Podemos adicionar, neste momento, o tempo de duração das ati-
vidades, levando em consideração a fase de execução e seus possíveis períodos de espera. 
TÓPICO 1 — ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO (EAP)
139
Discutiremos as atividades em sua sequência de execução para facilitar a re-
presentação no quadro. A escavação, neste caso, terá um tempo de duração de um 
dia e representa a nossa primeira etapa. Posteriormente, logo que finalizado o proces-
so de escavação, podemos dar continuidade com a execução das sapatas, com uma 
duração de quatro dias. Com as sapatas concluídas, podemos iniciar a construção da 
alvenaria, com uma duração de oito dias. A execução do telhado pode ser iniciada 
logo após a finalização da alvenaria, considerando um período de dois dias para 
conclusão. Alguns processos de instalações da edificação já podem iniciar após a fi-
nalização da sapata, com a alvenaria, estimados um período de nove dias. Neste caso, 
as instalações vão ocorrer simultaneamente à execução de outras atividades ao longo 
destes nove dias. A atividade de instalações também, bem como outras atividades, 
pode ser subdivida por áreas. Com relação às esquadrias, elas podem ser iniciadas 
assim que a alvenaria estiver concluída, com um período estimado de dois dias para 
concluir a atividade. Assim o revestimento pode iniciar após o término do telhado e 
das instalações, considerando-se três dias para a atividade. E, por fim, a pintura pode 
iniciar com o término das esquadrias e do revestimento. 
O quadro de sequenciação,junto à descrição anterior, está representado 
no Quadro 3, relacionando às atividades descritas na EAP a um código e a sua 
respectiva atividade predecessora.
QUADRO 3 – QUADRO DE SEQUENCIAÇÃO
Atividade Duração(dias) Predecessora
A Escavação 1 –
B Sapata 4 A
C Alvenaria 8 B
D Telhado 2 C
E Instalações 9 B
F Esquadrias 2 C
G Revestimento 3 D, E
H Pintura 2 F, G
FONTE: A autora
4 PROPRIEDADES DA EAP
As propriedades de uma EAP são fundamentais para sua elaboração e 
implementação. Na construção de uma EAP é necessário compreender que cada 
nível deve representar um refinamento do nível imediatamente superior (MAT-
TOS, 2010). As subatividades representam 100% do escopo da tarefa do nível 
imediatamente superior, ou seja, se o detalhamento de uma atividade é desmem-
brado em três atividades, elas representam a totalidade do alcance da atividade 
no nível a qual foram derivados. 
UNIDADE 3 — TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO
140
Outra característica importante é que a soma do custo dos elementos de 
cada nível representa 100% do custo do nível imediatamente superior. Outro de-
talhe bem importante é que uma mesma atividade não pode estar em mais de um 
ramo, caso contrário vamos gerar uma duplicidade de informações. Para compor 
a hierarquia das decomposições das atividades, elas devem ser relacionadas em 
ordem lógica de associação de ideias, não em ordem cronológica (MATTOS, 2010). 
5 BENEFÍCIOS DA EAP
Como você pôde observar, a EAP fornece uma série de benefícios para orde-
nar o pensamento e criar uma matriz de trabalho lógica e organizada. Além disso, 
Mattos (2010) destaca alguns benefícios que a EAP proporciona para o gerenciamen-
to da obra. Dentre eles: a EAP permite individualizar as atividades que serão as uni-
dades de elaboração do cronograma. Facilita a visualização das atividades considera-
das e facilita o raciocínio utilizado na decomposição dos pacotes de trabalho. 
De acordo com o mesmo autor, a verificação final dos processos por ou-
tras pessoas também é facilitada, bem como facilita a localização de uma ativida-
de dentro de um cronograma extenso, facilita o trabalho de orçamentação porque 
usa atividades mais precisas e palpáveis, permite a atribuição de códigos de con-
trole que servem para alocação dos custos incorridos no projeto e evita que uma 
atividade seja criada em duplicidade.
5.1 INTEGRAÇÃO COM OS PROCESSOS
A integração da EAP com os processos se dá com o gerenciamento do 
escopo do projeto inicial com os processos de definição e documentação das fun-
ções e funcionalidades do projeto e do produto que são indispensáveis para aten-
der às necessidades e expectativas dos interessados (MELO, 2012). 
Através da elaboração progressiva, no início do escopo, eles podem come-
çar em alto nível até que mais detalhes do projeto sejam conhecidos e que em um 
determinado momento possamos estabelecer a linha de base do projeto. Dando 
continuidade aos processos de planejamento, esse documento servirá de entrada 
para o processo de definição do escopo no qual iniciaremos uma descrição deta-
lhada do projeto e do produto (JUSTO, 2019).
O PMBOK (Project Management Body of Knowledge) descreve a EAP 
como uma “decomposição hierárquica, orientada a entregas do trabalho a ser 
executada pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar entregas requisi-
tadas, sendo que cada nível descendente representa uma definição gradualmente 
mais detalhada do trabalho do produto” (PMI, 2008, p. 106). A EAP é mais do que 
uma lista de compras das atividades; ela é a representação visual dos produtos de 
alto nível desmembrados em componentes de fácil manuseio. Ela serve de entra-
da para vários grupos de processo que culminarão na execução do cronograma e 
orçamentação do projeto (MELO, 2012).
TÓPICO 1 — ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO (EAP)
141
O PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) consiste em uma pa-
dronização que identifica e conceitua processos, áreas de conhecimento, ferramentas e 
técnicas da gestão de projetos.
NOTA
5.2 CONTROLE DO CRONOGRAMA
O controle do cronograma faz parte do gerenciamento do tempo e está 
relacionado à determinação do andamento atual do cronograma. Além disso, 
controla os fatores que causaram as mudanças e o gerenciamento das mudanças 
que ocorreram no projeto. A EAP, por sua vez, suporta o gerenciamento efetivo 
do projeto de várias maneiras durante seu ciclo de vida (PINHEIRO, 2014, p. 90):
• Decompõe as entregas em componentes menores para assegurar 
que o plano de projeto corresponda ao escopo aprovado, buscan-
do cumprir os objetivos do projeto.
• Suporta o desmembramento do escopo em componentes meno-
res, possibilitando redução da complexidade dos projetos.
• Fornece o fundamento necessário para integrar e avaliar o desem-
penho do cronograma e do custo.
• Suporta o planejamento e atribuição de responsabilidades.
• Contribui na determinação dos requisitos do recurso, tais como 
habilidades, experiência e conhecimento.
• Facilita o reporte e análise do progresso e dados do status do pro-
jeto, incluindo alocação de recursos, estimativas de custos, gastos 
e desempenho. 
5.3 ANÁLISE DE DESVIO EM CRONOGRAMAS
Só monitorando os desvios é que o planejador poderá alertar a equipe da 
obra para tomar as medidas corretivas necessárias. A linha de base (planejamento 
inicial) pode ser a mesma até o final do projeto ou ser alterada no meio do 
caminho, dependerá de quão próximo o realizado estiver do previsto. Se os 
desvios ao longo da obra não forem muito graves, pode-se manter a linha de base 
original como referência. Contudo, se o desenvolvimento do projeto mostra que 
o planejamento inicial estava muito equivocado em durações, lógica ou escopo, 
pode ser interessante replanejar completamente o restante da obra, eliminando-
se a primeira linha de base e definindo-se uma nova (MATTOS, 2010).
O Importante é que o planejador detecte os desvios a tempo de tomar 
medidas corretivas e recolocar a obra no rumo. É no esforço de acompanhamento 
e replanejamento que o planejador pode se sobressair. Planejamento inicial 100% 
correto simplesmente não existe.
UNIDADE 3 — TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO
142
5.4 ATUALIZAÇÃO DE CRONOGRAMAS
Mesmo no caso de o planejador optar por estabelecer uma nova linha 
de base no andamento da obra, é interessante manter a linha de base original 
para fins de avaliação do que deu errado. É parte daquilo que se chama de lições 
aprendidas (MATTOS, 2010).
O acompanhamento físico de uma obra é a identificação do andamento 
das atividades e a posterior atualização do cronograma. Ao requerer informações 
de campo para sua atualização, o planejamento contínuo e criterioso torna-se 
dependente do acompanhamento da situação real das atividades. 
Uma vez apropriado o progresso das atividades, passa-se à atualização 
da rede, que é a reprogramação geral do que falta ser feito. É nessa etapa que 
se ajusta o cronograma para as condições reais de andamento da obra e, como 
consequência, algumas atividades são "empurradas" para frente (aquelas que 
ficaram atrasadas) e outras "puxadas" para trás (aquelas que podem ser realizadas 
antes do previsto), uma boa maneira de atualizar o cronograma é por meio da 
duração remanescente das atividades em andamento. 
• Vejamos um exemplo!
Vamos representar o cronograma atualizado para um projeto com os 
dados colhidos no campo e a duração remanescente estimada para cada atividade, 
representados no Quadro 4. 
QUADRO 4 – PROGRESSO DAS ATIVIDADES ATÉ O DIA 5 E ESTIMATIVA DE CONCLUSÃO
Atividade Início real (dia)
Término real 
(dia)
Duração remanescente 
(dias)
Comprar material 1 2 -
Pintar teto 2 - 1
Pintar paredes 4 - 4
Pintar esquadrias 5 - 2
FONTE: Mattos (2010, p. 296)
Podemos observar a na Figura 5, duas barras para cada atividade: previs-
to e realizado. A barra do realizado é desenhada começando no início real e, caso 
ainda esteja em andamento, extrapolada de acordo com a duração remanescente 
atribuída pelo planejador.
TÓPICO 1 — ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO(EAP)
143
FIGURA 5 – CRONOGRAMA NA DATA DE STATUS E ATUALIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO
FONTE: Mattos (2010, p. 296)
Nota-se que a atividade de “Comprar material” foi executada como pla-
nejada. A atividade “Pintor teto”, começou antes do previsto e deverá terminar 
um dia antes do previsto. A atividade “Pintar paredes”, começou na data previs-
ta, porém terá duração maior. A atividade “Pintar esquadrias”, começou atrasada 
em relação à linha de base, porém terminará na data prevista, porque a duração 
real deverá ser menor. 
O que se constata é que, pela ótica da duração remanescente, o planeja-
dor se concentra em avaliar quantos dias faltam em cada atividade. O exemplo 
mostra que algumas atividades apresentam uma duração real distinta daquela 
adotada inicialmente (linha de base) (MATTOS, 2010). 
144
Neste tópico, você aprendeu que:
RESUMO DO TÓPICO 1
• O escopo do projeto representa todo o trabalho necessário para obter o ob-
jetivo esperado, seja ele a entrega de uma obra, um resultado planejado, um 
produto ou serviço. 
• A estrutura analítica de projeto representa a hierarquia da decomposição dos 
processos da obra. 
• A duração das atividades e precedência são fundamentais para gerenciar o 
tempo de e a sequência de execução para que tudo seja cumprido em prazo 
previsto. 
• Os benefícios da EAP envolvem a integração com os processos, o controle do 
cronograma, a análise de desvios do cronograma e a atualização do cronograma.
