Controle de Qualidade Total na Produção

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Controle de Qualidade Total (TQC) 
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Controle de qualidade total (TQC).....................................................................2 
TQC: como aplicar o controle da qualidade total na produção?..........................4 
Gestão da qualidade e processos......................................................................7 
Normas ISO 9001................................................................................................8 
Indicadores de gestão........................................................................................11 
Ferramentas de gerenciamento.........................................................................14 
Metodologia seis sigma.....................................................................................17 
Ferramentas da qualidade................................................................................18 
Referências bibliográficas..................................................................................20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL (TQC) 
 
 
 
O conceito do TQM foi sendo desenvolvido por numerosos consultores 
empresariais norte-americanos tais como W. Edwards Deming, Joseph M. 
Juran e Armand V. Feigenbaum. Em 1961, Feigenbaum definia o TQC como 
um sistema eficaz que integra o desenvolvimento da qualidade, a manutenção 
da qualidade e os esforços de melhoria da qualidade entre os diferentes 
setores da empresa, com o objetivo de criar produtos/serviços com o máximo 
de economia e a plena satisfação dos consumidores. Mas foi no Japão (onde 
Deming e Juran trabalharam após a Segunda Guerra Mundial) que a Qualidade 
Total tomou o formato que influenciou os empresários do mundo todo. Shigeru 
Mizuno publicou o livro Company-Wide Total Quality Control, publicado pela 
Asian Productivity Organization em 1988, que teve milhares de edições 
vendidas no mundo todo. 
A Toyota, no Japão, foi a primeira organização a empregar o conceito de 
"TQM" (ver Toyotismo), superando a etapa do fordismo, onde esta 
responsabilidade era limitada apenas ao nível da gestão. No "TQM" os 
colaboradores da organização possuem uma gama mais ampla de atribuições, 
cada um sendo diretamente responsável pela consecução dos objetivos da 
organização. Desse modo, a comunicação organizacional, em todos os níveis, 
torna-se uma peça-chave da dinâmica da organização, e Vicente Falconi afirma 
que “um produto ou serviço com qualidade é aquele que atende sempre 
perfeitamente e de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no 
tempo certo às necessidades do cliente”. 
 
 
O TQC (Total Quality Control) é uma técnica multidisciplinar de administração, 
que utiliza programas, ferramentas e métodos nos processos produtivos de 
uma empresa. 
 
 
Planejar e formalizar é essencial para garantir a qualidade de um sistema. Os 
processos devem ser tornar rotineiros e sistemáticos, as ações devem ser 
planejadas e a qualidade do serviço prestado deve ser garantida. É importante 
ter tudo documentado para facilitar o acesso e permitir que ele seja encontrado. 
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Os documentos devem conter relação de fornecedores, testes, dados sobre 
inspeções e informações sobre auditoria, embalagens e ações corretivas. 
 
Abordagem de Deming 
Essa abordagem começou a ser implantada no Japão com técnicas para 
reduzir os custos e aumentar a qualidade. Ele possui ideias de controle do 
processo. Sendo assim, ele estabeleceu 14 diretrizes: 
- Que a qualidade dos produtos e serviços seja uma prática constante na 
empresa; 
- As mudanças são bem vindas na empresa; 
- Ajuste no processo, pois é nele que se origina a qualidade da organização; 
- Evite comprar apenas pelo preço de um produto; 
- Melhorar a produção e serviço sempre que for necessário; 
- Aplicar treinamento no trabalho; 
- Constituir uma liderança na empresa com uma supervisão bem constituída; 
- Reduzir o índice de medos e receios; 
- Diminuir a parede entre as áreas e Staff; 
- Não forneça a seus funcionários metas de trabalho sem oferecer meios para 
que ele alcance; 
- Elimine os padrões de trabalho; 
- Reduza as situações que façam com que seu empregado não tenha orgulho 
de trabalhar na organização; 
- Repita um determinado treino sempre que seja necessário; 
- A administração da empresa deve ser capaz de implantar as diretrizes 
anteriores. 
 
 
 
 
 
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TQC: COMO APLICAR O CONTROLE DA 
QUALIDADE TOTAL NA PRODUÇÃO? 
 
