Gestão 2

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GESTÃO	EM	SERVIÇOS	DE	SAÚDE
UNIDADE	2	-	TEORIA	DA	GESTÃO
Autoria: Joice Chiareto - Revisão técnica: Thaisa Cristina Afonso
Introdução
Começaremos essa unidade de Gestão em Saúde, e abordaremos as bases da administração, tanto algumas das teorias
administrativas quanto a gestão dos diversos tipos de recursos organizacionais. Para esta unidade, propomos algumas
re�lexões: como as diferentes teorias da administração tratam da empresa e de seus funcionários? Quais são os papéis dos
diferentes recursos dentro das organizações? Como a gestão de um recurso pode afetar os outros recursos? Como a gestão de
recursos afeta a organização como um todo e os seus resultados?
Em seguida, são apresentadas algumas das principais teorias administrativas, como: teoria cientı́�ica, teoria clássica, teoria
das relações humanas, teoria burocrática, teoria comportamental, teoria das decisões, teoria dos sistemas e teoria
contingencial. Serão discutidas as origens de cada uma dessas abordagens e seus principais conceitos e contribuições para a
administração. Logo depois, nos aprofundaremos nos diversos tipos de recursos organizacionais: polı́ticos, humanos,
�inanceiros, materiais e informacionais. A respeito desses recursos, iremos discutir suas funções na organização e suas
implicações na gestão dos outros recursos. Por último, serão discutidas as funções básicas da administração, que são:
planejamento, organização, direção, controle, liderança e gestão de pessoas.
Bons estudos!
2.1 Teorias administrativas
Devido a Revolução Industrial, a administração ganhou mais espaço nas empresas, e maior destaque na ciência.
Organizações maiores, com grande número de empregados, alto consumo de matérias-prima, e grande volume de produção,
precisaram encontrar melhores formas de se organizar para serem mais e�icientes e competitivas.
Dado esse contexto, foram desenvolvidas diferentes abordagens teóricas para atender às demandas das organizações. Essas
teorias abordam desde visões estritamente técnicas até abordagens que consideram questões motivacionais, por exemplo. 
2.1.1 Teoria científica: taylorismo
Frederick Winslow Taylor é o personagem de maior destaque na administração cientı́�ica. As motivações para suas
contribuições para a administração vieram de problemas que ele observou em operações industriais. Alguns dos
problemas, de acordo com Maximiano (2010), que ganharam destaque são: 
Imprecisão na divisão das responsabilidades entre os
trabalhadores.
Falta de incentivos para a melhora do desempenho dos
trabalhadores.
Fuga das responsabilidades, pelos trabalhadores.
Decisões baseadas em intuição e palpites, por parte da
gestão.
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Alocação incorreta dos trabalhadores, feita de forma
independente da aptidão deles.
Por meio de suas observações, durante os estudos dos tempos e movimentos, Taylor buscou estimar quanto tempo demora
para o trabalhador executar uma determinada tarefa, e os tipos de materiais necessários ao trabalho. Taylor buscava um tipo
de coe�iciente de produtividade para todos os trabalhadores, de forma a minimizar o esforço para maximizar a e�iciência
(BELL; MARTIN, 2012).
Inicialmente o objetivo era ter uma precisão no valor dos salários, mas, posteriormente, percebeu que também era utilipara
aprimorar todo o trabalho operacional, por meio da racionalização dos movimentos. Junto com o trabalho de Gilbreth,
posteriormente passou a ser chamado de "estudo dos tempos e movimentos" (MAXIMIANO, 2010).
#PraCegoVer: Quadro com a palavra e�iciência em letras maiúsculas. Logo abaixo três setas, duas delas indicando aumento:
velocidade e qualidade, e uma seta indicando diminuição: custos.
 
A administração cientı́�ica busca utilizar o método cientı́�ico para analisar os problemas organizacionais. Duas das questões
mais importantes são: foco no trabalho e não na pessoa que executa esse trabalho, e a ideia do homem econômico/ser
humano econômico. Essa ideia é especialmente importante pois é a base para a estrutura de incentivos pregada pela
administração cientı́�ica, que são basicamente incentivos �inanceiros (SILVA, 2005).
Figura 1 - Ilustração de e�iciência
Fonte: docstockmedia, Mediapool, 2020.
Por causa dos princı́pios do taylorismo, muitos funcionários são treinados para parecerem com máquinas em certos
aspectos de seu trabalho, para aumentar a e�iciência e a rentabilidade. Muitas contribuições desta teoria são bem aceitas até
hoje (BELL; MARTIN, 2012).
