CONTINUA E O N

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Aula 1
1. Analisar as conseqüências do processo de globalização a partir de situações reais;
2. Levantar e analisar dados com vistas a prospectar um negócio.
Mas o que interessa aqui é pensar a intenção de criar um negócio. Por onde partir? Bastará ter informação sobre os custos de produção e de distribuição? Será suficiente saber que, mesmo antes de ter a empresa constituída, já temos clientela interessada?
Uma coisa é a percepção de um bom negócio elaborada na conversa entre amigos, na observação dos negócios do bairro, no sucesso de seus esforços ainda no nível informal. Outra, e bem mais séria, é saber como os mercados se movem, é compreender as tendências daquele setor em nível mais amplo, nacional, internacional! É estudar a concorrência, é saber das dificuldades de fornecimento de matéria-prima, é conhecer as características dos setores intermediários.
Nesta aula, vamos discutir algumas idéias sobre o fenômeno da globalização no âmbito do cenário dos negócios. Falamos tanto de globalização diariamente e tão pouco nos preocupamos em aprender seus significados e muito menos as múltiplas conotações, as quais o conceito de globalização possa estar vinculado.
Globalização e suas inserções
Segundo Santos (2002, p. 11), tem sido entendido por globalização o processo relacionado às interações econômicas, sociais, políticas e culturais que se intensificaram nas últimas três décadas no mundo. 
Para M. Santos (2003), de certa forma, a globalização é o ápice do processo de internacionalização do mundo capitalista.
 Enquanto o primeiro vai se dedicar a examinar a intrincada rede de complexidade que atravessa as mais diversas áreas da vida social, M. Santos considera que o estado das técnicas e tecnologias deve ser analisado e compreendido em sua inserção histórica e política. 
O que esses autores nos estão dizendo? 
Primeiro, que o fenômeno da globalização é um processo e é dinâmico: isso quer dizer que envolve inúmeros tipos de trocas e interações nos mais diversos níveis e ritmos, conforme exposto anteriormente. Segundo, que é um processo complexo.
Apesar da redundância, a globalização torna global, ou seja, padroniza os sistemas produtivos e financeiros segundo regulamentações internacionais baseadas em modelagens tecnológicas e informacionais. Porém, os resultados que produz em cada negociação e ação dependem da qualidade e nível das estruturas anteriormente existentes. 
Negociações entre países em níveis diferentes de desenvolvimento obterão conseqüências diferenciadas caso a caso, o que torna o fenômeno altamente complexo e paradoxal. Se, por exemplo, a terceirização fabril é um fenômeno produzido pelas corporações com vistas a diminuir seus custos totais; por outro, os países que a aceitam permitem que milhares de mulheres e jovens sejam explorados de forma aviltante, ao mesmo tempo em que se beneficiam dos resultados econômicos gerados pelo incentivo econômico trazido ao país. Esse é um exemplo das contradições e paradoxos inerentes ao processo de globalização.
Por isso, apesar de o termo globalização estar associado à idéia de “tornar global”, “unificar”, por outro lado, as mudanças que produz são altamente contraditórias e desiguais, variam em intensidade e direção, de acordo com as condições da sociedade sob a qual ocorrem.
Santos (2002) afirma que, a rigor, não há globalização e, sim, globalizações.
 Uma das características mais expressivas da globalização, segundo ele, tratada como “hegemônica”, é o fato de os custos e oportunidades que produz serem muito desigualmente distribuídos no interior do sistema mundial, fortalecendo o aumento exponencial das desigualdades sociais entre países ricos e pobres, e entre ricos e pobres do mesmo país.
Numa outra vertente, M. Santos (2003) propõe uma análise histórico-crítica sobre as mudanças impostas pelo processo de globalização considerando dois vetores. 
De um lado, o extraordinário progresso das ciências e das técnicas, das quais um dos frutos são os novos materiais artificiais que autorizam a precisão e a intencionalidade.
De outro, há a questão da aceleração do tempo e das vertigens que cria, a começar pela própria velocidade. Para ele, todos esses são dados de um mundo fabricado pelo homem. Assim, a maneira como se produz a história humana atual, é a verdadeira responsável pela criação da “torre de babel” em que vive a atual era globalizada
Perceber essas distinções significa desenvolver o sentido crítico para entender melhor, por exemplo, o significado da expressão “aldeia global”. Por mais que se fale da difusão instantânea de notícias, do encurtamento das distâncias como se o mundo estivesse ao alcance da mão e o mercado fosse capaz de homogeneizar o planeta, o que se vê, na verdade, é que as diferenças locais são aprofundadas e reforçadas. É preciso compreendê-las e orientá-las, se possível.
Com as fusões e concentrações de negócios, ocorridas a partir da década de 90, tanto na órbita da produção como na das finanças e da informação, instalou-se outra lógica: a lógica da competitividade. 
A competitividade, segundo M. Santos, tem a guerra como norma; justifica qualquer apelo à força. 
Mantendo o discurso crítico e contundente, M. Santos (2003, p. 48) aponta o deslocamento da produção, como fato gerador do consumo, para a produção do consumo, antes mesmo de serem produzidos os produtos.
 Na cadeia causal, a chamada autonomia da produção cede lugar ao despotismo do consumo, daí o império da informação e da publicidade.
Todas as coisas acabam por serem compostas por publicidade + materialidade; publicidade + serviços.
Consumismo e competitividade, afirma-nos M. Santos (2003, p.49), levam ao emagrecimento moral e intelectual da pessoa, à redução da personalidade e da visão do mundo, convidando, também, a esquecer a oposição fundamental entre a figura do consumidor e a figura do cidadão.
Boaventura dos Santos localiza três tendências gerais referindo-se à Europa e à América do Norte neste sentido. 
	Em primeiro lugar a desnacionalização do Estado, considerando certo esvaziamento do aparelho do Estado nacional face à reorganização em níveis subnacionais e supranacionais.
	Em segundo lugar a de-estatização dos regimes políticos quando transitam de conceito de governo (government) para o de governança (governance), ou seja, um modelo de regulação social e econômica calcado em parcerias e outras formas de associação entre organizações governamentais, para-governamentais e não-governamentais. Nessa combinação, cabe ao Estado a tarefa de coordenação. 
	E, finalmente, a tendência à internacionalização do Estado Nacional expressa no aumento do impacto estratégico do contexto internacional na atuação do Estado. 
Esses conceitos são divulgados pela mídia de uma forma uniforme como se todas as nações do planeta se movimentassem como um único corpo. Enquanto há processos na direção da desnacionalização do Estado em países desenvolvidos, o que vemos na América Latina é muitas vezes o seu fortalecimento, para atender aos reclamos das finanças e de outros interesses internacionais, e mesmo nacionais. 
Embora a dimensão econômica da globalização tenha forte apoio institucional na classe capitalista transnacional representada pelas empresas multinacionais, seus efeitos e impactos nas desigualdades sociais em nível mundial são reconhecidos até mesmo pelo Banco Mundial e pelo Fundo Monetário Internacional. 
Tal situação coloca em discussão se o que se designa por globalização não deveria ser mais corretamente traduzido por ocidentalização ou americanização, como afirmam alguns autores. 
Se para alguns autores a especificidade das culturas locais e nacionais está em risco, para outros, a globalização tanto produz homogeneização quanto diversidade.
Em um cenário de globalização, quando as empresas investem em seus parceiros através do fornecimento de crédito, de serviços de consultoria, capacitação e modernização, de assistência técnica, não apenas estão assegurando o funcionamento da cadeia produtiva como um todo, condição imprescindívelpara os negócios continuarem a fluir, mas também porque essa mudança é um sinônimo de sobrevivência. Elas estão, de fato, efetuando ações que visam à melhoria e à capacitação dos fornecedores. Investindo nos pequenos negócios, as grandes companhias garantem a sustentabilidade das pequenas empresas e desenvolvem o seu setor como um todo.
Agora vamos estabelecer nexos entre dimensões da globalização e processos de mudanças de cenários de negócios no Brasil.
 O aprendizado da década de 90 para o empresariado nacional foi intenso e deixou importantes constatações, comentadas por Tranjan (1999, p.22):
	O jogo da competição é mais desafiador do que se sabia até então;
	As empresas estão em crise, mas as oportunidades de negócio são muitas;
	O emprego está em crise, mas as oportunidades de trabalho são muitas;
	Ouvir o cliente é importante, mas surpreendê-lo é melhor ainda;
	A tecnologia elimina custos, mas ainda não está orientada para criar valor;
	O sucesso do empreendimento está muito mais no talento do empreendedor e no modo como ele gerencia seu negócio do que nos governantes, suas leis e suas políticas.
Porém, é preciso cuidado: a velocidade desse processo está apenas ao alcance de um número limitado de pessoas e organizações. 
O mito do espaço e tempo comprimidos, graças aos prodígios da velocidade, satisfaz a realização do sonho de um mundo só. 
Para a lógica dos negócios, a velocidade, sustentada na tecnologia e apoiada no conhecimento torna-se o grande vetor da vantagem competitiva. 
As empresas se descentralizam, deslocando suas forças para os intermediários, mais próximos do consumidor. 
O ciclo de vida dos negócios e dos produtos torna-se cada vez mais curto. Já que a informação circula em tempo real, o tempo entre produção e consumo se torna menor, trazendo grande aprendizado sobre marketing para toda a empresa. 
Marketing deixa de ser um departamento, para se tornar uma visão que deve permear todos os departamentos na empresa, assim como ocorreu anteriormente com a questão da qualidade.
A globalização econômica afeta o modo dos consumidores agirem. Nunca em toda a história viveu-se tamanha fartura de bens e serviços. 
