Cargos e Salários

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Gestão de Pessoas 
Professor: Luiz Mação
Aluno: Bruno Carvalho
Cargos e Salários
Atualmente, independente do ramo de atuação, do tamanho e da estrutura de uma organização a atenção e o cuidado com a área dos Recursos Humanos é fator relevante para o sucesso empresarial, visto ser esta uma área que apoia a empresa a alcançar seus objetivos. Em muitos casos, a boa gestão dos Recursos Humanos implica na geração de um diferencial competitivo, pois as ações desenvolvidas impactam diretamente nas estratégias empresariais. Existe uma confusão comum entre a área de Recursos Humanos e o Departamento Pessoal e neste sentido apresenta-se a seguinte distinção:
Apesar de trabalharem em conjunto, cada uma dessas duas áreas/departamentos desenvolve atividades distintas. 
O departamento Pessoal é responsável por funções mais burocráticas.
Já a área de Recursos Humanos é responsável pela Gestão de Pessoas. 
Enquanto que o Departamento Pessoal tem uma natureza mais burocrática como preenchimento de cadastros, efetuação de cálculos ligados aos vínculos trabalhistas como cálculos de férias, 13º salário, rescisão de contrato, contratações, demissões, concessão de benefícios, a área de Recursos Humanos é mais voltada a, captar, socializar, treinar, motivar e desenvolver pessoas.
Cargos e Salários
Nenhuma gestão de Recursos Humanos pode desprezar a implantação e a administração de cargos e salários.
A definição de Cargos e Salários estabelecerá uma política salarial eficaz que permitirá a ascensão profissional dos colaboradores de acordo com suas aptidões e desempenhos; assim como o desenvolvimento do plano de carreiras
Mas poderíamos listar outros objetivos, como:
· Produzir elementos para uma eventual reclamação trabalhista, por equiparação salarial, quanto à diferença salarial existente entre um empregado e outro.
· Diagnosticar e prevenir insatisfações salariais, em função de desníveis históricos dentro da organização.
· Comprometer os funcionários com as mudanças organizacionais, possibilitando a estes aspirarem as promoções, de acordo com suas aptidões, etc.
CARGO: É um conjunto de funções semelhantes, na maioria dos aspectos mais importantes das tarefas que as compõem.
Exemplo: Almoxarife.
SALÁRIO: É o conjunto de remuneração básica atribuída a determinado cargo.
Exemplo: Valor do salário-base R$ 1.000,00. Antecipação da data-base da categoria: R$ 200,00. Total do salário: R$ 1.200,00.
FUNÇÃO: É um conjunto de tarefas e responsabilidades atribuídas a uma pessoa.
Exemplo: controlar e registrar o movimento de materiais.
TAREFA: É um conjunto de procedimentos que requer o esforço humano, seja mental ou físico, para determinado fim.
Exemplo: classificar mercadorias no estoque, de acordo com sua natureza e origem.
 CONCEITOS PRELIMINARES.
Podem-se listar alguns objetivos que podem ser alcançados pela Administração de Cargos e Salários:
A determinação de estruturas de remuneração, buscando reter e atrair o tipo de mão-de-obra que a organização necessita.
Buscar subsídios regulares para análises de cargos visando posterior avaliação, e outras finalidades de Recursos Humanos.
Estabelecimento de uma política salarial regular e consistente.
Correção de distorções salariais.
Determinação de formas de acesso e o aproveitamento adequado dos mais capacitados.
Definição de responsabilidades e atribuições.
Estipulação de normas para assegurar tratamento equitativo entre os colaboradores.
Determinação de métodos e práticas de remuneração que evitem o uso ou manutenção de discriminações injustificadas.
Obtenção de maior produtividade e objetividade na organização.
 OBJETIVOS.
Como etapa inicial do programa de Administração de Cargos e Salários, o gestor irá fazer a avaliação de cargos.
As etapas a serem cumpridas são:
Descrever todos os cargos existentes na organização.
Analisar e classificar os respectivos cargos, de forma lógica.
Avaliar os cargos, em relação ao justo salário.
O resultado deste trabalho inicial irá quantificar o valor de cada cargo, de modo a obter a posição hierárquica de uma estrutura de cargos e salários da organização.
AVALIAÇÃO DE CARGOS.
Para descrever todos os cargos, faz-se uma entrevista individual (ou remete-se um questionário escrito) aos respectivos ocupantes, determinando desta forma suas características.
Para se descrever um determinado cargo se fazem 3 perguntas básicas:
O que você faz?
Como você faz isso?
Por que você faz isso?
O que você faz: compreende toda a atividade mental e física desenvolvida pela pessoa para realizar um determinado trabalho. Começa-se sempre por um verbo presente, da 3ª pessoa do singular. Exemplo: digita, coleta, fura, arquiva, atende, etc.