Destaca-se que a administração cientı́�ica também recebeu crı́ticas ao longo dos anos. Os principais crı́ticos destacavam que
os maiores benefı́cios gerados pelas práticas da administração cientı́�ica seriam voltados para as organizações e não para os
trabalhadores (MAXIMIANO, 2010).
Outros expoentes do movimento foram: Frank e Lillian Gilbreth, Henry Gantt e Hugo Munsterberg. Os Gilbreth trataram do
estudo de movimentos, da fadiga e da psicologia aplicada, sendo que essa última foi posteriormente aperfeiçoada por Elton
Mayo (MAXIMIANO, 2010).
2.1.2 Teoria clássica
VOCÊ QUER VER?
O �ilme de 1936 “Tempos Modernos”, dirigido por Charles Chaplin, mostra de forma
cômica as atividades e condições de trabalho dos trabalhadores em linhas de
montagem, especi�icamente após a Revolução Industrial. Vale a pena conferir!
VOCÊ O CONHECE?
Atuando em época semelhante aos autores da administração cientı�́ica e clássica,
Henry Ford �icou famoso por ser o primeiro a produzir automóveis em massa, modelo
Ford T, por meio da linha de montagem dinâmica. A ele é atribuıd́o o fordismo, isto é, a
produção em grande quantidade de automóveis a baixo custo. 
O autor mais importante da teoria clássica foi Heny Fayol. A Fayol é creditado o entendimento de que a vida organizacional
e de negócios era um amálgama de seis atividades. Essas atividades são: técnicas, comerciais, �inanceiro, segurança,
contabilidade e gerenciamento/administração. Sendo que dentre estas atividades, a administração era conisderada a mais
importante de todas (PARKER; RITSON, 2005) (MAXIMIANO, 2010). 
Para assegurar que os gerentes tivessem um desempenho satisfatório, Fayol descreveu dezesseis deveres dos gerentes e
quatorze princı́pios da administração, sendo os princı́pios apresentados no quadro a seguir. 
VOCÊ SABIA?
Previamente às práticas de administração e de produção em larga escala, a
maioria dos produtos consumidos pela população eram feitos de forma artesanal
e cada peça era única. Um mesmo produto poderia apresentar diferenças
exorbitantes somente por ser criado por outro artesão.
#PraCegoVer: O quadro mostra os quatorze princı́pios da administração propostos por Fayol e apresenta a descrição
atribuı́da a cada um deles.
 
Essa descrição dos princı́pios da administração pode ser considerada como uma das principais contribuições da teoria
clássica. 
2.1.3 Teoria burocrática 
As organizações formais são muito importantes para a sociedade moderna. Max Weber foi um autor de muito destaque e que
in�luenciou muitos outros autores. Weber defendeu a maximização da e�iciência organizacional como consequência da
autoridade legı́tima e racional (WEISS, 1983).
As três principais caracterı́sticas das organizações formais (burocráticas) são: formalidade, impessoalidade e
pro�issionalismo. Estas caracterı́sticas formam o tipo ideal de burocracia, para Weber (MAXIMIANO, 2010). Essas
caracterı́sticas são descritas em mais detalhes no quadro a seguir.
Quadro 1 - Princı́pios de administração de Fayol
Fonte: Elaborada pela autora, baseada em RODRIGUES, 2011; PARKER, RITSON, 2005; MAXIMIANO, 2010.
#PraCegoVer: O quadro indica as três caracterı́sticas da burocracia, que são: formalidade, impessoalidade e
pro�issionalismo, e descreve cada uma delas.
 
O tipo ideal pode ser usado como uma medida, um padrão, que nos permite determinar em que aspecto uma organização é
burocratizada (WEISS, 1983). Essa ideia de que a gestão é caracterizadapor uma abordagem racional é muito atraente a
princı́pio, mas é importante destacar que ela é acompanhada por potenciais disfunções. Um resumo desses conceitos pode
observado no quadro a seguir. 
#PraCegoVer: O quadro mostra as cinco disfunções da burocracia, sendo elas: particularismo, satisfação de interesses
pessoais, excesso de regras, hierarquia e individualismo e mecanicismo, e apresenta as suas caracterı́sticas.
Quadro 2 - Principais caracterı́sticas do tipo ideal de burocracia segundo Max Weber
Fonte: MAXIMIANO, 2010, p. 100.
