Qualidade e Indicadores em Processos Logísticos

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Autor: Prof. José Humberto Ataulo Nunes
Colaborador as: Profa. Angela Maria Pizzo
 Profa. Christiane Mazur Doi
Qualidade e Indicadores em 
Processos Logísticos
Professor conteudista: José Humberto Ataulo Nunes
Doutor e mestre em Comércio Internacional pela Universidade de São Paulo com pesquisas sobre a internacionalização 
das empresas brasileiras e sobre a integração financeira na América do Sul com utilização do sistema de moeda local (SML). 
Pós-graduado em Formação de Professores EAD pela Universidade Paulista (UNIP) e bacharel em Ciências Econômicas pela 
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo. Ex-coordenador pedagógico do curso de Logística da UNIP, é professor 
titular nas áreas de Logística, Finanças e Economia nos cursos de Gestão Financeira e Administração de Empresas. Tem 
22 anos de experiência em gestão empresarial em organizações multinacionais nas áreas de administração, operações 
e logística, como Basf, AkzoNobel, Arinos Química e Cromos Tintas.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
N972q Nunes, José Humberto Ataulo.
Qualidade e Indicadores em Processos Logísticos / José 
Humberto Ataulo Nunes. – São Paulo: Editora Sol, 2022.
144 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Qualidade. 2. Ferramentas. 3. Indicadores. I. Título.
CDU 658.76
U516.14 – 22
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Profa. Sandra Miessa
Reitora em Exercício
Profa. Dra. Marilia Ancona Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Profa. Dra. Marina Ancona Lopez Soligo
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Claudia Meucci Andreatini
Vice-Reitora de Administração
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Vice-Reitor de Extensão
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades do Interior
Unip Interativa
Profa. Elisabete Brihy
Prof. Marcelo Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático
 Comissão editorial: 
 Profa. Dra. Christiane Mazur Doi
 Profa. Dra. Angélica L. Carlini
 Profa. Dra. Ronilda Ribeiro
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista
 Profa. Deise Alcantara Carreiro
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Andressa Picosque
 Jaci Albuquerque
Sumário
Qualidade e Indicadores em Processos Logísticos
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................................ 10
Unidade I
1 O QUE É QUALIDADE ...................................................................................................................................... 13
1.1 Origem e evolução da qualidade ................................................................................................... 14
1.2 Agenda ESG e a proposta de valor ................................................................................................ 16
1.3 Gurus da qualidade ............................................................................................................................. 18
1.4 Conceitos de qualidade...................................................................................................................... 19
1.5 Eras da qualidade ................................................................................................................................. 20
1.5.1 Inspeção ...................................................................................................................................................... 22
1.5.2 Controle estatístico ................................................................................................................................ 23
1.5.3 Garantia da qualidade .......................................................................................................................... 23
1.5.4 Controle de Qualidade Total (TQC) ................................................................................................... 24
1.6 Abordagens ............................................................................................................................................. 25
1.7 Atributos da qualidade ....................................................................................................................... 26
2 MATURIDADE E GESTÃO ............................................................................................................................... 27
2.1 Ambiente regulatório: especificações dos produtos e serviços ......................................... 30
2.2 Ambiente regulatório: defesa do consumidor .......................................................................... 33
2.3 Qualidade e logística ........................................................................................................................... 34
2.3.1 Logística de abastecimento ou suprimento ................................................................................. 35
2.3.2 Logística de produção ........................................................................................................................... 36
2.3.3 Logística de distribuição ...................................................................................................................... 36
2.4 Custos da qualidade ............................................................................................................................ 38
Unidade II
3 FERRAMENTAS BÁSICAS .............................................................................................................................. 48
3.1 Fluxogramas ........................................................................................................................................... 48
3.1.1 Diagrama de blocos ............................................................................................................................... 49
3.1.2 Fluxograma Ansi ...................................................................................................................................... 50
3.1.3 Fluxograma funcional ........................................................................................................................... 51
3.2 5W2H......................................................................................................................................................... 52
3.3 Método 5S ............................................................................................................................................... 53
3.4 Matriz de gravidade, urgência e tendência (GUT)................................................................... 54
3.5 Kaizen e melhoria contínua ............................................................................................................. 55
4 FERRAMENTAS DE INOVAÇÃO ................................................................................................................... 57
4.1 Brainstorming ........................................................................................................................................ 57
4.2 Análise Swot ........................................................................................................................................... 58
4.3 Benchmarking ........................................................................................................................................ 60
4.4 Ferramentas de análise e controle ................................................................................................61
4.4.1 Gráficos de controle de processos ................................................................................................... 62
4.4.2 Diagrama de Ishikawa (causa e efeito) .......................................................................................... 62
4.4.3 Diagrama de dispersão ......................................................................................................................... 63
4.4.4 Estratificação ............................................................................................................................................ 64
4.4.5 Lista de verificação ................................................................................................................................. 64
4.4.6 Diagrama de Pareto ............................................................................................................................... 65
4.4.7 Histograma ................................................................................................................................................ 66
4.5 Ciclo PDCA de melhoria contínua ................................................................................................. 67
4.6 Controle estatístico de processos (CEP) ...................................................................................... 69
4.7 Metodologia de análise e solução de problemas (Masp) ..................................................... 70
4.8 Ferramentas eletrônicas e digitais ................................................................................................. 71
4.8.1 Reclamações dos clientes .................................................................................................................... 72
4.8.2 Pesquisas de satisfação ........................................................................................................................ 74
4.8.3 Canais eletrônicos .................................................................................................................................. 75
4.9 Balanced scorecard (BSC) .................................................................................................................. 79
4.9.1 Mapa estratégico .................................................................................................................................... 81
Unidade III
5 QUALIDADE EM PRODUTOS E SERVIÇOS ............................................................................................... 89
5.1 Características dos serviços .............................................................................................................. 90
5.2 Integração entre produtos e serviços ........................................................................................... 91
6 NORMAS ISO E SERVIÇOS ............................................................................................................................ 92
6.1 Qualidade nas pequenas e médias empresas (PMEs) ............................................................. 93
6.2 Gestão da qualidade nas PMEs ....................................................................................................... 95
6.3 Liderança e qualidade de gestão .................................................................................................... 96
6.4 Qualidade ambiental ........................................................................................................................... 97
6.4.1 Sistema de gestão ambiental: norma brasileira (NBR) ISO 14001...................................... 98
Unidade IV
7 INDICADORES OPERACIONAIS .................................................................................................................105
7.1 Especificações dos indicadores .....................................................................................................105
7.2 Indicadores de processos: eficiência, eficácia e flexibilidade ...........................................106
7.3 Indicadores de satisfação dos clientes ......................................................................................109
7.4 Indicadores de gestão e desempenho ........................................................................................109
7.5 Indicadores de desempenho interno ..........................................................................................112
7.6 Indicadores de desempenho externo .........................................................................................113
8 NORMALIZAÇÃO E QUALIDADE ...............................................................................................................114
8.1 Classificação das normas internacionais ..................................................................................115
8.2 Sistemas de gestão da qualidade (SGQ)....................................................................................117
8.2.1 Objetivos e benefícios .........................................................................................................................118
8.3 A norma ISO 9001 ..............................................................................................................................119
8.4 Implantação da ISO 9001:2015 ....................................................................................................122
8.4.1 Certificações internacionais ISO 9001 ........................................................................................ 123
8.4.2 Acreditação............................................................................................................................................. 123
9
APRESENTAÇÃO
Prezado(a) aluno(a),
Bem-vindo(a) a esta disciplina, em que iremos compreender bem o que é qualidade hoje, com o 
objetivo de demonstrar a relevância do tema para as empresas e mercados que pensam os negócios a 
partir de benefícios e percepções que geram nos clientes, tanto na produção quanto nos serviços, na 
expectativa de que os conhecimentos colaborem com o seu desenvolvimento profissional.
Quando falamos em qualidade, pensamos, como consumidores, em produtos modernos e eficazes 
com aplicação e uso garantido, mas nem sempre nos damos conta de que, para chegarem ao nosso 
alcance, existe uma vasta e complexa rede de empresas que os produzem e distribuem.
Nosso objetivo é demonstrar como os procedimentos de qualidade se desenvolvem até alcançar os 
consumidores. Para isso, dividimos este livro de forma a permitir a você formar uma base sólida dos 
aspectos da qualidade e indicadores no contexto atual por meio de aplicações reais.
Hoje, diversos mercados, áreas e indústrias são regulamentados, como os de alimentos embalados, 
brinquedos e produtos farmacêuticos, o que torna necessário que as empresas meçam e avaliem a 
qualidade para que esteja em conformidade com as normas legais e os padrões técnicos regulamentares. 
Contudo, na medida em que os produtos se tornam cada vez mais complexos e específicos, os requisitos 
de conformidade e qualidade começam a se sobrepor e se conectar, e mesmo o atendimento às 
regras mais exigentes não garante que os clientes irão escolher as empresas que atuam conforme 
os regulamentos e normas.
As empresas, neste sentido, devem considerar que possuir uma política de qualidade moderna 
e ajustada aos padrões desenvolvidos não é apenas uma fonte de custos com aspectos regulatórios 
obrigatórios, mas apresenta um grande espaço para expandir os negócios de acordo com os padrões 
que os clientes desejam. Isso acontece quando as empresas integram a qualidade à cultura e à 
estratégia empresarial.
