Tema 4 - Componentes do Processo de Avaliação de Desempenho

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Avaliação de Pessoal
Tema 4 - Componentes do Processo de Avaliação de Desempenho
Nesta unidade temática, você vai aprender
· A ajuizar sobre temáticas respectivas aos componentes do processo de avaliação de desempenho;
· A perceber a relevância de temáticas referentes aos elementos fundamentais para assegurar o sucesso da implantação e da manutenção do processo de avaliação de desempenho, tais como a formação e o preparo do avaliador, a subjetividade e os critérios que devem ser adotados;
· A elucidar assuntos respectivos à formação e preparo dos avaliadores, a definição dos critérios de avaliação, o papel do avaliador e, por fim, o papel do avaliado nesse processo de avaliação de desempenho.
Introdução
Este Capítulo aborda assuntos respectivos aos componentes do processo de avaliação de desempenho. Dessa forma, são dissertados assuntos respectivos aos elementos fundamentais para assegurar o sucesso da implantação e da manutenção do processo de avaliação de desempenho, tais como a formação e o preparo do avaliador, a subjetividade e os critérios que devem ser adotados.
Assim, são discutidos neste Capítulo assuntos relativos à subjetividade na avaliação de desempenho. Também neste Capítulo são apresentados elementos que estão agregados na projeção de antipatias e simpatias sem suficientes razões objetivas, tais como unilateralidade, tendência central, efeito Halo, falta de memória, supervalorização da avaliação; desvalorização da avaliação; falta de técnica; força do hábito e posições contrárias para que o leitor compreenda como a psicóloga Cecília Bergamini nos anos 90 apontou para os “vícios da avaliação”.
Para concluir o Capítulo, são apresentados assuntos respectivos à formação e preparo dos avaliadores, a definição dos critérios de avaliação, o papel do avaliador e, por fim, o papel do avaliado nesse processo de avaliação de desempenho.
Tudo isso para que o leitor adentre ao tema e compreenda a importância de saber sobre os componentes do processo de avaliação de desempenho de forma clara, objetiva e prática.
A Subjetividade está presente na Avaliação de desempenho. O ato de avaliar é inerente ao ser humano e ocorre no cotidiano das pessoas. Todos os indivíduos são avaliados em qualquer momento, por exemplo, quando uma pessoa encontra outra que não vê há tempos, logo em seguida pergunta como ela vai, como estão as coisas, etc. Assim, as palavras “tudo bem”, “vai se levando” saem de maneira natural de quem responde, entretanto, instintivamente quem pergunta avalia tanto a resposta, quanto a aparência da pessoa, sua trajetória e rapidamente se evoca a lembrança do contexto em que a pessoa se encontrava em contato anterior, buscando-se indícios das mudanças sofridas e ela é avaliada automaticamente.
Mesmo ao considerar-se que a avaliação realizada em um simples encontro com velhos conhecidos é baseada em indicadores passíveis de constatação, tais como a quantidade de rugas na pele, o modo de vestir, a postura e as falas da outra pessoa, ainda assim a avaliação é influenciada pela própria subjetividade, que determina o modo com que se percebe o mundo, as coisas e as pessoas.
Toda a avaliação possui um forte componente de subjetividade que precisa ser minimizado, principalmente quando o objeto da avaliação é outro ser humano que também possui singularidades na sua percepção e nas suas ações.
Paralelamente ao exposto, emerge nas organizações uma visão diferenciada do ser humano e do importante papel que possui para o alcance dos objetivos organizacionais.
Essa nova forma de ver o colaborador exige que sejam repensadas as antigas formas de gestão, as quais tinham como objetivo principal o controle, a padronização e a capacidade de produção e sejam acrescidos ao processo avaliativo aspectos relacionais.
A avaliação de desempenho não pode restringir-se à observação e registro da produção de cada funcionário, deve assumir a avaliação dos aspectos comportamentais e das características individuais que afetam o desempenho das tarefas. Esses componentes carregam consigo uma carga de subjetividade que não pode ser ignorada, assim como a subjetividade existente no olhar do supervisor sobre eles.