 
 
“Qualidade é adequação ao uso.” (Juran) 
 
 
 TQC é a sigla para o termo em inglês Total Quality Control, traduzido 
como Controle da Qualidade Total. Ele é um sistema de gestão da qualidade 
com o objetivo de garantir a satisfação total dos fabricantes e clientes com um 
produto ou serviço, superando expectativas de ambas partes. 
Esse método permite transcender o conceito de qualidade não só 
pela ausência de defeitos, mas também para as condições em que o produto é 
fabricado. 
O uso do TQC pode se dar em qualquer empresa que adota o Lean 
Manufacturing ou deseja otimizar as atividades, a partir de relacionamento, 
aperfeiçoamento, controle e padronização, visando maior lucratividade. 
Ele foi concebido no contexto pós-guerra na década de 1940, no qual visava 
recuperar de maneira acelerada a economia dos países que se encontravam 
devastados. 
Está totalmente ligado ao Fordismo e ao Toyotismo. A partir do Controle da 
Qualidade Total, os colaboradores possuem maiores atribuições, cada um 
sendo diretamente responsável pela consecução dos objetivos da organização. 
A Gestão da Qualidade envolve uma série de táticas administrativas para criar 
uma conscientização da qualidade dentro da empresa. Ela engloba todos os 
processos organizacionais e a sua aplicação é extremamente importante para 
as organizações que esperam se manter competitivas no mercado. 
 
 
Para conhecer o andamento empresarial, é necessário estabelecer parâmetros 
de medidas, não somente subjetivos, mas que esses facilitem o gestor na 
tomada de decisão. A mensuração da qualidade dos produtos e serviços da 
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organização vem suprir essa necessidade através do uso de indicadores. Com 
relação à qualidade de serviços, dadas as características peculiares aos 
serviços, não se pode medir a qualidade desses da mesma forma feita para 
produtos. Então, para fazer isso, uma das propostas existentes na literatura é o 
método SERVQUAL. 
Tradicionalmente, as organizações dispõem de conjuntos ou sistemas de 
medidas de desempenho, direcionadas à avaliação do desempenho financeiro, 
e às vezes de produtividade. Mas o que se propõe é que os indicadores de 
desempenho da qualidade apontem se a organização está sendo competitiva 
em relação ao que os clientes desejam. Portanto, a nova proposta de utilização 
de indicadores é de que eles sejam reflexos da organização como um todo, 
apontando onde está a direção estratégica que a organização deve seguir. 
Indicadores são modos de representação - tanto quantitativa quanto qualitativa 
- de características e propriedades de uma dada realidade. Em outras palavras: 
é “uma característica específica que reflete um aspecto da realidade 
observada”. Quando se trata de indicadores qualitativos, tem-se, como 
exemplo, a elaboraçãode questionários ou de perguntas a serem respondidas 
pelos clientes. Já em dados quantitativos, os exemplos mais comuns são os de 
tempos, quantidade de produtos/serviços, número de informações etc. 
Com o uso de indicadores, um conceito nada novo, mas que ainda revoluciona 
as empresas, foram criadas algumas organizações que propõem estudos e 
cerificações, com o uso de indicadores. Também há vários estudiosos que 
formularam teorias e soluções práticas sobre este assunto. 
Segundo Mari (1997), que foi um destes estudiosos, “todas as coisas que 
podem ser acessadas por intermédio de nosso conhecimento possuem um 
número; pois sem os números não podemos compreender nem conhecer”. 
Portanto, assim como os indicadores qualitativos, os quantitativos são 
essenciais para o progresso organizacional. 
O que é a qualidade de um serviço? É a opinião geral de um cliente sobre a 
sua entrega, que é constituída por uma série de experiências bem ou mal 
sucedidas. Esse é o conceito de Parasuraman, Zeithaml e Barry (1990) do qual 
se desprende que a distância percebida entre o objetivo da empresa e a 
opinião do cliente são as lacunas que a mesma deverá gerenciar para melhorar 
sua qualidade. De acordo com os autores supracitados, independentemente do 
tipo de serviço, os consumidores utilizam basicamente os mesmos critérios 
para avaliar sua qualidade: confiabilidade, tangibilidade, responsabilidade, 
segurança e empatia. OLIVEIRA e FERREIRA (2009) citam Kilbourne para 
lembrar que cada dimensão poderá ser considerada mais ou menos importante 
dependendo do tipo de serviço avaliado. Essa realidade mostra como é difícil 
mensurar as operações de serviço em razão de sua intangibilidade. 
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O controle de qualidade é uma estratégia empresarial para aperfeiçoar os 
processos, corrigir erros e garantir uma boa experiência para o cliente. 
 