Em um mercado competitivo e cada vez mais digitalizado, as empresas buscam se diferenciar através 
de soluções inovadoras para crescer de forma sustentável, entregando resultados de qualidade em um 
contexto em que as experiências dos consumidores estão condicionadas a uma cadeia de suprimentos 
e distribuição.
Para sua qualificação profissional,vamos desenvolver a capacidade de avaliar e agir por meio da 
elaboração e utilização dos indicadores de desempenho logísticos ajustados ao modelo de negócios 
de cada setor. Com indicadores de qualidade, a gestão poderá atuar com maior eficiência e agilidade 
no cumprimento das metas setoriais, bem como colaborar no alcance dos resultados de forma efetiva. 
Esperamos que esta seja uma leitura proveitosa e interessante para o seu desenvolvimento.
Vamos juntos e bons estudos.
10
INTRODUÇÃO
Falar em qualidade é um fato comum na vida moderna, baseada em relações de consumo. Várias 
interpretações são atribuídas ao conceito, especialmente quando adquirimos algum produto ou serviço 
e o consideramos de bom padrão e utilidade dentro das nossas expectativas, remetendo principalmente 
as suas funções físicas.
A base deste livro é a qualidade total desenvolvida no contexto empresarial, e de forma específica 
as atividades logísticas, que abrangem a movimentação de produtos e informações pertinentes entre as 
instalações de suprimentos, produção, distribuição e vendas em qualquer lugar do mundo por meio de 
processos operacionais, buscando oferecer soluções aos consumidores com eficiência e qualidade.
Qualidade e logística andam juntas nas empresas e representam pilares estratégicos de sustentabilidade 
que precisam ser corretamente controlados e gerenciados através de indicadores de desempenho 
operacional ágeis e precisos, de forma a suportar a gestão e a execução das funções de maneira produtiva, 
entregando bons resultados.
Estes desafios são grandes se considerarmos a dimensão atual dos mercados internacionais, 
a disseminação do comércio eletrônico e os diversos padrões de renda e consumo da população. 
Esses parâmetros estão interligados por diversas configurações entre a localização das instalações de 
produção e as de venda, que exigem gestão atenta e detalhada em função da necessidade de coordenar 
operações através de uma extensa cadeia de prestadores de serviços e pessoas.
Figura 1 
Disponível em: https://bityli.com/JXlpocZ. Acesso em: 22 jul. 2022.
Nos últimos anos, porém, vemos que as atribuições centrais de mercado têm mudado, surgindo 
novas demandas da sociedade que afetam os serviços logísticos, como as questões ambientais e de 
responsabilidade social. Com essas novas exigências, as aplicações iniciais de qualidade se deslocam das 
características físicas para um produto em si que represente as empresas de forma mais ampla, com 
11
reflexos na condução dos negócios, na gestão estratégica, na política comercial, na respeitabilidade da 
marca, nos serviços e na fidelização de clientes.
Com isso em mente, este livro-texto contém quatro unidades. Na unidade I vamos conhecer os 
conceitos e as aplicações atuais da gestão da qualidade no ambiente empresarial e a evolução dos 
aspectos industriais para integração com os setores de serviços, e como a qualidade pode ser gerenciada 
de forma a impulsionar negócios e entregar experiências de valor aos clientes.
Na unidade II abordaremos as tradicionais ferramentas da qualidade, que permitem aos gestores 
e operadores dos processos controlar suas tarefas de forma objetiva e prática, de modo a melhorar 
continuamente as atividades e obter resultados com base na qualidade total.
Na unidade III, nosso foco será estudar as diferenças entre produtos e serviços e sua integração, 
assim como a implementação de gestão da qualidade especificamente em empresas de pequeno e 
médio porte.
Por fim, na unidade IV consolidamos todas as ações e vamos ver como elaborar os indicadores de 
gestão que melhor se aplicam à empresa e seu modelo de negócio, através de uma série de parâmetros 
gerenciais de desempenho que dão suporte à liderança empresarial e apoiam a tomada de decisões. 
Finalizamos estudando os preceitos da normalização empresarial, com destaque para a implantação 
do sistema de gestão de qualidade por meio da norma ISO 9001 e como a certificação pode mudar a 
imagem da empresa no mercado.
Ao final do livro-texto, ainda divulgamos em um Apêndice um glossário de qualidade que apresenta 
conceitos e definições dos principais temas abordados neste livro, e que esperamos que seja fonte de 
consultas para novos aprendizados desse tema atual e relevante para todos.
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QUALIDADE E INDICADORES EM PROCESSOS LOGÍSTICOS
Unidade I
1 O QUE É QUALIDADE
Hoje, quando falamos em qualidade, partimos da premissa de que são os clientes que atribuem 
este valor às empresas com base nos seus produtos e serviços. Entendemos que esse conceito vai além 
dos atributos físicos do bem vendido (ser bonito, resistente, durável) e inclui experiências com outros 
aspectos, como canais de atendimento, satisfação pessoal, procedimentos financeiros e outros. Para isso, 
é necessário que as empresas saibam quem são seus clientes e o que desejam, de modo a resolver os seus 
problemas (SILVA, 2002).
As experiências de consumo dos clientes são formadas a partir das suas percepções individuais, 
que podem ser afetadas por diversos aspectos, como ambiente, preço, atendimento, rapidez, entrega, 
acesso e tantos outros que as empresas precisam conhecer para demonstrar a qualidade ao consumidor. 
Vejamos na tabela 1 os principais pontos de percepção dos clientes com base nos papéis que 
exercem no consumo.
Tabela 1 – Fator de qualidade por tipo de cliente
Fator de qualidade Comprador Usuário Pagante
Aparência X X
Pontualidade X
Confiabilidade X X
Desempenho X
Utilidade X
Custo X
Durabilidade X
Adaptado de: Harrington (1997).
Podemos notar que os pontos de percepção são mais contundentes quando os clientes assumem o 
papel de usuário final dos produtos e serviços, ou seja, quando têm uma experiência pessoal, que varia 
conforme o produto ou serviço adquirido.
Como podemos concluir, são muitos os aspectos variáveis relacionados às percepções dos clientes, e as 
empresas precisam identificá-los e aplicá-los nos produtos através de ações de planejamento, execução, 
controle e correção baseadas em pesquisas de mercado, formulação de estratégias, treinamento, 
comunicação e melhorias dos processos (SILVA, 2002).
14
Unidade I
1.1 Origem e evolução da qualidade
Na literatura empresarial, o tema da qualidade é um assunto tradicional que evoluiu com o tempo a 
partir das condições físicas de manufatura industrial. Hoje, é discutido em vários segmentos e abrange 
aspectos inerentes a todo o ambiente empresarial e social, com especial destaque para a prestação de 
serviços e as necessidades dos mercados.
Atualmente, a importância da gestão da qualidade e dos processos vem da busca constante por 
competitividade e padrões de excelência, que obriga as empresas a garantir que seus produtos e serviços 
ofereçam a melhor experiência ao consumidor e sejam produzidos em conformidade com padrões 
técnicos eficientes e sustentáveis por meio de projetos de certificação internacional.
 Observação
Clientes podem ser classificados em individuais (que consomem 
o que compram) e intermediários (que revendem o que compram). 
Como desempenham funções diferenciadas em relação ao modelo de 
negócios dos produtos ou serviços consumido a seguir as empresas 
precisam conhecer a segmentação do mercado.
Para os serviços logísticos, envolvidos na execução de atividades intermediárias entre os locais de 
produção e os locais de vendas, a qualidade é uma questão de sobrevivência e não configura mais um 
diferencial, dado que já está incorporada ao mercado. Quem não respeita suas premissas não consegue 
se manter nos negócios.
Na perspectiva dos gestores de todas as áreas das empresas, para atingir os resultados necessários 
conforme o plano estratégico e os requisitos de qualidade e para manter a sustentabilidade financeira 
futura, é preciso alcançar a melhor relação entre custos e benefícios. Isso é possível através do uso 
eficiente dos recursos disponíveis com um plano de ação integrada.
Vamos conhecer um pouco da história do que hoje chamamos de qualidade. A partir do períodoque conhecemos como a Revolução Industrial inglesa, que teve início no século XVIII, o trabalho e a 
estrutura social foram reorganizados através do modelo econômico baseado nas indústrias. Cresceram o 
número de empresas e o consumo popular, ainda em seu estágio inicial, com o aumento da oferta dos 
produtos para a população trabalhadora (COSTA NETO; CANUTO, 2010).
15
QUALIDADE E INDICADORES EM PROCESSOS LOGÍSTICOS
Figura 2 – Revolução Industrial inglesa
Disponível em: https://bityli.com/eAScnpJ. Acesso em: 26 jul. 2022.
Com a ampliação das quantidades produzidas nesse modelo inovador, observou-se que parte do 
volume confeccionado apresentava erros de fabricação. Esses produtos com falhas precisavam ser 
separados dos lotes de boa qualidade e retornar aos processos ou serem descartados.
A expansão das indústrias manufatureiras pelo mundo mudou os objetivos das empresas, que 
começaram a se adaptar a uma nova estrutura organizacional com foco nos processos de produção. 
