Tema 1 - Parâmetro de Avaliação de Desempenho nas Organizações

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Avaliação de Pessoal
Tema 1 - Parâmetro de Avaliação de Desempenho nas Organizações
Nesta unidade temática, você vai aprender
· A refletir sobre os critérios e parâmetros de avaliação de desempenho nas empresas;
· A entender a relevância do coach avaliador;
· A conjecturar sobre temáticas relativas a métodos tradicionais de avaliação de desempenho, como a escala gráfica, a escolha forçada, a pesquisa de campo, os incidentes críticos e a lista de verificação.
Introdução
Neste Capítulo, são apresentados os critérios e parâmetros de avaliação de desempenho nas empresas. Dessa forma, são abordados assuntos como a ampliação da gestão do desempenho, dissertando-se sobre o planejamento, o acompanhamento e a avaliação por desempenho. Dessa forma, se identificam as diferenças individuais de personalidade das pessoas, bem como os distintos níveis de eficiência funcional dos colaboradores no ambiente organizacional.
Também neste Capítulo são salientadas as variáveis inatas e as experiências vividas dos indivíduos, que resultam em sua personalidade, bem como são apresentadas as aptidões e o treinamento ou a aprendizagem que resultam na capacidade ou no desempenho da pessoa.
A intenção deste Capítulo é apresentar alguns critérios para se avaliar o desempenho dos indivíduos, considerando as variáveis envolvidas nesse processo. Assim, são apresentados alguns instrumentos utilizados por especialistas no assunto. Salienta-se ainda, inserido no contexto, a importância do coach avaliador. Por fim, são abordados assuntos respectivos ao tema, tais como os métodos tradicionais e os métodos modernos de avaliação de desempenho. Assim, são discutidos assuntos relativos a métodos tradicionais de avaliação de desempenho, que englobam a escala gráfica, a escolha forçada, a pesquisa de campo, os incidentes críticos e a lista de verificação. No que diz respeito aos métodos modernos de avaliação de desempenho, são discutidos assuntos respectivos à avaliação por objetivos, a avaliação 360º e a avaliação por competências, finalizando este primeiro Capítulo.
Assim, apresenta-se a seguinte redação do Capítulo 1:
Segundo Pfister (2009), a avaliação de desempenho dos indivíduos é uma espécie de arte estruturada onde se estabelece e se obedece a regras e critérios, sendo uma ferramenta gerencial essencial para avaliar profissionais. Existiram diversas mudanças no decorrer dos tempos sobre como analisar os atributos e os comportamentos dos colaboradores, uma vez que a avaliação era realizada somente para verificar se os funcionários respondiam às exigências de seu cargo exercido na organização. Atualmente, os dados obtidos na avaliação de desempenho do colaborador são utilizados como referências nas tomadas de decisão sobre a sua carreira, promoções e aumento de salário, bem como treinamento e, até mesmo, sua demissão da empresa.
Ainda, de acordo com Pfister (2009), o desempenho dos colaboradores é resultado de uma combinação de fatores que ultrapassam a competência, o esforço e a motivação dos indivíduos, bem como de uma vontade, de um recurso ou de uma ação semelhante. As organizações atualmente estão trilhando rumo à criação de um setor específico que seja realmente focado no desempenho, algum setor que lide somente com a gestão de performance total. A avaliação de desempenho é fundamental nas empresas para se obter realmente um desenvolvimento da performance dos funcionários e viabilizar estratégias. A avaliação de desempenho dos colaboradores envolve diretamente os negócios da empresa, pois oferta o conhecimento sobre todos os seus colaboradores, e obviamente, a equipe de trabalho, uma vez que o desempenho coletivo é resultado de uma combinação de esforços e de recursos que são disponibilizados por todos os colaboradores, enquanto o desempenho individual depende do próprio colaborador.