Como você faz: compreende os métodos usados pelo ocupante do cargo para desempenhar o trabalho, de modo a indicar como o cargo é executado em suas finalidades. Utiliza-se o gerúndio. Exemplo: manobrando, digitando, coletando, anotando, preenchendo, etc.
Por que faz: justifica a finalidade do cargo. Normalmente se utiliza palavras como: a fim de, para, com a finalidade de, produzindo, etc.
Desta forma, através destas perguntas, fundamentais e progressivas, é possível descrever qualquer cargo na sua empresa.
 DESCRIÇÃO DOS CARGOS.
Nominal (ou bruto):  É aquele que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em todos os documentos legais. Pode se expresso em hora, dia, semana, mês, etc..
Efetivo (ou líquido):  É o valor efetivamente recebido pelo empregado, já descontadas as obrigações legais (INSS).
Salário Complessivo:  É ó que tem inserido no seu bojo, toda e qualquer parcela adicional (hora extra etc.).
Salário Profissional: É aquele cujo valor está expresso na lei, e se destina, especificamente a algumas profissões (por exemplo, médicos, engenheiros, psicólogos).
Salário Relativo: É a figura de comparação entre um salário e outro na mesma empresa.
Salário Absoluto: É o montante que o empregado recebe, liquido de todos os descontos, e que determina o seu orçamento.
 TIPOS DE SALÁRIOS.
 CONSIDERAÇÕES ESSENCIAIS
 
Motivação 
Desempenho
Recompensas
Punições
Reforçadores de comportamentos
Social – Agradecimento em público
Simbólico – Passagens de avião
Relacionado ao Trabalho – Promoções
Financeiro – Ações da Empresa.
Remuneração Direta + Indireta = Remuneração Total.
Recrutamento e Seleção: Excesso nas promoções e protecionismo.
Treinamento e Desenvolvimento:  Identificar o potencial em cada pessoa e promover o treinamento e o desenvolvimento em conexão com o sistema de cargos e salários.
Planos de Carreira: A remuneração associada ao plano de carreiras vem a ser um fator base aos motivadores ligados ao cargo ocupado, à perspectiva de crescimento profissional.
Avaliação de Desempenho: O desempenho não deve ser totalmente associado à remuneração financeira e por muito menos, confundido como premiação para o bom desempenho, suplementam o plano de cargos e salários.
CARGOS E SALÁRIOS E AS DEMAIS FUNÇÔES DA GESTÃO DE PESSOAS.
O Plano de Cargos e Salários é parte integrante da Remuneração Funcional, que tem como foco a remuneração por cargo; assim, o plano de cargos e salários vem, por intermédio das suas sete fases, a recompensar as pessoas da organização de forma tradicional.
A eficiência da prática da atividade de cargos e salários repousa no desenvolvimento aprimorado da descrição e especificação de cargos, uma vez que este representa um alicerce firme que possibilitará a fixação de salários internamente coerente.
Implantação do Plano de Cargos e Salários.
FASES
ETAPAS
PROCEDIMENTOS
1ª FASE: Planejamento e divulgação do plano.
Elaboração do Plano.
Discussão do plano com as chefias.
Aprovação do plano.
Divulgação do plano aos funcionários.
2ª FASE: Análise dos Cargos.
Coleta de dados
Método da observação local
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Descrição dos cargos.
Especificação dos cargos.
Titulação dos cargos.
Classificaçãodos cargos conforme os grupos ocupacionais.
Catálogo de cargos.
Método do questionário.
Método da entrevista.
Combinação metodológica.
Área mental.
Área de responsabilidade.
Área física.
Área de condições de trabalho.
3ª FASE: Avaliação dos Cargos.
Avaliação dos grupos ocupacionais.
Escolha do método de avaliação.
Tradicionais não quantitativos.
Tradicionais quantitativos
Não tradicional.
4ª FASE: Pesquisa Salarial.
Escolha dos cargos.
Escolha das empresas.
Elaboração do manual de coleta de dados.
Tabulação dos dados.
Análise de resultados.
Relato às empresas participantes.
5ª FASE: Estrutura Salarial.
Curva média de mercado.
6ª FASE: Política Salarial.
Promoção horizontal, vertical e reclassificação.
7ª FASE: Política de Remuneração
Formação da remuneração total.
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TAREFAS PERIÓDICAS.
PARTICIPA: Na confecção do planejamento do departamento fornecendo informações e analisando cenários internos e externos.
ANALISA: Todas as alterações propostas internamente no que se refere a cargos e salários, confrontando-as com os procedimentos e políticas em vigor, aprovando, ou não, e enviando-as à instância superior para dar seguimento aos processos as estruturas salariais e respectivas alterações e ajustes.