Esse modelo previa a compra de máquinas para produzir grandes lotes de produtos padronizados sem 
muitas preocupações com a qualidade final.
A partir desta situação, as indústrias começaram a identificar a necessidade de efetuar um controle 
corretivo através da inspeção de qualidade, desenvolvendo métodos de averiguação, separação e 
descarte dos lotes que não atendessem às especificações esperadas (COSTA NETO; CANUTO, 2010). Com a 
introdução dos inspetores de processos na década de 1920, começa a fase do controle de qualidade 
(CQ), com maior ênfase na redução dos defeitos e descarte de produtos falhos. Cresce nessa fase a 
preocupação com temas como custos e produtividade.
Entre as décadas de 1960 e 1980, nota-se um grande progresso dos conceitos e aplicações 
práticas com o crescimento das empresas japonesas, que desenvolveram novos processos de cunho 
fabril, principalmente no que concerne à questão da qualidade. Identificou-se uma alteração no foco 
do tema, que evoluiu com a exigência de produtos melhores por parte dos consumidores, levando os 
procedimentos de qualidade a deixar os aspectos relativos à inspeção dos processos para elaborar 
os conceitos de melhoria contínua do CQ e de qualidade total.
Em 1987 a International Organization for Standardization (ISO) criou na Europa a norma da 
ISO 9000 – regulamentada no Brasil pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) –, 
representando um marco para os assuntos relativos à gestão da qualidade que se disseminou nos 
mercados internacionais.
16
Unidade I
Na década de 1990, com a abertura dos mercados pela globalização e o aumento da concorrência, o 
tema da qualidade ganha relevância estratégica, e sua abordagem se resume em novas premissas:
• o foco dos processos e produtos são os clientes, que avaliam se suas necessidades e expectativas 
estão sendo atendidas;
• a satisfação é conseguida durante a vida útil do produto, e não apenas na aquisição;
• a avaliação final dos clientes considera outros requisitos para proporcionar o máximo de satisfação.
Após esta fase, as indústrias notaram que a qualidade pode ser um diferencial competitivo de 
mercado, aumentando sua participação ao adotar avaliações técnicas, melhorar processos e gerar 
inovação e excelência (SILVA, 2002). Para Marshall Junior et al. (2012), a abordagem estratégica se 
desenvolveu a partir de diversos aspectos, sendo um deles a constatação de que são os clientes que 
definem se os produtos atendem às suas necessidades e expectativa, e não as empresas.
1.2 Agenda ESG e a proposta de valor
A crescente preocupação mundial nos últimos anos com a degradação ambiental, a inclusão social 
e a redução de desigualdades socioeconômicas atingiram o meio empresarial com o interesse pela 
qualidade de vida e a sustentabilidade dos negócios dentro do ecossistema de atuação.
Esta agenda surgiu em 2004 com a publicação Who cares wins, elaborada pelo Pacto Global da ONU 
em parceria com o Banco Mundial (UN GLOBAL COMPACT, 2004). Esse relatório disseminou os conceitos 
conhecidos como ESG (do inglês environmental, social and governance, referindo-se, em português, às 
questões ambientais, sociais e de governança) e vem despertando amplo interesse entre as empresas e a 
sociedade como resposta do setor privado aos desafios de geração de valor econômico como forma de 
demonstrar responsabilidade e comprometimento. Esse plano apresenta diretrizes próprias que avaliam 
os aspectos:
• ambiental, abrangendo gestão de resíduos, desmatamento, uso de energia renovável, 
procedimentos para eliminar a poluição, logística reversa e biodiversidade;
• social, envolvendo políticas de contratação e inclusão social, direitos humanos, diversidade e 
minorias, privacidade e proteção de dados e relações trabalhistas;
• governança, que possui uma forte identificação com os assuntos de qualidade, com foco no 
modelo de gestão e atenção com as partes interessadas na empresa, destacando-se ações de 
transparência financeira e contábil, relatórios financeiros, remuneração dos acionistas, composição 
de diretorias, integridade, práticas anticorrupção e gestão de riscos.
As empresas que se destacam dos concorrentes nos aspectos de qualidade e atendimento 
conseguem melhores resultados e participação no mercado em função da credibilidade que transmitem 
aos consumidores. Essas companhias transformam seus produtos em símbolo de excelência através da 
17
QUALIDADE E INDICADORES EM PROCESSOS LOGÍSTICOS
cultura e do marketing, fazendo com que a qualidade deixe de ser uma forma de reduzir custos para se 
incorporar ao modelo de geração de valor e negócios (CARPINTERO et al., 2021).
Conforme os critérios do Modelo de Excelência da Gestão da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), 
os processos da cadeia de valor envolvem:
• atendimento dos requisitos dos produtos;
• desenvolvimento de projetos;
• novas tecnologias e novos produtos;
• criatividade e inovação;
• qualidade e benchmarking (FNQ, 2011).
Além disso, o envolvimento das empresas com a qualidade em seus processos e produtos refere-se 
não somente aos aspectos de mercado e de atendimento das necessidades dos clientes, mas também 
aos aspectos regulatórios e às normas legais brasileiras estabelecidas pelo Instituto Nacional de 
Metrologia, Qualidade e Tecnologia (Inmetro) e pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa). 
Essas entidades regulamentam os padrões de conformidade técnica na fabricação, segurança e validade, 
bem como as práticas comerciais.
 Saiba mais
A inclusão dos fatores sociais, ambientais e de governança está 
mudando os planos estratégicos das empresas. Leia o relatório Who care 
wins, elaborado pelo Pacto Global da ONU em 2004, que deu início à 
discussão dos aspectos ESG:
UN GLOBAL COMPACT. Who cares wins: connecting financial markets 
to a changing world. New York: UN Global Compact, 2004. Disponível em: 
https://bit.ly/3OC32qv. Acesso em: 27 jul. 2022.
 Lembrete
ESG é uma sigla em inglês (environmental, social and governance) 
que defende que os negócios devem ser avaliados não só por critérios de 
mercado (rentabilidade e competitividade), mas por atributos ambientais, 
sociais e de governança (BELINKY, 2022).
18
Unidade I
1.3 Gurus da qualidade
Destacamos no quadro a seguir alguns pioneiros da qualidade que desenvolveram seus trabalhos e 
disseminaram o conceito a partir dos modelos industriais.
Quadro 1 
Pioneiros Abordagem
P. Crosby Conformidade; zero defeito; motivação das pessoas
W. Deming Satisfação por preço acessível; melhoria contínua; ciclo plan, do, check, act (PDCA)
A. Feigenbaum Controle por todos do desenvolvimento e melhoria da qualidade
K. Ishikawa Garantia da qualidade com foco no cliente
J. Juran Adequação ao uso; papel do cliente e do consumidor
G. Taguchi Estatística e qualidade; design de novos produtos
Adaptado de: Contador (1997).
Também Walter Shewhart foi um especialista importante nesse campo. Idealizou a ferramenta 
da qualidade chamada carta de controle, que depois ficou conhecidacomo controle estatístico de 
processos (CEP), que avalia as variações que um produto pode apresentar sem que seja avaliado como 
defeituoso. Shewhart defendeu que o setor de qualidade deve monitorar todo o processo industrial, 
corrigindo falhas no decorrer da produção.
William Deming desenvolveu o conhecido método PDCA a partir do método CEP de Shewhart. 
Elaborou também as bases do conceito de melhoria contínua, em que os gestores desenvolvem ações 
que devem ser acompanhadas periodicamente para reduzir a ocorrência de erros. Atuou no Japão 
após a Segunda Guerra Mundial, desenvolvendo testes estatísticos de qualidade e os métodos e 
análises de variantes; ficou conhecido como o estrangeiro que mais contribuiu com a recuperação 
industrial japonesa.
Joseph Juran desenvolveu métodos técnicos de controle estatístico de qualidade nos Estados Unidos, 
e após a Segunda Guerra foi trabalhar com Deming no Japão, onde exerceu a profissão de consultor e 
criou a trilogia Juran, que consiste na análise da qualidade em três etapas:
• planejamento: etapa que prioriza a qualidade que o produto deve oferecer e a criação de meios 
para alcançar esse resultado;
• controle: fase que identifica defeitos e avalia métodos de controle e melhoria;
• aperfeiçoamento: etapa que define ações para melhorar a qualidade cada vez mais.
Kaoru Ishikawa, por sua vez, atuou como gestor de qualidade na Nissan Company. Traduziu os 
princípios do controle estatístico para o japonês e criou o diagrama de causa e efeito para ser usado por 
pessoas sem conhecimento na área, com as funcionalidades da melhoria de processos e identificação 
19
QUALIDADE E INDICADORES EM PROCESSOS LOGÍSTICOS
das casas. Criou com outros estudiosos os círculos da qualidade, que consistiam em reunir grupos de 
gestores da mesma área da empresa para discutir como aperfeiçoar a qualidade final.
Armand Feigenbaum atuou como gestor da qualidade na General Electric e desenvolveu o Controle 
de Qualidade Total (TQC, na sigla em inglês), que responsabiliza todos os funcionários pela qualidade 
dos produtos, afirmando a dificuldade de atingir elevados padrões sem a integração de todas as áreas. 