Dessa forma, observa-se que a subjetividade refere-se às peculiaridades inerentes à condição de “ser sujeito” e traz à tona as capacidades sensoriais, afetivas, imaginativas e racionais da pessoa. Portanto, é preciso usar esse poderoso instrumento de avaliação como instrumento de gestão em prol dos objetivos organizacionais, sem esquecer-se dos objetivos individuais dos colaboradores.
A avaliação de desempenho atua diretamente sobre um aspecto importante da vida da organização e dos indivíduos que nela trabalham. Nesse sentido, todos (avaliador e avaliado) precisam garantir pelo menos o sucesso necessário a sua manutenção e sobrevivência futura, e negar a subjetividade existente no processo avaliativo significa viver a ilusão de que a total objetividade é possível.
Fique de olho!
Outro aspecto importante a ser abordado no processo avaliativo refere-se ao exercício do avaliador de “despir-se” de seus preconceitos e ser justo. Portanto, a avaliação do desempenho do colaborador depende da percepção do avaliador sobre o mundo e sobre si mesmo.
Na década de 90, a psicóloga Cecília Bergamini já apontava para os “vícios da avaliação” aos desvios decorrentes da percepção e que induzem o avaliador a uma visão parcial ou tendenciosa da realidade.
Seguem as constatações:
Subjetivismo:
Atribuir ao avaliado qualidades e defeitos que são próprios do observador ou avaliador. Exemplo: projeção de antipatias e simpatias sem suficientes razões objetivas.
Unilateralidade:
Valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importantes. Por exemplo: gostar de quem trabalhe apenas da forma pela qual o próprio avaliador o faria.
Tendência central:
Não assumir valores extremos por medo de prejudicar os fracos e assumir responsabilidade pelos excelentes. Exemplo: ninguém é mau, ninguém é ótimo, todos são normalmente bons.
Efeito Halo:
Constituído pela contaminação de julgamentos quer de um julgamento geral que afete a classificação de cada característica em si, quer pelas contaminações de um prognosticador sobre o outro. Exemplo: assumir sempre a mesma classificação no decorrer de todas as características.
Falta de memória:
Ater-se apenas aos últimos acontecimentos, esquecendo-se de fatos significativos que podem ter ocorrido durante o espaço de tempo ao qual se refere aquela avaliação. Exemplo: próximo ao período da avaliação, os níveis de desempenho podem melhorar de maneira incomum.
Supervalorização da avaliação:
Acreditar que um simples instrumento de avaliação das diferenças individuais pode corrigir defeitos nas pessoas. Exemplos: o avaliador espera que seus avaliados mudem suas condutas de maneira milagrosa.
Desvalorização da avaliação:
Acreditar que a avaliação seja um procedimento sem nenhum valor e que em nada possa contribuir para o melhor aproveitamento dos recursos humanos da empresa. Exemplo: informações incorretas e incompletas, com falta de orientação posterior.
Falta de técnica:
Desconhecimento das principais características da avaliação, emitindo julgamentos unicamente através do bom senso. Exemplo: avaliação que forneça dados heterogêneos ou dados sem significação relevante e que não possam ser comparados aos demais.
Força do hábito:
Ocasionada pela insensibilidade ao apontar variações no desempenho do avaliado com relação a ele mesmo no decorrer dos anos ou com relação aos seus demais colegas. Exemplo: todos são iguais entre si, não evoluem com o decorrer do tempo.
Posições contrárias:
Facilmente detectadas através dos boatos sobre avaliação de desempenho, que, em última análise, representam distorções dos pressupostos básicos e das aplicações práticas objetivadas através do sistema. Exemplo: a avaliação de desempenho foi criada para determinar cortes de pessoal em massa.
Surge uma questão:
Se o ano da divulgação desses apontamentos publicados por Bergamini não fosse revelado, certamente as pessoas pensariam ser dados dosdias atuais.