Liberto das amarras das antigas regras impostas pela hierarquia social, o consumidor vagueia entre as ofertas em busca de escolhas em função de fins, de gostos e critérios individuais. Entramos na era da globalização cultural, fase da mercantilização das necessidades baseada na decisão subjetiva e emocional de cada consumidor (LIPOVETSKY, 2006).
Agora, as bases para competir não dependem mais do processo produtivo, nem do que se produz. É o consumo, gerado pela força da gestão das marcas das organizações transnacionais, conduzido pela parafernália dos meios de comunicação virtuais e impressos, e alimentado por populações cada vez mais ávidas e sequiosas de se sentir parte do todo social. 
Considerando as idéias reunidas até aqui, concluo, na perspectiva de Santos (2002, p. 29), os principais traços dessa nova economia mundial:
	Economia dominada pelo sistema financeiro e pelo investimento em escala global;
	Processos de produção flexíveis e multilocais;
	Baixos custos de transporte;
	Revolução nas tecnologias de informação e de comunicação;
	Desregulação das economias nacionais;
	Preeminência das agências financeiras multilaterais;
	Emergência de três grandes capitalismos transnacionais: o americano, o japonês e o europeu.
As implicações dessas transformações para as políticas econômicas nacionais podem ser genericamente assim resumidas:
	Abertura necessária das economias nacionais ao mercado mundial e ajustamento dos preços domésticos aos preços internacionais;
	Priorização da economia de exportação;
	Privatização do setor empresarial do Estado;
	Redução/minimização da regulação estatal da economia;
	Redução do peso das políticas sociais no orçamento do Estado.
As conclusões de Santos apontam para níveis mundiais de comercialização e confirmam a necessidade de melhor preparo da parte do empreendedor brasileiro para responder com agilidade e efetividade aos níveis de complexidade que se colocam. 
Cada setor e cada empresa reage de forma diferente quando enfrentam situações problemáticas, devido à sua natureza e a sua cultura.
O importante, nestes casos, é compreender o foco das preocupações apontadas por cada empresa para detectar sua visão e valores.
Procuramos aprofundar os significados contidos no conceito de globalização a partir da visão de dois pesquisadores. 
Num primeiro momento, examinamos a globalização como processo relacionado às interações econômicas, sociais, políticas e culturais ocorridas nas últimas três décadas no mundo. Como processo, a globalização é dinâmica e paradoxal; tanto produz homogeneidade quanto diversidade. Potencializa a riqueza para uns e a pobreza, para outros.
O sucesso dos empreendimentos depende muito mais da capacidade empreendedora do gestor do que das facilidades propiciadas pelas leis e políticas governamentais. As empresas horizontalizam suas estruturas para ouvir e atender melhor ao cliente. Os negócios se ampliam na direção de serviços inclusive virtuais.
Aula 2
Identificar as forças que deram consistência ao “projeto de modernidade”.
Analisar as mudanças do comportamento do consumo na Pós-Modernidade.
 A Pós-Modernidade representa o momento a partir do qual ocorreram alterações radicais em todas as instâncias da vida social, como decorrência da revolução eletrônica e tecnológica e dos efeitos da sociedade de consumo em massa. 
Conforme repercussões em nossa vida cotidiana, seus efeitos críticos vão desde a forma de pensar e conduzir a ciência; na maneira de julgar o que é certo e errado; no que é considerado de alçada pública e o que é privado; no sentido da verdade e da justiça e assim por diante. 
 
O poder e a riqueza, anteriormente calcados no capital, encontram na tecnologia a ferramenta necessária para que a humanidade acumule informação e gere conhecimento. Agora não mais importa aquele que sabe muito, que guarda na biblioteca, no museu, no cofre da empresa o fruto de seu saber e de suas conquistas. Agora é hora de compartilhar o conhecimento, de torná-lo moeda de troca. 
Costumeiramente os currículos dos cursos de Administração não incluem disciplinas relacionadas ao campo da História, com exceção daquelas voltadas à história econômica. No entanto, a história é uma ciência importantíssima para a construção do gestor. Compreender os fatos do passado em várias perspectivas ajuda a equacionar as questões do presente e organizar com mais cuidado as decisões do futuro.
Confirma Ortiz; O espírito capitalista dos comerciantes se forma no jogo das trocas externas e não no interior da reciprocidade dos mercados locais. As cidades antigas possuíam funções contraditórias: estimulavam o intercâmbio local, mas continham a comercialização generalizada das mercadorias.
A idéia de modernidade como organização social se materializa na técnica e se instala como perspectiva central para as indústrias ocidentais e desencadeia um cenário de mudanças radicais em que a transitoriedade, o fugidio e o fragmentário constam como condição necessária para a realização do “projeto modernizador”. 
Veja os argumentos comparativos de Ortiz (1994, p. 47) sobre a percepção do tempo, o transitório e o fugidio: 
O trem revoluciona a concepção de espaço e de tempo. Por um artifício de aceleração, ele “devora” o espaço. O vapor libera o esforço físico do trabalhador braçal, distanciando o homem do ritmo da natureza. Ele supera o cavalo de corrida, colocando as partes longínquas quase que “instantaneamente” em contato. O vapor suprime as distâncias, dirão os homens do século 19.
 “Tudo que é sólido desmancha no ar”: eis a síntese da modernidade. 
Então, veja: quando mudam as respostas tecnológicas, mudam também as respostas sociais. Acontece o que Ortiz chama de “desencaixe” das relações sociais.
Significa que o espaço é esvaziado de sua materialidade, relacionado a outros espaços. A idéia de circulação passa a consistirna ligação entre espaços não demarcados. O foco deixa de privilegiar os pontos a serem percorridos “O trem só conhece o tempo de partida e o de chegada, o viajante é uma peça no interior de seu trajeto”.
A expressão “Tempos e Movimentos” vem dos tempos de Taylor, e você deve lembrar as aulas de História do Pensamento Administrativo. Apesar de estarmos voltando ao assunto, veja que o encaminhamento das idéias neste caso segue outro fluxo. A proposta aqui é que você construa uma linha de raciocínio que lhe permita entender, em termos mínimos, como se construiu a sociedade capitalista através do tempo a ponto de compreender as bases do mecanismo atual de consumo e dos processos de gestão. Por essas razões, estamos nos referindo aos momentos de construção da Modernidade, relacionados aos primórdios da industrialização. 
Produzir em larga escala é a resposta para atender a uma sociedade de massa ávida por conforto e progresso. Através dela as empresas desenvolverão mecanismos gerenciais que assegurem economias de escala, custos mais baixos e volume de produção compatível com um número crescente de consumidores. O esforço de racionalização para gerar produtividade e condição do lucro tornará tais atividades progressivamente mais especializadas e o volume de produção crescente.
Dessa forma, no lugar de pequenos mercados locais, grandes mercados nacionais são construídos, tornados possíveis pelas modernas infra-estruturas de transporte e de comunicação. 
Afirma Berman (1982, p. 15) que o modernismo vem instaurar uma modalidade de experiência de vida – experiência do espaço e do tempo, do eu e dos outros, das possibilidades e perigos de vida – que é partilhada por homens e mulheres em todo o mundo.
O caráter paradoxal dessa experiência é que ela proporciona um ambiente que promete aventura, poder, alegria, crescimento, transformação de si e do mundo e, ao mesmo tempo, ameaça destruir tudo o que temos, tudo o que sabemos, tudo o que somos. Afinal, como se poderia criar um novo mundo sem se destruir boa parte do que já foi antes? 
Constrói-se, assim, a “sociedade da abundância”, marcada por um excepcional crescimento econômico, pela elevação do nível de produtividade do trabalho e pela regulação fordista da economia. 
Com as chamadas tecnologias “flexíveis” (ORTIZ, 1994), integram-se serviços que se encontravam separados, agora trabalhados em esteira de produção, envolvendo concatenação, sincronização e distribuição das partes dos processos. Os critérios validadores do progresso incluem agora a melhoria das condições de vida, o conforto material, a paixão pelo novo e a promessa de um imaginário de felicidade e de juventude eternas. 
A partir dessas bases, podem ser esboçadas linhas gerais que movem a sociedade moderna na perspectiva de Ortiz (1994):
	a) A mobilidade – tudo está em movimento e em mutação porque a mobilidade é técnica. Os avanços podem ser medidos por décadas, depois por anos e, finalmente, é quase diário, o que provoca a mudança no modo de vida das pessoas. Exemplo disso a tecnologia doméstica que invade os lares de classe média com geladeiras, fogões, máquinas de lavar etc. A mobilidade também é social, moral e ideológica: muda a posição da mulher diante do homem, a do empregado face ao patrão, a da criança face ao adulto. Por isso a noção de perspectiva mutante é importante; pode-se mudar de posição no momento que se desejar; basta o sujeito decidir.
	b) A descontinuidade - Como decorrência da mobilidade, vem o princípio da descontinuidade, presente no modo de pensar, no comportamento, no uso dos objetos, em tudo. O que antes parecia indivisível, como o átomo, pode ser agora fracionado em partes. E além: a física reconhece que existem espaços vazios – os buracos negros – pontos do espaço por onde a matéria desaparece. Tudo é posto à disposição da ciência para análise, decomposição e síntese no afã de realizar descobertas que permitam à humanidade controlar a natureza e progredir. Por isso, pode-se afirmar que a descontinuidade marca a passagem do procedimento sintético para o analítico.
	c) O cientificismo, ou seja, a fetichização da ciência é outro traço da modernidade: a ciência como base para a transformação de tudo, através da qual a tecnologia se elabora e se expressa. Fetichizar a ciência significa considerá-la uma força superior a qual se presta culto (conforme o dicionário Aurélio), e de quem não se cobra nada.
	d) O esteticismo - A arte está em toda a parte para a modernidade, quando se tenta fazer o casamento entre arte e indústria, entre arte e máquina no final do século XIX, visíveis no desenho industrial e na arquitetura. Pintores fazem cartazes publicitários, como Toulouse-Lautrec; arquitetos desenham cortinas e carros. À medida que o século avança tudo – da publicidade à moda, do projeto de máquinas ao trato corporal – vai incorporando, senão o processo de arte, pelo menos as aparências formais da arte (ORTIZ, 1994, p. 33). As formas estéticas também se alteram segundo as inclinações singulares de seu criador. Na arte, em resposta aos princípios anteriormente vigentes, o que impera agora é a subjetividade. O artista é senhor para criar sob sua perspectiva e circunstância. A estética exprime a preocupação da modernidade com a beleza e, por esta razão, está contida em todas as atividades.