Desenvolveu o método dos 9M, que aponta nove fatores que, se não forem considerados, podem 
comprometer a qualidade dos processos: dinheiro, gerência, pessoas, mercados, motivação, materiais, 
máquinas, métodos e montagem.
Já Philip Crosby desenvolveu a teoria do zero defeito, que afirmava que o objetivo principal das 
empresas é garantir a entrega de produtos com elevados padrões de qualidade, o que poderia ser 
alcançado através de prevenção e antecipação de defeitos.
Os pioneiros que elaboraram a fundamentação técnica e as premissas da qualidade surgiram entre 
as nações líderes do desenvolvimento industrial e tecnológico, como os Estados Unidos e o Japão, com 
uma visão de melhoria dos processos industriais. Essas bases evoluíram para os conceitos de qualidade 
total e hoje estão consolidadas no meio empresarial e social através da gestão estratégica da qualidade.
1.4 Conceitos de qualidade
Até os anos 1950, o conceito de qualidade esteve ligado à economia industrial como sinônimo 
de perfeição técnica produtiva adequada a um padrão técnico estabelecido conforme os objetivos 
desejados. A partir dos trabalhos de Joseph Juran e William Deming, realizados em indústrias japonesas, 
como a Toyota, as aplicações desse conceito passam a enfocar não apenas as especificações técnicas 
dos produtos, mas a prestação de serviços aos clientes atendidos de acordo com os requisitos desejados 
(MELLO et al., 2011).
Vejamos alguns conceitos diferenciados de pesquisadores que demonstram a evolução do termo 
qualidade:
• qualidade é a condição necessária de aptidão para o fim a que se destina (ORGANIZAÇÃO 
EUROPEIA PARA A QUALIDADE, 1972 apud CASAS, 2020);
• qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que pretende satisfazer (JENKINS, 1981 
apud CASAS, 2020);
• qualidade é adequação ao uso (JURAN, 1991 apud CASAS, 2020);
• qualidade é propriedade, atributo ou condição das coisas ou pessoas capaz de as distinguir das 
outras e lhes determinar a natureza, numa escala de valores (FERREIRA, 1994 apud CASAS, 2020);
• qualidade é um produto que atende perfeitamente – de forma confiável, acessível e no tempo 
certo – às necessidades dos clientes (CAMPOS, 1992 apud CASAS, 2020).
20
Unidade I
Podemos notar que os pesquisadores desenvolveram o conceito a partir de considerações sobre os 
atributos internos das empresas e inerentes aos produtos industrializados, evoluindo para atributos 
externos, voltados ao atendimento aos clientes, que resultam na gestão da qualidade total aplicada a 
todas as áreas organizacionais da empresa (MELLO et al., 2011).
Hoje, as empresas incorporaram às práticas de qualidade ferramentas como pesquisa de campo e 
avaliação dos consumidores em comparação com os produtos dos concorrentes. Esses instrumentos 
ajudam a identificar ações de diferenciação e inovação que demandam atenção constante às mudanças 
no comportamento dos clientes e dos concorrentes.
Para Marshall Junior et al. (2012), a partir dessa situação desafiadora, ampla e complexa, podemos 
propor o conceito de qualidade em outras dimensões além das de desempenho e conformidade 
tradicionais, como a de confiabilidade, durabilidade, atendimento, estética e qualidade percebida pelo 
mercado em um contexto de participação coletiva em busca de resultados e entregas.
1.5 Eras da qualidade
A qualidade dos produtos é parte da qualidade da gestão das empresas, que precisam criar 
diferenciais competitivos, dos quais o reconhecimento da eficiência de seus produtos e serviços é 
parte integrante. Neste sentido, a gestão da qualidade é composta de um conjunto de elementos 
que garantem que as atividades organizadas aconteçam conforme o planejado, permitindo ações 
preventivas e corretivas de desempenho com ferramentas de gestão e controle e com a participação 
de todos (CROSBY, 1979).
Hoje, com a ampliação do foco para o conceito de qualidade total, as empresas estenderam as 
premissas da gestão da qualidade para todos os processos organizacionais, como vendas, compras, 
produção, marketing, manufatura, fornecedores e logística, integrando-os (SILVA, 2002). Vejamos a 
seguir algumas definições específicas de qualidade associada a diversos fatores:
• qualidade do design: fundamenta-se na identificação dos desejos e necessidades dos clientes 
e na adaptação dos produtos a essas expectativas, com inovação e criatividade para novas 
experiências;
• qualidade dos processos: baseada nos processos de manufatura e logística dimensionados para 
as necessidades do mercado conforme as especificações técnicas e os pedidos comerciais;
• qualidade de atendimento: é adquirida a partir do contato com os clientes, através de 
experiências positivas e dentro das expectativas;
• cultura organizacional: qualidade alcançada através do direcionamento que parte da liderança 
e se espalha por todas as equipes, envolvendo nos processos as atitudes individuais.
21
QUALIDADE E INDICADORES EM PROCESSOS LOGÍSTICOS
O quadro a seguir resume a evolução do conceito de qualidade:
Quadro 2 – Evolução do conceito de qualidade
Conceitos Período Foco Princípios Pontos fracos Ferramentas
Adequação 
ao padrão Anos 1950
Controle 
do produto
Avaliar produto com 
padrão (gabarito)
Corrigir 
eventuais desvios
Inspeção não 
melhora qualidade
Retrabalho e rejeições
Inspeção 100%
Adequação 
ao uso Anos 1960
Controle 
do produto
Evitar insatisfação dos 
clientes
Rejeitar produtos fora 
do padrão
Riscos para o 
cliente final
Conflitos entre 
áreas funcionais
Inspeção 
por amostragem
Adequação 
ao custo
Anos 1970 
e 1980
Controle 
do processo
Processos estáveis
Redução 
da variabilidade
Pode ser copiado por 
empresas com custos 
mais baixos
Controle estatístico 
de processos
Ferramentas básicas 
da qualidade
Adequação às 
necessidades 
latentes
Anos 1980 
e 1990
Qualidade 
no projeto 
do produtoe 
do processo
Satisfação de todos os 
interessados
Ênfase no projeto do 
produto e do processo
Exige muita rapidez e 
alta flexibilidade
Desdobramento da 
função qualidade
Delineamento de 
experimentos
Método de Taguchi
Fidelização 
dos clientes
Anos 2000 
até hoje
Qualidade 
no projeto 
do produto e 
do processo
Satisfação do 
cliente final
Conquista da fidelidade
A expectativa criada 
deve ser igual à 
qualidade percebida
Exige comunicação 
rápida, sistemática 
e eficiente
Necessita de disposição 
para planejar
Ferramentas de 
análise de riscos
Fonte: Berssaneti e Bouer (2013, p. 24).
Com a evolução do conceito, além das especificações técnicas dos produtos, os processos que fazem 
parte do ecossistema de qualidade total foram incorporados de forma a aprimorar e acompanhar as 
transformações dos mercados, que são radicais e disruptivas.
A gestão da qualidade é uma prática administrativa de negócios que vai além das características 
físicas. Pode ser definida como um conjunto de ações e procedimentos que conduzem as empresas a 
uma configuração focada no atendimento das necessidades e expectativas dos clientes (COSTA NETO; 
CANUTO, 2010).
 Lembrete
Gestão é a capacidade de fazer o que tem que ser feito, e qualidade em 
gestão é a capacidade de obter a melhor relação entre recursos, ações e 
resultados de forma concreta.
22
Unidade I
O quadro a seguir apresenta as principais fases técnicas do desenvolvimento da qualidade industrial:
Quadro 3 – Eras da qualidade
Era Características
Inspeção Início do século XX, com foco na conformidade do produto com padrão e inspeção do produto final
Controle estatístico Década de 1940, com foco na inspeção de lotes por amostragem em setores específicos de controle e ferramentas estatísticas de desvio padrão
Garantia da qualidade Década de 1970, com foco na prevenção de defeitos, envolvimento de toda a empresa e criação dos sistemas de qualidade e qualidade total
Qualidade total Década de 1980, com foco na gestão da empresa e nos serviços aos clientes; surgimento das normas ISO
Adaptado de: Mello et al. (2011).
Como podemos notar no quadro, o contexto original do termo qualidade é a manufatura industrial 
nos anos 1920, que se difundiu nas fábricas dos países industrializados. A seguir, vamos conhecer um 
pouco mais de cada fase da evolução tecnológica e empresarial das aplicações da qualidade.
1.5.1 Inspeção
A etapa inicial dos processos industriais envolvia a inspeção dos produtos fabricados, visando 
identificar aqueles que não atendessem às especificações técnicas. Essa inspeção era realizada por 
profissionais contratados em laboratórios construídos para testar e aprovar tecnicamente os lotes 
quanto aos requisitos. Essas avaliações começam a ser realizadas antes da comercialização dos 
produtos, com o uso de modelos padronizados de verificação das especificações técnicas para remover 
e reprocessar, quando possível, as peças reprovadas.