Além das disfunções perceptivas citadas pela psicóloga, existem outros fatores de avaliação que podem ser de ordem individual ou social, e referem-se a quatro elementos:
a) Ao nível mental do avaliador, que precisa ser possuidor de um potencial de inteligência suficiente para compreender o processo de avaliação como um todo e também ter habilidades para, no momento da entrevista de avaliação, apresentar e discutir com seus subordinados o desempenho apresentado e também a programação em termos de metas, objetivos e de desenvolvimento na organização;
b) Ao nível cultural necessário ao avaliador que contemple capacidades de leitura, interpretação e de redação de textos, entendendo e fazendo-se entender de forma e objetiva;
c) Maturidade emocional para ser capaz de vivenciar o enfrentamento do subordinado em uma entrevista de avaliação sem apelar para mecanismos de protecionismo ou de perseguição, omitindo ou exacerbando aspectos do desempenho avaliado;
d) À motivação e ao interesse pela avaliação de seus subordinados da mesma forma como o faria em qualquer outra atividade.
Uma forma de minimizar as disfunções perceptivas é desenvolver junto aos avaliadores um programa de formação contínua que trabalhe, além dos aspectos cognitivos, com dinâmicas que proporcionem uma reflexão sobre si e sobre as relações entre as pessoas.
No que se refere à formação e preparo dos avaliadores, destaca-se que, em grande parte das organizações, a pessoa responsável pela avaliação dos colaboradores é o gerente, além disso, são eles que devem realizar as entrevistas devolutivas, bem como projetar as novas metas e objetivos para o colaborador em questão.
O comprometimento e o apoio dos gerentes assumem papel fundamental no processo de avaliação de desempenho, são eles que realizarão a avaliação dos colaboradores e que detém conhecimentos importantes sobre os avaliados, obtidos na convivência diária através da observação e acompanhamento das rotinas de trabalho. Entretanto, essas pessoas normalmente apresentam as competências necessárias aos desafios da função hierárquica acima (gestor, supervisor, responsável de setor, etc.), mas nem sempre estão preparados para assumir a função de avaliador.
Fique de olho!
Outra questão importante é: dependendo da cultura da empresa, a avaliação de desempenho é muitas vezes vista como um instrumento de caça que serve para demitir e perseguir colaboradores.
Pela experiência de Chiavenato (2014) no campo da Administração, a avaliação de desempenho deve mostrar ao colaborador o que as pessoas pensam sobre seu trabalho e sua contribuição à organização e ao cliente, situando-o na organização e clarificando as possibilidades de crescimento e desenvolvimento profissional na empresa. Nessa perspectiva, visando assegurar o sucesso do processo de avaliação de desempenho, recomenda-se preparar o corpo funcional e principalmente os avaliadores para a participação no processo, compreendendo-o em sua totalidade e aceitando-o como um benefício para os colaboradores e como um instrumento de gestão.
O preparo do corpo funcional deve iniciar com uma sensibilização das gerências e colaboradores, na qual seja oportunizada a reflexão, a troca de ideias e o conhecimento do processo de avaliação de desempenho. Essa etapa pode abranger diversas ações, tais como workshops, palestras, reuniões, e-mails ou cartazes informativos, mural de perguntas e respostas ou outras adequadas à cultura da empresa.
Outra ação importante para o alcance dos objetivos da avaliação de desempenho é a realização de um curso de formação de avaliadores. Formar avaliadores é fundamental para, além de clarificar o processo de avaliação em todos seus aspectos, preparar o avaliador para a realização de uma avaliação justa, clara e baseada em padrões de desempenhos viáveis de serem alcançados.
A formação dos avaliadores deve promover um estudo detalhado dos instrumentos de avaliação de desempenho, clarificando os critérios adotados e unificando a linguagem e o entendimento das pessoas envolvidas nesse processo. Durante a formação de avaliadores, é importante contemplar os aspectos cognitivos e comportamentais necessários à realização da avaliação de desempenho.
