Ferramentas da Qualidade para Gestão

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Gestão da Qualidade
Aula 6: Conceitos das principais ferramentas
da Qualidade
INTRODUÇÃO
A partir de 1950, as ferramentas da qualidade foram sendo utilizadas nos processos de gestão.
E com a competitividade cada vez mais acirrada, o gestor não pode "abrir mão" das ferramentas, pois elas possibilitam
que este tome decisões que venham a contribuir com o aumento de desempenho das organizações.
Nesta aula, demonstraremos a importância do uso de ferramentas para garantia da qualidade e como podem ser
utilizadas para garantir o aumento do desempenho.
OBJETIVOS
Reconhecer a importância do uso de ferramentas para garantia da qualidade.
Descrever quais ferramentas e como elas podem ser utilizadas para a garantia do aumento de desempenho.
Aplicar as ferramentas de forma a obter a melhor informação para que o gestor possa conquistar os melhores
resultados.
1ª FERRAMENTA: CICLO DE DEMING OU CICLO DO PDCA
PDCA
Plan – Planejar | Do – Executar, Fazer | Check – Checar, Verificar | Action - Agir
Trata-se de um método de gestão ou uma forma de trabalho que orienta o processo de tomada de decisão para o
estabelecimento das metas e dos meios e ações necessárias para executá-las e acompanhá-las, a �m de garantir a
sobrevivência e o crescimento da organização.
CONTROLE DE PROCESSOS
Também conhecido como Método Gerencial Básico da Qualidade, o PDCA é um método
para Controle de Processos.
METAS DE MELHORIAS
O PDCA se aplica geralmente quando há metas de melhorias, o que con�gura a melhor
forma de gestão. Essa é a melhor forma de conquistar os resultados planejados, que, uma
vez obtidos, devem ser revistos, buscando sempre a melhoria contínua.
PROCESSOS DE ROTINA
O PDCA se aplica também a processos de rotina em que já existem procedimentos
operacionais padronizados. Nesses casos, ele é também chamado de SDCA ― o S refere-se
a STANDARD (Padrão). Sendo aplicado na manutenção dos resultados, mas com garantia
da qualidade.
Resumindo...
PDCA ETAPA FASE OBJETIVO
P 1
Identificar os
problemas
Definir claramente os problemas e
especificar a importância
P 2 Priorizar
Hierarquizar os problemas em ordem de
importância
P 3 Analisar
Descobrir as causas fundamentais
(poucas e vitais)
P 4 Gerar alternativas
Buscar o maior número possível de
sugestões de soluções
P 5
Refinar e
selecionar
Analisar cada alternativa e decidir por
consenso qual é a mais viável
P 6
Elaborar Plano de
Ação
Elaborar um Plano de Ação para
bloquear as causas fundamentais
P 7
Fazer
Benchmarking
Estabelecer um processo de
aprendizagem com um parceiro
D 8
Treinar e
implementar
Capacitar envolvidos e bloquear as
causas fundamentais
C 9 Controlar
Descobrir as causas fundamentais
(poucas e vitais)
C 10 Bloqueio efetivo?
Se sim, passar à etapa 11. Se não,
retornar à etapa 3
A 11 Padronização
Prevenir contra o reaparecimento do
problema
A 12
Reflexão e
conclusão
Recapturar todo processo e buscar
melhorias incrementais
2ª FERRAMENTA: DIAGRAMA DE ISHIKAWA
O Diagrama de Ishikawa ou “espinha de peixe”, também conhecido como diagrama cadeia de causas e efeitos, é uma
ferramenta grá�ca utilizada para o gerenciamento e controle da qualidade, auxiliando na identi�cação de problemas,
sendo considerada uma importante ferramenta da qualidade.
Criado pelo engenheiro Kaoru Ishikawa, que inicialmente identi�cou quatro causas que poderiam trazer um efeito
negativo em uma “linha de produção” ou em uma sequência lógica de procedimentos.
Essas quatro causas �caram conhecidas como os 4 Ms (Método, Materiais, Mão-de-Obra e Máquinas). Hoje se inclui
mais dois Ms: Métricas (medição) e Meio Ambiente. Passando, então, a ser conhecido como os 6 Ms.
Este diagrama é utilizado na fase de análise dos problemas levantados e identi�ca a relação entre uma característica
da qualidade e os fatores que a determinam. Constitui-se em um diagrama de registro de possíveis causas de um
problema, a partir da análise e da classi�cação das prováveis origens destas causas, razão pelo qual é conhecido
como diagrama de causas e efeitos.
Este sistema permite estruturar de forma hierárquica as causas de determinados problemas ou oportunidades de
melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos oferecidos. Permite também estruturar qualquer
sistema que necessite de resposta de forma grá�ca.
3ª FERRAMENTA: GRÁFICO DE PARETO
A regra de Pareto foi criada por um economista italiano do século XIX chamado Vilfredo Pareto. Ele observou que 80%
da riqueza estava concentrada em 20% da população. Esta relação (20 X 80) foi veri�cada quando se relacionava
outras situações e realidades.
Por exemplo, 80% dos problemas de uma organização geralmente resultam de 20% das possíveis causas; 80% dos
nossos resultados resultam de 20% dos nossos esforços; 20% dos clientes são responsáveis por 80% dos
rendimentos. A análise de Pareto é um método simples para separar as principais causas de um problema. Ajuda a
identi�car, atribuir prioridades e a concentrar recursos onde são mais necessários. Ajuda também a visualizar a
importância relativa das causas ou outras condições.