Pfister (2009) ressalta que a avaliação de desempenho pode ser definida pela identificação e mensuração das ações e atitudes que os colaboradores de uma determinada empresa realizam ou já realizaram durante um determinado período de tempo. Observando-se que uma empresa detém um conjunto de variáveis que afetam de maneira direta ou indireta o desempenho de seus colaboradores, há uma grande preocupação para potencializar a contribuição produtiva dos colaboradores para se obter sucesso no mercado. Entretanto, para que isso ocorra, deve-se alinhar os objetivos estratégicos da organização com os interesses dos funcionários para assim gerar um ambiente propício à realização pessoal e profissional, percebendo-se que tanto os funcionários quanto a empresa, irão obter vantagens e benefícios.
A implantação de um processo de avaliação de desempenho precisa encontrar na organização um ambiente propício e um contexto favorável para, assim, atingir os objetivos esperados. Se houver a preparação necessária e adequada das pessoas, onde as expectativas profissionais, as frustrações e os objetivos da organização estejam claros, onde a intenção dos indivíduos esteja alinhada com os objetivos da empresa, a implantação da avaliação por desempenho torna-se um processo tranquilo e transparente.
Há a necessidade premente de desmistificar a avaliação como um instrumento primitivo e desagregador. Difundido erroneamente através do desenvolvimento de avaliações com caráter meramente fiscalizador, a implantação de um sistema de avaliação com esse viés, acarretará um “clima” de desconfiança e credibilidade desse processo.
Fique de olho!
A atribuição principal da equipe responsável pela implantação de um sistema de avaliação de desempenho é apresentá-lo às pessoas como uma das ferramentas de gestão que poderá auxiliar na consecução dos objetivos tanto da empresa, quanto das pessoas envolvidas.
Cecília Bergamini (2007) destaca que, se bem trabalhados esses pressupostos, a avaliação de desempenho nas organizações deixa de ser o veículo do medo, da insegurança e das frustrações, para ser a mensageira do entusiasmo, da esperança e da realização pessoal. É imprescindível instaurar esse processo tendo como parâmetro o diálogo constante entre as pessoas, a partir de um contexto de credibilidade e transparência das ações.
Existe a necessidade de considerar que as pessoas são diferentes, pois cada uma apresenta características individuais, onde Bergamini (2007) denomina de variáveis inatas e variáveis adquiridas. A primeira corresponde às características de personalidade, responsáveis por ser o indivíduo como é desde o nascimento. No entanto, para a segunda são as experiências adquiridas ao longo da vida, responsáveis pela modelagem da personalidade do indivíduo.
Ao considerar-se as definições e conceitos vistos até o momento sobre a origem e a formação da personalidade das pessoas, pode-se dizer que o desempenho está diretamente relacionado, às variáveis inatas e adquiridas.
O esquema abaixo, apresentado por Bergamini (2007), exemplifica o que há de comum entre elas, identificando as diferenças individuais de personalidade e os distintos níveis de eficiência funcional demonstrados pelas pessoas no ambiente organizacional.
Deve-se considerar também que as aptidões inatas e adquiridas ao longo das experiências vividas, alicerçadas por aprendizagens significativas desenvolvem as capacidades individuais das pessoas, resultando em desempenhos eficientes e eficazes. Entende-se por experiências vividas as situações que o indivíduo vai vivendo ao longo da vida que se incorporam às suas estruturas inatas.
Reflita
Como então avaliar as pessoas, considerando essas variáveis? Quais devem ser as preocupações dos gestores ao implantar um processo de avaliação por desempenho?
Primeiro, precisa-se analisar alguns conceitos balizadores, tais como: comportamento humano, avaliação dos resultados do trabalho, desempenho humano etc. O comportamento das pessoas na organização está relacionado à análise detalhada e ao conhecimento do trabalho que necessita ser feito e quais as características individuais que deve ter a pessoa que vai executá-la.
Assim, o futuro gestor de recursos humanos tem como umadas possibilidades de atuação a responsabilidade de instaurar na organização um processo de avaliação por desempenho, a partir de mecanismos de confiança, credibilidade, transparência e capacitação permanente da população envolvida para essa nova realidade.
Vislumbrar esse processo apenas como um procedimento técnico, sem que as pessoas tenham a clara compreensão da utilização e dos propósitos dessa ferramenta, corre-se o risco de não atingir os resultados esperados. Portanto, a implantação deve ser criteriosa, alinhada com as estratégias da empresa, e as pessoas devem ser capacitadas tanto para avaliarem como para serem avaliadas e tirar proveito do feedback recebido.