Seja como for, o conceito de pós-modernidade, segundo Ortiz (1994, p. 57) designaria a condição geral da cultura nas sociedades do primeiro mundo após as transformações por que passaram a ciência, as artes e a literatura desde o final do século passado. É possível afirmar com Harvey (1993) o caráter abissal dessas mudanças tanto nas práticas culturais, quanto nas políticas e econômicas.
Porém, é preciso contemporizar quando se abordam as condições de vida em países menos desenvolvidos, porque há modos e momentos diferenciados de acumulação do capital.
Este é um aspecto notável da pós-modernidade: o rompimento das ciências quanto à aceitação de uma única verdade, um ideal de justiça, uma razão superior. 
Confirmando Daniel Bell, a ciência descobre que a fonte de todas as fontes chama-se informação e que ela – assim como qualquer outra modalidade de conhecimento – nada mais é do que um “certo modo de organizar, estocar e distribuir certas informações” (BARBOSA apud LYOTARD, 1986, p. ix). Ao descer do pedestal em que estava há séculos, a ciência passa a ser domínio público, perto do concreto, das forças do acontecimento, do cotidiano. Não por acaso as mais recentes descobertas estão divulgadas nas bancas de jornal e na televisão. 
A Tecnologia da Informação - ou TI - é o resultado da estreita relação entre a informação e as necessidades militares crescentes do Ocidente, sobretudo nos Estados Unidos. Em 1973 Daniel Bell afirmara: “a sociedade pós-industrial é uma sociedade de informação, como a sociedade industrial é uma sociedade produtora de bens” (KUMAR, 1997). 
Tais situações modificam inteiramente o comportamento e a percepção das pessoas, e até mesmo sua linguagem.
Se a revolução industrial nos mostrou que sem riqueza não se tem tecnologia ou mesmo ciência, a condição pós-moderna nos vem mostrando que sem saber científico e técnico não se tem riqueza.
Resumo
Essa aula se preocupou em mapear as condições que deram corpo ao que se chamou ‘projeto da modernidade’ no Ocidente, comparando-as com os tempos atuais, entendidos como ‘pós-modernidade’ ou ‘era pós-industrial’. 
Em forma resumida, podem-se elencar algumas situações que deram sustentação à modernidade: a passagem da sociedade agrária para a industrial, o estabelecimento do Estado como máquina político-administrativa e o advento da revolução tecnológica que desencadearam mudanças sociais radicais. Emerge a produção em massa cercada pela ‘taylorização’ das tarefas e a organização das estruturas organizacionais e dos mecanismos que assegurem economias de escala, custos baixos e volume de produção. 
 
A passagem da modernidade para a ‘pós-modernidade’ é identificada pelo advento da sociedade da informação que permite atravésda Internet, uma situação de comunhão universal entre os seres humanos, na qual informação e conhecimento tornam-se capitais intelectuais. Por outro lado, as ciências admitem que nenhuma delas dê conta da complexidade do real que se traduz como complexo e paradoxal. Toda a ênfase está na relação input-output, ou seja, no desempenho, na performance. O cenário do consumo se traduz numa sociedade de abundância que desenvolve uma lógica de viver (e de consumir) fundamentalmente subjetiva e emocional.
Aula 3
1 - identificar os significados das mudanças organizacionais ocorridas com a passagem para a era Pós-industrial.
2 - analisar as cinco situações geradas pela flexibilidade: no ambiente competitivo, no arranjo das relações de interdependência, nas estruturas organizacionais, na definição dos espaços comerciais e nas negociações.
3 – analise a natureza paradoxal do crescimento do número de empresas em fase de implantação de negócios.
Nesta aula, empregarei duas palavras-chave para direcionar nossa conversa: Mudança e Flexibilidade.
A escolha não é trivial: são palavras que irão abrigar uma série de processos analisados no confronto entre padrões modernos e pós-modernos. A partir delas, poderemos discorrer sobre alguns aspectos que orientaram as decisões e formatações assumidas pelas empresas nestes tempos progressivamente turbulentos. A partir daí, apresentaremos dois cases que lhe ajudarão a constatar como, na realidade, essas mudanças ocorreram. São situações vivenciadas por empresas, analisadas por pesquisadores e retratadas em sites. Você terá a oportunidade de acompanhar de perto seus processos e decisões, e posicionar-se quanto a eles. Além disso, discutiremos as razões que tornaram o empreendedorismo um dos assuntos mais importantes da atualidade.
	Mudança
O mundo mudou. Como vimos nas últimas duas aulas, as certezas e garantias anteriormente prevalentes a partir de certo momento do século XX deixaram de existir e tomaram novos rumos. Vamos procurar examiná-las, considerando os efeitos provocados nas empresas.
Primeiro, retomemos o significado da palavra mudança. Vou utilizar novamente a teoria da complexidade para dizer que, nesse novo cenário, a mudança não é a exceção: é a regra Então não são modificações, transformações que ocorreram porque algo se desviou do caminho. Não há mais um caminho correto a ser seguido; apenas caminhos possíveis; 
1. Relembrando as aulas anteriores, podemos dizer que uma mudança radical está representada no entendimento de que agora, inexoravelmente, o mundo é global, tais medidas relacionam-se em geral a um cenário específico. Mesmo que tenha intenções de atender particularmente a um mercado local, regional ou nacional, precisará levar em conta em suas análises a conjuntura do mercado internacional em muitos níveis e perspectivas, assegurando que o trabalho de segmentação de mercado, de posicionamento de marca e de atendimento ao cliente acompanhe tais diretivas. Essa é a diferença: a consciência de que o todo é presente, mesmo nas decisões daquilo que somente diz respeito à parte. 
2. Outro aspecto que deve ser enfrentado: economias globais e mão-de-obra global; a convivência com pessoas dos mais longínquos países e regiões e a necessidade das empresas compatibilizarem culturas diferentes num processo coletivo de aprendizagem organizacional. A terceirização libera as empresas para se concentrarem no chamado core business- a essência do negócio, - porém exige apurada noção de negociação e flexibilidade para que os interesses de todas as partes sejam sustentados.
3. A terceira questão que exige ressalva, mesmo que já conhecida e apontada: o conhecimento científico e técnico torna-se domínio público: compartilhar é a ordem do dia. Tal característica aponta para a volatilidade e a transitoriedade do conhecimento. Quer dizer: têm-se respostas válidas para um momento, mas logo surgirão novas abordagens e caminhos, o que reforça a circulação da informação e não sua guarda.Por tais razões, mais importante que dominar a informação, o que importa é aprender a aprender, quer dizer, compreender a lógica pela qual se aprende.
4. Outra conseqüência radical diz respeito à percepção da compressão entre tempo e espaço. Em virtude da aceleração das atividades produzidas pelos efeitos tecnológicos, a sensação que se tem é a de que tudo se passa muito rápido como se não houvesse mais passado ou futuro, apenas presente. Os saltos tecnológicos tornam fugaz qualquer conhecimento adquirido anteriormente, aposenta a competência anterior tão rapidamente, que logo ela é esquecida.
5. Ficção e realidade. Para algumas empresas, essa situação gera oportunidades de negócios. Vejam-se os altos investimentos de grandes corporações no Second Life, por exemplo, um novo mercado que está sendo desbravado de forma silenciosa e que já envolve milhões e milhões de dólares.
6. O entendimento de que as partes da organização como um todo devem marchar juntas. Todo o aprendizado propiciado por Fayol, no início do século XX, muda de enfoque. A visão da departamentalização no atual cenário se condensa por força tecnológica e pela atuação da cadeia de valor. Agora, as áreas especializadas da administração se expandem, olham o cenário maior e traduzem, em seu conjunto e sistemicamente, os objetivos pretendidos pela empresa. Pode-se afirmar, assim, que todas as áreas tornam-se estratégicas já que estão construídas a partir da cadeia de valor. 
7. Uma das principais conseqüências da passagem da era industrial para a pós-industrial pode ser localizada na emergência dos serviços. Como você aprendeu, não somente o Marketing repensa suas estratégias e ferramentas; a empresa toda é mobilizada.
8. Como o processo é paradoxal, a era dos serviços cria também oportunidades inusitadas de trabalho autônomo, onde se destacam elevados níveis de originalidade, criatividade e espírito empreendedor. Ao contrário dos serviços rotineiros que acompanhavam a produção, exigiam pouca formação e cujo trabalho era contratado por hora ou terceirizado, os serviços criados a partir da era pós-industrial exigem conhecimento superior e eclético, atitude pró-ativa, atendimento rápido e efetivo ao cliente que resultam na construção de bons relacionamentos.
1. “A consciência de que o todo é presente, mesmo nas decisões daquilo que somente diz respeito à parte”. Olhar holístico. Há uma frase famosa que diz quão importante é ver a árvore e ver a floresta, o todo na parte e a parte no todo.