 
 
 
 Leitura Complementar: 
 
Livro: Gestão Da Qualidade 
Autor: Renato Nogueirol Lobo 
Editora: Ética 
 
 
 
As técnicas da gestão da qualidade total podem ser aplicadas em qualquer 
área que necessite desses princípios para seu crescimento. Os resultados 
deste livro evidenciam inúmeros benefícios que permitem a correta aplicação 
de um sistema da qualidade com excelência. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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GESTÃO DA QUALIDADE E PROCESSOS 
 
 
Processo é um conjunto sequencial e particular de ações com objetivo comum. 
Pode ter os mais variados propósitos: 
 criar, 
 inventar, 
 projetar, 
 transformar, 
 produzir, 
 controlar, 
 manter e 
 usar produtos ou sistemas. 
 
Em gerenciamento de processos (também apelidado BPM), o processo de 
negócio é uma sequência de tarefas (ou atividades) que ao serem executadas 
transformam insumos em um resultado com valor agregado. A execução do 
processo de negócio consome recursos materiais e/ou humanos para agregar 
valor ao resultado do processo. Insumos são matérias-primas, produtos ou 
serviços vindos de fornecedores internos ou externos que alimentam o 
processo. Os resultados são produtos ou serviços que vão ao encontro das 
necessidades de clientes internos ou externos. 
O trabalho de implantação de um sistema de gestão é sempre minucioso, 
porque o Profissional da Qualidade precisa ter visão sistêmica (mais 
abrangente) para entender como a norma vai funcionar na realidade da 
empresa. 
 
A gestão também pode afetar fortemente o controle de desperdícios e 
consequentemente, ser um aliado na otimização de custos. 
 
 
 
 
 