145
1 Sobre a melhor forma de ser cumprir a “Regra do 100%” em projetos com a 
Estrutura Analítica de Projetos (EAP), assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Definir os elementos da EAP em termos de entregas ou resultados (pa-
cotes de trabalho).
b) ( ) Empregar a técnica de orientação para a saída da EAP, utilizando uma 
estrutura de recomposição do processo.
c) ( ) Considerar a soma de todo o trabalho dos níveis "filhos" como superior 
a 100% do trabalho representado pelo nível "pai".
d) ( ) Elaborar um nível de detalhamento do EAP maior que 100%.
2 O projeto de determinado analista está no processo de Definição de Esco-
po e ele acaba de concluir a estrutura analítica do projeto (EAP). Podemos 
concluir que a EAP decompõe as entregas do projeto. Acerca do exposto, 
analise as sentenças a seguir:
I- É possível utilizar a identificação de alternativas para especificar como as 
atribuições do nível 2 podem ser feitas.
II- É possível identificar com facilidades as restrições e premissas do projeto.
III- A EAP decompõe as entregas do projeto até o nível do pacote de trabalho, 
em que é possível documentar a análise do produto.
IV- A EAP decompõe as entregas do projeto até o nível do pacote de trabalho, 
em que as estimativas de custo e tempo podem ser facilmente calculadas e 
as avaliações de controle de qualidade determinadas.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Somente a sentença IV está correta.
b) ( ) Somente a sentença III está correta.
c) ( ) As sentenças II e IV estão correta.
d) ( ) As sentenças II e III estão correta.
3 De acordo com o Guia PMBOK (PMI, 2008), o escopo de um projeto é defini-
do como o trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço 
ou resultado com as características e funções especificadas. Com relação ao 
gerenciamento do escopo de um projeto, analise as sentenças a seguir:
I- A linha de base do escopo para o projeto é a versão aprovada da especi-
ficação do escopo do projeto, da estrutura analítica do projeto (EAP), e o 
respectivo dicionário da EAP.
II- Uma linha de base só pode ser alterada através de procedimentos formais 
de controle de mudança.
AUTOATIVIDADE
146
III- O plano de gerenciamento dos requisitos é um componente do plano de 
gerenciamento do projeto que descreve como os requisitos serão analisa-
dos, documentados e gerenciados.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Somente a sentença II está correta.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) Somente a sentença III estão correta.
d) ( ) As sentenças I, II e III estão correta.
4 Após ter montado seu cronograma, com todas as datas, recursos e custos, 
é preciso gerenciá-lo. Para gerenciar o cronograma, é preciso atualizar o 
andamento das atividades (ou tarefas), informando se estão em pendentes, 
em andamento ou finalizadas, no prazo ou atrasadas. Descreva qual é o 
procedimento para realizar a atualização de um cronograma.
5 Conhecer o escopo do projeto é fundamental para o gerenciamento de to-
dos os processos da obra, e a determinação do tempo de duração e a prece-
dência das atividades permite a organização dos cronogramas. Neste con-
texto, disserte sobre a importância de definir a precedência das atividades 
ao longo do processo de planejamento.
147
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Para a execução de obras, é necessário planejar a quantidade de recursos 
que serão demandados a partir da determinação das tecnologias que serão em-
pregadas, bem como os materiais básicos e de acabamentos da edificação. Assim, 
é possível determinar a quantidade de recursos financeiros, humanos e materiais 
para que o empreendimento possa terminar no prazo estipulado em contratos 
(PINHEIRO, 2014). A gestão é parte fundamental para o sucesso de qualquer obra 
e deve ser atribuída como um investimento para que tudo se materialize no tem-
po proposto, com resultados positivos e dentro do orçamento que foi estipulado. 
No Brasil, de acordo com a Lei nº 5.194, de 1966, arquitetos e engenheiros civis 
têm a atribuição de realizar gerenciamento de obras. Há diversas questões importan-
tes que precisam ser dominadas e administradas pelo profissional, como a qualidade 
das tarefas que estão sendo executadas no canteiro e que precisam ser geridas. Diante 
deste fato, conhecer as ferramentas corretas para auxiliar nesta tarefa é essencial. 
O acompanhamento dos serviços é fundamental, de forma a se identificar 
possíveis atrasos no cronograma, bem como aumentos de consumos previsto na 
fase de planejamento. O acompanhamento permite controlar a obra e proceder 
aos ajustes necessários (PINHEIRO, 2014).
Acadêmico, no Tópico 2, abordaremos os sistemas de planejamento, dan-
do ênfase para a aplicação de técnicas como o gráfico de Gantt e PERT/CPM (mé-
todo das flechas e dos blocos), com a exemplificação destes métodos. Vamos tam-
bém abordar a definição do caminho crítico da rede, bem como uma discussão 
geral sobre as redes de planejamento. 
TÓPICO 2 — 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
2 SISTEMAS DE PLANEJAMENTO 
O planejamento organizacional influência de maneira direta o projeto 
baseado no risco, finanças e na estratégia da empresa. Nesta fase, o planejamento 
se concentra em garantir que a escolha dos projetos venha a atingir os objetivos 
de negócios estratégicos da organização (MELO, 2012).
As tarefas básicas para serem executadas durante as fases de planejamento, 
análise e controle podem ser (MELO, 2012): 
148
UNIDADE 3 — TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO
• No planejamento:
O Determinar objetivos do projeto e descrever como serão alcançados.
O Determinar as necessidades do projeto
O Elaborar um plano para o controle de mudanças no projeto
O Determinar os recursos necessários
O Determinar as fases do projeto com suas datas de início e término estabelecidas.
O Elaborar cronogramas das atividades do projeto através da estrutura 
analítica do projeto.
O Determinar o orçamento do projeto e detalhar os custos de cada pacote.
O Elaborar um plano para gestão de mudanças de custo.
• Na análise:
O Avaliar o progresso do projeto em todos os níveis da EAP.
O Analisar e explorar as variações das programações e determinar a causa 
raiz.
O Avaliar as causas de variação de desempenho e especificações.
O Monitorar mudanças efetuadas e analisar seu impacto sobe os objetivos 
do projeto.
O Monitorar resultados de testes e os níveis de qualidade obtidos.
O Avaliar a situação atual das atividades e montar variações em relação ao 
planejado.
O Propor soluções alternativas para melhorar o desempeno do projeto.
O Explorar variações nocusto e no cronograma para encontrar a causa 
raiz e estabelecer novas metas.
• No controle:
O Realocar recursos (pessoas, dinheiro, máquinas e instalações).
O Reprogramar as atividades do projeto.
O Reavaliar metas orçamentarias para resolver problemas de custos.
O Aceitar, rejeitar ou modificar as solicitações de mudanças no projeto.
3 GRÁFICO DE GANTT 
O gráfico de Gantt também é conhecido como cronograma físico. Esse 
gráfico consiste em representar cada atividade da obra em uma barra horizontal, 
com seu início e término assinalados, bem como se ela é contínua ou intermitente 
(Figura 6). A quantidade de atividades varia conforme cada empreendimento, e 
sua duração é estimada de acordo om os recursos disponíveis. (PINHEIRO, 2014).
TÓPICO 2 — GERENCIAMENTO DE OBRAS
149
FIGURA 6 – REPRESENTAÇÃO DE GRÁFICO DE GANTT
FONTE: Mattos (2010, p. 154)
O gráfico de Gantt é um instrumento para hierarquizar e visualizar grafi-
camente a duração de cada uma das atividades de um projeto. A maior vantagem 
dessa ferramenta é a facilidade de assimilação e o rápido entendimento quanto 
à programação dos trabalhos de planejamento. Sua metodologia envolve, basi-
camente, a definição do conjunto de tarefas que deverão ser executadas, assim 
como a sua duração em forma gráfica por meio de barras (MELO, 2012). 
A visualização das atividades com suas datas de início e fim pode ser obser-
vadas com este recurso gráfico. O cronograma de Gantt é um gráfico simples que 
representa as atividades e as suas respectivas barras desenhadas em uma escala de 
tempo. O comprimento da barra representa a duração da atividade, cujas datas de 
início e fim podem ser lidas nas subdivisões da escala de tempo (MATTOS, 2010).
O cronograma de Gantt constitui uma importante ferramenta de controle, 
porque é visualmente atraente, fácil de ser lido e apresenta de maneira simples e 
imediata à posição relativa das atividades ao longo do tempo. Qualquer pessoa 
com um mínimo de instrução pode manusear um cronograma e dele extrair in-
formações sem dificuldade.
O cronograma de barras, como originalmente concebido, tem a deficiên-
cia de não possibilitar a visualização da ligação entre as atividades, não levar em 
conta as folgas e não mostrar o caminho crítico. A fim de suprir essas limitações, 
planejadores criaram uma versão aprimorada do gráfico de Gantt, na qual in-
troduziram dados tirados da rede PERT/CPM. A versão final recebe o nome de 
cronograma integrado Gantt-PEFtT/COM (PINHEIRO, 2014).
O Gráfico de Gantt pode receber uma extensão e, então, denominamos 
cronograma físico-financeiro. Neste caso, são registrados os gastos financeiros 
com cada atividade e sua utilização ao longo da duração da atividade. Também 
são registrados os gastos no período e os gastos acumulados (PINHEIRO, 2014). 
Esse gráfico pode ser atualizado a cada 15 dias ou mensalmente.
150
UNIDADE 3 — TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO
4 PERT/CPM
O diagrama de rede é a representação gráfica das atividades, levando em 
conta as atividades de pendências entre elas. Essa etapa do roteiro do planeja-
mento não caracteriza mais entrada de dados, o que se faz agora é transformar as 
informações de duração e sequenciação em um diagrama, uma malha de flechas 
ou blocos (MATTOS, 2010).
Os diagramas PERT/CPM permitem que sejam indicadas as relações ló-
gicas de precedência entre as inúmeras atividades do projeto e que seja determi-
nado o caminho crítico, isto é, a sequência de atividades que, se sofrer atraso em 
alguma de suas componentes, vai transmiti-lo ao término do projeto. Cálculos 
numéricos permitem saber as datas mais cedo e mais tarde em que cada atividade 
pode ser iniciada, assim como a folga de que elas dispõem (MATTOS, 2010).
Há dois métodos de construção de um diagrama de rede: o método das 
flechas (ou Arrow Diagramming Method – ADM) e o método dos blocos (ou Prece-
dence Diagramming Method – PDM), ambos produzem o mesmo resultado, o que 
não poderia ser diferente. O que muda são as regras para desenhar o diagrama. 
Pelo método das flechas, as atividades são representadas por flechas que conec-
tam eventos ou instantes do projeto. Pelo método dos blocos, as atividades são 
representadas por blocos. As atividades são unidas por setas que não têm outra 
função senão definir a ligação entre elas.