Assim, sugerimos um roteiro básico de temas a serem abordados e que pode ser adaptada à realidade de cada organização:
· O processo de avaliação de desempenho e suas interfaces;
· Rotinas de preenchimento de formulário (instrumentos);
· Noções teóricas e práticas de condução de entrevistas;
· Opinião;
· Estratégias de identificação e solução de problemas de desempenho;
· Subjetividade e erros de avaliação;
· Mudanças de atitude.
Recomenda-se ainda, que o curso de formação de avaliadores seja realizado com uma abordagem vivencial que contemple a interação e a troca de ideias, privilegiando o uso de técnicas de ensino socializadoras, tais como as discussões em grupos, dramatizações, aulas expositivas dialogadas e estudos de casos.
Um procedimento que se mostra eficaz na formação de avaliadores é a realização de reuniões de acompanhamento do avaliador para esclarecer eventuais dúvidas e orientar na resolução de problemas e auxiliar na viabilização de ações para melhoria do desempenho e motivação do avaliado. Todavia, para que o processo de avaliação de desempenho obtenha êxito, ele deve conter critérios, claros, precisos e do entendimento de todos na organização.
Atualmente, pela simples leitura dos anúncios nos classificados de jornais, observa-se que nos processos de recrutamento e seleção de pessoas são requeridos como pré-requisito a uma vaga de trabalho, formação escolar cada vez maior, mesmo para cargos de nível operacional que não exigem conhecimentos técnicos especializados. Em um primeiro momento, essa exigência pode parecer discriminatória e sem fundamento, mas assim como o nível mental do avaliador é fator importante no controle da subjetividade, a formação escolar também contribui para uma melhor preparação do avaliador. Porém, somente a formação não constitui garantia de sucesso das chefias no desempenho do papel de avaliador, é necessário estimulá-los para o processo de avaliação e capacitá-los a utilizarem os instrumentos, além de prepará-los de para o uso de mecanismos que minimizem os aspectos subjetivos da avaliação.
Já no que diz respeito à definição dos critérios de avaliação, salienta-se que o êxito do processo de avaliação de desempenho depende de vários fatores, mas certamente a definição dos critérios está entre os mais importantes. A clareza dos critérios e o entendimento destes por parte de todos envolvidos é essencial e pode inclusive parecer óbvio, entretanto eles somente adquirem significado quando em perfeita harmonia com os objetivos e com a cultura da organização.
Os critérios devem ser descritos minuciosamente sem perder de vista a clareza e a objetividade necessárias, de forma que todos na organização tenham o mesmo entendimento dos seus significados. Esse cuidado ajuda a minimizar a subjetividade inerente ao processo e também que avaliador e avaliado tenham entendimentos diferenciados sobre o mesmo critério, resultando em descontentamentos e até mesmo em conflitos.
A primeira providência que deve ser tomada pela equipe responsável pela criação e implantação do processo de avaliação de desempenho é definir exatamente o que será avaliado e de que forma. Somente após ter essas definições discutidas e claras é que a equipe poderá iniciar a divulgação massiva do processo e dos critérios e instrumentos a serem utilizados.
A clareza é essencial para que todos avaliados saibam por que e a forma que seus desempenhos serão observados, oportunizando a eles a revisão e redirecionamento de seu desempenho para o alcance dos objetivos e metas organizacionais. É nesse momento que a relação entre os critérios de avaliação, os objetivos e a cultura da organização começam a materializar-se.
Fique de olho!
A falta de critérios de avaliação claros pode ter, como consequência, colaboradores que não entendem se suas atuações correspondem às esperadas pelos seusavaliadores.
Naturalmente, só a clarificação dos critérios não é suficiente como garantia da excelência do desempenho dos colaboradores, é necessário que o seu avaliador realize acompanhamento e orientação aos seus liderados com vistas a eliminar possíveis discrepâncias entre o desempenho desejado e o desempenho real do funcionário.