Quadro 4 – Inspeção da qualidade
Características da qualidade Descrição
Período Décadas de 1910, 1920 e 1930
Objetivo Detecção de não conformidades
Preocupação básica Verificação; um problema a ser resolvido
Ênfase Uniformidade do produto
Métodos Inspeção da produção e medição
Papel dos profissionais Inspeção, classificação e avaliação
Quem é o responsável pela qualidade Departamento de Inspeção
Orientação Em direção ao produto
Caráter ou base de atuação Técnico
Abordagem ou enfoque Inspeção, comprovação da qualidade
Funções comprometidas Produção e controle do produto acabado
Adaptado de: Toledo et al. (2012).
23
QUALIDADE E INDICADORES EM PROCESSOS LOGÍSTICOS
1.5.2 Controle estatístico
Com a disseminação da tecnologia de produção industrial baseada em linhas de montagem e a 
expansão dos mercados consumidores, desenvolve-se o controle estatístico de qualidade utilizando 
procedimentos como a amostragem, em que algumas peças produzidas são retiradas de cada lote e 
testadas quanto à conformidade com as especificações.
A partir do desenvolvimento estatístico amostral, as indústrias começaram a estabelecer setores 
dedicados à qualidade e contratar profissionais especializados no controle dos produtos finais. 
Esses especialistas deviam localizar os produtos com desvios em relação ao desejado, quantificando-os 
e apurando as origens da falha com foco na melhoria dos processos produtivos. Vejamos no quadro a 
seguir as principais características dessa era do CQ:
Quadro 5 – Controle estatístico da qualidade
Características da qualidade Descrição
Período Décadas de 1940 e 1950
Objetivo Controle de processo de fabricação
Preocupação ou visão Controle; um problema a ser resolvido
Ênfase Produto uniforme com menos inspeção
Métodos Instrumentos e técnicas estatísticas
Papel dos profissionais Solução de problemas; avaliação por meios estatísticos
Quem é o responsável pela qualidade Departamento de produção e engenharia
Orientação Em direção ao processo
Caráter ou base de atuação Técnico
Abordagem ou enfoque Controle da qualidade
Funções comprometidas Fabricação do produto e processos
Adaptado de: Toledo et al. (2012).
1.5.3 Garantia da qualidade
Esta etapa é atribuída aos japoneses da Toyota dos anos 1960 em sua busca por excelência na 
gestão fabril, com fábricas de elevado padrão e sem perdas e refugos industriais. Seus sistemas 
de qualidade disseminaram o conceito de melhorias contínuas ou kaizen, que envolvem todas 
as áreas e colaboradores por meio de uma cultura de erro zero, em que os custos da má qualidade 
são avaliados de forma proativa para eliminar o defeito antes da produção (ARAUJO; GARCIA; 
MARTINES, 2011).
A garantia da qualidade representa a soma de todos os esforços da empresa em atender aos padrões 
de utilização e deve incluir os aspectos de pós-venda, como garantia de produtos, atualizações e 
assistência técnica ou devolução em caso de defeitos, com oferta de peças de reposição e manutenção.
24
Unidade I
1.5.4 Controle de Qualidade Total (TQC)
O TQC também surgiu no Japão na década de 1960, na empresa Toyota, e difundiu-se para 
o ramo de autopeças e eletrônica, levando o modelo japonês a ser reconhecido como padrão 
de excelência.
Na década de 1970, a General Motors, indústria ocidental do ramo automotivo, desenvolveu 
o modelo conhecido como qualidade total, com foco não mais nas necessidades coletivas dos 
consumidores americanos, mas nas necessidades individuais de cada cliente e na melhoria dos 
processos fabris. A empresa mudou seu perfil de produção do modelo fordista – de produção em massa, 
padronizada –, refreando o foco na redução de falhas e defeitos e adotando um diferencial para criar 
valor e novas experiências aos consumidores.
Nos anos 1980, com o avanço da economia japonesa, a TQC passou a receber mais atenção dos 
estudiosos de sistemas de produção. Isso universalizou essa filosofia, que foi implantada com sucesso 
no mundo ocidental.
Quadro 6 – Qualidade total
Característica Descrição
Liderança e apoio da 
alta direção
Liderar o processo de mudança, ser exemplo e motivar a força de 
trabalho. Estimular práticas e abordagens direcionadas à gestão da 
qualidade total
Relacionamento com 
os clientes
Concentrar as atividades nos clientes e estabelecer canais de 
comunicação visando entender suas necessidades e níveis 
de satisfação
Gestão da força de trabalho
Aplicar os princípios da gestão de recursos humanos, com base em um 
sistema de trabalho em equipe com empoderamento, recrutamento e 
seleção, capacitação e treinamento
Relação com os 
fornecedores
Selecionar e qualificar fornecedores e medir seu desempenho 
em relações de longo prazo, visando à colaboração e à melhoria 
da qualidade
Gestão por processos
Definir os processos-chave da organização, promover práticas 
preventivas e autoinspeção, utilizando planos de controle e métodos 
estatísticos na produção
Projeto de produto Envolver todas as áreas funcionais no processo de desenvolvimento de produto de modo que o resultado satisfaça os requisitosdos clientes
Fatos e dados da qualidade
Disponibilizar informações relativas à qualidade como parte de um 
sistema de gestão transparente com registros e indicadores de refugo, 
retrabalho, dados de garantia e custos
Adaptado de: Carvalho e Paladini (2012).
O modelo de TQC que se difundiu mundialmente e conferiu aos produtos industriais japoneses 
a reputação de qualidade assegurada concentra-se na identificação, análise e solução de problemas 
(pois problema é perda de qualidade) e no método produtivo conhecido como just in time, com 
conceitos de zero estoque e confecção sob encomenda (depois da venda) em todas as etapas do 
processo de produção.
25
QUALIDADE E INDICADORES EM PROCESSOS LOGÍSTICOS
 Observação
Problema é o desempenho indesejado de um processo, produto ou serviço.
O TQC baseado no modelo japonês difundiu-se com os objetivos de satisfazer as necessidades dos 
clientes, eliminar desperdícios, promover melhorias contínuas e envolver as pessoas com as seguintes ações:
• produção orientada pelo cliente;
• lucro pelo domínio da qualidade;
• priorizar as ações apoiadas em fatos;
• controle do processo;
• responsabilidade na fonte;
• controle do fluxo de produção sem falhas de padronização.
1.6 Abordagens
Para Marshall Junior et al. (2012), existem vários conceitos e definições sobre o tema da qualidade, 
que podem ser divididos em cinco abordagens principais:
• transcendental: qualidade é excelência e marca, e deve ser reconhecida por todos;
• baseada no produto: qualidade é uma variável precisa e pode ser medida com base nas 
especificações e utilidade dos produtos;
• baseada no usuário: qualidade é uma questão subjetiva, conforme a avaliação de cada cliente, 
e podem variar em custos e satisfação pessoal;
• baseada na produção: qualidade é precisa e pode ser medida conforme a aderência aos 
padrões esperados;
• baseada no valor: qualidade corresponde a uma combinação de níveis variáveis de qualidade e 
preços por meio de trade-offs possíveis.
As abordagens oscilam entre a subjetividade (grau individual de avaliação e percepção da qualidade) 
e a objetividade (grau definido de padrão de qualidade conforme especificações). Elas podem comportar 
diversos níveis combinados de avaliações, pois a qualidade é um fator individual conforme as necessidades 
e expectativas de cada consumidor, que avalia o que considera de melhor qualidade.
26
Unidade I
Neste sentido, existe uma divisão entre as empresas sobre o uso dos sistemas de gestão da qualidade 
(SGQ) conforme as condições dos mercados em que atuam. Uma parte dos gestores comanda seus 
processos em função do momento presente e das condições competitivas dos mercados, sendo por isso 
pressionada por maior produtividade, eficiência, resultados e empenho em inovações em produtos e 
processos (PALADINI, 2009).
A necessidade de manterem-se competitivas e sustentáveis no mercado obriga as empresas a 
promover mudanças frequentes, através do uso de novas tecnologias, e a desenvolver novos produtos e 
estruturas organizacionais com modelo de negócios em redes, envolvendo parceiros e equipes de trabalho 
em formatos de comando mais horizontais. Ressalta-se que as empresas precisam do comprometimento 
dos funcionários com seus objetivos.
Concluímos esta parte conceitual recomendando que cada empresa deve elaborar sua política 
de qualidade a partir das peculiaridades dos seus processos, produtos e mercados, de forma a unir 
procedimentos e responsáveis em uma única direção e estratégia de qualidade.
Quadro 7 – Eras da qualidade
Etapa Interesses Visão Ênfase Métodos Responsável
Inspeção Verificação Problema a resolver
Produto 
uniforme Inspeção 
Departamento 
de Inspeção
CEP Controle Problema a resolver Padrão uniforme
Técnica 
estatística
Departamento 
de Produção 
e Engenharia 
Garantia 
da qualidade Coordenação
Problema a 
resolver, mas de 
modo proativo
Cadeia de 
produção 
Programas 
e sistemas
Todos 
os departamentos 
Gestão 
da qualidade
Impacto 
estratégico
Diferenciar 
da concorrência
Necessidade 
de mercado Estratégia Todos da empresa
Adaptado de: Carvalho e Paladini (2012).