2. “Mais importante que dominar a informação, o que importa é aprender a aprender, quer dizer, compreender a lógica pela qual se aprende”. A segunda frase enfatiza quão importante é entender como se aprende. Num cenário de mudanças contínuas, aquilo que é válido hoje rapidamente deixa de o ser amanhã. Então o importante é dominar como se aprende, mais do que tudo.
3. “O entendimento de que as partes da organização como um todo devem marchar juntas”. A terceira frase prega a importância em construir sinergia na organização, de maneira que todos os setores estejam voltados para o mesmo macro objetivo.
4. “O império dos serviços representa um momento superior da economia, quando as atividades deixam de ser avaliadas pela velha fórmula de custo horas/homem e horas/máquina na direção da agregação de valor”.A quarta frase se refere à fase do capitalismo em que as ofertas – sejam em produtos ou em serviços – são parametrizadas em função do valor agregado.
	Flexibilidade
Flexibilidade é uma palavra adequada aos novos tempos porque permite compreender continuidades e descontinuidades nos movimentos das organizações e dos mercados em muitos níveis e aspectos. Neste tópico, abordaremos cinco dimensões, todas elas imbricadas entre si:
1. Flexibilidade na definição do ambiente competitivo. Tal situação os coloca em níveis de compartilhamento e não de disputa, porque cada vez mais se enfatizam processos integrados de Dessa noção, derivam ações de responsabilidade social junto à sociedade civil assumidas pelasempresas, como projetos de alfabetização, formação de mão-de-obra, assistência a doentes terminais etc. Tanto podem envolver comunidades próximas à organização como a participação dos colaboradores da própria empresa.
Enfim, é preciso examinar cada setor econômico com cuidado. 
2. Flexibilidade no arranjo das relações de interdependência e parcerias. A conseqüência de que o ambiente é o sistema cria a obrigatoriedade de relações de compartilhamento, relações de troca entre seus pares. Quem são os pares das empresas? São os que ficam a montante e a jusante, quer dizer, as empresas que se situam no nível da retaguarda dos insumos e no nível do fornecimento, e aquelas que dão prosseguimento aos processos construídos, ou seja, os intermediários distribuidores e varejistas.
3. Flexibilidade nas estruturas organizacionais. Com os avanços tecnológicos, as empresas passaram a dispor de programas de gestão progressivamente mais sofisticados e complexos para lhes facilitar os processos administrativos e gerenciais, e a tomada de decisão. A modelagem desses sistemas colocou por terra a estrutura hierárquica de linha e comando da era industrial, porque agora os terminais de computador articulam e fazem interagir todas as atividades e controles da empresa e, à frente destes, os novos “colaboradores” estão diretamente conectados pessoal e virtualmente aos clientes.
4. Flexibilidade na definição dos espaços comerciais. O destaque para esse tópico diz respeito às inúmeras opções para localizar - física e/ou virtualmente - os negócios de uma empresa e a importância em especular a respeito. Imaginemos uma loja no ramo das confecções instalada em um shopping: um espaço comercial potencialmente rico, considerando o número de freqüentadores/dia. No entanto, muitas das vezes, é mais interessante consolidar primeiro os negócios em um nível regional/local onde crie raízes, para depois expandir. Seja como for, as diversas oportunidades físicas e/ou virtuais de instalação do negócio devem estar conectadas aos objetivos e estratégias do negócio.
5. Flexibilidade nas Negociações. Aprendemos, ao longo da Modernidade, a lidar com noções exclusivas de certo ou errado; preto ou branco e assim por diante. Na atualidade, as opções intermediárias - as tonalidades cinzentas, os meios tons, os marrons, os pastéis - passam a ser importantes porque viabilizam combinações diferenciadas. Afora a metáfora com o uso das cores, o que importa é que a percepção sobre a realidade mudou. Ao invés de expurgar as diferenças, é preciso integrá-las em novas possibilidades de arranjos.
Por que o empreendedorismo torna-se emergente?
Os comportamentos básicos supostos nesse perfil são:
1. A presença de iniciativa;
2. A capacidade de organizar e reorganizar mecanismos sociais e econômicos, a fim de transformar recursos e situações para proveito prático;
3. A aceitação do risco ou do fracasso.
O empreendedorismo é o processo dinâmico de criar mais riqueza. A riqueza é criada por indivíduos que assumem os principais riscos em termos de patrimônio, tempo e/ou comprometimento com a carreira ou que provêem valor para algum produto ou serviço. O produto ou serviço pode ou não ser novo ou único, mas o valor deve de algum modo ser infundido pelo empreendedor ao receber e localizar as habilidades e os recursos necessários. 
Então veja: independente do campo de atuação analisado, o foco da atividade empreendedora é o indivíduo mobilizado pela ambição, pelo ideal, pela aventura ou por qualquer outro sentimento que o estimule a sair da “zona de conforto” e desafie sua própria situação de acomodação e segurança. Naturalmente que o contexto histórico dará conotações peculiares a cada situação.
A relação entre o empreendedorismo e o crescimento econômico se mostrou significativa.
Apesar dessas colocações, é necessário lembrar-se de que as variáveis que envolvem o crescimento econômico são bastante complexas e multifacetadas.
Apesar de o brasileiro apostar em um novo negócio por necessidades pessoais, a decisão de abrir um negócio tem sido cada vez mais embasada em conhecimento e inovação. Porém ainda predomina sobre o empreendedor a premência de sair de uma situação crítica em vez de se organizar para construir um futuro melhor. Essa é uma questão paradoxal que vai exigir maior profissionalização e criatividade, por parte dos empreendedores, no sentido de assegurar que seus empreendimentos busquem novas oportunidades, e não apenas existam por uma questão de sobrevivência. 
Resumo 
A idéia proposta nesta aula foi mapear as razões que justificam a emergência do empreendedorismo nos tempos atuais. Quais as lições que tiramos de toda essa conversa? A passagem da economia industrial para a economia pós-industrial carrega consigo a imposição de novas formas de trabalho e a perda considerável de postos de emprego. De outra parte, a concorrência internacional e a expansão gigante dos mercados pressionam as empresas no sentido de melhorar o desempenho para se manter no mercado. Com isso, mesmo aos trabalhadores de emprego formal é exigido um novo perfil com características empreendedoras. Talvez essa seja a questão nodal, quer dizer: a estrutura de trabalho gerada pela economia pós-industrial entrega o trabalhador a ele mesmo por sua formação e desempenho. O Brasil ocupa um dos primeiros lugares no cômputo das nações pesquisadas, quanto ao espírito empreendedor, porém os estudos do GEM indicam que o empreendedorismo por necessidade é ainda a estratégia mais utilizada no Brasil. Significa que há grandes contingentes de pessoas sem trabalho ou que estão na economia informal em busca de saída e menos pessoas que pretendem inovar através de novos negócios e idéias. O empreendedorismo, como campo de estudo e de aprendizado, viabiliza a formação de novos iniciantes com melhor qualidade e preparo para o campo das decisões.
Aula 4 
Analisar, de forma crítica, os “mitos desmitificados” resultantes da pesquisa de Collins e Porras.
Analisar os conceitos trazidos por Adizes (1998) na teoria do ciclo de vida das organizações.
Analisar as fases do Ciclo de Vida das organizações segundo o modelo de Moggi e Burkhard. 
O cuidado com essas questões influenciará o presente e o futuro da organização, tanto no aspecto de seu desenvolvimento, na forma como capta e aproveita (ou não) as oportunidades, quanto no cuidado com a preparação do processo sucessório, no caso de empresas familiares. Essas são as questões que iremos tratar nesta aula, espero que você aproveite.
A primeira coisa a aprender é que as empresas são organismos vivos, já que são constituídas por seres humanos.
Vejamos o que Collins e Porras (2000, p. 20-28) dizem a respeito dos ‘mitos desmitificados’. Servem de farol para refletir sobre o que acreditamos ser importante quando pensamos em criar uma empresa:
1. Mito 1: Para começar uma nova empresa, é preciso ter uma grande idéia.
Poucas empresas visionárias começaram com uma grande idéia, algumas começaram até mesmo com erros ou sem idéia alguma. O que a pesquisa comprovou é que as empresas visionárias normalmente começam devagar, mas ganham a longa corrida.
2. Mito 2: As empresas visionárias precisam de grandes lideres carismáticos.
No longo prazo, os líderes visionários podem ser nocivos para a empresa. Alguns dos executivos mais importantes da história das empresas visionárias não se encaixavam no modelo de líder carismático e perfeito. Na verdade, estavam mais preocupados em criar uma instituição duradoura do que em serem grandes líderes individuais. Eles procuravam dar as ferramentas, não impor as soluções. 
3. Mito 3: O principal objetivo das empresas mais bem-sucedidas é maximizar os lucros.
Ao contrário do que dizem os livros, as empresas visionárias vão atrás de um conjunto de objetivos, dentre os quais ganhar dinheiro é apenas um deles, não necessariamente o principal. Elas buscam o lucro, mas também são guiados por uma ideologia central, valores centrais e uma noção de propósito além de simplesmente ganhar dinheiro.
4. Mito 4: As empresasvisionárias têm um subconjunto comum de valores centrais ‘corretos’.
Não existe um conjunto ‘correto’ de valores centrais para uma empresa ser visionária. A variável crucial não é o conteúdo da ideologia de uma empresa, mas o quanto ela acredita na sua ideologia e a maneira como a empresa a vive, respira e expressa com consistência em tudo aquilo que faz. 
5. Mito 5: A única constante é a mudança.
Os valores centrais de uma empresa visionária formam uma base sólida e não se deixam levar por tendências; permanecem intactos por mais de cem anos. Por outro lado, as empresas visionárias demonstram ter uma incrível vontade de progredir que lhes permite mudar e se adaptar sem comprometer seus ideais.