4.1 MÉTODO DAS FLECHAS 
O método de flechas também é denominado diagrama de flechas, método 
das setas, método Americano, diagrama i-j, dentro outras denominações (MAT-
TOS, 2010). Segundo o método das flechas, cada atividade é representada por uma 
flecha (ou linha orientada), que parte de um evento e termina em outro (Figura 7):
FIGURA 7 – ATIVIDADE E EVENTO NO DIAGRAMA DE FLECHAS
FONTE: Adaptada de Mattos (2010, p.112)
Para compor o diagrama de flechas é preciso determinar a Atividade e o 
evento. Atividade é a tarefa a ser executada, o trabalho a ser feito. Vale relembrar 
que, de acordo com nosso roteiro de planejamento, a atividade representa a trans-
posição dos pacotes de trabalho (identificados na EAP) para a rede. A cada ativida-
TÓPICO 2 — GERENCIAMENTO DE OBRAS
151
de se atribuem duração e recursos. Atividade consome tempo e recursos. Por con-
venção, a flecha sempre se orienta da esquerda para a direita. O comprimento da 
flecha não é proporcional à duração da atividade, a flecha apenas define o vínculo.
Evento é um ponto no tempo, um momento que baliza o projeto. Ele ca-
racteriza Instantes do projeto. Por não ser uma operação física, o evento não con-
some nem tempo nem recursos. Um evento é atingido quando todas as atividades 
que convergem para ele são concluídas; a partir desse instante, todas as ativi-
dades que partem dele estão livres para começar. A um evento podem chegar 
uma ou mais atividades, assim como dele podem partir uma ou mais atividades. 
Enquanto a atividade tem duração, o evento, por ser um ponto no tempo, carece 
dela – o que se pode dizer é que o evento foi alcançado.
Vamos para um exemplo!
Considerando as atividades predecessoras para execução de um bloco de 
fundação (Quadro 5):
QUADRO 5 – ATIVIDADE DE EXECUÇÃO DE UM BLOCO DE FUNDAÇÃO
Código Atividade Predecessora
A Locação da fundação -
B Escavação da fundação A
C Montagem das formas B
D Obtenção do aço -
E Preparação da armação D
F Colocação da armação CE
G Mobilização da betoneira -
H Concretagem F, G
FONTE: Mattos (2010, p. 114)
Para desenhar o diagrama de flechas, devemos observar a seguinte 
sequência: primeiro a rede começa em um evento inicial único, desenhado 
à esquerda, não há nada antes dele. Deste evento inicial partem as atividades 
iniciais, ou seja, aquelas que não têm predecessoras (Figura 8). É fácil detectar as 
atividades iniciais no quadro de sequenciação. Basta identificar as atividades sem 
predecessoras. Por não dependerem de nenhuma outra atividade, elas podem 
começar logo a partir do início do projeto. Cada atividade inicial nasce no evento 
inicial e ruma para um evento diferente.
152
UNIDADE 3 — TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO
FIGURA 8 – ATIVIDADES INICIAIS
FONTE: Mattos (2010, p. 115)
Segundo passo: as demais atividades são desenhadas partindo de suas 
predecessoras. Consultando-se o quadro de sequenciação, deve-se começar o traçado 
pelas atividades cujas predecessoras já tiverem sido desenhadas. Neste exemplo, 
adicionamos as atividades B e E, que são atividades cujas predecessoras já estão no 
diagrama. Pode-se então traçar a flecha correspondente à atividade C (Figura 9). 
FIGURA 9 – ATIVIDADES QUE DEPENDEM DAS INICIAIS
FONTE: Mattos (2010, p. 115)
Se uma atividade tem duas predecessoras, estas deverão convergir para 
o evento de início desta atividade. Como F tem duas predecessoras (C e E), estas 
duas atividades têm de convergir para que F possa ser representado (Figura 10).
TÓPICO 2 — GERENCIAMENTO DE OBRAS
153
FIGURA 10 – ATIVIDADES QUE DEPENDEM DE DUAS PREDECESSORAS
FONTE: Mattos (2010, p. 115)
A rede termina em um evento final único, desenhado na extremidade direita 
do diagrama. Para o evento final convergemas atividades finais, que são aquelas 
sem sucessoras. O evento final marca o término da rede e do projeto. Finalmente, 
traça-se H a partir da convergência de F e G, H, que finaliza o processo (Figura 11). 
FIGURA 11 – DIAGRAMA DE FLECHAS COMPLETO
FONTE: Mattos (2010, p. 115)
Normalmente, o evento inicial é batizado de zero e a numeração procede 
da esquerda para a direita e de cima para baixo, preferivelmente de cinco em cinco 
ou de dez em dez. Isso porque, caso haja a necessidade posterior de introduzir um 
evento novo no meio da rede, é possível atribuir-lhe um número intermediário por 
interpelação (o que não ocorreria se a numeração fosse de um em um). O modelo 
anterior, por exemplo, poderia ser numerado, conforme mostra a Figura 12.
154
UNIDADE 3 — TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO
FIGURA 12 – NUMERAÇÃO DOS EVENTOS
FONTE: Mattos (2010, p. 115)
Mattos (2010) destaca algumas dicas na montagem do diagrama de flechas:
• Deve-se checar sempre se todas as atividades ficaram com evento de início e de fim. 
As atividades finais, aquelas sem sucessoras, devem ter a extremidade da flecha no 
evento final da rede.
• O planejador deve sempre checar as predecessoras de todas as atividades para ve-
rificar se o diagrama está correto. Errar no traçado é mais comum do que se pensa.
• Não se deve traçar flechas apontadas para a esquerda. Além de não ser elegante visu-
almente, tem-se a sensação de que o projeto anda para trás. 
• Os eventos, que são os nós, devem ser numerados sequencialmente e em ordem 
crescente. A numeração dos eventos é feita de forma que o número na "cabeça" da 
flecha seja sempre maior que aquele no seu "pé".
ATENCAO
4.2 MÉTODO DOS BLOCOS 
Pelo método dos blocos, cada atividade é representada em um bloco (ou caixa). 
As atividades são unidas entre si por setas que representam a ligação entre as atividades 
(Figura 13). O comprimento das flechas não tem nenhum significado. No método dos 
blocos, não há o conceito de evento (que é fundamental no método das flechas).
FIGURA 13 – ATIVIDADE NO DIAGRAMA DE BLOCOS
FONTE: Mattos (2010, p.130)
Vamos ao desenvolvimento deste método usando o mesmo exemplo 
usado no método das flechas, conforme dados do Quadro 6. 
TÓPICO 2 — GERENCIAMENTO DE OBRAS
155
QUADRO 6 – ATIVIDADE DE EXECUÇÃO DE UM BLOCO DE FUNDAÇÃO
Código Atividade Predecessora
A Locação da fundação –
B Escavação da fundação A
C Montagem das formas B
D Obtenção do aço –
E Preparação da armação D
F Colocação da armação CE
G Mobilização da betoneira –
H Concretagem F, G
FONTE: Mattos (2010, p. 114)
Bom, inicia-se a rede com uma barra vertical de início, desenhada à esquerda. 
Essa barra de início é opcional. Ela pode, inclusive, ser substituída por uma atividade 
inicial, de duração nula, chamada de início. Da barra inicial partem as atividades ini-
ciais, ou seja, aquelas que não têm predecessoras. É fácil detectar as atividades iniciais 
por meio do quadro de sequenciação. Basta identificar as atividades sem predeces-
soras. Por não dependerem de nenhuma outra atividade, elas podem começar logo a 
partir do início do projeto. Toda atividade inicial nasce da barra de início.
Para este exemplo, desenha-se a barra de início e as atividades iniciais 
(sem predecessoras), que são A, D e G (Figura 14). 
FIGURA 14 – ATIVIDADES INICIAIS
FONTE: Mattos (2010, p.132)
Posteriormente, representa-se as demais atividades, partindo de suas 
predecessoras. Consultando o quadro de sequenciação, deve-se começar pelas 
atividades cujas predecessoras já tiverem sido desenhadas. Em cada bloco, 
chegam as setas vindas de suas predecessoras, se uma atividade X tiver três 
predecessoras, nela chegarão três flechas. Em seguida, desenham-se B e E, 
atividades cujas predecessoras já estão no diagrama e, então, C (Figura 15). 
156
UNIDADE 3 — TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO
FIGURA 15 – ATIVIDADES QUE DEPENDEM DAS INICIAIS
O bloco F é conectado a suas duas predecessoras (C e E), assim como H 
recebe setas que vêm de F e G. Finalmente, H é ligada à barra de fim (Figura 16).
FONTE: Mattos (2010, p.132)
FIGURA 16 – DIAGRAMA COMPLETO
FONTE: Mattos (2010, p.132)
A rede termina em uma barra vertical de fim, desenhada na extremidade 
direita do diagrama. Para a barra de fim convergem as atividades finais, que são 
aquelas sem sucessoras. Essa barra de fim é opcional. Ela pode, inclusive, ser 
substituída por uma atividade final de duração nula, chamada de fim.
4.3 CAMINHO CRÍTICO
Agora que já termos a rede montada com todas as atividades ligadas entre 
si, segundo uma lógica racional, e já dispomos da duração de cada atividade, o 
passo seguinte é calcular o prazo do projeto, ou seja, a duração total da obra. 
Se todas as atividades estivessem em série, bastaria somar as durações de todas 
elas para encontrar a duração total, porém, como há paralelismo de atividades, o 
processo não é tão imediato assim. 
TÓPICO 2 — GERENCIAMENTO DE OBRAS
157
Não estamos falando aqui de prazo contratual ou duração desejada, mas do 
prazo total calculado de acordo com os dados de entrada do planejamento, que são pre-
cedência e durações.
ATENCAO
Calcular a duração total impõe realizar algumas comparações entre tem-
pos, como será exposto a seguir. Mais uma vez abordaremos a técnica mostrando 
os dois métodos de construção do diagrama de rede; método das flechas e método 
dos blocos. Ambos produzem o mesmo resultado e não poderia ser diferente, o que 
muda são as regras para efetuar os cálculos e a forma de registrar o tempo na rede.
Os dados reais das atividades podem fazer com que o caminho crítico 
mude de um ramo para outro da rede. Basta que uma atividade consuma sua 
folga total para que ela se torne crítica. Uma atividade que antes não integrava o 
caminho crítico pode doravante ser crítica e, por conseguinte, precisa ter sua du-
ração monitorada com cuidado para não atrasar mais o projeto. O planejador tem 
de estar bem atento para esse fato, porque o ponto de atenção da equipe muda a 
partir da constatação do novo caminho crítico.
• Caminho Crítico Pelo Método das Flechas
No método das flechas, a duração é representada na própria flecha. Para 
calcular o prazo total da rede, faz-se o cômputo do tempo total gasto até cada 
evento ser atingido. Por se tratar de uma sequência cronológica, as contas são 
feitas evento a evento.
Para determinar o caminho crítico pelo método das flechas, é necessário 
calcular o tempo mais cedo e o tempo mais tarde. 
O tempo mais cedo (Tc) de um evento é o máximo valor obtido para a 
soma da duração das atividades que a ele chegam, com o tempo mais cedo de 
seus respectivos eventos de origem (MATTOS, 2010). Quando existirem duas ou 
mais atividades que chegam a um mesmo evento, o tempo do evento é o maior 
entre as somas. A conta é feita do início para o fim da rede (MATTOS, 2010, p. 