1.7 Atributos da qualidade
Entre os aspectos da qualidade que se estabelecem entre empresas e consumidores estão aqueles que 
correspondem aos requisitos configurados em um relacionamento comercial de longo prazo, baseados 
nos aspectos mais valorizados, além das práticas comerciais, em que destacam as demandas dos clientes 
(SELEME; STADLER, 2010). Alguns desses atributos fundamentais referem-se a:
• moral, que envolve a ação das empresas e avalia as condições em que os funcionários trabalham 
e desenvolvem suas tarefas segundo os critérios de qualidade, entrega, custo e segurança;
• qualidade, que engloba aspectos funcionais e especificações dos produtos conforme o que os 
clientes querem como experiência de consumo;
27
QUALIDADE E INDICADORES EM PROCESSOS LOGÍSTICOS
• entrega, que pode ser um ponto de má avaliação, visto que os clientes desejam receber os pedidos 
de compras no local e hora esperados;
• custos, que se relacionam à renda familiar e são decisivos na escolha entre concorrentes;
• segurança, que envolve os aspectos técnicos de uso e aplicação e considera como os produtos 
são produzidos.
 Saiba mais
Sobre a evolução da qualidade no Brasil, leia:
FERNANDES, W. A. O movimento da qualidade no Brasil. Duque de 
Caxias: Inmetro, 2011.
2 MATURIDADE E GESTÃO
As empresas nascem e evoluem em estágios de maturidade organizacional, e com o decorrer do 
tempo desenvolvem-se em relação às questões da qualidade conforme a estrutura de mercado em que 
atuam e a maturidade da administração.
Neste sentido, o caminho da excelência não é uma linha reta e de resultado rápido, mas um percurso 
repleto de dificuldades que são superadas com constância de propósitos e mobilização das competências, 
que igualmente evoluem em estágios de maturidade conforme o tempo de mercado (FNQ, 2011).
Os níveis de maturidade apontam o grau de adoção dos preceitos da gestão da qualidade e podem 
ser classificados em quatro estágios: iniciante, intermediário, avançado e excelente.
Nível de maturidade
Excelência
Rumo 
à excelência
Compromisso com 
a excelência
Tempo e esforço
Classe mundial
Implementando as 
práticas de gestão
Estado da arte
Figura 3 – Etapas de maturidade empresarial
Adaptado de: FNQ, 2009 (p. 6).
28
Unidade I
Vamos avaliar os níveis de maturidade das empresas em relação ao tema da qualidade:
• estágio 1: a empresa explora suas atividades sem determinar um mix de distribuição específico, 
está focada no atendimento aos clientes pelo menor custo possível e adota as ferramentas de 
inspeção da qualidade;
• estágio 2: a empresa desenvolve os conceitos de gestão da qualidade e procura finalizar os 
produtos dentro das suas instalações, centralizando sua comercialização e distribuição;
• estágio 3: a empresa busca a qualidade total entre as diversas áreas internas com objetivos de 
integração e foco na prestação de serviços aos clientes;
• estágio 4: a empresa busca a integração estratégica e inclui todos os colaboradores com vistas 
à competitividade, abandona as operações isoladas e adota um modelo de negócios com foco na 
excelência e em resultados que proporcionam novas experiências aos clientes.
Exemplo de aplicação
O processo de transformação da abordagem de qualidade de uma empresa de logística global ilustra 
o nível de comprometimento necessário. Anteriormente, o foco da empresa era a entrega rápida (um 
objetivo que havia alcançado em grande parte), mas os clientes cada vez mais olhavam para outros 
fatores, como a precisão dos prazos de entrega previstos – a velocidade não era necessariamente útil se 
uma encomenda chegasse antes que o cliente estivesse pronto para recebê-la.
A ascensão da economia digital significava que as entregas estavam se tornando mais complexas: 
menos entregas grandes para armazéns e lojas de varejo e mais entregas muito pequenas para um 
grande número de endereçosresidenciais. E, ainda, o mundo exigia não apenas alta qualidade, mas 
liderança de qualidade.
Toda a empresa, desde a diretoria até os motoristas, mergulhou em sessões de capacitação para 
entender as razões competitivas para a maior qualidade e suas implicações para o trabalho diário. 
Foram implementados métodos de solução de problemas que permitiam aos funcionários identificar 
novas maneiras de atender os clientes, com novas tecnologias de roteirização que minimizavam a 
chance de erro para permitir a reestruturação por atacado das práticas de entrega. O resultado foi um 
grande aumento na satisfação dos clientes e um crescimento renovado (CARPINTERO et al., 2021).
Conclusão: o caso demonstra como as questões de qualidade evoluem nas empresas, e que a 
determinação de implantar melhorias pode gerar bons resultados.
Vejamos um pouco mais sobre o tema da maturidade e qualidade, agora com os modelos de 
maturidade dos SGQ desenvolvidos por Crosby (1979), que sistematizou o comportamento das 
empresas com a qualidade em cinco níveis evolutivos, do menor para o maior.
29
QUALIDADE E INDICADORES EM PROCESSOS LOGÍSTICOS
 Observação
Maturidade é o processo no qual a empresa adquire habilidades 
específicas e alcança objetivos de forma crescente e gradativa, decidindo 
investir em qualidade para gerar um diferencial qualitativo e ser reconhecida 
no mercado de excelência de gestão.
Segundo a escala desenvolvida por Crosby (1979), os estágios evolutivos dos SGQ são:
• Incerteza: a liderança da empresa não considera a qualidade como um fator positivo, julgando-a 
pouco relevante. As não conformidades são normais, não há um método de ação e os custos da 
não qualidade não são medidos. Todos trabalham muito, mas se sentem frustrados por conta 
do grande esforço para manter a operação.
• Despertar: a liderança começa a perceber que a qualidade é importante, mas não está disposta 
a investir. Geralmente, é nomeado um responsável para acompanhar a inspeção e os testes 
finais, que são realizados com frequência. Os problemas da qualidade são identificados de 
maneira mais preventiva, o que diminui a taxa de retrabalhos e dá mais liberdade para as 
pessoas trabalharem em melhorias. Os problemas reincidentes são relacionados e entregues 
às equipes operacionais, mas sem soluções em longo prazo, e as pessoas voltam a fazer o que 
faziam sem um compromisso com as melhorias contínuas.
• Esclarecimento: a empresa se compromete a ter um programa de melhoria da qualidade, 
com uma equipe organizada que comanda as mudanças com capacidade e recursos 
próprios. O custo da qualidade começa a ser apurado e as melhorias começam com ações 
de conscientização. O trabalho visa sistematizar os comportamentos das equipes, mas ainda 
existem problemas.
• Sabedoria: os resultados são visíveis, notando-se reduções nos custos de desperdício. Os 
problemas são enfrentados quando surgem e a empresa concretiza mudanças permanentes, 
mas convive com o risco de se acomodar no novo patamar e reduzir os esforços de 
continuar evoluindo.
• Certeza: a empresa sabe que a qualidade é parte vital da estratégia, com foco nas ações de 
prevenção, e quem lidera a área faz parte da direção. Os custos são reduzidos e as equipes 
de trabalho atuam em inovações.
Conforme Carla (2020), é por meio destes estágios que as empresas evoluem, passam a incorporar 
qualidade e produtividade, melhoram o relacionamento com os clientes e apresentam melhores 
resultados nas operações e processos, nos SGQ e na cultura organizacional.
30
Unidade I
Quadro 8 – Grade de maturidade empresarial da gestão de qualidade
Incerteza Despertar Esclarecimento Sabedoria Certeza
Compreensão 
da qualidade 
como ferramenta 
gerencial
Nenhuma Reconhece a utilidade
Compreende 
como ferramenta
Compreende 
como processo
TQC é parte essencial do 
sistema da empresa
Situação da 
qualidade na 
organização
Oculta na 
produção
Não 
há inspeção
Na liderança do 
Departamento 
de Engenharia
Departamento 
de Qualidade
O gerente de 
qualidade é da 
alta gerência
Ação preventiva 
e foco no cliente
O conselho de diretoria 
defende a qualidade
Qualidade é um 
pensamento dominante
Adaptado de: Crosby (1979).
Conforme pesquisa da consultoria McKinsey (CARPINTERO et al., 2021), o grau de maturidade 
da gestão da qualidade não evolui de modo tranquilo e direto, mas com a quantidade de problemas 
que surgem. Esses obstáculos são determinantes para a liderança decidir buscar maior qualificação. 
Existem três decisões centrais:
• implementar a gestão operacional de processos;
• ter ou implantar um SGQ;
• criar e modificar a cultura organizacional.
O estágio mais avançado é a base do nível atual de desenvolvimento e inclusão da gestão da qualidade 
no planejamento estratégico em longo prazo, com as novas aplicações dos conceitos de consumer 
experience (experiência do consumidor) através da interatividade digital se unindo às ferramentas 
tradicionais de diferenciação de mercado e geração de valor aos clientes nos negócios.
2.1 Ambiente regulatório: especificações dos produtos e serviços
Com a popularização do consumo de produtos industrializados vendidos por setores que lidam 
com aspectos sensíveis, como alimentação e segurança, surgiu a necessidade de regular e controlar a 
qualidade nas fábricas e nos processos de comercialização. Essa regulamentação visa assegurar que os 
produtos vendidos atendam às especificações técnicas e estejam em conformidade com os padrões de 
qualidade e segurança para os consumidores.