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NORMAS ISO 9001 
 
 
A expressão ISO 9001 designa um grupo de normas técnicas que estabelecem 
um modelo de gestão da qualidade para organizações em geral, qualquer que 
seja o seu tipo ou dimensão. 
ISO é uma organização não-governamental fundada em 1947 em Londres e 
depois transferida em 1949 para Genebra, e hoje presente em cerca de 189 
países. A sua função é a de promover a normatização de produtos e serviços, 
para que a qualidade dos mesmos seja permanentemente melhorada. 
A denominação "International Organization for Standardization" permite 
diferentes acrônimos em diferentes idiomas (IOS em inglês, OIN em francês, 
OIP em português) e, por isso, seus fundadores decidiram usar a abreviatura 
ISO, que significa "igual". Qualquer que seja o país ou a linguagem, a 
abreviatura é sempre ISO, que vem do grego "isos" que significa igual, 
igualdade, pois o sistema prevê que os produtos detenham o mesmo processo 
produtivo para todas as peças. 
Esta família de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos 
processos internos, a maior capacitação dos colaboradores, o monitoramento 
do ambiente de trabalho, a verificação da satisfação dos clientes, 
colaboradores e fornecedores, num processo contínuo de melhoria do sistema 
de gestão da qualidade. Aplicam-se a campos tão distintos 
quanto materiais, produtos, processos e serviços. 
As normas foram elaboradas por meio de um consenso internacional acerca 
das práticas que uma empresa deve tomar a fim de atender plenamente os 
requisitos de qualidade total. A ISO 9001 não fixa metas a serem atingidas 
pelas organizações a serem certificadas; as próprias organizações são quem 
estabelecem essas metas. 
Uma organização deve seguir alguns passos e atender a alguns requisitos para 
serem certificadas. Dentre esses podem-se citar: 
Padronização de todos os processos-chave da organização, processos que 
afetam o produto e consequentemente o cliente; 
Monitoramento e medição dos processos de fabricação para assegurar a 
qualidade do produto/serviço, através de indicadores de performance e 
desvios; 
Implementar e manter os registros adequados e necessários para garantir a 
rastreabilidade do processo; 
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Inspeção de qualidade e meios apropriados de ações corretivas quando 
necessário; e 
Revisão sistemática dos processos e do sistema da qualidade para garantir sua 
eficácia. 
Um "produto", no vocabulário da ISO, pode significar um objeto físico, ou 
serviço, ou software. 
A revisão 2015 foi estruturada em cláusulas dispostas em semelhança aos 
das normas de gestão ambiental ISO 14001:2015 e de gestão de saúde e 
segurança ocupacional ISO 45001:2018, sendo, desta forma, estabelecidas 
para facilitar às empresas a integração desses outros dois sistemas, se assim 
for optado pela organização. As cláusulas estão assim dispostas: 
1 – Escopo 
2 – Referências normativas 
3 – Termos e definições 
4 – Contexto da organização 
5 – Liderança 
6 – Planejamento 
7 – Apoio 
8 – Operação 
9 – Avaliação de desempenho 
10 – Melhoria 
Anexo A - (Informativo) Esclarecimento da nova estrutura, terminologia e 
conceitos. 
Anexo B - (Informativo) Outras Normas sobre gestão da qualidade e sistemas 
de gestão da qualidade desenvolvidas pelo ISO / TC 176. 
Ação corretiva - ação para eliminar a causa de uma não-conformidade 
identificada ou de outra situação indesejável 
Ação preventiva - ação para eliminar a causa de uma potencial não-
conformidade 
Cliente - organização ou pessoa que recebe um produto 
Conformidade - satisfação com um requisito 
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Eficácia - medida em que as atividades planejadas foram realizadas e obtidos 
os resultados planejados 
Eficiência - relação entre os resultados obtidos e os recursos utilizados 
Fornecedor - organização ou pessoa que fornece um produto 
Política da Qualidade - conjunto de intenções e de orientações de uma 
organização, relacionadas com a qualidade, como formalmente expressas pela 
gestão superior 
Procedimento - modo especificado de realizar uma atividade ou um processo 
Processo - conjunto de atividades interrelacionadas e interatuantes que 
transformam entradas emsaídas 
Produto - resultado de um processo 
Qualidade - medida de atendimento a expectativas, dada por um conjunto de 
características intrínsecas 
Requisito - necessidade ou expectativa expressa, geralmente implícita ou 
obrigatória 
Satisfação de clientes - percepção dos clientes quanto ao grau de 
atendimento aos seus requisitos 
Sistema de Gestão da Qualidade - parte do sistema de gestão da 
organização orientada para atingir os resultados em relação com os objetivos 
da qualidade. Fornece diretrizes para implantar e implementar o sistema da 
qualidade: fatores técnicos, administrativos e humanos que afetem a qualidade 
de produtos ou serviços; aprimoramento da qualidade; -referência para o 
desenvolvimento e implementação de um sistema da qualidade e para a 
determinação da extensão em que cada elemento desse sistema pode ser 
aplicado. 
 
 
 
 
 
 
 
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INDICADORES DE GESTÃO 
 
 
Os indicadores são essenciais ao planejamento e controle dos processos 
das organizações, possibilitando o estabelecimento de metas e o seu 
desdobramento, já que os Resultado são fundamentais para a análise crítica 
dos desempenhos, para a tomada de decisões e para o novo ciclo de 
planejamento. 
A característica essencial para uma organização é a capacidade de aplicar 
com Sucesso seus indicadores para a medição de seu desempenho, 
viabilizando um maior conhecimento de seus processos, relacionados com os 
pontos críticos, permitindo uma avaliação contínua 
da eficiência, eficácia e efetividade de seus processos e pessoas. 
Complementando, a gestão organizacional deve estar embasada na indicação 
apontada por suas Medida de desempenho. 
Os indicadores de desempenho organizacional são utilizados pelos gestores da 
alta administração para trabalhar de maneira eficiente conquistando todos os 
objetivos almejados. 
A utilização destes indicadores poderá ter grande relevância no sucesso de 
uma empresa visto que eles são usados como ferramenta de estratégia em 
diferentes níveis de departamentos organizacionais. Por isso que é 
conveniente que a empresa faça o uso de mais de um indicador com o intuito 
de realizar uma tomada de decisão eficaz. “Gerenciar é controlar. Sem controle 
não há gerenciamento. Sem medição, não há controle". 
 