150). A regra para cálculo do tempo mais cedo é:
158
UNIDADE 3 — TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO
O tempo mais tarde (Tt) de um evento é o mínimo valor obtido da 
subtração da duração das atividades que saem dele, do tempo tarde dos eventos 
a que elas se destinam. A conta é feita de trás para frente, do fim para o começo 
da rede (MATTOS, 2010, p.152):
O evento crítico é representado por: tempo mais cedo = tempo mais tarde 
(MATTOS, 2010, p. 152).
Vamos exemplificar este cálculo.
Adotaremos o diagrama de flechas (representado na Figura 17). Neste 
diagrama, estão detalhados as atividades e o seu respectivo tempo de duração. 
Por exemplo, a atividade A com 1 dia de duração, a atividade B com 3 dias de 
duração e assim sucessivamente.
FIGURA 17 – DIAGRAMA DE FLECHA COM AS ATIVIDADES E DURAÇÕES
FONTE: Mattos (2010, p. 148)
É fácil constatar que a duração total do projeto não é a soma da duração das 
seis atividades porque há simultaneidade entre algumas delas, É preciso, então, buscar 
quem está "governando" o prazo da rede, qual é o caminho que "controla" o tempo total 
do projeto. É preciso determinar qual atividade não tem folga para ocorrer.
TÓPICO 2 — GERENCIAMENTO DE OBRAS159
Folga do projeto: é a quantidade de tempo que o projeto pode atrasar sem 
que atrase a data de entrega imposta pelo cliente (MATTOS, 2010).
IMPORTANT
E
Para o cálculo do tempo, mais cedo iniciamos o evento com o número 
zero. Os dias de Tc são representados logo abaixo do círculo do evento. A partir 
do marco zero, o tempo mais cedo do próximo evento é o tempo de duração da 
atividade, ou seja, um dia. 
Para o evento 10, o tempo mais cedo é a somatória do Tc do evento ante-
rior mais a duração da atividade predecessora, ou seja, um dia somado a três dias 
da atividade B. Obtemos um tempo mais cedo de quatro dias, que é representado 
abaixo do círculo do evento 10. Assim como para o evento 15, o Tc é 2. Para o evento 
20, duas atividades chegam a um mesmo evento, o tempo mais cedo do evento é 
o maior entre as somas, ou seja, do evento 10 para o 20 o tempo de duração é de 
quatro dias, sendo assim, 4 + 4 = 8 dias. Do evento 15 para o 20, o tempo de duração 
é três dias, ou seja, 2 + 3 = 5. Deste modo, o TC para o evento 20 é igual a oito que re-
presenta a maior soma. E, por fim, para determinar o Tc do evento 25, soma-se o Tc 
do evento predecessor com atividade predecessora, resultando em 8 + 2 = 10 dias.
Na Figura 18, é possível observar o diagrama de flechas com a representa-
ção do tempo mais cedo logo abaixo do círculo do evento.
FIGURA 18 – DIAGRAMA DE FLECHA COM ADIÇÃO DO TEMPO MAIS CEDO
FONTE: Mattos (2010, p. 148)
Para o cálculo do tempo mais tarde (Tt), nós realizaremos o procedimento 
de subtração dos tempos de duração, só que agora do fim para o início da rede. 
Assim, obtemos os valores de Tt e representamos sobre os círculos dos eventos, 
conforme Figura 19.
160
UNIDADE 3 — TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO
FIGURA 19 – DIAGRAMA DE FLECHA COM ADIÇÃO DO TEMPO MAIS CEDO
FONTE: Mattos (2010, p. 151)
A determinação do evento crítico é dada onde o tempo mais cedo e mais 
tarde são idênticos. Neste exemplo, os eventos críticos são 0, 5, 10, 20 e 25. A sequ-
ência de atividades que unem os eventos críticos é aquela que define o prazo total 
do projeto. A essas atividades se dá o nome de atividades críticas e o caminho que 
as une constitui o caminho crítico, representado por um traço mais forte ou duplo. 
Quando apresentado este diagrama em forma de barra, no cronograma 
de barras, as atividades críticas devem ser mostradas em um padrão diferente: 
bordas mais grossas, cor destacada, hachuras etc. (Figura 20). 
FIGURA 20 – CRONOGRAMA DE BARRAS
FONTE: Mattos (2010 p. 154)
TÓPICO 2 — GERENCIAMENTO DE OBRAS
161
Em suma, Mattos (2010) afirma que:
• As atividades críticas unem os eventos críticos.
• O caminho crítico é o conjunto das atividades críticas.
• O caminho crítico é o caminho mais longo do início ao fim do projeto.
• Qualquer atraso em uma atividade crítica atrasará o final do projeto na mesma quan-
tidade de tempo.
• Uma unidade de tempo poupada no caminho crítico antecipa em uma unidade de 
tempo o final do projeto.
• Urna unidade de tempo poupada em uma atividade não crítica não reduz o prazo 
total do projeto.
• Uma unidade de tempo aumentada em uma atividade não crítica não dilata o prazo 
total do projeto.
• Caminho crítico pelo método dos blocos.
ATENCAO
O cálculo da rede no método dos blocos tem o registro dos tempos feito nos 
próprios blocos que representam as atividades. Adotaremos o arranjo descrito por 
Mattos (2010) em que ID = identificação (número ou descrição), D = duração, PDI 
= primeira data de início, PDT = primeira data de término, UDI = última data de 
início, UDT = última data de término, FT = folga total, FL = folga livre (Figura 21).
FIGURA 21 – ARRANJO PARA IDENTIFICAR OS TEMPOS
FONTE: Mattos (2010, p. 168)
Para descrever o método, deve-se utilizar de um exemplo com detalhes 
com o exemplo proposto por Mattos (2010) (Figura 22).
162
UNIDADE 3 — TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO
FIGURA 22 – ATIVIDADES PREDECESSORAS E DURAÇÕES 
Atividade Predecessoras Duração
A – 1
B A 3
C A 1
D B 4
E C 3
F D, E 2
FONTE: Mattos (2010, p. 170)
FONTE: Mattos (2010, p. 170)
Para elaborar o diagrama pelo método de blocos, vamos escrever o valor 0 
(zero) (instante inicial do projeto) na parte inferior da barra de início. Esse valor é 
transferido para a quadrícula primeira data de início (PDI) das atividades iniciais 
(aquelas sem predecessoras) (Figura 23).
FIGURA 23 – DIAGRAMA DO MÉTODO DE BLOCOS
A partir desta estrutura básica, inicia-se os cálculos. Determina-se a 
primeira data de término (PDT) dessas atividades iniciais por meio da Equação 1, 
e valor obtido representado na Figura 24:
PDT = PDI + D (1)
TÓPICO 2 — GERENCIAMENTO DE OBRAS
163
FONTE: Mattos (2010, p. 170)
FONTE: Mattos (2010, p. 171)
FIGURA 24 – DIAGRAMA DO MÉTODO DE BLOCOS
Posteriormente, determina-se a primeira data de início (PDI) de cada atividade, 
que também representa a primeira data de término (PDT) de sua predecessora. Em 
outras palavras, a PDT é transferida às sucessoras como PDI (Equação 2). No caso de 
uma atividade possuir mais de uma predecessora, adota-se o maior valor (Figura 25).
PDI = máx (PDT PREDECESSORA) (2)
FIGURA 25 – DIAGRAMA DO MÉTODO DE BLOCOS
O próximo passo é determinar a PDT de cada atividade por meio da 
Equação 3. Note também que o término mais cedo do projeto é anotado na parte 
inferior da barra de fim.
164
UNIDADE 3 — TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO
PDT = PDI + D (3)
Os valores calculados para cada atividade estão representados na Figura 26.
FIGURA 26 – DIAGRAMA DO MÉTODO DE BLOCOS
FONTE: Mattos (2010, p. 171)
Concluído o cálculo do término mais cedo, retorna-se percorrendo-a de trás 
para frente. Atribui-se como término mais tarde do projeto a própria data do térmi-
no mais cedo do projeto, anotando-o na parte superior da barra de fim. Esse valor 
é transferido para as atividades finais (aquelas sem sucessora) como última data 
de término (UDT). A última data de início (UDI) das atividades finais é dada pela 
Equação 4. Os valores calculados são lançados no diagrama, conforme a Figura 27.
UDI = UDT – D (4)
TÓPICO 2 — GERENCIAMENTO DE OBRAS
165
FIGURA 27 – DIAGRAMA DO MÉTODO DE BLOCOS
FONTE: Mattos (2010, p.172)
O cálculo da UDI é transferido para as predecessoras como UDT. Caso 
uma atividade tenha mais de uma sucessora, a UDI é a menor das UDT das 
sucessoras (Equação 5).
UDI = mín (UDT SUCESSORA) (5)
Calcula-se a UDI de cada atividade por meio da Equação 6.
UDI = UDT – D (6)
Ao final da passada reversa, anota-se o início mais tarde do projeto na 
parte superior da barra de início Figura 28.
166
UNIDADE 3 — TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO
FIGURA 28 – DIAGRAMA DO MÉTODO DE BLOCOS
FONTE: Mattos (2010, p.173)
Por fim, para determinar a folga total (FT) é calculada pela Equação 7.
FT = UDI - PDI ou FT = UDT - PDT (5)
Os valores obtidos no cálculo para cada atividade estão representados na 
Figura 29.
FIGURA 29 – DIAGRAMA DO MÉTODO DE BLOCOS
FONTE: Mattos (2010, p.173)
TÓPICO 2 — GERENCIAMENTO DE OBRAS
167
O caminho crítico é a sequência de atividades de menor folga total (aqui, 
no caso, folga nula): A-B-D-F. A folga livre representa o quanto a atividade pode 
atrasar sem prejudicar o início mais cedo (PDI) de suas sucessoras. No caso, 
apenas a atividade E tem folga livre (Figura 30).
FIGURA 30 – DIAGRAMA DO MÉTODO DE BLOCOS
FONTE: Mattos (2010, p.1740)
4.4 VANTAGENS DA DETERMINAÇÃO DO CAMINHO 
CRÍTICO
É importante identificar o caminho crítico porque um atraso nele fatal-
mente significa um atraso no prazo de conclusão. Caminho crítico é a sequência 
de atividades que concorrem para a determinação da duração total. Ele é o con-
junto de atividades que define o prazo total da rede. Antes desse prazo, o projeto 
não pode ser concluído de acordo com os dados informados (MATTOS, 2010).
Neste momento, é possível fazer a seguinte análise, se alguma atividade 
crítica for finalizada com antecedência ao prazo pré-estabelecido, o prazo total do 
projeto se reduz. Nada adianta no meu prazo total reduzir o tempo de execuçãode alguma atividade que não seja crítica. O mesmo acontece se houver atrasos.
5 REDES DE PLANEJAMENTO
Uma rede é uma representação gráfica de atividades interdependentes 
dispostas numa sequência lógica, com o objetivo de atingir um determinado ob-
jetivo. Esta rede compõe-se de eventos e atividades. Os eventos são representados 
pelos elementos gráficos enquanto as atividades são presentadas pelas flechas. 