Nesse cenário, é importante que se identifiquem as pessoas responsáveis ou as mais indicadas para a implantação, execução e avaliação desse processo. Rabaglio (2015) vem argumentando que a avaliação poderá ser feita tanto pela liderança imediata, ou por um par, um subordinado, um cliente interno ou externo. Portanto, todos devem estar preparados para avaliar tecnicamente e serem avaliados com critérios bem definidos.
Rabaglio (2015) apresenta a figura do coach avaliador, enfatizando que poderá recair sobre ele o papel de ajudar as pessoas a atingirem melhores resultados. O coach é um apoiador, um facilitador, um orientador que se compromete a colaborar com o outro a alcançar suas metas, com maior objetividade e eficácia possível. Esse profissional assume o papel de avaliador quando tem o compromisso com o crescimento e desenvolvimento das pessoas, alicerçado em princípios éticos e no atingimento de resultados voltados para as estratégias da organização.
A capacitação do coach avaliador deve ser desenvolvida por especialistas, que tenham domínio do assunto, conhecimento do sistema usado e prática em orientar, treinar e lidar com o comportamento humano.
Rabaglio (2015) aponta os principais objetivos na capacitação do coach avaliador:
· Deixar claro os objetivos da organização, das estratégias de recursos humanos e sua ligação com a avaliação de desempenho.
· Informar com clareza e objetividade os objetivos da implementação de avaliação de desempenho e seus benefícios para a empresa e para as pessoas.
· Fornecer conceitos sobre comportamento, mudanças de atitudes e objetivos de desenvolver atitudes positivas relacionadas ao sucesso no desempenho das atividades.
· Estabelecer um clima de segurança e bem-estar, deixando claro que avaliação de desempenho é uma oportunidade de crescimento, aperfeiçoamento e desenvolvimento para todos, cujo objetivo maior é o nivelamento da cultura organizacional.
· Preparar os cargos de liderança para a entrevista da avaliação com o avaliado. Esta etapa é de fundamental importância. A atitude utilizada nesse momento poderá definir o sucesso ou fracasso da avaliação.
Cabe ressaltar que as organizações ainda adotam um sistema de avaliação sob a influência da administração taylorista com ausência de reciprocidade entre chefe e subordinado. Se a proposta da avaliação de desempenho pressupõe o atendimento entre as pessoas, a responsabilidade pela avaliação é de todos na organização.
Isso implica preparar as pessoas para desenvolver seu papel de avaliadores, estes devem estar habilitados para receber e dar feedback, isto é, prepará-los para praticar com naturalidade o ato de avaliar, isento de aspectos punitivos e repressores, com enfoque direcionado para entender a avaliação como processo contínuo de acompanhamento do desempenho dos envolvidos.
Fique de olho!
A implementação e execução da avaliação de desempenho implicam necessariamente na capacitação dos profissionais, entendendo como as pessoas na organização, independentemente do cargo ou função que ocupem.
É importante destacar que, quando há envolvimento das pessoas, vários fatores podem interferir no resultado da avaliação, tais como fatores sociais e psicológicos. Aos primeiros cabe a observação sobre o ajustamento do avaliador à equipe que lhes cabe dirigir, ficando atento às diferenças sociais que podem representar escalas de valores diferenciados, podendo interferir no processo. Já o fator psicológico relaciona-se diretamente com a personalidade do chefe-avaliador, por essa razão é de ordem individual. Esses aspectos serão explorados com maior profundidade nos próximos capítulos.
Considerando como parâmetro as reflexões feitas até este momento sobre a avaliação de desempenho, quanto às suas implicações no ambiente de trabalho e as responsabilidades dos indivíduos envolvidos nesse processo, passa-se então a explorar os principais métodos de avaliação e as características que os identificam.