A família de normas NBR ISO 9000:1994 (9001, 9002 e 9003) foi cancelada e 
substituída pela série de normas ABNT NBR ISO 9000, que é composta de três 
normas: 
ABNT NBR ISO 9000:2015: Descreve os fundamentos de sistemas de gestão 
da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas. 
ABNT NBR ISO 9001:2015: Especifica requisitos para um Sistema de Gestão 
da Qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para 
fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos 
regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente. 
ABNT NBR ISO 9004:2010: Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia 
como a eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo desta norma é 
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melhorar o desempenho da organização e a satisfação dos clientes e das 
outras partes interessadas. A norma já existe desde 1987 e a sua última 
atualização foi agora em 2018, no mês de Abril. A ISO 9004 não possui 
certificação em específico, mas possui uma ótima ferramenta de gestão de 
assessment que ajuda a organização a elevar o nível de maturidade de vários 
componentes de seus sistema, como identificar e priorizar áreas para 
melhorias. Isso ajudará a organização a alcançar um nível além da ISO 9001, 
nela serão abordados tópicos importantíssimos. Tais como: alinhamento e 
desdobramento de estratégias, políticas e objetivos dentro de uma visão mais 
ampla de organização, missão, valores e cultura. 
 
Os indicadores são subdivididos em taxa, índice, driver e outcome. Com o 
objetivo de obter uma satisfatória estrutura de medição e desempenho é 
necessário que métricas de desempenho sejam utilizadas com o intuito de 
relacionar os problemas da empresa, por isso que são subdivididas: 
O driver é um indicador também conhecido como construtor, leading, item de 
verificação, caracterizado pela possibilidade de ser gerenciado pela cobrança. 
Mede a causa antes de o efeito acontecer e serve para verificar se os planos 
ligados aos fatores críticos estão sendo cumpridos. 
Outcome caracteriza-se por um indicador menos gerenciável e que se origina 
dos pensamentos dos gestores, mede efeito após certo tempo e serve para 
verificar se os objetivos estão sendo atingidos. 
A primeira eficiência vem dos indicadores de resultado outcome, os quais estão 
associados aos objetivos da organização. A segunda eficiência avalia se as 
ações estão conduzindo a organização aos objetivos esperados. Os 
indicadores chamados de direcionadores do Desempenho, drivers permite a 
avaliação dos resultados esperados. A relação entre estes indicadores 
direciona o caminho para se alcançar a posição almejada. 
 
Vamos aprender um pouco mais sobre os tipos de indicadores de gestão 
 
 
Os indicadores devem estar alinhados com os objetivos da empresa e aos 
fatores críticos de sucesso da organização, é de extrema importância que eles 
estejam diretamente ligados as intenções dos objetivos. 
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Estes indicadores funcionam como ferramentas que conduzem ao 
comportamento desejado e devem dar aos indivíduos o direcionamento aos 
indivíduos que precisam atingir objetivos na empresa. 
Eles devem ser quantificáveis, confiáveis e medido de maneira continua. 
Devem-se usar indicadores que mostrem um índice ou taxa. 
 
Tipos de 
Indicadores 
Características 
Estratégicos: 
- Informam o quanto a organização se encontra na direção da consecução de 
sua visão; 
- Refletem o desempenho em relação aos fatores críticos para o êxito. 
Produtividade 
(eficiência): 
- Medem a proporção de recursos consumidos com relação às saídas dos 
processos; 
- Devem andar lado a lado com os de qualidade. 
Qualidade 
(eficácia): 
- Focam as medidas de satisfação dos clientes e as características do 
produto/serviço; 
- Medem como o produto ou serviço é percebido pelos usuários e a 
capacidade do processo em atender os requisitos desses usuários. 
Capacidade: 
- Medem a capacidade de resposta de um processo através da relação entre 
saídas produzidas por unidade de tempo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO 
 
 
 
As ferramentas de gerenciamento de requisitos podem ajudar sua equipe a 
capturar, priorizar, rastrear e relatar com exatidão o que os principais 
interessados exigem do seu projeto. 
A ferramenta 5W2H foi criada para facilitar o planejamento de qualquer tipo de 
demanda. 
De forma detalhada é: 
What? (o quê?) – qual o objetivo do projeto; 
Why? (por quê?) – justifica os motivos para realizar essa demanda; 
Where? (onde?) – determina o local de aplicação; 
When? (quando?) – estipula o tempo que foi gasto para a finalização da tarefa; 
Who? (quem?) – quem são os envolvidos da equipe; 
How (como?) – métodos da execução; 
How much (quanto custa?) – custo total bem definido. 
 