6. Mito 6: Grandes empresas não se arriscam.
Quem olha de fora pode achar as empresas visionárias conservadoras, mas elas não têm medo de se comprometer com metas audaciosas, usando-as com sabedoria para estimular os avanços.
7. Mito 7: As empresas visionárias são excelentes lugares para se trabalhar.
Somente aqueles que se ajustam aos padrões exigentes de uma empresa visionária irão considerá-la um ótimo lugar de trabalho. Por isso ou você se dará bem e progredirá ou será expelido como um corpo estranho. Não há meio-termo. As empresas visionárias têm tanta certeza daquilo que representam, que simplesmente não têm espaço para aqueles que não conseguem se adaptar a seus padrões.
8. Mito 8: As melhores jogadas de empresas muito bem-sucedidas baseiam-se num planejamento estratégico brilhante e complexo.
Algumas das melhores jogadas de empresas visionárias decorrem de experiências, tentativas e erros, oportunidades e – literalmente – acidentes. O que, olhando suas histórias, parece ter sido planejado e previsto de forma brilhante freqüentemente foi resultado da seguinte filosofia: “Vamos tentar várias coisas e aplicar o que der certo”. Conforme os autores, essa é a prática evolutiva biológica das espécies: vence o mais forte!
9. Mito 9: As empresas devem contratar diretores executivos de fora para estimular mudanças fundamentais.
De acordo com a pesquisa, somente em quatro situações empresas visionárias buscaram o apoio de executivos externos o que põe por terra a idéia de que mudanças significativas e novas idéias não possam vir de dentro.
10. Mito 10: As empresas mais bem-sucedidas se concentram principalmente em superar a concorrência.
As empresas visionárias se concentram em primeiro lugar em se superar. Para elas, o sucesso e a superação da concorrência não são a meta final, mas o resultado residual de se perguntarem incansavelmente: “Como podemos nos desenvolver para nos sairmos melhor amanhã do que nos saímos hoje?”
11. Mito 11: Não se pode ter tudo na vida.
As empresas visionárias não se martirizam com decisões radicais, do tipo ‘isto’ ou ‘aquilo’. Elas se recusam a ter que escolher entre a estabilidade ou o progresso; práticas conservadoras ou metas audaciosas; ganhar dinheiro ou viver de acordo com seus valores e objetivos. Adotam o princípio do ‘e’, quer dizer, lutam para ter A e B, ao mesmo tempo. Ou seja, admitem que os contrários somam e não subtraem.
12. Mito 12: As empresas se tornam visionárias basicamente através de ‘declarações de visão.
Não é fato, as empresas visionárias não cresceram por terem criado uma declaração de visão, missão, valores, objetivos etc. Tê-lo feito foi apenas uma das inúmeras etapas de um processo infindável de ações que expressam as características e que identificam a empresa como ela é. 
Em suma, o desempenho excepcional atingido por essas empresas se incorpora nelas como um estilo de vida, um hábito ligado à forma de pensar e agir, não como uma meta final a atingir. A pergunta crítica que perseguem é sempre a mesma: “Como poderemos nos sair melhor amanhã do que nos saímos hoje?” O foco, assim, é a exigência de um desempenho sempre superior, indefinidamente. Não há ponto de chegada, não se busca o sucesso. “Para se tornar e continuar sendo visionária ela precisa ter muita disciplina, trabalhar duro e ter uma aversão visceral por qualquer tendência para a satisfação consigo mesma” (COLLINS; PORRAS, 2000, p. 267). 
Hoje, mais do que nunca, ter princípios e defendê-los correspondem a situações cada vez mais rarefeitas pela fragilidade e velocidade em que ocorrem todas as transações, sejam profissionais ou pessoais. No entanto, é preciso prestar atenção e aprender com aqueles que construíram o passado, porque foram eles que forjaram os tempos de fartura do presente. 
Ciclo de vida das empresas, segundo Adizes (1998)
Para compreender o ciclo das organizações Adizes (1998) estabeleceu como parâmetros dois fatores: flexibilidade e “controlabilidade”. 
Segundo Adizes (1998), as organizações jovens são bastante flexíveis, mas nem sempre são controláveis. Quando envelhecem, essa relação se altera: aumenta a “controlabilidade” e diminui a flexibilidade. O que sobressai aqui é que, em uma empresa jovem, os processos tendem a serem informais, diretos, fáceis. Existem poucas pessoas, então as relações são muito próximas e as decisões rápidas e flexíveis. Na medida em que a empresa engrossa em complexidade e tempo, aumenta o número de escalões, os processos passam a ser padronizados, as relações tornam-se rarefeitas e episódicas. Como conseqüência, há maior necessidade de controles e o grau de flexibilidade e iniciativa tende a diminuir.
Segundo Adizes (1998, p. 2), as organizações vão sofrendo mudanças e revelando padrões de comportamento previsíveis ao longo do seu ciclo de vida, porém o que causa o crescimento e o envelhecimento das organizações não é nem o tamanho nem o tempo; é sua capacidade de mudar. Ao contrário do que muitos pensam, segundo ele, não são as empresas grandes, com longa tradição, que são necessariamente velhas, maduras, assim como empresas nascentes não são necessariamente jovens.
Crescer, para Adizes (1998, p. 3) significa a capacidade de lidar com problemas maiores e mais complexos. Na medida em que as crianças crescem e amadurecem, as questões são mais difíceis de analisar e resolver porque o amadurecimento envolve o distanciamento e superação das pequenas dificuldades. Para o autor, o processo de crescimento e amadurecimento humano se aplica também às organizações.
Quando as pessoas envelhecem, ocorre uma diminuição na capacidade de enfrentar problemas. No caso das empresas, se elas vêm enfrentando os mesmos problemas há anos, tenderão a parecer cada vez mais insuperáveis à medida que o tempo passa.
O segredo, então, para Adizes (1998), não está na eliminação de todos os problemas, já que problemas fazem parte da vida das organizações e das pessoas. Mas desenvolver e dedicar-se a aqueles problemas que ora a afligem, evitando que o processo degenerativo se torne agudo e irreversível. 
Agora vamos apresentar os seis momentos do estágio de crescimento de uma organização, na perspectiva de Adizes (1998) aos quais ele chama de: Namoro, Infância e Toca-Toca, Adolescência, Plenitude e a fase Estável.
Citação;
1º estágio – o Namoro
No Namoro a organização ainda não nasceu, existe somente como idéia que empolga e entusiasma seu criador. É como um avião na cabeceira da pista com o motor ligado, pronto para decolar. Os motores roncam e fazem muito barulho. Durante esse período de muito falatório e pouca ação, o fundador está firmando um compromisso. Ele está “vendendo” sua idéia a si mesmo (ADIZES, 1998, p. 12). O compromisso com a idéia vai se firmando internamente à medida que sua idéia vai sendo testada em outras pessoas. Quanto mais convence aos outros, mais se convence, e esse estado de comprometimento profundo com a idéia irá dar sustentação ao grau de risco que a empresa irá enfrentar após o nascimento.
2º estágio – a Infância
A infância acontece quando o risco é assumido, é palpável e a organização, agora em funcionamento, precisa pagar suas contas. Adizes (1998) confronta essa fase com o momento imediatamente pós-casamento, quando a dura realidade do dia-a-dia mata o romantismo, típico do namoro. Nesse estágio o que conta é o que a organizaçãofaz, não o que o empreendedor pensa. Altera-se o perfil do dirigente: na fase Namoro, o importante era a capacidade de sonhar. Uma vez nascida a empresa, é preciso que se torne líder de ação, capaz de realizar a “profecia” porque os riscos tendem a aumentar e mais firme terá que ser o compromisso para ser bem-sucedida.
Por estar na Infância e ser criança, a organização tem poucas diretrizes, poucos sistemas, poucos procedimentos e poucos orçamentos. Tudo está contido na pessoa do dirigente e, portanto, a organização é altamente centralizada e, portanto, muito pessoal. Todos se chamam pelo primeiro nome, há pouquíssima hierarquia e as pessoas vão sendo contratadas na medida em que se tornam necessárias. Em geral, está sempre atrasada; quer contratar amanhã as pessoas que precisava ontem (ADIZES, 1998, 23). 
Por tais razões é que Adizes (1998) afirma que esse estágio do Ciclo de Vida da organização é como uma criança de colo. Carece de proteção, do leite que, de fato, é o capital operacional e, não o tendo, torna-se muito vulnerável. Por não ter passado nem experiência, qualquer erro no projeto do produto, nas vendas, nos serviços ou no planejamento financeiro pode ter repercussões fatais. Fim da Citação;
3º estágio –Toca-Toca
Se no Namoro existia uma idéia, e na Infância a idéia foi posta em prática, a organização que está na fase Toca-Toca (ADIZES, 1998, p. 35) venceu as etapas anteriores e reverteu o fluxo de caixa negativo. As vendas estão aumentando. A empresa parece estar florescendo e não apenas sobrevivendo. É quando o fundador pode se tornar arrogante por se considerar invencível e se envolver com todo o tipo de oportunidade que surgir e perder o foco. Adizes (1998) traz uma boa metáfora para essa fase: é como um bebê que começa a engatinhar, quer ir a toda parte. Não vê problemas, só vislumbra oportunidades.
Nesse estágio, a organização se volta para a orientação às vendas, já que vender mais significa ter sucesso. Muito sabiamente, Adizes (1998, p. 37) comenta que ela passa a explorar as oportunidades ao invés de elaborar planos para criá-las, ou seja, torna-se uma organização impulsionada pelas oportunidades, não uma organização geradora de oportunidades.