Os nós que se situam no início e não ponta da flecha representam o início e o fim 
da atividade (PINHEIRO, 2014). 
168
UNIDADE 3 — TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO
Portanto, para compor uma rede de planejamento, fazemos uso de ele-
mentos gráficos, e os destaques das características dos eventos são as seguintes 
(MELO, 2012): 
• indica o início ou o término de uma atividade;
• não consome tempo nem recursos.
Já no caso das atividades, as características são:
• consomem tempo;
• consomem recursos.
169
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você aprendeu que:
• Existem funcionalidades e elaborações de técnicas de planejamento e controle, 
como o gráfico de Gantt e PERT/CPM. 
• Podemos representar o gráfico PERT/CPM de duas maneiras diferentes: uma 
por meio de flechas e o outra por meio de blocos. 
• A determinação do caminho crítico é fundamental para o controle do tempo 
das atividades, visto o período previsto para a execução do projeto. 
• A rede de planejamento é uma ferramenta gráfica que auxilia o gerenciamento. 
170
1 A definição de um cronograma físico-financeiro é essencial para o planeja-
mento e execução de uma obra. Com relação às modalidades de organiza-
ção dos eventos na construção civil, assinale a alternativa CORRETA: 
a) ( ) Com o advento dos programas computacionais, o diagrama de Blocos 
passou a ser derivado diretamente do diagrama de Gantt.
b) ( ) O planejamento clássico de Barras (método de Gantt) tem a vantagem 
de mostrar a dependência entre as atividades.
c) ( ) No método do diagrama de Blocos, devem constar em cada bloco ape-
nas a atividade e as correspondentes datas de início e de término.
d) ( ) O uso da técnica PERT-CPM tem como vantagem a representação de 
atividades em tempos de duração prováveis e reais.
2 Considere o cronograma a seguir, que representa o caminho crítico e as 
respectivas folgas:
AUTOATIVIDADE
FONTE: <https://bit.ly/3tZLuuD>. Acesso em: 17 mar. 2021.
Com base no cronograma apresentado, assinale a alternativa CORRETA que 
indique em quais atividades passa o caminho crítico:
FONTE: Adaptado de <https://bit.ly/2QMK9ZQ>. Acesso em: 17 mar. 2021.
a) ( ) Caminho crítico passa em 6 e 9 e não há folgas nas atividades 3 e 7.
b) ( ) Caminho crítico passa em 4 e 7 e as maiores folgas encontram-se nas 
atividades 6 e 9.
c) ( ) Caminho crítico passa em 3 e 8 e as maiores folgas encontram-se nas 
atividades 2 e 5.
d) ( ) Caminho crítico passa em 5 e 9 e não há folgas nas atividades 4 e 10.
171
3 Diversas técnicas podem ser utilizadas para o planejamento e controle de 
obras. De acordo com o exposto, classifique V para as sentenças verdadeiras 
e F para as falsas:
( ) As principais técnicas utilizadas para o planejamento da execução de serviços 
são os cronogramas de barras e as redes de planejamento como PERT/CPM.
( ) Os histogramas utilizados em planejamento de obras mostram a distri-
buição de um recurso ao longo do tempo de sua utilização. Esse histogra-
ma quando representado para recursos como mão de obra, é denomina-
do de curva S.
( ) A curva S apresenta sempre o consumo acumulado de recursos ao longo 
do tempo de construção, podendo ser utilizada no planejamento e con-
trole de materiais, mão de obra, equipamentos e custos.
( ) O caminho crítico numa rede PERT/CPM de um a obra representa a se-
quência de execução de serviços com menores folgas e que requer mais 
tempo para ser completado.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – F – F – F.
b) ( ) V – F – V – V.
c) ( ) F – V – F – V.
d) ( ) F – F – V – F.
4 Considerando o diagrama a seguir, assimile e descreva cinco relações ob-
serváveis entre as atividades e eventos, relacionados com os tempos de iní-
cio e término das atividades, suas dependências etc.
FONTE: <https://bit.ly/3rwdxQJ>. Acesso em: 17 mar. 2021.
172
Atividade Predecessora
A –
B A
C A
D B
E C
F D, E
G B
H F
I D, E
J I
K G, H, J
FONTE: A autora
5 A partir do quadro de atividades e suas predecessoras, a seguir, monte o 
diagrama de blocos do projeto:
173
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
A gestão da qualidade é vista tanto no meio acadêmico como empresarial, 
como um fator estratégico para a melhoria de competitividade e produtividade 
(CARPINETTI, 2010). Chegamos ao ponto de colocar em prática uma gestão de 
controle de qualidade em obras de forma assertiva. Para isso, é fundamental que se 
tenha realizado um bom planejamento. O controle da qualidade interessa-se direta-
mente ao projeto, da qualidade intrínseca que é o produto a ser entregue ao cliente, 
atendendo os requisitos técnicos do escopo do projeto e, posteriormente, o empre-
endimento e toda sua vida útil. Observa-se a importância da qualidade na área na 
construção civil, e como as atividades que envolvem o planejamento e a execução 
de um projeto de obra são muito complexas. Em diversas ocorrências, o engenheiro 
civil precisa resolver problemas relacionados à gestão financeira, logística, de pes-
soal e, até mesmo, erros de previsão de uso de material (STANT, 2020).
Além disso, com um controle de qualidade adequado é possível reduzir e, 
até mesmo, eliminar erros que comprometem a qualidade dos empreendimentos 
e falhas que podem atrasar ou inviabilizar a continuidade da obra (STANT, 2020). 
A gestão de qualidade na construção civil deve considerar de forma essencial 
o uso de técnicas e estratégias para o aumento de produtividade, priorizando 
a redução de riscos à vida e seguindo normas que garantam as principais cer-
tificações do mercado. Além das situações emergenciais que podem surgir em 
qualquer obra, tudo se agrava se a construtora não contar com mão de obra qua-
lificada, o que pode prejudicar o andamento do projeto.
As informações decorrentes da avaliação do status do projeto são funda-
mentais para o seu sucesso, permitindo ao gerente e sua equipe identificar pro-
blemas o mais cedo possível para que possam efetuar os ajustes necessários para 
mantê-lo dentro do planejado. A medição do desempenho de uma organização 
é um elemento essencial para a gestão da qualidade, pois fornece informações 
necessárias a tomada de decisões e ao desenvolvimento de ações que auxiliam no 
planejamento e controle dos processos gerenciais, promovendo o monitoramento 
e o controle de objetivos e metas estratégicas (MELO, 2012). 
Acadêmico, no Tópico 3, abordaremos a verificação do cumprimento do pla-
nejamento por meio da medição do desempenho. Aqui são apresentados alguns itens 
essenciais para estas verificações e algumas ferramentas de suporte. São apresenta-
dos também a utilização de indicadores e sinalizadores neste processo de avaliação.
TÓPICO 3 — 
CONTROLE DE QUALIDADE
174
UNIDADE 3 — TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO
2 MEDIÇÃO DO DESEMPENHO 
 
De acordo com Carpinetti (2010), a medição do desempenho consiste em 
um processo de quantificar a eficiência e\ou a eficácia das atividades de um negó-
cio por meio de métricas ou indicadores de desempenho. Assim, Kueng, Andreas e 
Wttstein (2001) apontam que, se pensada como sistema, a medição de desempenho 
possui cinco componentes: pessoas, processos, dados, software e hardware.
A medição do desempenho é a parte inerente da gestão da qualidade, 
visto que não se pode gerenciar o que não se pode ou sabe medir. Ela exerce um 
papel importante nas organizações, pois representa um processo de autocritica e 
de acompanhamento das atividades, representa também ações e decisões que são 
tomadas durante a sua execução, é um sistema de apoio para o planejamento e 
representa soluções de problemas, tomada de decisões e controle de processose 
motivação dos recursos humanos (MELO, 2012).
Assim, os sistemas de medição de desempenho têm evoluído no setor da 
construção (ROBINSON et al., 2005) e introduziram medidas quantitativas e qua-
litativas relativas às novas dimensões competitivas, buscando monitorar resulta-
dos de longo prazo mais vinculados a suas estratégias (COSTA, 2003). 
2.1 PRODUTIVIDADE E EFICIÊNCIA 
Produtividade é uma medida de desempenho de sistemas produtivos 
em geral. Podemos medir a produtividade de uma atividade industrial, agrícola 
ou outra atividade qualquer que transforme insumos ou recursos em algum 
produto ou resultado da produção (CARPINETTI, 2010). Sendo assim, podemos 
representar a produtividade da seguinte forma (Equação 8):
(8)
Essa métrica avalia o cumprimento das metas de curto prazo, servindo não 
só para monitorar a execução do projeto, etapa a etapa, mas, também, para ajustar 
expectativas. Todas elas devem estar organizadas em etapas e frentes de trabalho, 
com previsão de execuções diárias. Dessa forma, é possível verificar, semanal ou 
quinzenalmente, se os planos estão sendo concluídos conforme o previsto.
Exemplo: 
Uma semana em que estão previstas 50 atividades, das quais 35 foram 
realizadas, teria uma produtividade de 70%, conforme o cálculo:
TÓPICO 3 — CONTROLE DE QUALIDADE
175
Produtividade = = 100
Produtividade = 70%
Em geral, espera-se que a produtividade alcance um resultado de, no mí-
nimo, 80%. Quanto mais próximo de 100%, mais alinhado a produtividade estará 
ao planejamento. Entretanto, esses percentuais podem sofrer variações no decor-
rer da obra e é primordial que as causas que prejudicaram o desempenho sejam 
verificadas, registradas e analisadas.
 
No decorrer da execução de uma obra, muitas situações podem levar a per-
das, ou seja, ao desperdício de materiais, ao retrabalho e às horas improdutivas. Cada 
gestor tem de identificar quais são os parâmetros mais relevantes para controlar e 
minimizar potenciais prejuízos. Todavia, independentemente da métrica a ser acom-
panhada, deve-se aplicar um cálculo padrão para monitorar o índice de perdas.
Finalmente, deve-se observar que apesar de produtividade e eficiência 
serem indicadores importantes e bastante utilizados, eles são indicadores de re-
sultado, que tem como causa uma série de fatores, que podem e devem ser des-
dobrados em indicadores de tendência (CARPINETTI, 2010).
2.2 MODELOS DE SISTEMAS
Um sistema de medição de desempenho é constituído por um conjunto de 
medidas (ou indicadores) utilizadas para quantificar a eficiência ou a eficácia de 
um processo. As medidas de desempenho podem ser classificadas de diferentes 
maneiras, conforme as necessidades de informação da empresa e a sua estrutura 
de organização e decisão (COSTA, 2003).
Dentre eles, abordaremos sobre os modelos de medições citados por Car-
pinetti (2010), o Balanced Scorecard, desenvolvido nos anos 1990 por Kaplan e Nor-
ton, da Universidade de Harvard e performance prism, desenvolvido pelo Profes-
sor Andy Neely, do Cranfiled Business School, Inglaterra.