O ciclo PDCA é uma ferramenta de gestão voltada para a melhoria contínua 
dos processos internos da empresa por meio de 4 ações: 
P – plan (planejar); 
D – do (fazer); 
C – check (checar) e 
A – act (agir). 
 
 
O PMBOK é a sigla para “Project Management Body of Knowledge” (em 
português: conjunto de conhecimentos de gerenciamento de projetos). 
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Os indicadores de performance ou key performance indicators (KPIs) 
são métricas para medir o desempenho da empresa em algum critério 
relevante. 
Os KPIs estratégicos são aqueles que se referem ao alinhamento dos projetosaos objetivos da empresa, isto é, projetando panoramas e comparações entre o 
que é planejado e o que de fato é realizado. 
Alguns exemplos de KPIs: 
 Taxa de conversão de vendas 
 Tempo de permanência no site 
 Número de assinaturas da newsletter 
 
Com os mapas mentais é possível gerenciar projetos e determinar a hierarquia 
de cargos dentro da empresa. 
Eles também permitem administrar os seus objetivos e até mesmo suas listas 
de tarefas. 
Os mapas mentais permitem unir, gerenciar e compartilhar uma grande 
variedade de informações e recursos de forma rápida e fácil. 
 
 
A análise SWOT é usada para explorar e definir diversos aspectos de um 
produto ou projeto. 
 
 
Conhece a ferramenta de gestão SWOT ? Vamos estudar um pouco mais? 
 
 
A análise consiste em identificar os pontos fortes e fracos da empresa, através 
do seguinte conceito: 
Forças: Pontos nos quais a empresa tem vantagens competitivas sobre a 
concorrência; 
Fraquezas: Pontos nos quais a empresa tem vulnerabilidades ou falhas que 
podem comprometer seu desempenho, frente à concorrência; 
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Oportunidades: Fatores internos e externos que se mostram tendências 
promissoras a serem trabalhadas; 
Ameaças: Tendências do mercado capazes de gerar riscos para o negócio no 
futuro, como a expansão de uma empresa concorrente, por exemplo. 
 
Baseada em volume, participação e crescimento de mercado, a matriz BCG 
define e compara diferentes produtos ou áreas de uma empresa. 
As decisões podem ser quatro: 
Construir: aumentar a participação de mercado 
Manter: preservar a participação no mercado 
Colher: conseguir o máximo do negócio e aos poucos finalizá-lo 
Abandonar: vender ou encerrar o negócio. 
 
O Princípio de Pareto, ou regra do 80/20, prevê que 80% dos efeitos surgem a 
partir de apenas 20% das causas. 
Existe outras ferramentas de gestão e a cada dia surgem mais. Um bom gestor 
fica antenado nos principais modelos existentes no mercado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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METODOLOGIA SEIS SIGMA 
 