Se na Infância a organização é gerenciada pelas crises, no estágio Toca-Toca as crises é que precisam ser gerenciadas. O sucesso aparente, a arrogância com os resultados, as vendas como orientação preponderante, o processo seletivo e o plano de cargos e carreira ainda movido a necessidade fazem com que todos andem de uma tarefa para outra, tentando cobrir todos os flancos simultaneamente. 
O que, nesse momento, a organização mais necessita é instituir diretrizes cujo foco seja o que não fazer, ao invés do que mais fazer (ADIZES, 1998, p. 39). A empresa está organizada em torno das pessoas, não das tarefas. Ou seja, ela cresce de maneira não planejada, não controla seu ambiente operacional; é controlada por ele. Nesse estágio, tudo é prioridade. Na medida em que ela amadurece, aprenderá, por ensaio e erro, a gerenciar seus processos. Quanto maior o crescimento, maior a arrogância e mais difícil a dificuldade em aprender. 
Muito comum nesse estágio o fundador enfrentar dificuldades para conciliar a necessidade da delegação da autoridade com a manutenção do controle. O que o fundador está produzindo aqui? Tenta delegar, mas sem abrir mão do controle.
Adizes (1998) chama atenção para a diferença entre Delegação e Descentralização. Quando se delega, espera-se que haja senso de responsabilidade na execução de tarefas já esboçadas. A descentralização implica capacidade de tomar decisões sobre processos que devem ser implementados. Em uma organização Toca-Toca, não pode haver descentralização, porque não há um sistema de controle implantado. O que ocorre quando o fundador tenta delegar, é que acaba descentralizando. 
A transição para a Adolescência geralmente ocorre em meio a uma crise. As causas já estavam presentes anteriormente: o crescimento rápido e descontrolado, a arrogância, a indefinição nos controles e processos, a falta de estrutura, o processo centralizador de decisão.
4º estágio – a Adolescência
Adizes (1998) considera que é na Adolescência que a empresa busca conquistar sua independência. Como todo adolescente, a empresa está num momento de transição, momento difícil, porque está envolvido com três questões delicadas e centrais:
* Delegação de autoridade;
* Mudança de liderança;
* Transposição de metas.
Na Infância, o fundador não delegava a responsabilidade pelas grandes decisões. Como resultado, tornou-se o principal depositário de informações cruciais ao processo decisório da empresa. Nesse novo momento da Adolescência, a mudança que ele tem que empreender é difícil. De um lado, provavelmente os empregados não dispõem de informações suficientes com a mesma qualidade das do fundador até porque não foram expostos a elas. Por outro, o fundador precisa se conscientizar de que a nova situação exige investir no crescimento profissional de seus quadros.
Nesse cenário tão confuso, é preciso que o fundador desenvolva o sentimento de aceitação da mudança, representada na pessoa do gestor, caso contrário, facilmente poderá se indispor com o profissional contratado e jogar os empregados contra ele. Por tantas dificuldades, é preciso cuidar da cultura da organização para que a mudança de estilo de liderança transcorra o menos conflituosa possível. Se a profissionalização da empresa for bem-sucedida, e a liderança fortificar-se, a organização passa à fase seguinte do seu desenvolvimento, chamada de Plenitude por Adizes (1998).
5º estágio – A Plenitude
Esse é o momento mais favorável na curva do Ciclo de Vida, segundo Adizes (1998, p. 61). Eis suas características:
* Sistemas e estrutura organizacional funcionais;
* Visão e criatividade institucionalizadas;
* Orientação para os resultados, a organização satisfaz as necessidades dos clientes;
* A organização planeja e segue seus planos;
* A organização supera suas expectativas de desempenho;
* A organização é capaz simultaneamente de manter o crescimento das vendas e o aumento da lucratividade;
* A organização passa a gerar novas organizações Crianças.
A grande diferença do estágio Toca-Toca e o momento da Plenitude é que no primeiro caso, a empresa ganha dinheiro sem consciência; no segundo, ela sabe por que o ganhou ou ganhará. Agora se combinam agressividade nos negócios com controle e previsibilidade, construídos durante a Adolescência. No entanto, o momento da Plenitude não é o zênite, como afirma Adizes (1998, p. 65) com uma metáfora dos horticultores: se estiver verde, ainda está madurando; se estiver maduro, já está apodrecendo. A Plenitude significa que a empresa cresceu e amadureceu; não que chegou ao seu destino, é processo. A curva do Ciclo de Vida continua a subir porque retrata a vitalidade da organização, sua capacidade de atingir resultados eficientes e eficazes no curto e longo prazo. Quer dizer, quanto foi investido no Namoro, posto à prova na Infância, reativado no momento Toca-Toca, institucionalizado na Adolescência e capitalizado na Plenitude. É tudo processo, concorda? Cada momento do Ciclo colabora para o momento seguinte e para o conjunto, sistemicamente. Daí que não se pode afirmar que uma crise surja subitamente; é preciso examiná-la ao longo de sua história, como nos ensinaram Collins e Porras (2000). 
6º estágio – A fase estável
Esse momento é o primeiro dos estágios de envelhecimento do Ciclo de Vida organizacional, segundo Adizes (1998). É quando a empresa ainda é forte, mas vai perdendo flexibilidade, o espírito de criatividade, inovação e incentivo às mudanças vão diminuindo. Ainda está voltada para resultados, tem boa estrutura e organização, mas há menos conflitos do que nos estágios anteriores. Há menos discordâncias e uma importante rede de ‘velhos companheiros’ vai se formando. 
A sensação de segurança conquistada por uma posição estável de mercado faz com que o retorno sobre o investimento torne-se um dos principais indicadores de desempenho.É quando o setor financeiro fica em destaque, colocando em segundo plano marketing, engenharia, ou pesquisa e desenvolvimento. A organização assume menos riscos; o espírito empreendedor começa a diminuir.
Os estágios que se seguem – a Aristocracia, a Burocracia Incipiente e a fase de Burocracia – correspondem a gradações no processo de desvitalização progressiva da empresa quando se desenvolve o sentimento de arrogância e de autocentramento, desvinculado da realidade. O cliente, anteriormente base de todo esforço de satisfação, torna-se um estorvo. No entorno, aos poucos, a demanda perde sua elasticidade; os preços se elevam e, com isso, se reduz a receita total; as receitas e a participação de mercado entram em queda vertiginosa. Entre buscar culpados em uma ou outra área, ninguém se sente responsável pelo que acontece. A última fase da Burocracia é o ápice do processo de degradação: as pessoas conhecem todas as regras, mas não lembram por que elas existem. Por isso a resposta costuma ser: Porque essa é a política da empresa. A empresa vive de rituais, como afirma Adizes (1998, p. 89), não de razão. Enfim, aproxima-se a espera da morte da empresa, lamentavelmente. Porém, não esmoreça; nem tudo são ‘cinzas’. Há um ditado chinês que diz: O homem tem vinte anos para aprender, vinte anos para lutar e vinte anos para tornar-se sábio. 
Moggi e Burkhard (2000) também entendem que a organização, como entidade viva, é um organismo complexo que passa, assim como nós, por fases arquetípicas de crescimento. Vejam suas características (MOGGI; BURKHARD, 2000, p. 107):
Fase Pioneira:
* Organização de pequeno ou médio porte;
* Estrutura simples, flexível e de poucos níveis;
* Orientada para as pessoas;
* Estilo de liderança pessoal;
* Improvisação;
* Processo de decisão intuitivo;
* Atmosfera familiar;
* Alta motivação;
* Objetivos e políticas implícitos.
A Fase Pioneira tem as características tradicionais de uma empresa nascente. Aqui tudo precisa ser aprendido: aceitar situações não previstas, correr riscos etc. Mas o principal motor está localizado na emoção: é motivação e intuição. A palavra-chave aqui é aventura: a empresa está orientada para e pelo pioneiro.
Crise da fase Pioneira:
* Perda de confiança na liderança;
* Falta de clareza de objetivos e direção;
* Necessidade de definir autoridade e responsabilidades;
* Mudança significativa de mercados ou tecnologia;
* Carência de especialização técnica.
O final da fase Pioneira alerta para os perigos da falta de estrutura e organização. É hora de arrumar a casa para não perder o ‘sonho’ e fechar o negócio.
Fase Diferenciada:
* Organização em crescimento ou expansão;
* Estruturação hierarquizada em diversos níveis;
* Orientada para funções, sistemas, normas e procedimentos;
* Liderança formal, controle hierárquico;
* Processo de decisão racional e analítico;
* Clima competitivo, aspectos políticos;
* Motivação para poder, título, salário ou especialização;
* Objetivos e procedimentos definidos de cima para baixo.
Esse é o tempo de organizar para crescer, expandir, profissionalizar e consolidar a organização. Aqui impera a gestão racional e científica. O cliente ainda é uma entidade distante e incômoda, como afirmam Moggi e Burkhard (2000, p. 105). A palavra-chave aqui é racionalidade: a empresa está orientada para o sistema.
Crise da fase Diferenciada
* Perda de vitalidade e motivação;
* Baixa produtividade;
* Tendência a normatizar ou organizar desnecessariamente;
* Falta de iniciativa ou inovação;
* Conflitos, privilégios, politicagem;
* Lentidão, rigidez ou falta de flexibilidade;
* Desperdício de recursos;
* Dilema entre centralizar e descentralizar.
Aqui aponta para o risco da burocratização e da possibilidade de perder o foco e se envolver nos processos, tornando-os principais.
Fase Integrada:
* Organizações associativas ou federalizadas;
* Unidades independentes autogeridas, agindo, contudo, em rede interdependente;
* Relações transparentes com os diversos públicos;
* Voltada para o cliente e os fornecedores;
* Processos de trabalho flexíveis, formas orgânicas de trabalho;
* Liderança participativa, integrada, foco na equipe;
* Objetivos e metas partilhados;
* Cultura que valoriza as pessoas e encoraja a iniciativa.