O Balanced Scorecard é o modelo de sistema de medição de desempenho 
mais difundido na literatura e no meio empresarial. O Balanced Scorecard (BSC) 
é definido pelos autores como um sistema de gestão estratégica mais do que um 
sistema de medição de desempenho. O modelo é estruturado em quatro perspecti-
vas básicas, que consideram as medidas financeiras tradicionais além de medidas 
de desempenho focadas nos clientes, nas operações internas e no aprendizado e 
crescimento (CARPINETTI, 2010). Para cada uma das perspectivas, o BSC busca, 
por meio de medidas de desempenho, endereçar as seguintes questões Figura 31:
176
UNIDADE 3 — TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO
FIGURA 31 – MODELO DO BALANCED SCORECARD DE SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
FONTE: Carpinetti (2010, p. 87)
O BSC é construído em torno da ideia de que para que a medição de 
desempenho possa ser usada como um instrumento gerencial deve existir 
um balanço adequado entre medidas de resultados e medidas de tendências. 
A partir dessa definição de estratégia, o BSC é usado como instrumento para 
traduzir e comunicar a estratégia, planejar e estabelecer metas e rever o progresso 
(CARPINETTI, 2010).
Outro modelo de sistema de medição de desempenho, chamado de performance 
prism, considera que a construção de um sistema de medição de desempenho deve se 
fundamentar nas seguintes questões (CARPINETTI, 2010, p. 92):
• Stakeholders (partes interessadas): quem são os stakeholders e o 
que cada um deles quer e necessita?
• Estratégias: quais estratégias devemos adotar para satisfazer esses 
anseios e necessidades?
• Processos: quais processos devemos melhorar para alcançar 
nossas estratégias?
• Capacidades: quais capacidades são necessárias para alcançar as 
estratégias?
• Contribuição dos stakeholders: o que nós necessitamos e 
queremos dos nossos stakeholders para manter e desenvolver 
nossas capacidades?
Segundo esse modelo, o sistema de medição de desempenho deve incluir in-
dicadores de desempenho que decorrem dessa análise sobre como atender às neces-
sidades das partes interessadas (stakeholders), ou seja, clientes, acionistas, fornecedo-
TÓPICO 3 — CONTROLE DE QUALIDADE
177
res, entre outros. Portanto, os indicadores devem ter o potencial de avaliar: satisfação 
dos stakeholders, a consecução das estratégias, a eficácia dos processos, a capacitação 
organizacional e por último a contribuição dos stakeholders (CARPINETTI, 2010).
De um modo geral, esses modelos sugerem o uso de medidas financei-
ras e não financeiras alinhadas com objetivos e metas estratégicas do negócio, e 
identificadas a partir de um processo de desdobramento dos objetivos e metas 
em fatores críticos de sucesso, processos e atividades críticos para a melhoria de 
desempenho. Outro ponto importante é o desdobramento dos indicadores pelos 
níveis hierárquicos da estrutura funcional da empresa. 
O projeto conceitual de um sistema de medição de desempenho começa pela 
definição do conjunto de indicadores. As seguintes recomendações, baseadas nos 
modelos conceituais de sistemas de medição podem ser adotadas (CARPINETTI, 
2010, p. 88): “a) Definição de indicadores alinhados com a estratégia da organização; 
b) Definição de indicadores baseado em perspectivas de medição; c) Desdobramento 
de indicadores por processos de negócios e pela estrutura organizacional”.
2.3 SISTEMA INFORMATIZADO
A gestão de obras é uma atividade complexa que abrange diversas tarefas 
e geralmente conta com a participação de uma grande equipe. O projeto conceitual 
de sistema de medição de desempenho precisa ser implementado para que ele pos-
sa ser usado para a análise das informações e tomada de decisão. A crescente infor-
matização das atividades de gestão empresarial vem possibilitando, cada vez mais, 
o uso de tecnologias de informação para a implementação de um sistema de medi-
ção de desempenho. O objetivo principal é disponibilizar aos gestores informações 
precisas necessárias para a tomada de decisão. Os requisitos básicos de um sistema 
informatizado de medição de desempenho são: coleta de dados, análise dos dados 
e indicadores, comunicação para tomada de decisão e aprendizado (LOBO, 2020). 
As plataformas virtuais com armazenamento seguro em Nuvem, atuali-
zação de informações em tempo real e acesso remoto por meio de smartphone, 
tablet ou computador conectado à internet atendem às necessidades da realidade 
de quem trabalha diariamente em um canteiro de obras ou escritório de uma 
construtora. A tecnologia é capaz de agilizar a atualização de dados de forma 
muito mais precisa, realizar o acompanhamento das etapas da construção, facili-
tar o acesso a informações para os gestores e, portanto, contribuir para a realiza-
ção de uma gestão de qualidade (STANT, 2020).
É fundamental a utilização de ferramentas que possibilitem fazer um bom 
planejamento, programar e controlar os serviços a serem executados de forma 
integrada com os processos e custosdas empresas. A implementação de um sis-
tema informatizado de medição de desempenho pode ser feita de forma muito 
simples, utilizando recursos básicos de informática, como planilhas eletrônicas. 
Ou pode resultar em um sistema com várias funcionalidades, baseadas no uso de 
178
UNIDADE 3 — TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO
várias tecnologias de informação. Podemos citar aqui as plataformas Building In-
fomation Modeling (BIM) e o Enterprise Resource Planning (ERP) como ferramentas 
informatizadas que auxiliam no planejamento, programação e controle. 
• Building Infomation Modeling (BIM)
O BIM é definido pelos padrões internacionais como um compartilha-
mento digital de representação física e funcional para qualquer objeto construído, 
o que se torna uma base confiável para decisões (VOLK; STENGEL; SCHULT-
MANN, 2014). O impacto da plataforma BIM pode ser maior no começo do pro-
jeto, em sua fase de concepção, dando mais suporte e integração com essas deci-
sões logo de início, porém pode influenciar diversas etapas como detalhamentos, 
especificações, estimativas de custo, e a própria execução, sendo os principais 
benefícios a seguir listados (FARR; PIROOZFAR; ROBINSON, 2014): 
• Comunicação e colaboração entre os participantes do projeto melhoradas.
• Facilidade em padronização de processos.
• Mais confiança nas especificações e normas.
• Maior produtividade de ativos.
• Perspectivas estratégicas e inovações mais amplas.
• Redução de custos de mão de obra.
Os sistemas de gestão integrada ERP tem se destacado como ferramenta 
essencial para a comunidade das operações das empresas e, como não poderia 
deixar de ser, para seu gerenciamento. A falta de integração dos processos em-
presariais afeta o bom gerenciamento da obra. Neste caso, o investimento em 
tecnologia tem aumentado significativamente, objetivando que o sistema coloque 
em sincronia todos os processos de uma empresa, e o ERP fornece essa integração 
quando implementado (LOBO, 2020). 
• Enterprise Resource Planning (ERP)
O ERP é uma arquitetura de software que facilita o fluxo de informação 
entre todas as funções dentro de uma companhia, como, logística, finanças e re-
cursos humanos. Com esta estrutura todos os processos de uma organização são 
colocados dentro de um mesmo sistema e em um só ambiente. Com este sistema a 
redundâncias das informações é eliminada, pois todos olham para a mesma fon-
te de dados indiferente da tarefa que realizam. Este sistema é comercialmente e 
didaticamente divididos em módulos: financeiro, de controladoria, de vendas, de 
produção, de qualidade, de recursos humanos e assim por diante (LOBO, 2020).
TÓPICO 3 — CONTROLE DE QUALIDADE
179
Para maiores informações sobre o Software ERP, você pode consultar o livro 
de Lobo (2020). Outra leitura sugerida sobre o Software ERP é o artigo Software ERP na 
indústria da construção: entenda a sua importância. Acesse pelo link: https://bit.ly/3u2IFsz.
DICAS
Fica uma dica de Mattos (2010, p. 74) “O computador não pode substituir a ha-
bilidade intelectual humana. De nada vale ter em mãos o melhor programa e o mais potente 
computador, se os dados de entrada não fizerem sentido.” Por isso, antes de criar arquivos e 
entrar dados mecanicamente, é preciso avaliar a consistência do que é informado ao programa.
ATENCAO
3 USO DE INDICADORES E SINALIZADORES 
Os indicadores de desempenho, principalmente de qualidade e de pro-
dutividade na construção civil, podem elevar o nível de liderança no mercado 
das empresas construtoras, visto que apenas uma pequena parcela das empresas 
desse ramo tem apostado em um trabalho com base em indicadores eficientes de 
desempenho. Estabelecer indicadores chave de desempenho em obras, possibilita 
um planejamento baseado no estabelecimento de metas e a determinação de um 
planejamento estratégico para a gestão da obra. Dessa forma, se pode detalhar 
fluxos de trabalho, recursos de produção e o dimensionamento da mão de obra 
em médio e em longo prazo (CARPINETTI, 2010).
Os processos de medição de desempenho podem ser implantados no contex-
to dos canteiros de obras, desde que se tenha estabelecidas todas as etapas do pro-
cesso: a coleta dos dados, o processamento desses dados, a avaliação da informação 
coletada, a gestão desses dados ou a tomada de decisão em relação aos resultados 
obtidos, e, finalmente, a intervenção no processo com base na estratégia adotada.
Existem diversos tipos de indicadores de desempenho que auxiliam na or-
ganização dos processos. Isso porque as informações coletadas permitirão saber 
se a equipe é produtiva (ou porque não é), se as regras trabalhistas estão sendo 
cumpridas, se a legislação e as questões relacionadas às certificações estão sendo 
avaliadas e quais são os pontos que necessitam de intervenção. Abordaremos a se-
guir alguns aspectos que devem ser avaliados e medidos para gerenciar uma obra.
180
UNIDADE 3 — TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO
3.1 GESTÃO DE TEMPO 
O tempo é um fator relevante praticamente em todos os seguimentos. Para 
a construção civil, o tempo para conclusão de uma obra é também um importante 
fator a ser considerado em um empreendimento. Os indicadores relacionados 
ao cronograma do projeto permitem identificar a fonte dos problemas que estão 
causando o atraso nos trabalhos (DOYLE, 2019).
Os indicadores devem ser selecionados de acordo com o objetivo da análise 
e da estrutura da empresa. Citaremos alguns fatores que devem ser avaliados e 
servirão de base para futuros ajustes. 
• Tempo para construção.
• Índice de atividades planejadas e concluídas.
• Porcentagem de atrasos no cronograma do projeto.
Para que o cronograma esteja sempre atualizado, a análise desses indicadores 
deve ser feita semanalmente, garantindo assim o bom gerenciamento do projeto. 
3.2 SEGURANÇA DE COLABORADORES
A segurança é um fator que exerce impacto nos custos do seu projeto. Se, 
por exemplo, um funcionário se acidenta durante a obra, a empresa terá que arcar 
com indenização, o que gera um custo a mais e coloca em risco o lucro projetado. 