Trata-se de um instrumento de controle estatístico muito simples e muito útil.
4ª FERRAMENTA: MATRIZ GUT
Método utilizado para se estimar a prioridade de problemas identi�cados. Permite classi�car cada problema de acordo
com a sua Gravidade (G), Urgência (U) e Tendência (T). Cada um desses parâmetros é pontuado numa escala de 1 a 5,
dependendo do nível de G, U e T. Quanto menor o valor atribuído, menos G, menos U e menos T.
GRAVIDADE
Impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e
efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido.
URGÊNCIA
Relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.
TENDÊNCIA
Potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução ou
desaparecimento do problema.
     
Exemplos
Após a pontuação, calcula-se o resultado através de G x U x T. O resultado apontará os problemas de maior prioridade.
Pontos Gravidade Urgência Tendência
5
Os prejuízos ou
dificuldades são
extremamente graves
É necessária
uma ação
imediata
Se nada for feito, o
agravamento será
imediato
4 Muito graves
Com alguma
urgência
Vai piorar a curto
prazo
3 Graves
O mais cedo
possível
Vai piorar a médio
prazo
2 Pouco graves
Pode esperar um
pouco
Vai piorar a longo
prazo
1 Sem gravidade Não tem pressa
Não vai piorar ou pode
até melhorar
Organização:
Processo:
Problemas G U T Total Priorização
1
2
3
4
5
6
7
8
5ª FERRAMENTA: TÉCNICA DE LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES
5W 2H
A técnica 5W 2H é uma ferramenta simples, porém poderosa para auxiliar a análise e o conhecimento sobre um
determinado processo, problema ou ação a serem efetivados. Os 5W 2H correspondem à palavra de origem inglesa,
que signi�ca:
Sigla Inglês Português
5W
What
Who
When
Why
Where
O que, o qual
Quem
Quando
Por quê
Onde
2H
How
How much
Como
Quanto custa
O método 5W 2H pode ser dividido em três etapas na solução de problemas:
AÇÃO
Investigando um problema ou processo, para aumentar o nível de informações e buscar
rapidamente onde está a falha.
PLANO DE AÇÃO
Montando um plano de ação sobre o que se deve ser feito para eliminar um problema.
PADRONIZAÇÃO
Padronizando procedimentos que devem ser seguidos como modelo, para prevenir o
reaparecimento do problema.
Esta técnica consiste em realizar, sistematicamente, sete perguntas sobre o assunto em estudo. A ordem das
perguntas pode mudar de acordo com o tipo de análise que se está fazendo, ainda pode-se acrescentar novos campos
para melhorar a compreensão.
6ª FERRAMENTA: BENCHMARKING
O Benchmarking é a busca das melhores práticas nas organizações que conduzem ao desempenho superior. É visto
como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma atividade
especí�ca, a �m de melhorar a forma como realiza atividade semelhante.
É um processo gerencial permanente. Requer atualização constante dacoleta e análise cuidadosa daquilo que há de
melhor externamente em práticas e desempenho, para as funções de tomada de decisões e de comunicações, em
todos os níveis da empresa. É um processo que obriga ao teste constante das ações internas em relação aos padrões
externos das práticas da indústria.
A ideia por trás do benchmarking é de que ninguém é excelente em tudo. Então, “copiar” modelos de outras empresas
signi�ca “economizar” tempo e trabalho. Em suma, podemos veri�car que o benchmarking é uma técnica que consiste
em acompanhar processos de organizações concorrentes ou não que sejam reconhecidas como representantes das
melhores práticas funcionais.
Identi�camos alguns tipos de benchmarking:
COMPETITIVO
Tem como alvo especí�co as práticas dos concorrentes. É o menos usado, uma vez que é
quase impossível que as empresas se prestem a facilitar dados para as concorrentes,
principalmente os que estão ligados diretamente com a sua atividade. Por isso, muitas
vezes é necessário contratar uma consultoria externa para obter informações sobre o
benchmarking competitivo.
INTERNO
Neste tipo, a procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização, em
unidades diferentes (outros departamentos, setores etc.). Tem como vantagens a facilidade
para obter parcerias, custos mais baixos e a valorização pessoal interna.
GENÉRICO
Este tipo ocorre quando o benchmarking é baseado em um processo que atravessa várias
funções da organização. Pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte.
Como exemplo podemos citar o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do
produto ao cliente.
FUNCIONAL
Este é baseado na função especí�ca, que pode existir ou não na própria organização. Serve
para trocarmos informações acerca de uma atividade bem de�nida como, por exemplo, a
distribuição, o faturamento ou a expedição.
7ª FERRAMENTA: FLUXOGRAMA
Representação grá�ca do �uxo de informações do processo. O estabelecimento do �uxograma é fundamental para o
registro, conhecimento e entendimento do processo.
Deve ser representado em duas situações: atual (como o processo é realizado no momento em que está sendo
identi�cado e representado) e a proposta (situação que deverá trazer um ganho de desempenho no processo).
Baseado na comparação entre os dois �uxos, o gestor poderá optar pelo �uxo que melhor proporcione um aumento de
desempenho.
Glossário