Chama-se Integrada essa fase pelo caráter maduro e orgânico de sua gestão. Está voltada para os processos, já começa a dominá-los e se volta para o cliente. Percebe a necessidade de trazê-lo para perto de si. A palavra-chave aqui é transparência: a empresa está orientada para os clientes.
Fase Associativa:
* A identidade, filosofia, a visão, os valores e a missão são parte integrante de um sistema econômico, social e ecológico amplo;
* As relações são abertas e com qualidades associativas tanto com os fornecedores e clientes como também com a comunidade;
* Os processos são fluidos, flexíveis, adaptáveis, permitindo responder com eficácia às necessidades de toda a cadeia de associados;
* Os recursos são valorizados não só pela capacidade de produzir resultados como também por possibilitar processos que garantam qualidade com o mínimo de desperdício e assegurem respeito e preservação ao meio ambiente;
* Os clientes são integrados ao sistema associativo amplo. Também as expectativas dos clientes, até o consumidor final, são consideradas e analisadas. O conceito cliente/fornecedor é profundamente integrado à cultura organizacional;
* As forças coordenadoras são as necessidades sociais e ecológicas da comunidade que a empresa atende e que se transformam em sua razão de ser.
Esse é um grande momento para a empresa. Moggi e Burkhard (2000) o chamam de tempo de tornar-se sábio. É quando a empresa se percebe madura internamente: sabe quem é e o que construiu, em qual ambiente se insere, relaciona-se com propriedade, ajusta-se às mudanças e agora busca integrar-se ao macro-ambiente no qual atua, com consciência e responsabilidade, fazendo uso responsável dos recursos. Nessa fase, a empresa está orientada para as demandas globais através de alianças estratégicas com clientes, fornecedores e colaboradores e da gestão do conhecimento, através do uso intensivo, porém humano, da informação. Segundo os autores, sentir-se responsável e saber ouvir e trabalhar com perguntas são as qualidades que melhor caracterizam essa fase (MOGGI; BURKHARD, 2000, p. 106). A palavra-chave aqui é parcerias: a empresa está orientada pelas demandas globais (autoconscientes).
Assim como para Collins e Porras (2000) e Adizes (1998), Moggi e Burkhard (2000) entendem a importância do exame das organizações ao longo de seu desenvolvimento, compreendendo sua biografia. Esta é uma ferramenta importante de diagnóstico ou de intervenção para qualquer estudioso ou trainee de empreendedor.
O processo sucessório
Considerando que uma boa parte das empresas iniciantes no Brasil é gerenciada por famílias, a questão do processo sucessório deve ser trazida desde o começo da vida organizacional. A empresa familiar foi e continuará sendo base de desenvolvimento e crescimento das sociedades. Ela é fonte de empregos e de produção de riquezas, e também o espaço de treinamento para novos dirigentes e empreendedores (COSTA, 2002, p. 154). Gersick (1998) estimam que a proporção das empresas familiares no planeta correspondiam, no período em que realizaram seus estudos, de 65 a 80% do total de empresas. Apesar de se saber que uma boa parte delas não irá crescer ou ser passada para a geração seguinte, muitas estão entre as maiores e mais bem-sucedidas do mundo. Ainda é Gersick (1998, p. 2) quem nos dá um breve retrato internacional da questão. 
Pensar a sucessão é sempre um problema em qualquer tipo de instituição, seja familiar ou não. Significa mudança de poder, de orientação, de filosofia e de políticas. Ameaça os colaboradores, acostumados a um determinado ritmo de trabalho e de relacionamentos. 
Particularmente para empresas familiares, onde a cultura familiar se mistura à cultura da organização, é preciso detectar com muito cuidado como, quando e qual a melhor forma depreparar o(s) sucessor(es) e o melhor momento para lhe(s) transmitir o poder. Afinal, a empresa familiar convive com três situações que tornam o processo sucessório crítico. A primeira delas é que a totalidade ou maioria das ações ou cotas da empresa é de propriedade de uma família, que detém, portanto, o seu controle econômico. A segunda situação é que é a família quem define os objetivos, as diretrizes e políticas da empresa. E, finalmente: é a família quem administra o empreendimento, através de seus membros.
A dificuldade em profissionalizar a gestão da empresa está, muitas vezes, relacionada a fatores como a forte valorização da confiança e dedicação de ‘antigos’ funcionários. Tais valores podem se sobrepuser à eficiência e eficácia profissional desejada. Caso seja mal conduzido, o processo de sucessão pode comprometer a sobrevivência e continuidade dos negócios. O planejamento da sucessão deve ser isento de emoções. O foco da questão é a continuidade do negócio. Tanto pode ser confiado a um membro da família quanto a um profissional externo. A escolha do melhor sucessor deverá estar pautada nos objetivos da empresa, na eficiência profissional e na capacidade administrativa do candidato. 
Enfim, o fato de a empresa mudar de mãos não significa necessariamente seu fim. Ao contrário, se bem administrada, é a garantia da sua continuidade. Também não significa o fim da carreira administrativa dos executivos dessas empresas, se souberem dar início a novos empreendimentos ou permanecerem parte do corpo consultivo da empresa.
Resumo
Pretendemos examinar, nesta aula, três aspectos: mostrar que as organizações são organismos vivos, pulsam, respondem, se reorganizam, vivem; sua natureza é complexa e cultural, as organizações têm estilos de pensar e agir e, às vezes, mais de um estilo de acordo com o setor que se possa estar examinando; mas, além de tudo, as organizações integram essas diferenças num modelo cultural que as define e as identifica. 
A contribuição de Collins e Porras (2000) são importantes por mostrar que muito da literatura disponível sobre empreendedorismo sacraliza demasiadamente determinados comportamentos e situações como se o processo de gestão ocorresse a partir de um único modelo e de forma condicionada; ‘se isso, então aquilo’. Os autores mostram quão vitais são o respeito aos valores e princípios que deverão prevalecer acima de qualquer outra questão organizacional. Não se trata de desconsiderar, no entanto, cada um dos aspectos intervenientes que influenciam a formação e constituição de uma organização. Importante é perceber que, mais que tudo, é necessário desenvolver a visão periférica e global para garantir o olhar 360o necessário à organização. 
Num segundo momento, trouxemos a teoria esboçada por Adizes (1998) (sobre o Ciclo de Vida das organizações. É quando localizamos, passo a passo, as questões genéricas que uma empresa enfrenta desde quando se torna uma idéia até se tornar operante. Em sua abordagem, o autor pretende se precaver das situações as quais a empresa possa controlar, e aquelas que exigem interveniência exterior. O fato é que as situações trazidas ajudam a configurar cenários que, com certeza, as microempresas e pequenas empresas vivenciam em seu dia-a-dia ou, pelo menos, vislumbram a respeito. A teoria de Adizes (1998) pode ser prescritiva em sua proposta, mas é extremamente útil para esse empreendedor em construção por trazer situações concretas e do dia-a-dia da organização para serem analisadas. Ainda no mesmo bloco, apresentamos o modelo de Moggi e Burkhard (2000) que avançam no sentido de compreender a organização como um ser espiritual, holístico, parte do universo. 
Finalmente, no terceiro momento abordou-se a questão sucessória, parte importante das preocupações das empresas familiares. O destaque aqui é para a necessidade de realizar-se o planejamento do processo de sucessão considerando suas tradições e história, as condições vigentes e as práticas exercidas, enfim, o modelo cultural e estrutural da organização. Considerando os laços que misturam situações familiares com problemas da organização, a sucessão deve ser cuidadosamente gerenciada para definir com tranqüilidade a melhor saída que assegure a continuidade do negócio, com o mínimo de dificuldades.
Aula 5
1. analisar as consequências da saída da empresa Sadia da região de Concórdia para os pequenos fornecedores aviários. 
2. descrever os traços e características brasileiros, encontrados nas relações de trabalho e/ou familiares, a partir das categorias estudadas: hierarquia, personalismo, malandragem e aventureiro.
Nesta aula e na próxima, vamos buscar conhecer e compreender os traços que nos identificam como povo brasileiro, à luz da antropologia, da história e da sociologia, e que apontam para a diversidade institucional e cultural do ambiente de negócios, de acordo com o contexto e suas circunstâncias. 
Existe um diálogo necessário entre Cultura Organizacional e Cultura Brasileira?
Comecemos, então, a “decifrar” a cultura organizacional. Como afirmamos, a ideia de cultura tem raízes na antropologia e sociologia, e tem recebido uma variedade de tratamentos e de definições. Para encaminhar melhor o assunto, escolhemos os argumentos de Motta e Caldas (1997 apud CARRIERI E; SARAIVA, 2007, p. 36), ao destacar as principais ênfases nas definições de cultura:
	Cultura é o modo pelo qual uma comunidade supre suas necessidades materiais e psicossociais por meio da relação que estabelece com o meio ambiente;
	Cultura é o modo pelo qual uma comunidade estabelece seu estilo próprio em relação à necessidade de adaptação ao meio;
	A cultura é construída a partir do inconsciente humano, local onde todas as combinações culturais estariam presentes;
	A cultura é definida, também, a partir das formas diversas de cognição que caracterizam diferentes comunidades. Como os indivíduos, as comunidades optam por determinadas maneiras de pesquisar, perceber e compreender a realidade. O estudo dessas formas de cognição, suas origens, transformações e simbolismos representam o estudo da cultura.
Aventureiro. Objetivo final é mais importante que os processos intermediários.
Trabalhador. O esforço lento, pouco compensador e persistente é valorizado.