De acordo com o Código de Proteção e Defesa do Consumidor (CDC), os fabricantes são responsáveis 
por defeitos de qualidade ou quantidade dos produtos
 
que os tornem impróprios ou inadequados ao consumo […], assim como 
por aqueles decorrentes da disparidade, com as indicações constantes do 
recipiente, da embalagem, rotulagem ou mensagem publicitária, […] podendo 
o consumidor exigir a substituição das partes viciadas (BRASIL, 1990, art. 18).
31
QUALIDADE E INDICADORES EM PROCESSOS LOGÍSTICOS
No Brasil, a regulamentação e o controle das especificações técnicas de cerca de 150 categorias 
de produtos de diversas finalidades e aplicações estão a cargo do Inmetro, que determina os 
padrões produtivos de qualidade e de segurança. Segundo o site do instituto, esse órgão “regula 
produtos e serviços com foco na segurança; proteção da vida e da saúde humana, animal e vegetal; 
proteção do meio ambiente; e prevenção de práticas enganosas de comércio” (PRODUTOS…, 
2020). O atendimento dessa regulamentação técnica e comercial é compulsória ou voluntária, 
a depender do tipo de produto ou serviço. Entre as principais funções técnicas desenvolvidas pelo 
Inmetro, destacam-se:
• implementar as políticas nacionais de metrologia e da qualidade no que se refere aos produtos 
comercializados no país e verificar a correta execução das normas técnicas;
• conservar os padrões das unidades de medida e a rastreabilidade;
• estimular as técnicas de gestão da qualidade nas empresas brasileiras;
• executar as atividades de acreditação de laboratórios de calibração, provedores de ensaios e 
organismos de certificação;
• desenvolver programas de avaliação da conformidade de produtos, processos, serviços e pessoas.
O selo do Inmetro atesta e confirma que todos os produtos certificados e identificados com 
ele estão em conformidade com os padrões produtivos e técnicos exigidos. Alguns dos setores 
regulados são:
• materiais de construção civil e de uso doméstico;
• vestuário e assessórios;
• componentes elétricos;
• produtos descartáveis e embalagens;
• componentes de combustíveis e acessórios para uso industrial;
• meio ambiente e materiais para veículos de propulsão humana;
• eletrodomésticos, eletrônicos e equipamentos tecnológicos e digitais;
• capacetes e materiais de segurança;
• acessórios e componentes automotivos e de transporte;
32
Unidade I
• lâmpadas, ventiladores e condicionadores de ar;
• saúde e componentes hidráulicos;
• acessóriosde crianças e bebês.
 Observação
Compliance refere-se a um conjunto de regras que as empresas devem 
seguir para obedecer às normas legais e regulamentares, às políticas e às 
diretrizes estabelecidas para o negócio e para as atividades da empresa, 
de modo a evitar, detectar e tratar desvios ou inconformidades que 
possam ocorrer. O termo tem origem no verbo em inglês to comply, que 
significa cumprir.
Por sua vez, a Anvisa é a agência reguladora que fiscaliza, promove e protege a saúde da população 
por intermédio do controle sanitário de produção e consumo de produtos e serviços submetidos à 
vigilância sanitária. Seu escopo abrange ambientes, processos, insumos e tecnologias dos setores de 
farmácias e drogarias, insumos farmacêuticos, produtos para saúde, saneantes, cosméticos, alimentos, 
agrotóxicos, embarcações, tabaco, medicamentos, equipamentos médicos e produtos importados nos 
portos, aeroportos e fronteiras. A Anvisa atua em:
• locais de produção, transporte e comercialização de alimentos;
• locais de produção, distribuição e comercialização de medicamentos;
• locais de serviços de saúde, como hospitais, unidades básicas e clínicas;
• meio ambiente;
• ambientes e processos do trabalho/saúde do trabalhador;
• projetos de arquitetura;
• locais públicos.
A Anvisa, em conjunto com o Ministério da Saúde, fiscaliza e controla as instalações empresariais 
e comerciais, com foco nos aspectos sanitários, através de inspeções regulares. Além disso, a Agência 
também está envolvida nos processos de aprovação de imunizantes, como as vacinas utilizadas no 
combate ao coronavírus.
33
QUALIDADE E INDICADORES EM PROCESSOS LOGÍSTICOS
Figura 4
Disponível em: https://bityli.com/znzRYCF. Acesso em: 22 jul. 2022.
Além dos aspectos regulatórios relativos às especificações técnicas e às normas sanitárias 
coordenadas pelo Inmetro e pela Anvisa, questões jurídicas relacionadas à qualidade devem ser 
observadas. Multas e indenizações podem ser cobradas de empresas que não atenderem às normas, 
envolvendo ainda situações de troca e devolução de produtos e valores, levando a problemas financeiros.
2.2 Ambiente regulatório: defesa do consumidor
A principal norma legal brasileira que regula as relações de consumo é o CDC, Lei n. 8.078/1990. 
Entre os órgãos públicos que atuam diretamente nos aspectos legais ou através do sistema judiciário 
estão os diversos Procons estaduais e municipais, o Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor, o 
Ministério Público, a Defensoria Pública e as delegacias do direito do consumidor, localizadas em várias 
cidades do Brasil, além de associações independentes, como a Proteste. Essas entidades viabilizam o 
acesso dos consumidores à Justiça, e lidam com:
• dívidas, cobranças e contratos de compra e de prestação de serviços;
• condições de conserto, troca e devoluções;
34
Unidade I
• danos pessoais e patrimoniais;
• arrependimento;
• garantias legais contra vícios e defeitos e assistência técnica;
• publicidade abusiva e enganosa e responsabilização civil e administrativa;
• pagamentos e cartão de crédito;
• recall;
• vida, saúde e segurança.
O CDC responsabiliza os fornecedores por defeitos ou imperfeições, e define o que é vício, nesse 
contexto, em seu artigo 18:
 
Os fornecedores de produtos de consumo duráveis ou não duráveis 
respondem solidariamente pelos vícios de qualidade ou quantidade que 
os tornem impróprios ou inadequados ao consumo a que se destinam ou 
lhes diminuam o valor, assim como por aqueles decorrentes da disparidade, 
com as indicações constantes do recipiente, da embalagem, rotulagem 
ou mensagem publicitária, respeitadas as variações decorrentes de sua 
natureza, podendo o consumidor exigir a substituição das partes viciadas.
2.3 Qualidade e logística
Para empresas e prestadores de serviços, o desempenho logístico de qualidade é considerado um 
fator crítico de sucesso nos negócios, devendo garantir resultados através da integração de todos os 
fluxos de materiais que compõem a cadeia de suprimentos, desde os fornecedores até os clientes finais 
(OLIVEIRA, 2009).
Para isso acontecer é necessário considerar alguns aspectos centrais, como a implantação 
de um SGQ com base nas prescrições da norma ISO 9001 e em indicadores de desempenho que 
podem ajudar a reduzir os problemas sempre presentes nas operações diárias, diminuindo custos e 
melhorando resultados.
As ações citadas precisam ser lideradas por uma equipe de gestão com profissionais qualificados 
e que trabalham com foco em planejamento operacional, adoção de tecnologias de monitoramento e 
controle e agilidade, com base em quatro aspectos centrais:
• comprometimento com os pedidos de vendas;
• pontualidade e agilidade;
35
QUALIDADE E INDICADORES EM PROCESSOS LOGÍSTICOS
• inexistência de erros operacionais e de informação;
• gestão de estoques.
Em função da variedade dos papéis que desenvolvem no mercado, o nível de qualidade dos serviços 
logísticos depende das características das empresas embarcadoras e de seus produtos, o perfil do serviço 
prestado e as condições dos pedidos comerciais e clientes. Entre as principais formas de avaliação 
da qualidade, podemos dividir os serviços em três grupos principais: logística de abastecimento ou 
suprimento; logística de produção; e logística de distribuição (NUNES, 2017).
Fornecedor
Consumidor
Manufatura
Atacadista
Varejista
Processo logístico
Figura 5 
Adaptado de: Bowersox e Closs (2001).
2.3.1 Logística de abastecimento ou suprimento
Na etapa de suprimento devem ser avaliados os aspectos externos, como as qualificações dos 
fornecedores e prestadores de serviços – transportadoras, centros de distribuição e entregadores, por 
exemplo. Devem ser analisados dados de compras, prazos de entrega e regularidade de atendimento 
conforme os pedidos emitidos, bem como as especificações técnicas. Desvios nesses requisitos 
e erros dos fornecedores em relação a volumes e condições comerciais, como preços, prazos de 
pagamento e encargos financeiros, podem comprometer a qualidade dos produtos e incorrer em 
reprocessamentos custosos.
As funções da logística nessa fase envolvem gestão operacional de suprimentos e programação de 
compras, processamento de pedidos, controle de transportadores, armazéns e estoques, embalagem e 
gestão de informações.
36
Unidade I
A qualidade pode ser avaliada por meio de checklists, relatórios de controle de entregas e 
pontualidade, planejamento de compras sem atrasos e regulação de níveis de estoque através de 
ferramentas como diagramas de causa e efeito (de Ishikawa) e histogramas.
2.3.2 Logística de produção
Em relação à logística produtiva, os problemas de qualidade são internos e passíveis de correção. 