Quadro 3 - Panorama das disfunções organizacionais, segundo diversos autores
Fonte: MAXIMIANO, 2010, p. 105.
 
Sendo assim, é importante saber que a burocracia foi e ainda é muito importante para a gestão das organizações atuais,
especialmente para a gestão pública. Por essa razão, as organizações devem buscar aproveitar das vantagens da burocracia e,
ao mesmo tempo, fazer esforços para evitar cair nas suas disfunções. 
2.1.4 Teoria comportamental e relações humanas
O estudo cientı́�ico do comportamento das pessoas na organização, chamado inicialmente de relações humanas, foi
inicialmente estudada por Elton Mayo, que era cientista social e professor de pesquisa industrial da Universidade de
Harvard. Ele é considerado o fundador da Escola de Relações Humanas, e ganhou destaque pela pesquisa que realizou
relacionando a produtividade com as condições fı́sicas dos trabalhadores, e com a sociabilidade entre eles no ambiente de
trabalho. 
Outro autor importante foi Kurt Lewin, com seus estudos de três tipos de liderança: autoritário, democrático e liberal
(laissez-faire). Apesar das conclusões importantes sobre as preferências dos grupos, ele não chegou a estudar o impacto de
cada tipo de liderança na performance dos grupos (MAXIMIANO, 2010).
Alguns dos conceitos mais famosos sobre relações humanas, são conclusões de Mayo, derivadas do experimento de
Hawtorne, que podem compreendidas a partir do quadro a seguir.
#PraCegoVer: O quadro traz as principais conclusões obtidas por Elton Mayo quanto às relações humanas nas
organizações. Ele indica o nome das conclusões, que são: efeito Hawthorne, lealdade ao grupo, esforço coletivo e conceito
de autoridade, e traz a descrição de cada uma delas.
 
A conquista central de Mayo, e dos estudos das relações humanas ,foi trazer as necessidades sociais das pessoas para o
centro das atenções e, assim, aumentar sua capacidade de colaboração no trabalho. Essa visão foi percebida como uma
alternativa, ou um complemento ao taylorismo, porque apelava diretamente às preocupações dos gestores. Destaca-se, no
Quadro 4 - Principais conclusões de Elton Mayo
Fonte: MAXIMIANO, 2010, p. 214.
entanto, que algumas interpretações dos resultados do experimento de Hawthorne, podem ser mais re�lexo da visão pré-
concebida de Mayo do que os resultados empı́ricos reais (BRUCE; NYLAND, 2011).
2.1.5 Teoria das decisões
A tomada de decisão, como escolher um curso de ação em vez de outro, ou encontrar uma solução apropriada para um novo
problema colocado por um mundo em mudança, é uma das bases da gestão de negócios (CYERT; SIMON; TROW, 1956).
Em termos hierárquicos, as decisões podem variar de operacionais até estratégicas. As decisões operacionais são mais
de�inı́veis, estáveis ou estruturadas e passı́veis de programação, são decisões tomadas no dia a dia, e que podem ser
de�inidas até por meio de protocolos.
Já as decisões estratégicas tendem a ser desestruturadas, sendo preciso considerar múltiplos fatores, incertezas e mudanças.
Essas decisões são importantes, têm baixa frequência ou são únicas e não repetitivas (ALEXANDER; WALKER; NAIM, 2014).
Depois de entender como as decisões se dividem em termos de hierarquia, precisamos entender como os gestores
efetivamente tomam essas decisões. Nessa linha, primeiramente foi utilizada a visão econômica, de que o gestor toma
decisões de forma racional (identi�icação de metas, alternativas e técnicas de avaliação). Mas, na realidade, os gestores têm
limitações como a falta de tempo, dinheiro, frustrações e limites na capacidade de analisar e interpretar as informações.
Então, o problema da decisão não é a seleção de alternativa que produzirá uma solução ótima, mas sim, uma solução
satisfatória neste momento (SIMON, 1979) (ALEXANDER; WALKER; NAIM, 2014).
Em busca de melhorar a efetividade das decisões tomadas nas organizações, foram criadas diversas ferramentas para
auxiliar nos processos de tomada de decisão. Algumas destas ferramentas são: tabelas de decisão, árvores de decisão, entre
outras.
Destaca-se que para o uso de ferramentas so�isticadas de decisão, são necessários problema estruturados e que as variáveis 
possam ser codi�icadas e analisadas com precisão. Mas, recentemente, tivemos avanços em problemas com diferentes
nı́veis de estruturação, contando com o uso de tecnologias como a inteligência arti�icial (ALEXANDER; WALKER; NAIM,
2014).