Portanto, conhecer e entender sua classificação de segurança é fundamental 
para reduzir seus gastos e manter sua equipe produtiva. Alguns indicadores de 
segurança de construção importantes incluem (DOYLE, 2019):
• Taxa de incidentes com e sem fatalidades.
• Número de horas trabalhadas por acidentes com ou sem afastamento.
• Quantidade de doenças ocupacionais provenientes da atividade laboral.
• Número de inspeções.
• Número de acidentes por fornecedor.
Para a avaliação deste fator, devem ser coletadas informações referentes ao 
uso de equipamentos de proteção coletiva ou individual, do índice de acidentes e 
de gravidade deles, às auditorias realizadas etc. É importante que exista um profis-
sional responsável pelo registro das informações em cada etapa, local ou processo 
da obra. Essas informações servirão para verificar não só a vida útil dos equipa-
mentos e a necessidade de treinamentos em relação ao uso deles, como também 
a melhoria nos locais de trabalho para garantir maior segurança (SCHEID, 2018).
O percentual de acidentes é um indicador fundamental, por estar relacionado 
às medidas de segurança. Ele pode revelar, por exemplo, que o uso de equipamentos 
de proteção individual (EPIs), não está sendo observado com o rigor necessário (VIP-
DOOR, 2019). O indicador pode ser acompanhado por meio da Equação 9:
TÓPICO 3 — CONTROLE DE QUALIDADE
181
Taxa de acidentes = número de acidentes / total de colaboradores ativos x 100 (9)
Vamos a um exemplo!
Uma obra com uma equipe de 120 pessoas, sendo que, destas, 18 sofreram acidentes, 
teria uma taxa de 15% de acidentes de trabalho. Veja a resolução a seguir:
Taxa de acidentes = 18 / 120 x 100
Taxa de acidentes = 15%
INTERESSA
NTE
O acompanhamento sistemático dessas informações facilita a gestão dos 
projetos e tem potencial para melhorar o desempenho na construção civil, quan-
do associado a um planejamento coerente e a planos de ação efetivos.
Garantir que os trabalhadores tenhamà disposição os equipamentos de 
segurança necessária e que farão uso deles também é primordial para a segurança 
e qualidade da obra. A lei é rigorosa quanto à segurança do trabalho e o gestor da 
obra também precisa ser. Há ainda a questão jurídica, sendo que as informações 
levantadas poderão ser utilizadas como meio de comprovação do cumprimento 
das normas de segurança no trabalho. As auditorias, por exemplo, são funda-
mentais para a gestão de indicadores (VIPDOOR, 2020).
3.3 GESTÃO DE QUALIDADE
Ter uma melhor compreensão da qualidade total de seus projetos ajudará 
a reduzir as mudanças e o retrabalho. Portanto, manter um controle sobre 
as métricas de qualidade é uma maneira infalível de manter o orçamento e o 
cronograma. Os indicadores de construção auxiliam a manter um alto nível de 
qualidade. Dentre os fatores, podemos avaliar (DOYLE, 2019):
• Número de defeitos.
• Número de defeitos devido ao acabamento.
• Tempo para corrigir defeitos.
• Problemas de qualidade disponíveis para uso.
• Problemas de qualidade no final do período de retificação de defeitos.
• Satisfação do cliente.
Além de auxiliar na obtenção de certificações de qualidade (como a ISO e 
o PBQP-H), a gestão de indicadores de qualidade apoia as empresas na hora de 
garantir a satisfação do cliente. Isso porque os dados coletados facilitam a me-
lhoria dos serviços para aprovação em futuras auditorias, bem como auxiliam na 
redução de retrabalho caso o cliente desaprove a entrega final.
182
UNIDADE 3 — TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO
No caso das auditorias de qualidade, em tempo de obra, a empresa pode-
rá também controlar e avaliar os serviços de terceiros. Nesse contexto, é possível 
fortalecer algumas parcerias mais produtivas ou substituir fornecedores que não 
alcancem os padrões estabelecidos (SCHEID, 2018).
3.4 GESTÃO DE CUSTOS
Todo projeto de obra precisa de dinheiro para ser levado adiante. Nesse 
sentido, é necessário estar atento a todos os gastos para evitar desperdícios orça-
mentários. Antes de começar uma obra, elabora-se um orçamento. Este documen-
to serve para que tenhamos uma noção básica de quanto o projeto vai custar. Para 
isso, são feitas pesquisas de preço dos materiais, detalhamento da mão de obra a 
ser empregada e levantamento de todos os demais gastos (DOYLE, 2019).
No entanto, o setor de construção civil conta com uma série de variáveis 
que podem fazer com que o orçamento inicial seja revisto. Por isso, é importante 
adotar indicadores financeiros para acompanhar de perto tudo o que entra e o que 
sai de determinado empreendimento. Dentre eles podemos citar (DOYLE, 2019):
• Custo de mão de obra – real versus linha de base.
• Custo do trabalho ao longo do cronograma do projeto.
• Custo para construção.
• Margem de lucro – real versus linha de base.
• Previsibilidade de lucro do projeto.
• Retorno sobre o capital empregado.
3.5 CUIDADOS COM O MEIO AMBIENTE
Não podemos deixar de falar da responsabilidade ambiental das constru-
toras. Na construção civil, é importante estar atento aos possíveis impactos am-
bientais que uma obra pode causar. Além da consciência ambiental, dedicar-se a 
esse aspecto do projeto é necessário para evitar multas e processos judiciais junto 
aos órgãos de proteção ao meio ambiente, o que pode custar caro aos cofres da 
empresa responsável pelo empreendimento (DOYLE, 2019). Podemos destacar 
alguns fatores a serem verificados:
• Geração de resíduos por metro quadrado de obra.
• Risco de acidentes.
• Litros de água por área construída.
TÓPICO 3 — CONTROLE DE QUALIDADE
183
3.6 SATISFAÇÃO DO CLIENTE
No caso da entrega de empreendimentos, por exemplo, é possível criar 
índices de satisfação de acordo com os serviços que serão conferidos na auditoria. 
As informações são transmitidas para a central e de lá já é possível conferir dados 
consolidados (SCHEID, 2018). Quando utilizados através dos indicadores, esses 
dados garantem agilidade na tomada de decisão e na redução de perdas, além de 
melhor aproveitamento de insumos, equipamentos e mão de obra.
4 PROJETOS REPETITIVOS
Obras repetitivas, como o próprio nome já diz, são caracterizadas por ope-
rações lineares e repetitivas, em que as atividades se desenvolvem de maneira 
contínua e sequencial. Geralmente, os projetos repetitivos são constituídos por 
unidades básicas que devem ser repetidas até o final da obra. Como exemplo 
podemos citar as estradas, conjuntos habitacionais e edifícios altos, que represen-
tam alguns exemplos de projetos com características de repetitividade, ou seja, 
em que um núcleo de atividades é executado sucessivas vezes (MATTOS, 2010).
A essa técnica é dada o nome de Linha de Balanço (LDB), que é utilizada 
para o planejamento de projetos repetitivos. A linha de balanço resume um gru-
po de atividades similares em uma linha e, consequentemente, condensa em um 
documento menor uma variedade de atividades comuns (Figura 32).
FIGURA 32 – CRONOGRAMA REARRANJADO PARA RESSALTAR O AVANÇO DAS TAREFAS REPETITIVAS
FONTE: Mattos (2010, p. 394)
184
UNIDADE 3 — TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO
Vamos a um exemplo!
Supondo a implantação de uma rede linear de esgoto de 7 km de comprimento, 
cujo ciclo de trabalho consiste em duas operações consecutivas realizadas em trechos de 
1 km: escavação da vala e assentamento da tubulação. Esse ciclo, portanto, tem de ser 
realizado 7 vezes. Suponhamos que a escavação de cada trecho dure 2 dias e o assenta-
mento dure 1 dia, com um intervalo de 1 dia entre as operações. O ciclo dura, portanto, 
4 dias. A LDB para um prazo contratual de 10 dias é apresentada na Figura 33.
FIGURA 33 – LINHA DE BALAÇO PARA UM PRAZO DE 10 DIAS
FONTE: Mattos (2010, p. 396)
A inclinação de cada barra representa o ritmo desejado de trabalho, en-
quanto sua espessura equivale a duração da atividade. O momento da execução 
de cada trecho pode facilmente ser lido: o km 4 será escavado entre os dias 4 e 5, 
a tubulação do km 6 será assentada rio dia 9 etc. (MATTOS, 2010).
O próximo passo é dimensionar os recursos para o prazo desejado. Se 
uma equipe de escavação leva dois dias para escavar cada quilômetro de vala, 
ao final dos 10 dias a escavação estaria ainda no km 5, ou seja, muito atrasada. 
Empregando-se duas equipes de escavação, a cada dois dias, seriam escavados 2 
km. Ao final do km 6, a segunda equipe poderia ser liberada, pois bastaria uma 
para completar o 7° trecho no prazo de oito dias, o que daria tempo de terminar 
a obra nos 10 dias previstos.
TÓPICO 3 — CONTROLE DE QUALIDADE
185
LEITURA COMPLEMENTAR
ÍNDICES DE PRODUTIVIDADE NA CONSTRUÇÃO: 
ENTRE FATOS E LENDAS
Bruno Bachiega 
É preciso entender que a produtividade de uma obra ou de atividades de 
uma obra não depende apenas da mão de obra em si, mas sim de um conjunto de 
fatores internos e externos dos mais variados e abrangentes).
Índices de produtividade na construção que sejam confiáveis são ativos pre-
ciosos em projetos do setor não apenas para estimar prazo e custo, mas também para 
auxiliar no cálculo da tendência de conclusão desses projetos durante sua execução.
Se você é um profissional de planejamento ou orçamento de obras, com 
certeza terá aquelas planilhas cheias de índices históricos de produtividade, na 
maioria das vezes sem “pai nem mãe”, resultados do networking com vários ou-
tros profissionais, inclusive de outras empresas, que compartilharam seu conhe-
cimento e lições aprendidas ou que simplesmente repassaram aquilo que recebe-
ram. No final, com o passar do tempo e sem rastreabilidade e padrões definidos, 
toda essa informação acaba caindo no nicho das estórias populares: passamos de 
geração para geração sem sabermos ao certo de onde vieram, como surgiram e se 
possuem algum fundo de verdade.
Imagine você aplicando, sem saber, índices de produtividade provenientes 
de uma obra pública de construção para estimar o prazo de atividades similares 
em uma obra privada do setor industrial de óleo e gás. O estrago pode ser grande.
Mesmo empresas que tentam manter um banco dedados histórico com os ín-
dices de produtividade de suas obras podem estar gerando dados inconsistentes ou 
sem informações suficientes caso não haja um processo padronizado para levantar 
e classificar esses índices, bem como pessoas treinadas para conduzir esse processo.
Além disso, é preciso entender que a produtividade de uma obra ou de 
atividades de uma obra não depende apenas da mão de obra em si, mas sim de 
um conjunto de fatores internos e externos dos mais variados e abrangentes.
Por esse motivo, é de extrema importância que cada índice esteja atrelado a um 
conjunto de informações categorizadas que descrevem as características da atividade a 
que se refere o índice e a sua composição, como exemplificado na figura a seguir.