Portanto, a elaboração dos critérios de avaliação de desempenho precisa obedecer a alguns princípios básicos, tais como:
· A descrição dos critérios de avaliação de desempenho deve ser realizado de forma objetiva, evitando termos dúbios ou carregado de subjetividade;
· Os critérios devem estar relacionados ao cargo do avaliado;
· Os critérios devem focalizar comportamentos e não características pessoais do avaliado;
· A atuação referida no critério deve ser passível de ser modificada pelo avaliado em sua atividade cotidiana na organização;
· Devem apresentar ligação direta com objetivos e metas do setor de atuação do avaliado e com os objetivos e metas da organização;
· Os critérios de avaliação devem conter um alinhamento com os valores e integração com os objetivos e a cultura da organização como um todo;
· Os critérios devem traduzir em termos individuais os objetivos organizacionais, representando para a organização um parâmetro para mensurar o desempenho individual.
Avaliar é tarefa complexa e delicada que prescinde de cuidados que envolvem o avaliador, avaliando detalhes do seu processo e, principalmente, a clara definição de critérios.
Muñoz (2009) induz a refletir sobre avaliação, que é um processo difícil, mas não tão difícil quanto vivenciá-la, seja como avaliador ou avaliando. Na qualidade de avaliador, é necessário buscar ser justo, franco, aberto. É imperioso buscar estipular critérios claros e espaços de interação. Por outro lado, como avaliados, os alunos pretendem mostrar o melhor de si, sua capacidade e potencial, mesmo que naquele momento, o melhor de si seja pouco mediante ao que o outro espera.
Sobre o Papel do avaliador, observa-se que é fundamental a preparação do indivíduo que realizará a avaliação de desempenho, mesmo que seja realizada por um profissional de recursos humanos, é essencial a participação dos gestores da empresa onde o colaborador atua. Essa participação dos gestores deve ser direta, uma vez que são eles quem conhecem os pontos fortes e fracos de cada colaborador, assim, possuem maior facilidade para transmitir a informação. No entanto, o gestor deve estar apto ao processo de avaliação de desempenho, pois a informação deve ser transmitida de forma clara e objetiva para que o avaliado entenda e colabore de forma espontânea e verdadeira, atingindo assim o objetivo da sua avaliação.
Rabaglio (2004) afirma que tudo que é avaliado pode ser aprimorado, por isso se trabalha com ferramentas que oferecem um foco maior no crescimento, no aperfeiçoamento e na eficácia nos resultados através das pessoas. Para isso, deve-se ter processo bem definido com início, meio e fim e definindo metas claras, bem como desenhar ações para alcançar os resultados desejados.
De Cenzo (2001) observa que a avaliação de desempenho bem implementada pode auxiliar a empresa a atingir seus objetivos, destacando que, para se obter uma avaliação de desempenho com sucesso, é fundamental seguir os seguintes passos:
· Marcar a avaliação com antecedência para que os colaboradores se organizem e preparem os dados para reunião, sendo essencial possuir todas as informações necessárias tanto dos funcionários quanto da avaliação;
· Gerar um ambiente de apoio para deixar os colaboradores à vontade e assim facilitar a reunião para ofertar o feedback;
· Descrever para os colaboradores o objetivo das avaliações, informando como será realizada e qual o propósito da avaliação;
· Agregar o colaborador na discussão da avaliação, incluindo a autoavaliação;
· Oferecer um espaço para os colaboradores realizarem sua própria avaliação;
· Focar a discussão em comportamento no ambiente de trabalho, não nos funcionários;
· Oferecer apoio na avaliação mostrando exemplos específicos e explícitos aos colaboradores nas questões que forem levantadas;
· Ofertar feedback positivo, bem como feedback negativo, facilitando a percepção dos colaboradores quanto ao seu desempenho de forma que não os ofenda ou os faça entender que já sabem de tudo;
· Ter a certeza de que os colaboradores entenderam tudo o que foi discutido na avaliação fazendo com que eles façam um resumo do que foi apresentado na reunião;
· Gerar um plano de desenvolvimento para informar o que será realizado.