2.1.6 Teoria dos sistemas e teoria contingencial
O desenvolvimento, na década de 1970, do conceito de um sistema cujos elementos geram o próprio sistema, proporcionou
uma maneira de capturar a essência de um sistema vivo. Nas organizações com enfoque sistêmico, também chamado de
pensamento sistêmico, buscava-se entender a natureza inter-relacionada dos subsistemas organizacionais e a
permeabilidade dos limites do sistema, que levam aos conceitos de sistemas fechados e abertos (CHECKLAND, 2000).
Uma perspectiva que ganhou destaque após a teoria dos sistemas foi a teoria contingencial, também chamada de abordagem
situacional. Essa visão argumenta que o conceito, ou a técnica gerencial, mais e�icaz depende do conjunto de circunstâncias
(CHECKLAND, 2000). Nessa linha, a organização é construı́da por meio de variáveis: ambientais, de recursos e de gestão. As
variáveis ambientais afetam a organização, mas estão além do controle direto da gestão, e possivelmente ela in�luencia o
ambiente em que opera (CHECKLAND, 2000).
As variáveis de recursos são fatores tangı́veis e intangı́veis sobre os quais a administração tem controle direto, e sobre a
qual opera para produzir as mudanças desejadas no sistema organizacional. Muitas variáveis de sistema exibem
simultaneamente as caracterı́sticas ambientais e de recursos.
Já a gestão é de�inida como qualquer pessoa da organização com autoridade formal para tomar decisões que afetam a
alocação ou utilização de recursos disponı́veis. Elas são aqueles conceitos e técnicas expressos em polı́ticas, práticas e
procedimentos usados pelo gerente para operar nas variáveis de recursos disponı́veis (CHECKLAND, 2000).
Em visões mais favoráveis a essa teoria, autores como Van De Ven e Drazin (1984), descrevem que a distribuição de
recursos no ambiente determina como será estruturada a organização.
Embora as construções universalistas, de sistema fechado, ignorem variáveis situacionais potencialmente signi�icativas,
elas são mais fáceis de aplicar na prática. A abordagem de sistemas abertos é mais realista, mas complexa, tornando a
aplicação prática muito mais difı́cil (CHECKLAND, 2000).
2.2 Administração de recursos 
Na administração se de�ine recurso como tudo que é capaz de gerar riqueza, e, nas organizações, gerir recursos escassos é
uma preocupação dos gestores. Em geral, as empresas têm a sua disposição recursos polı́ticos, humanos, �inanceiros,
materiais, informacionais, entre outros. 
2.2.1 Administração de recursos políticos
A administração de recursos polı́ticos pode ser abordada basicamente de dois pontos de vista: os recursos polı́ticos
externos à organização e os recursos polı́ticos internos. Alguns recursos podem ser criados internamente e pertencer à
empresa (especialização, recursos �inanceiros etc.), enquanto outros são de natureza externa, e a empresa pode somente
manipulá-los e canalizá-los (reputação, imagem pública etc.) (DAHAN, 2005).Quanto aos recursos polı́ticos externos, é reconhecido na literatura a interface entre empresa e governo, e que governo —
sobre a posição competitiva — é um determinante importante do desempenho da empresa (SHAFFER, 1995 apud	FRYNAS;
MELLAHI; PIGMAN, 2006). O elo entre o desempenho da empresa e a regulamentação é o reconhecimento de que as
capacidades das empresas para lidar com a nova legislação são desigualmente distribuı́das. Em alguns casos, uma empresa
pode até apoiar a legislação que é prejudicial para ela, se essa legislação tiver um impacto ainda mais negativo nas outras
empresas do setor (FRYNAS; MELLAHI; PIGMAN, 2006).
Na gestão de empresas com atuação internacional, por exemplo, o apoio polı́tico pode ser fundamental para estabelecer uma
entrada inicial nos mercados, especialmente em economias em transição nas quais a livre concorrência de mercado não
existia até recentemente (FRYNAS; MELLAHI; PIGMAN, 2006).
Na competição de negócios, alguns recursos polı́ticos serão especı́�icos de um produto/serviço e durarão apenas o ciclo de
vida da questão (como apoio de stakeholders), enquanto outros recursos polı́ticos serão transferı́veis para diferentes
questões como a reputação polı́tica da empresa (DAHAN, 2005).
Alguns exemplos de recursos polı́ticos podem ser vistos no quadro a seguir.