Deve-se avaliar como os processos são executados em termos de disponibilidade de equipamentos e 
mão de obra, e as condições das movimentações internas são analisadas em termos de produtividade 
e atendimento.
As funções nessa etapa englobam gerentes de produção, operadores de máquinas, analistas de 
supply chain e de planejamento e controle de produção (PCP), controle de estoques, armazenagem e 
expedição, CQ de produtos finais e insumos e serviços de manutenção.
A qualidade pode ser avaliada por meio de indicadores de produção prevista e efetiva, checklists, 
índices de produtos conformes, índices de refugos, devoluções e retrabalhos, tempo de máquinas 
paradas, tempo de manutenção, produção nos prazos definidos e avarias.
2.3.3 Logística de distribuição
Nos processos de distribuição física ocorrem os maiores desafios e problemas para embarcadores, 
prestadores de serviços e clientes quanto a coleta e entrega, incluindo entregas expressas. Entre os 
desafios mais usuais estão as dificuldades de coletar os produtos e atingir todos os locais de entrega 
com rapidez e sem atrasos. Além disso, a logística de distribuição está sujeita a falta de produtos, 
avarias, devoluções e outras reclamações diversas que acabam impactando a imagem dos vendedores 
e prestadores.As funções nessa fase abrangem atividades de expedição e preparação de pedidos de vendas, controle 
de produtos em estoque, disponibilização de veículos para locais com poucas entregas, manutenção da 
frota, qualificação dos motoristas e observância de particularidades segundo a área de distribuição, 
como restrições de horários e estacionamento em regiões urbanas.
A qualidade pode ser avaliada por meio de planejamento de entregas e expedição, gestão de frotas, 
checklists, relatórios de entregas e coletas, diagramas de Pareto, aplicativos de rotas e intenso controle 
de informações e comunicações.
O desempenho logístico com qualidade não deve ser avaliado apenas em uma das etapas da 
cadeia de suprimentos, mas na sua totalidade (NUNES, 2017). Os mercados para os prestadores de 
serviços logísticos são competitivos e demandam constante modernização e investimentos em veículos, 
equipamentos, pessoal, instalações, pátios e tecnologias de gestão, controle e monitoramento e de 
atendimento a clientes e parceiros de negócios. Neste sentido, é essencial que as empresas melhorem a 
qualidade e produtividade dos seus processos de serviços.
37
QUALIDADE E INDICADORES EM PROCESSOS LOGÍSTICOS
O conceito de processo é vital, uma vez que a sequência de atividades nem sempre é visível para 
o cliente e para quem as realiza. Sua abrangência e relevância aumentam à medida que os serviços 
agregam cada vez mais capacitação intelectual, se afastando do modelo industrial.
Quadro 9 – Manufaturados e serviços
Características Serviços Manufaturados
Propriedade Vários proprietários Definida claramente
Fronteiras Pouco nítidas e difusas Responsabilidade definida
Pontos de controle Não existem Formais e limitados
Indicadores Medição limitada/inexistente Gestão específica
Ações corretivas Corretivas perante o problema Frequente e preventiva
Adaptado de: Toledo et al. (2012).
Para quem trabalha em contato direto com os clientes, a distinção entre manufaturados e serviços 
(quadro 9) pode parecer simples, mas, para os funcionários que atuam nos processos de apoio, nem 
sempre a visualização é clara.
Os processos dos prestadores de serviços logísticos são diferentes dos processos industriais em 
alguns aspectos, como a tangibilidade e os estoques – os produtos são tangíveis; os serviços, intangíveis, 
e não podem ser estocados.
Figura 6 
Disponível em: https://bityli.com/QiTfLjQ. Acesso em: 28 jul. 2022.
38
Unidade I
Os conceitos de qualidade, produtividade e competitividade em logística são importantes para as 
decisões estratégicas de gestão da qualidade, que, apesar da evolução temporal e das novas aplicações 
no contexto empresarial e social com foco na excelência, envolvem ainda aspectos técnicos de 
pontualidade e custos.
Quadro 10 – Qualidade e produtividade
Aspecto Produtividade Qualidade
Abordagem Uso dos recursos atuais
Satisfação 
dos clientes
Avaliação Eficiência dos processos
Eficácia 
dos processos
Foco Esforço Resultados
Estrutura Como fazer O que fazer
Treinamento Fazer as coisas certas Fazer as coisas certas
Adaptado de: Oliveira (2009).
Os prestadores de serviços logísticos que implantaram SGQ desenvolvem diferenciais competitivos 
através de competências e produtividade na execução dos processos, na redução de custos e preços e na 
melhoria da qualidade dos serviços.
2.4 Custos da qualidade
Neste tópico iremos discutir os custos envolvidos nos processos de qualidade e seu impacto na 
condução dos negócios. A falta da qualidade nos serviços logísticos acarreta custos maiores que aqueles 
relacionados à produção e entrega de produtos e serviços. É preciso considerar os gastos com perdas 
e desperdícios, visto que a não conformidade gera novas despesas e reduz o nível de satisfação dos 
clientes (PALADINI, 2009).
Para Toledo (2002), a avaliação dos custos de qualidade pode fornecer informações relevantes aos 
gestores, que podem, por meio de quantificação e análise, orientar as empresas de modo a responder às 
seguintes questões:
• Qual é o valor da qualidade e dos processos?
• Quanto custa a falta da qualidade e qual é a avaliação da empresa?
Os custos da qualidade podem ser divididos em dois grupos (custos da qualidade e da sua falta), 
que podem ser avaliados sob o ponto de vista do processo (conformidade e não conformidade) 
e classificados em custos de prevenção, de avaliação, de falhas internas e de falhas externas 
(TOLEDO, 2002).
39
QUALIDADE E INDICADORES EM PROCESSOS LOGÍSTICOS
Quadro 11 – Custos da falta de qualidade
Custos de defeitos ou 
falhas internas (gastos com 
defeitos identificados antes 
de produtos e serviços serem 
expedidos para o cliente)
Matérias-primas e produtos refugados (produtos que não podem mais ser processados)
Produtos que precisam ser retrabalhados
Modificações nos processos produtivos
Perda de receita
Tempo de espera dos equipamentos parados enquanto se fazem correções
Pressa e tensão para entregar os produtos corrigidos ou consertados
Custos de defeitos ou 
falhas externas (gastos com 
defeitos identificados depois 
que chegam ao cliente)
Cumprimento das garantias oferecidas ao cliente
Perda de encomendas
Processamento de devoluções
Processos nos organismos de defesa do consumidor
Comprometimento da imagem
Perda de clientes e de mercado
Adaptado de: Toledo (2002).
Para Costa Neto e Canuto (2010), os custos da não qualidade devem ser sanados por investimentos 
em prevenção e melhorias nos processos. Esses autores concordam que defeitos podem ser identificados 
durante a produção ou pelos clientes, sendo separados entre falhas internas ou externas:
• os custos das falhas internas resultam dos desvios que ocorrem dentro da empresa, portanto, 
durante o processo de fabricação ou de serviço;
• os custos das falhas externas decorrem dos problemas que acontecem fora do ambiente de 
produção, ou seja, envolvendo os produtos ou serviços já vendidos e entregues ao cliente, sendo 
associados a devoluções, queixas e reclamações dos consumidores.
A quantificação dos custos da qualidade pode auxiliar os gestores a avaliar o desempenho da empresa 
e elaborar um plano de ação. Essa análise permite:
• avaliar os programas de qualidade através de dados físicos e financeiros;
• estabelecer metas para esses programas;
• medir a perda para a empresa, relacionada aos custos da falta de qualidade;
• transmitir aos funcionários essas perdas e custos;
• classificar a participação dos custos em diferentes categorias, de forma a direcionar os 
investimentos em qualidade;
• comprometer a direção da empresa com a qualidade, através de uma visão geradora de lucro 
e produtividade.
40
Unidade I
O conjunto dos impactos positivos da gestão da qualidade nas empresas é denominado valor da 
qualidade e diz respeito a resultados reais nos volumes e valores vendidos. Permite ganhos efetivos que 
podem ser sustentáveis, desde que as empresas desenvolvam regras e procedimentos de qualidade, o 
que significa assumir custos adicionais (PALADINI, 2009).
Quadro 12 – Custos da qualidade
Custos de prevenção 
(gastos com o processo 
de evitar a ocorrência de 
erros e defeitos)
Planejamento do processo de controle da qualidade
Treinamento para a qualidade
Desenvolvimento de fornecedores
Desenvolvimento de produtos
Manutenção preventiva
Implantação e manutenção do sistema da qualidade
Custos de avaliação 
(gastos com o processo 
de aferir a qualidade do 
sistema de produção)
Testes de matérias-primas e todos os tipos de insumos 
do processo
Compra de equipamentos especiais para a avaliação 
de produtos
Realização de programa de controle estatístico 
de processo
Inspeção
Elaboração de relatórios 
Adaptado de: Toledo (2002).
Os custos totais da qualidade, portanto, são os gastos inevitáveis com prevenção e avaliação mais as 
despesas evitáveis com as falhas internas e externas (TOLEDO, 2002).
A distribuição entre os quatro grupos de custos depende das condições e características de cada 
setor produtivo, de cada família de produtos