Aventureiro. Ideal: colher o fruto, sem plantar a árvore.
Trabalhador. Despreza o proveito rápido, sem esforço.
Aventureiro. Ignora as fronteiras; vive dos projetos vastos;
Trabalhador. Tem uma concepção mais restrita do mundo.
Aventureiro. Vê o mundo como favorável a seus propósitos; se surge um obstáculo, sabe transformá-lo em trampolim.
Trabalhador. Evita o desperdício; sabe tirar proveito máximo do insignificante
Aventureiro. Enxerga, primeiro, o triunfo a alcançar.
Trabalhador. Enxerga, primeiro, a dificuldade a vencer.
Aventureiro. Desejo de novas sensações e de consideração pública.
Trabalhador. Desejo de segurança e de correspondência.
Aventureiro. Tende para a indolência e à prodigalidade.
Trabalhador. Industrioso e tem senso de economia.
Aventureiro. Aprecia a “boa vida”.
Trabalhador. Apreço pela pertinácia e pelo esforço apagado.
Aventureiro. Só é motivado por compensação próxima.
Trabalhador. Aceita as compensações, a longo prazo.
Aventureiro. Ânsia de prosperidade, sem custo.
Trabalhador. Prosperidade à custa do trabalho persistente
Aventureiro. Busca novas experiências, acomoda-se no provisório e prefere descobrir a consolidar.
Trabalhador. Menos aberto à experimentação, aprecia o permanente, prefere consolidar.
Enfim, como afirma Freitas(1997, 54), é essa mistura de raças e de estilos de ser, “é esse intermediário, legitimado em nossa própria pele, que se revela a capacidade brasileira de trabalhar o ambíguo como positivo, de transformar problemas em oportunidades, de criar novas soluções para novas situações”.
Resumo
Esta e a próxima aula pretendem dar conta das interfaces entre o que se entende por cultura organizacional e cultura brasileira. Vimos que o conceito de cultura tanto engloba o entendimento das tradições que herdamosna forma dos hábitos, dos valores e princípios quanto nos modos como as praticamos, seja no nível da família ou da organização. Compreender as nuances envolvidas nessas práticas auxilia o empreendedor a organizar sua percepção quanto ao que acontece em sua empresa de maneira a procurar melhorar seus resultados, em termos individuais quanto organizacionais.
Somos uma sociedade cujas marcas históricas ainda prevalecem nos dias atuais, reveladas nos traços que nos identificam social e culturalmente. São esses: a hierarquia, que aponta para a centralização do poder em grupos sociais diferenciadamente, gerando passividade e dependência nos grupos inferiores; o personalismo, caracterizado pela proximidade e afeto nas relações pessoais que, contraposto à hierarquia, acaba por definir, por via paternalista, o que deve ser decidido e praticado; a malandragem, traduzida pelo ‘jeitinho brasileiro’, funciona como meio de navegação social e, finalmente, o espírito aventureiro, tendência à rejeição ao trabalho metódico, espírito mais sonhador do que disciplinado, que redunda na pressa em atingir os objetivos e a tendência à indolência e à prodigalidade.
Embora tais traços não sejam únicos, exclusivos e/ou “puros”, em nossa sociedade, há evidências que comprovam a prática desses traços tanto nas organizações pequenas quanto nas grandes; nas privadas como nas públicas. Entender tais processos auxilia o empreendedor na travessia dos problemas enfrentados por uma empresa.
Aula 6
1. Analisar as contradições presentes nos traços culturais brasileiros, a partir da pesquisa de Prates e Barros (1997).
2. Analisar os significados das mudanças ocorridas nos traços culturais centrais e periféricos na visão pré-globalização e pós-globalização, a partir da pesquisa de Chu e Wood Jr (2008).
Por que pensar a cultura brasileira no processo de gestão empresarial e, principalmente, atrelada a novos negócios? A essa altura, cabe perguntar: o modelo de gestão também revela uma expressão cultural de um país? Será que a forma de administrar as empresas nascentes, em cada país, possui também características diferenciadas? Acredito que, nesse momento, por tudo o que você estudou, sua resposta seja positiva. 
Conforme a pesquisa de Prates e Barros (1997), o modelo de gestão baseado no “sistema de ação cultural brasileiro” estrutura-se a partir de um sistema composto por quatro subsistemas: o subsistema institucional (ou formal), o pessoal (ou informal), o subsistema dos líderes, e o dos liderados, apresentando traços culturais comuns e incomuns, articulados em conjunto.
Eis suas características básicas:
	O subsistema formal (institucional) está relacionado com os traços culturais típicos da “rua” tratados por DaMatta como “espaço da rua” e; os traços culturais típicos da “casa” compõem o subsistema pessoal. 
	O subsistema dos líderes reúne os traços localizados naqueles que detêm o poder; o subsistema dos liderados fica mais próximo daqueles subordinados ao poder. Os autores ressaltam que a posição de líder ou liderado pode oscilar em função da circunstância.
	O conjunto de traços culturais que envolvem o subsistema formal e pessoal, e o subsistema dos líderes e liderados pode sobrepor-se até formar um único conjunto. É quando critérios impessoais passam a dominar processos até então tratados de forma familiar. Exemplo disso é quando a empresa familiar profissionaliza-se.
Os subsistemas apresentam interseções entre si através dos traços culturais comuns, caracterizadas por aspectos como:
	Concentração de poder;
	Personalismo;
	Postura de espectador;
	Eliminação aparente de conflitos que se situam na interseção dos subsistemas líderes e formal, conforme a figura a seguir:
Os subsistemas, conforme Prates e Barros (1997, p. 58), estão articulados por meio de traços culturais especiais, que respondem pela não-ruptura do sistema. Esses são os traços culturais especiais: o paternalismo, a lealdade às pessoas, o formalismo e a flexibilidade, conforme veremos a seguir.
Apresentamos, agora, os desdobramentos do modelo “Sistema de Ação Cultural Brasileiro” em quatro (4) subsistemas:
1. Subsistema dos Líderes;		
2. Subsistema Formal (Instituciona)l;
3. Subsistema Pessoal;
4 Subsistema dos “liderados”.
A lógica do sistema está em contrapor líderes e liderados, como relações pessoais versus institucionais. Dessa forma, cada posição é compensada por sua oposta, equilibrando-as. 
1. Subsistema dos Lideres
Na outra ponta, está o personalismo, isto é, a capacidade de lidar e resolver as situações através dos laços de família e de amizade. A dificuldade em conviver em uma sociedade desigual e heterogênea acaba por fortalecer a importância das relações pessoais no encaminhamento das decisões políticas e sociais.
Esses dois traços, anteriormente citados – concentração de poder e personalismo – sintetizam-se no paternalismo que se desdobra em duas facetas: o patriarcalismo e o patrimonialismo.
O patriarca, presente em tradições que remontam à casa de engenho e à senzala, é a figura na família que tudo pode. Aos demais membros do clã só cabem pedir e obedecer.
A face afetiva e supridora do pai traduz-se no patriarcalismo oposta ao patrimonialismo, representando a face hierárquica do grande senhor que reina absoluto. 
Prates e Barros (1997) apontam que tais relações estão visceralmente ligadas aos aspectos econômicos, em que se troca trabalho por remuneração e, também, aos afetivos onde se contrapõem, de um lado, dedicação e colaboração; de outro, laços de intimidade pessoal. Afirmam também que as sociedades e organizações podem ser lideradas tão paternalisticamente quanto permitirem seus membros, quer dizer, o paternalismo existe tanto nos liderados quanto nos líderes
2. Subsistema Formal
A base da dinâmica do subsistema formal está apoiada na liberdade individual e no grau de autonomia. Segundo os pesquisadores, a concentração de poder, somada ao paternalismo induz a um novo traço da cultura brasileira, que é sua postura de espectador. O subsistema dos líderes e liderados são articulados através do fenômeno do formalismo, maneira como lidamos com as incertezas do futuro. Finalmente, ainda nesse tópico, a pesquisa destaca o traço da impunidade, como um elemento que não apenas reforça, como também mina a manutenção e estabilidade de todo o sistema.
2.1 – A postura de espectador
O traço, aqui chamado de postura de espectador merece ser examinado mais detalhadamente. A história do Brasil é marcada pelo autoritarismo, pela dependência produzida pelo paternalismo e pelo sentimento de ser dominado. Tais práticas geraram, em nós, uma atitude acrítica, pouco comprometida, que se orienta pela autoridade externa, que se omite de um posicionamento firme, que transfere responsabilidades. 
Então, a figura de espectador transfere a responsabilidade para terceiros com a seguinte argumentação: se o poder não está comigo, não estou incluído nele e não sou eu quem toma a decisão; a responsabilidade também não é minha. Logo, vou transferi-la para quem de direito, o que em nossa cultura significa para cima, na linha hierárquica (Prates e Barros, 1997, p. 62). Quando algo errado acontece, ou a culpa está fora da área de atuação daquele funcionário ou a culpa é do “sistema”, é do “governo”.
2.2 – O formalismo 
O formalismo corresponde à discrepância entre a conduta concreta e as normas que se supõe regulá-las. Como afirma Ramos (1983): 
De acordo com o estudo de Prates e Barros (1997), a sociedade brasileira tem pouca preocupação com o futuro. Busca resultados imediatistas e de baixa capacidade de provisionamento. Mostra uma atitude sem ansiedade para o que possa vir depois. Esse lado, aparentemente mais descontraído, sugere como contrapartida, a esperanças de melhores dias, entregues à produção de um pai protetor, de um governante messias, ou de um deus brasileiro. Eis uma questão séria para buscar subsídios e analisar práticas gerenciais em empreendedores nascentes, cujas empresas duram curtos ciclos de vida.
A contradição entre