RESPONDE: Pelo desenho de organograma da empresa e sugestões de modificações neste, ou por solicitação de outras gerências ou por sugestão própria, sempre visando ao melhor desempenho dos efetivos e da produtividade da empresa.
CONFECCIONA: Relatórios finais da área de remuneração para subsidiar decisões superiores em assuntos como: comportamento da massa salarial, participação no mercado, índices de gestão e outros.
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REQUISITOS OU QUALIFICAÇÕES EXIGIDAS.
Escolaridade: superior em Administração de Empresas.
Experiência Anterior: mínimo de três anos na função de Analista Pleno.
Conhecimentos: digitação, Office, redação, habilidade no relacionamento humano, cálculos de média complexidade, fluência verbal e escrita, visão abrangente do business, forte poder de argumentação e convencimento.
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Avaliação dos Cargos.
A preocupação com a valorização dos cargos começa a ser trabalhada, estabelecendo o valor relativo a cada grupo ocupacional, visando construir uma hierarquia entre eles, analisando e comparando de forma a colocá-los em ordem de importância. A avaliação de cargos irá permitir o estabelecimento da estrutura salarial que determinará consistentemente os salários a serem pagos. Escolher qual será o método de avaliação será utilizado depende das metas e objetivos da organização.
 COMITÊ DE AVALIAÇÃO DE CARGOS:
Com o comitê garante-se maior harmonia da avaliação e maior aceitação dessas avaliações pelos profissionais da empresa.
Principais objetivos do comitê.
Garantir a correta hierarquização dos cargos.
Manter critérios uniformes nas avaliações.
Garantir aceitação posterior das avaliações, pela participação de indivíduos das diversas áreas da empresa.
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MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO.
MÉTODOS NÃO QUANTITATIVOS	
1.	Escalonamento
2.	Graus Pré-determinados
MÉTODOS QUANTITATIVOS	
1.	Pontos
2.	Comparação de fatores
AVALIAÇÃO DE CARGOS POR MÉTODOS NÃO QUANTITATIVOS
a) MÉTODO DE ESCALONAMENTO
1.	É o sistema mais simples de avaliação de cargos.
2.	Os cargos são hierarquizados de acordo com as dificuldades, responsabilidades e/ou requisitos.
3.	Os cargos são comparados de uma forma global.
4.	Duas formas de escalonamento: simples e por comparação binária.
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4. Determinar o valor de cada faixa:
É atribuir os valores médios de pagamento para cada uma das faixas salariais. A atribuição dos valores de pagamento para cada faixa salarial é feita com o auxílio de uma curva salarial, que mostra os valores médios pagos atualmente para os cargos de cada faixa salarial ou para cada cargo.
5. Desenvolver a amplitude de valores
A maioria dos empregadores não paga um valor único para todos os cargos em uma dada faixa, mas desenvolve uma amplitude para os valores de cada faixa. Por exemplo, uma faixa salarial pode ter dez níveis ou steps salariais.
6ª FASE: POLÍTICA SALARIAL
Segundo Chiavenato (1983), política salarial de uma empresa é um conjunto de princípios e diretrizes que refletem a  orientação e  a filosofia da organização, no que diz respeito ao assunto de remuneração de seus empregados. Assim, todas as normas  presentes e  futuras, bem  como as  decisões  sobre  cada  caso deverão orientar-se  por  esses  princípios  e diretrizes.  A política salarial não é estática, pelo contrário é  dinâmica  e  evolui, aperfeiçoando-se  com  sua aplicação frente a  situações  que  se modificam com rapidez.
Uma política salarial deve ter como conteúdo:
a) estrutura política de Cargos e Salários, isto é, classificação de cargos e faixas salariais para cada classe de cargos.
b)  Salários  de admissão para as diversas classes  salariais.  O salário  de admissão poderá coincidir com o limite  inferior  da classe salarial, contudo quando o elemento não for qualificado ou não  preencher todos os requisitos, o salário inicial poderá ser 10% ou 20% inferior ao limite mínimo.
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c) Previsão de reajustes salariais, seja pôr determinação legal ou  espontâneos. Quando os ajustes coletivos  forem  espontâneos, sua  frequência  dependerá  da administração  da empresa e  não deverão  tais  ajustes representar direito adquirido  para  novos ajustes,  uma vez que serão compensados à época  dos reajustes sindicais.  Os reajustes individuais suplementam os coletivos  e classificam-se em:
- reajustes para promoção
- reajustes por enquadramento
- reajustes por mérito
A política  salarial  deve  levar  em  conta  outros   aspectos importantes do sistema de recompensa do pessoal como:  benefícios sociais,  estímulos  e incentivos  do  desempenho dedicado  dos empregados,  oportunidades de crescimento profissional,  garantia de emprego estabelecida. etc.