Chiavenato (2014) classifica os métodos como: métodos tradicionais e métodos modernos de avaliação de desempenho. Assim, relacionados como:
Métodos tradicionais:
· Escalas Gráficas; Escolha Forçada; Pesquisa de Campo; Incidentes Críticos; Lista de Verificação;
Métodos Modernos:
· Avaliação por Objetivos; Avaliação 360º; Avaliação por Competências.
Escalas gráficas:
· É um método baseado em uma tabela de dupla entrada, onde nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas os graus de avaliação do desempenho. Os fatores de avaliação constituem os critérios relevantes para avaliar o desempenho dos colaboradores e que são traduzidos através dos comportamentos e atitudes selecionados e valorizados pela organização. O método das escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e selecionados para avaliar as qualidades de cada pessoa que se pretende avaliar. Normalmente, utilizam-se de três a cinco graus de variação (ótimo, bom, regular, fraco) como opção de respostas nos instrumentos de avaliação.
Escolha forçada:
· Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado. Daí a denominação escolha forçada.
Pesquisa de campo:
· É um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação do desempenho. Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função do staff no processo de avaliação do desempenho. Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes de linha para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos colaboradores. Daí o nome pesquisa de campo. O método se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial; entrevista de análise complementar, planejamento das providências e acompanhamento dos resultados.
Incidentes críticos:
· É um método tradicional de avaliação bastante simples e que se baseia nas características extremas (incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). O método não se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos positivos ou negativos excepcionais.
Lista de verificação:
· É um método tradicional de avaliação de desempenho, baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados a respeito de cada funcionário. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa. A lista de verificação funciona como uma espécie de lembrete para o gerente avaliar todas as características de um funcionário.
Chiavenato (2014) comenta que as limitações dos métodos tradicionais de avaliação de desempenho têm levado as organizações à busca de soluções criativas e inovadoras, direcionadas a uma participação mais efetiva do trabalhador nos resultados da organização e na reestruturação funcional e organizacional. Pode-se destacar que os métodos modernos que expressam essa perspectiva de coparticipação na avaliação são: a avaliação por objetivos, avaliação 360º e a avaliação por competências, como segue:
· Avaliação participativa por objetivos (APO): algumas organizações estão adotando um avançado sistema de administração do desempenho, no qual participam ativamente o funcionário e o seugerente. Nesse sistema, adota-se uma técnica de intenso relacionamento e de visão proativa. Baseia-se na Administração por Objetivo (APO) que propõe objetivos específicos, mensuráveis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre o funcionário e seu superior. Nesse processo, é importante que o funcionário faça a sua autoavaliação e discuta os resultados com o seu gestor;
· Avaliação 360º: a avaliação 360º compreende a avaliação com feedback´s simultâneos, tanto de quem avalia quanto de quem é avaliado, pois nesse processo é prevista a avaliação pelos pares no ambiente de trabalho, como a avaliação externa, complementada pela autoavaliação. As pessoas que estão em contato direto com o avaliado emitem pareceres sobre a atuação e comportamento deste. Esse grupo de pessoas, que compõe o seu networking, compreendidos como clientes internos – superiores, colegas de cargo ou função, subordinados etc. e os clientes externos, emitem feedback´s do avaliado. Esse método é mais comumente utilizado em programas de desenvolvimento gerencial;
· Avaliação por competências: parte-se da premissa de que o funcionário sabe e pode identificar as suas próprias competências, necessidades, pontos fracos e fortes e, a partir desse contexto, estabelecer metas individuais e profissionais alinhadas aos objetivos da organização. Essa ferramenta permite um plano de ação com clareza e objetividade entre líder e liderado, em busca de um perfil de atuação ideal e compatível com o cargo e com os resultados esperados.
Também pode-se dizer que o processo de autoavaliação, já estudado anteriormente, encontra-se dentre os métodos mais modernos de avaliação, pois o funcionário é solicitado a fazer uma análise de suas próprias características de desempenho. Nesse caso, ele pode utilizar sistemáticas variáveis, inclusive formulários apresentados nos diversos métodos já descritos.
Cabe destacar que a aplicabilidade desses conceitos serão estudados no capítulo deste livro referente aos instrumentos para gestão de desempenho, quando os mesmos serão explicitados quanto à formatação, organização e indicação das melhores práticas.