186
UNIDADE 3 — TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO
FIGURA – CATEGORIZAÇÃO DE INFORMAÇÕES DE ÍNDICES DE PRODUTIVIDADE DE 
CONSTRUÇÃO E MONTAGEM
FONTE: O autor
As características da atividade a que se refere a um determinado índice 
de produtividade são, na verdade, fatores que influenciam diretamente na pro-
dutividade de atividades de construção. Já a composição do índice define em que 
base de tempo e recursos o valor do índice será gerado. Em conjunto, todas as 
informações anteriores definem onde e como o respectivo índice poderá aplicado.
Informações sobre o ambiente de mercado em que se enquadram os proje-
tos ou empreendimentos de onde foram levantados os índices, bem como sobre os 
owners (proprietários) desses projetos, são de extrema importância, pois cada am-
biente e patrocinador possuem seus próprios níveis de exigência de qualidade, saú-
de, segurança, meio ambiente entre outros, regidos por legislação, padrões nacionais 
e internacionais ou políticas internas, e que impactam diretamente na produtividade 
das obras. Altos níveis de exigência tendem a reduzir a produtividades, e vice-versa.
TÓPICO 3 — CONTROLE DE QUALIDADE
187
FONTE: O autor
FIGURA – ATIVIDADES E OBRAS DE DIVERSOS SETORES DO MERCADO E DA ECONOMIA.
A localização geográfica é outro fator importante que afeta a produtivida-
de, uma vez que o clima e a qualidade da mão de obra possuem características re-
gionais, assim como as condições físicas do ambiente em que o escopo contratual 
é executado: obras em ambientes do tipo greenfield tendem a ser mais produtivas 
que em ambientes brownfield e greyfield respectivamente.
No âmbito da engenharia, obras que iniciam com desenhos e documen-
tação técnica incompletas ou com baixo nível de maturidade tendem a ter mais 
problemas de especificação de engenharia que podem causar retrabalhos durante 
a construção, paralisações e quebras nas sequencias de trabalho.
Já no âmbito contratual, a modalidade de contrato adotado com a constru-
tora define indiretamente com quem fica o impacto no caso de ocorrência do risco 
de baixa performance de custo e de prazo e, consequentemente, define se o foco 
da empreiteira contratada será ou não a performance em produtividade. Obras 
com preço fixo ou global tendem a ser mais produtivas.
Até o período de execução da obra ou da atividade que está sendo moni-
torada tem sua importância. Além do fator climático, que é sazonal, a situação 
socioeconômica do país no período também tem sua influência: nível baixo de 
empregos tende a gerar um aumento da disponibilidade de mão de obra de qua-
lidade no mercado, que tende a ser mais produtiva.
Não menos importantes são as características técnicas e operacionais da 
atividade. Executar a montagem de uma linha de tubulação de aço inox para 
transporte de oxigênio líquido em alta pressão, com espessura de 18mm e aco-
plamento soldado em uma área elevada de uma unidade de processo de uma 
refinaria tende a ser muito menos produtivo do que a montagem de uma linha 
de tubulação de aço carbono de mesmo diâmetro, mas com espessura de 6 mm, 
sobre piso, em área aberta, para transporte de água em baixa pressão.
188
UNIDADE 3 — TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO
Contudo, as informações mais indispensáveis são os recursos e o tempo que com-
põem um índice de produtividade, pois são elas que irão definir o trabalho considerado.
Um índice de produtividade que contemple apenas horas produtivas de uma 
atividade, ou seja, as horas que agregam valor, terá um valor maior do que se con-
templasse todas as horas da jornada de trabalho. O mesmo se aplica aos recursos. Um 
índice que contemple apenas o recurso drive de uma atividade terá um valor maior 
do que se contemplasse todos os recursos envolvidos na execução da atividade.
Portanto, note a quantidade de informações que deveriam vir atreladas aos 
índices de produtividade. Sem elas assumiremos um risco elevado de usar dados 
que não são aplicáveis ao nosso projeto ou de aplicá-los de forma incorreta, geran-
do cronogramas e orçamentos com baixa confiabilidade. A realidade é que a maio-
ria dos profissionais de construção utilizam índices históricos nessas condições.
E mesmo quando sabem disso, o resultado ainda pode ser bastante nega-
tivo, pois acabam tendo que adotar contingências de custo e prazo proporcionais 
ao nível de incerteza acerca dos índices utilizados, os comicamente conhecidos 
“fatores de cagaço”, podendo onerar demasiadamente um projeto e contribuir 
para reduzir sua atratividade junto aos patrocinadores ou, no caso de um proces-
so de licitação de uma obra, reduzir a competitividade da proposta da empresa 
proponente (ou o inverso, podendo desonerar demais o projeto ou a proposta, 
tornando-os equivocadamente atrativos ou competitivos).
Atualmente, existem bibliografias com registros históricos de produtividade, 
inclusive regionais, mas o foco ainda é restrito à construção civil de edificações comer-
ciais e residenciais e a classificação das informações pelos fatores influenciadores da 
produtividade listados nesse artigo praticamente inexiste, o que pode dificultar sua 
aplicação no caso de necessidade de uma maior confiabilidade das estimativas. Pior 
fica para o mercado de construção pesada como o de infraestrutura e industrial, que 
carece de publicações do gênero, ficando as informações, quando geradas, confinadas 
no banco de conhecimento das empresas e de seus profissionais e muitas vezes com 
padronizações totalmente diferentes de uma empresa para outra, tornando a classifica-
ção e consolidação de dados a nível regional ou nacional algo praticamente impossível.
Portanto, visualizo duas oportunidades. Uma é a melhoria no processo 
de levantamento e classificação desses índices, tanto por profissionais quanto por 
empresas, com o intuito de aumentar a qualidade e a precisão das estimativas de 
prazo e custo de seus projetos. A outra, bem mais abrangente, seria padronizar 
e consolidar esses índices em nível nacional e torná-los acessíveis a todos, pre-
servando, claro, a imagem das empresas. O objetivo com isso: obter um retrato 
real, amplo e confiável da produtividade do mercado de construção nacional, que 
serviria de balizador para diversos estudos e decisões, melhorar as estimativas 
de projetos em todo o país e instigar empresas menos produtivas a melhorar sua 
produtividade para se tornarem mais competitivas. Uma iniciativa que acredito 
que seria bem-vinda para um mercado tão marcado pela improdutividade.
FONTE: Adaptado de <https://bit.ly/3fkoItj>. Acesso em: 15 dez. 2020. 
189
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você aprendeu que:
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CHAMADA
• A gestão da qualidade é um fator estratégico para a melhoria de competitivi-
dade e produtividade. 
• Controle de qualidade adequado é possível reduzir e, até mesmo, eliminar er-
ros que comprometem a qualidade dos empreendimentos e falhas que podem 
atrasar ou inviabilizar a continuidade da obra. 
• As informações decorrentes da avaliação do status do projeto são fundamen-
tais para o sucesso, permitindo identificar problemas com antecedência e que 
possam efetuaros ajustes necessários para mantê-lo dentro do planejado. 
• Os indicadores de desempenho, principalmente de qualidade e de produtivi-
dade na construção civil, podem elevar o nível de liderança no mercado das 
empresas construtoras.
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1 Os indicadores são utilizados, particularmente, no processo de mensuração 
do desempenho de processos, serviços ou, até mesmo, de uma organização 
como um todo. Nesse contexto, eles são fundamentais no processo decisó-
rio, podendo ser aplicados com algumas finalidades. Com base no exposto, 
analise as sentenças a seguir:
I - Descrever, por meio da geração de informações, o estado real dos aconte-
cimentos e o seu comportamento.
II- Analisar as informações presentes com base nas anteriores de forma a re-
alizar proposições valorativas.
III- Internalizar na organização pública as necessidades e expectativas dos 
clientes.
IV- Possibilitar o estabelecimento e desdobramento das metas de uma intervenção.
V- Embasar a análise crítica dos resultados da intervenção e do processo de 
tomada de decisão.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Somente a sentença I está correta. 
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) As sentença III e IV estão corretas.
d) ( ) As sentenças I, II, III e IV estão corretas.
2 Os indicadores de desempenho auxiliam na tarefa de identificar o compor-
tamento da performance de um processo. A partir da sua utilização, pode-se 
não somente aferir o resultado de um processo, como também acompanhar 
seu comportamento ao longo das atividades que o integram. Essa performance 
pode ser medida em termos de eficiência ou de eficácia. Com base no que re-
presenta a definição para eficiência e eficácia, assinale a alternativa CORRETA:
( ) Ser eficiente é empregar em nível máximo os recursos de produção e, 
sendo assim, a produção de bens e serviços públicos, que tem pessoas 
como principal recurso de geração de valor público, pode ser processada 
segundo diferentes níveis de qualidade e quantidade, cuja variação de-
pende das políticas e decisões de alocação dos recursos.
( ) Ser eficaz depende diretamente da plena utilização ou do eficiente em-
prego dos recursos de produção, mesmo que os objetivos propostos não 
sejam alcançados.
( ) A gestão de pessoas com a máxima eficiência é aquela em que todas as pes-
soas têm seu potencial produtivo plenamente utilizado em termos de habili-
dades ou serviço, independentemente do tempo de atividade ou serviço.
( ) A noção de eficiência identifica-se com fazer aquilo que precisa ser feito 
com vistas a alcançar um objetivo específico, enquanto a eficácia está as-
sociada com o melhor uso dos recursos da organização.
AUTOATIVIDADE
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3 Uma organização mede sistematicamente o desempenho de um determina-
do processo a fim de identificar possíveis flutuações e, se necessário, reali-
zar intervenções. Esse processo possui determinados requisitos para a sua 
execução. Sobre a forma de avaliação de processos, classifique V para as 
sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Avaliar quanto ao seu custo, uma avaliação de sua eficiência.
( ) Avaliar quanto ao atendimento dos requisitos definidos, uma avaliação 
de sua eficácia.
( ) Avaliar quanto a sua adaptabilidade, uma avaliação de sua capacidade 
de adaptação a requisitos ambientais.
( ) Avaliar quanto a sua desagregabilidade, uma avaliação de sua capacida-
de de representação regionalizada.
( ) Avaliar quanto ao seu impacto, uma avaliação de seus efeitos imediatos. 
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – F – F – V – F.
b) ( ) V – F – V – F – V.
c) ( ) F – V – F – F – F.
d) ( ) F – F – V – V – V.
4 A crescente informatização das atividades de gestão empresarial vem pos-
sibilitando, cada vez mais, o uso de tecnologias de informação para a im-
plementação de um sistema de medição de desempenho. Disserte sobre o 
objetivo e os critérios básicos dos sistemas de informação frente a utilização 
no gerenciamento de obras.
5 Estabelecer indicadores de desempenho em obras possibilita um planeja-
mento baseado no estabelecimento de metas e a determinação de um pla-
nejamento estratégico para a gestão da obra. Neste contexto, disserte sobre 
três indicadores utilizados para controle e avaliação na construção civil.
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REFERÊNCIAS
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