O avaliador possui o papel de transmitir a informação de maneira que fique clara para o avaliado que é natural existir certo temor quando se falar em avaliação de desempenho, uma vez que na concepção de muitos colaboradores geralmente essa ação é motivo para uma futura demissão, ou seja, deve-se fazer o colaborador compreender que tal avaliação também pode servir para promoções ou outros benefícios, pois no caso de pensamento focado em demissão, o medo toma conta do colaborador e a avaliação acaba perdendo seu valor real e não consegue atingir seu real objetivo. Para que não ocorra uma má interpretação da avaliação de desempenho por parte do funcionário, o avaliador deve fazer várias simulações que façam que todos entendam, e todas as dúvidas sejam esclarecidas, para que só depois seja aplicada a avaliação de desempenho.
Fique de olho!
Daí surge a importância do feedback realizado pelo avaliador, pois essa prática transmite o resultado da avaliação e consegue trazer melhorias nos processos realizados, oferecendo uma resposta na avaliação que foi realizada contribuindo de forma efetiva ao desempenho do profissional avaliado.
No que diz respeito ao papel do avaliado, Rabaglio (2004) destaca que, em muitas organizações, a experiência tem mostrado que não adianta muito ter um instrumento de avaliação com uma estrutura complexa se os colaboradores não forem estrategicamente preparados e comprometidos para utilizá-lo de maneira eficiente e eficaz, tanto para avaliadores, como avaliados.
Ainda, segundo Rabaglio (2004), muitas organizações começam a implantar sistemas de avaliação de desempenho sem preparar seus agentes para administrar essa ação avaliativa. As empresas geralmente consideram a implantação do processo de avaliação de desempenho somente como um procedimento técnico, e os colaboradores acabam não tendo uma clara compreensão da utilização e dos objetivos da avaliação, resultando em medos e receios, tanto em avaliar como em ser avaliado, e aplicam ou realizam a avaliação sem saber seu real objetivo e propósito. O resultado de uma avaliação nesse aspecto se apresenta como um investimento perdido pela empresa.
Portanto, antes da implementação de um processo de avaliação, é essencial que todos os agentes envolvidos nesse processo sejam sensibilizados, conscientizados e tecnicamente orientados para a importância de avaliar e ser avaliado e para quem usem os instrumentos de avaliação com profissionalismo e ética, tendo os seus objetivos bem claros e definidos. Assim, a avaliação de desempenho deve ser realizada com vários critérios que envolvam comprometimento, responsabilidade, e principalmente flexibilidade na forma de comunicação, tanto do avaliador quanto do avaliado. O avaliador deve iniciar sua avaliação sempre ressaltando os pontos positivos de cada colaborador com muito entusiasmo, para só depois falar dos pontos que devem ser aprimorados, tendo sempre o cuidado para não afetar a autoestima do colaborador e, em especial, focar no lado positivo do funcionário apontando o que deve realmente ser desenvolvido no avaliado para seu próprio bem e o da empresa.
Rabaglio (2004) reforça que o foco no crescimento e no desenvolvimento dos colaboradores deve sempre estar em evidência, uma vez que isso significa um alinhamento dos objetivos pessoais com os objetivos estratégicos da organização. Os avaliadores devem sempre buscar resultados eficazes, pois quem faz as coisas acontecerem na empresa são os avaliados. Nesse sentido, os colaboradoresque serão avaliados devem estabelecer ou desenvolver autopercepção de si próprio no seu cotidiano. Assim, os colaboradores avaliados deverão:
· Realizar um plano de desenvolvimento pessoal e profissional;
· Estabelecer metas de desenvolvimento com prazos pré-fixados;
· Comprometer-se com o crescimento contínuo e constante;
· Buscar entender como ele é visto pelo outro;
· Compreender que sua autopercepção pode ser distinta da percepção do outro;
· Organizar com calma tudo o que foi dito;
· Realizar um plano de ação e colocar em prática;
· Escutar atentamente sem interromper outras pessoas;
· Desenvolver autocrítica.
Salienta-se também que deve haver um foco do colaborador no período em que está sendo avaliado para não correr o risco de influenciar a sua avaliação com algumas experiências positivas ou negativas ocorridas no passado, de maneira que todos os agentes que fazem parte da avaliação estejam estrategicamente alinhados com os objetivos da organização.
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