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7ª FASE: POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO
Determina como será formada a remuneração total, qual o salário (remuneração básica) a ser proposto; quais serão os tipos de remuneração variável; e quais serão os benefícios sociais (remuneração indireta) que completarão a remuneração total.
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA:
A remuneração estratégica e uma ponte entre os indivíduos e a nova realidade das organizações. Essa ponte ocorre de duas maneiras.
Primeiro , no sentido de considerar todo contexto organizacional; ou seja, de levar em conta as grandes categorias que dão forma e conteúdo a empresa: a estratégia, a estrutura e o estilo gerencial. Além disso, a concepção de um sistema de remuneração estratégica que parte não somente do que a empresa é hoje, mas também considera o que ela deseja ser amanha(sua visão de futuro)
Segundo, á medida que os indivíduos passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores que afeta sua contribuição para o sucesso do negocio: as características pessoais, suas características do cargo e o vinculo com a organização. Além das atividades e responsabilidades, o projeto de um sistema de remuneração estratégica também considera conhecimentos, habilidades, competências, desempenho e resultados.
A remuneração estratégica e também um catalisador para a convergência de energias na organização. A medida que o sistema de remuneração e alinhado o contesto e a estratégica da empresa, constitui fator de harmonização de interesses, ajudando a gerar consensos e atuando como alavanca de resultados.
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A remuneração estratégica e também um catalisador para a convergência de energias na organização. A medida que o sistema de remuneração e alinhado o contesto e a estratégica da empresa, constitui fator de harmonização de interesses, ajudando a gerar consensos e atuando como alavanca de resultados.
Sistema de remuneração estratégica:
O sistema de remuneração estratégica é uma combinação equilibrada de diferentes formas de remuneração. A multiplicidade de formas de remuneração tem crescido devido a necessidade de encontrar maneiras criativas para aumentar o vinculo entre as pessoas eseus funcionarias. As formas básicas, entretanto, mantém-se as mesmas, podendo ser classificadas em oito grande grupos:
Remuneração Funcional: é determinada pela função e ajustada ao mercado. Esse tipo de remuneração é o mais tradicional que existe. E também conhecido pela sigla PCS- Plano de Cargos e Salários. Mantém-se ainda como a forma mais popular em uso. Grandes empresas que a utilizam tendem ao conservadorismo e à inércia.
Remuneração Indireto: compreende benefícios e outras vantagens. A grande tendência nesse caso e a flexibilizarão dos benefícios. Na forma mais tradicional, os benefícios variam de acordo como o nível hierárquico. Na forma flexibilizada, cada colaborador escolhe o «pacote” de benefícios com suas necessidades e preferências, a partir das alternativas disponíveis. A flexibilização maximiza o investimento da empresa em benefícios, proporcionando uma alocação mais racional de recursos de um aumento do valor percebido pelo colaborador.
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Remuneração por habilidades: e determinada pela formação e capacitação dos funcionarias. Essa forma de remuneração desloca o foco do cargo e função para o indivíduo. Assim, as habilidades ou os blocos de habilidades passam a determinar a base de remuneração. Aplica-se preferencialmente a organizações que passam por processos de mudanças a adotaram estruturas baseadas em grupos multifuncionais.
Remuneração por competências: também e determinada pela formação e capacitação dos funcionários. Difere-se, porem, de remuneração por habilidades quanto ao objeto: enquanto a remuneração por habilidades e geralmente aplicada ao nível operacional, a remuneração por competências e mais adequada ao nível gerencial. Pode tornar-se forma obrigatória para empresas que operam em ambientes muito competitivos e para quais a capacidade de inovação e fator critico de sucesso.
Planos privados de aposentadoria: o crescimento dos fundos de pensão relaciona-se diretamente a disseminação dos sistemas de previdências privada. Tal componente complementar de remuneração tem atraído a atenção de empresários e executivos. Contribui de forma inequívoca do compromisso de longo prazo entre empresa e funcionarias.
Remuneração variável: e vinculada a metas de desempenho dos indivíduos, das equipes ou da organização. Inclui a participação nos lucros (utilizada com escopo limitado) e a remuneração por resultados (utilizada com escopo amplo) Pode-se também incluir nessa modalidade a remuneração por competências.
Participação Acionaria: é vinculada a objetivos de lucratividade da empresa e utilizada para reforçar o compromisso a longo prazo entre empresa e colaboradores. É algumas vezes utilizada como alternativa à participação nos lucros.
Alternativas criativas: incluem prêmios, gratificações e outras formas especiais de reconhecimento. Estas formas tem sido utilizadas com grande frequência como apoio no esforço de construir um ambiente organizacional caracterizado pela convergência de esforços e energias voltados para o atendimento de objetivos estratégicos.
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