 
Seis Sigma ou Six Sigma é um conjunto de práticas para melhorar 
sistematicamente os processos ao eliminar defeitos. Saiba mais. Conheça a 
ferramenta de gestão da qualidade que visa reduzir defeitos, erros e falhas em 
processos. 
A razão principal para as empresas adotarem a Seis Sigma prende-se com o 
aumento das margens de lucro. Parte desse propósito é conseguido através da 
redução contínua da variação nos processos, eliminando defeitos ou falhas nos 
produtos e serviços. 
Hoje em dia, o Seis Sigma é visto como uma prática de gestão voltada para 
melhorar a lucratividade de qualquer empresa, independentemente do seu 
porte.[6] Atualmente, o Seis Sigma tem a finalidade de aumentar a participação 
de mercado, reduzir custos e otimizar as operações da empresa que o utiliza. 
O Seis Sigma ficou famoso mundialmente com a sua ampla utilização na 
década de 1980 pela Motorola e posteriormente pela GE, com a iniciativa 
liderada por Jack Welch. Apesar de sua consolidação ter se dado nessa época, 
a ideia fundamental por trás do Seis Sigma (que é a utilização de técnicas 
estatísticas para prever e melhorar processos, daí o símbolo Sigma minúsculo, 
utilizado para descrever o conceito de Desvio Padrão) foi desenvolvida na 
década de 1930, por Walter A. Shewhart. Na época, Shewhart trabalhava como 
estatístico e começou a usar a distribuição normal para prever o 
comportamento de seus processos, buscando conhecer a probabilidade de 
uma de suas máquinas apresentar uma descalibração. Como esforço para 
completar essa missão, ele desenvolveu o que hoje chamamos de Gráficos de 
Controle ou, mais popularmente, Controle Estatístico de Processos. 
Shewhart também começou nessa época a usar técnicas de aprendizado para 
a melhoria contínua em processos. Ele pregava que para se melhorar um 
produto, deveríamos pensar em sua melhoria cíclica e contínua, não linear e 
pontual. 
Era preciso especificá-lo cuidadosamente (padronização/especificação), em 
seguida produzi-lo (produção) e, por fim, inspecionar se este produto cumpria o 
seu propósito (inspeção), e isso não poderia ser feito apenas uma vez, mas sim 
de uma maneira contínua. 
 
 
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FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
 
 
São ferramentas da qualidade: 
 Fluxograma 
 Cartas de controle 
 Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa) 
 Folhas de verificação 
 Histogramas 
 Gráficos de dispersão 
 Diagrama de Pareto 
 
Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma 
representação esquemática de um processo ou algoritmo, muitas vezes feito 
através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de 
informações entre os elementos que o compõem, ou seja, é a sequência 
operacional do desenvolvimento de um processo, o qual caracteriza: 
o trabalho que está sendo realizado, o tempo necessário para sua realização, 
a distância percorrida pelos documentos, quem está realizando o trabalho e 
como ele flui entre os participantes deste processo. Exemplo: 
 
Imagem: Wikipédia, a enciclopédia livre.Fluxograma. 
Segundo as regras da Norma ISO 8258 (1991), um processo encontra-se fora 
de controlo estatístico quando se verifica uma das situações seguintes: 
Regra 1 – Um ponto qualquer fora dos limites de controlo (limites). 
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Regra 2 – Nove pontos consecutivos de um mesmo lado da linha central. 
Regra 3 – Seis pontos consecutivos em sentido ascendente ou descendente. 
Regra 4 – Duzentos mil pontos crescendo e decrescendo alternadamente. 
Regra 5 – Dois de três pontos consecutivos na zona A, do mesmo lado da linha 
central. 
Regra 6 – Quatro de cinco pontos consecutivos na zona B ou A, do mesmo 
lado da linha América central. 
Regra 7 – Quinze pontos consecutivos na zona C. 
Regra 8 – Oito pontos de ambos os lados da linha central, sem nenhum na 
zona C. 
 
 
"O controle de qualidade começa com a educação e termina com a educação. 
Para promover o Controle de Qualidade com a participação de todos, a 
educação em controle de qualidade precisa ser dada a todos os empregados, 
do presidente aos operários na linha de montagem". (Ishikawa) 
 
 
 
Kaoru Ishikawa quis mudar a maneira das pessoas pensarem a respeito dos 
processos de qualidade. Para Ishikawa, “a qualidade é uma revolução da 
própria filosofia administrativa, exigindo uma mudança de mentalidade de todos 
os integrantes da organização, principalmente da alta cúpula”. Sua noção do 
controle empresarial da qualidade era voltada ao atendimento pós venda. Isto 
significa que um cliente continuaria a receber o serviço mesmo depois de 
receber o produto. Este serviço se estenderia através da companhia em todos 
os níveis hierárquicos e até mesmo no cotidiano das pessoas envolvidas. De 
acordo com Ishikawa, a melhoria de qualidade é um processo contínuo, e 
sempre pode ser aperfeiçoada. 
 
 
 
 
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