#PraCegoVer: O quadro traz oito tipos de recursos polı́ticos, que são: especialização, recurso �inanceiro, recurso relacional,
recurso organizacional, reputação com outros atores que não pertencem ao mercado, imagem pública, apoio às partes
interessadas e habilidade recreativa recurso e sua descrição.
 
Os recursos polı́ticos se mostram muito relevantes em diferentes situações pelas quais as empresas passam. Saber gerir
adequadamente os recursos polı́ticos internos e externos podem ser uma boa fonte de vantagem competitiva. 
Quadro 5 - Recursos polı́ticos
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em DAHAN, 2005.
2.2.2 Administração de recursos humanos
A gestão de pessoas das organizações passou, e ainda passa, por grandes transformações. Uma abordagem utilizada para
classi�icar as fases de evolução da administração de recursos humanos é a funcionalista, que divide a evolução em três
fases, de acordo com Dutra, Dutra e Dutra (2017).
Operacional
Até 1960 se preocupava com a operacionalização da
captação, treinamento e remuneração etc.
Gerencial
De 1960 até 1980 passou a in�luir em processos da
organização, como o desenvolvimento operacional.
Estratégica
Depois de 1980 assumiu um papel estratégico e de
geração de valor.
Além disso, na medida que a organização cresce e se desenvolve, os programas, práticas e procedimentos de gerenciamento
de recursos humanos devem ser alterados e desenvolvidos para atender às suas necessidades (BAIRD; MESHOULAM, 1988).
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CASO
Três hospitais de grande porte localizados no sul do Brasil foram estudados por
Migowsky et	al. (2019), a respeito dos relacionamentos interpessoais e da e�iciência
organizacional. Foram realizadas entrevistas semiestruturadas com 32 pro�issionais
em algum cargo de liderança, com formações de gestão, enfermagem e medicina.
Os resultados encontrados sugerem que diversos pro�issionais não puderam se
envolver em ações simples, como a higiene das mãos, o que aumenta a possibilidade
de infecções associadas e consequentemente aumento do tempo médio de
permanência. A incapacidade de obter melhorias na e�iciência organizacional parece
ser a consequência da falta de integração entre os pro�issionais e a consolidação da
con�iança, liderança e comunicação. Esse cenário não suporta o arcabouço teórico
proposto, mas não o invalida. Provavelmente, por não validar a estrutura, as perdas
de e�iciência ainda continuam a ocorrer, apesar dos esforços para melhorar o
gerenciamento da qualidade.
Entrando nos processos de gestão de pessoas, os processos podem ser classi�icados quanto a seus objetivos e parâmetros
em: movimentação, desenvolvimento e valorização. A movimentação trata de prática como captação, transferências,
promoções, expatriação, entre outros (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017). Seleção, por exemplo, é o processo de escolha de um
candidato, entre um grupo de candidatos, que melhor atende aos critérios de seleção para uma determinada posição
(ISLAM et	al., 2010).
Os processos de desenvolvimento têm como objetivo criar condições para o desenvolvimento das pessoas e das
organizações. Sendo o desenvolvimento, o aumento da capacidade da pessoa em agregar valor para a organização (DUTRA;
DUTRA; DUTRA, 2017).
Quanto a valorização, segundo Dutra, Dutra e Dutra (2017, p. 209) “engloba os processos que buscam estabelecer
parâmetros e procedimentos para a distinção e valorização das pessoas que estabelecem alguma relação com a empresa”.
Ainda, de acordo com os autores, envolve práticas de remuneração e recompensas, gestão da massa salarial.
Remuneração e recompensas são reconhecidas por estarem vinculadas com os resultados da empresa. Remuneração e
recompensa podem ser ferramentas poderosas para obter esforços dos funcionários para cumprir as metas organizacionais
(ISLAM et	al., 2010).
Quanto a aplicação da gestão de recursos humanos nas organizações, Baird e Meshoulam (1988) propõe cinco estágios na
evolução da gestão recursos humanos nas organizações. 
Uma nova organização é caracterizada pela gestão realizada pelo fundador, informalidade, produtos e mercados
ilimitados. Embora o proprietário/fundador tome muitas tecisões, a atenção da gestão se concentra em questões
básicas como: administração salarial, contratação e términos.
E� caracterizado pela especialização técnica, crescimento dinâmico, linhas e mercados de produtos expandidos e
formalidade adicional em estrutura. E� estabelecido um departamento formal de recursos humanos.
Se caracteriza pela gestão pro�issional, recursos escassos, novas aquisições e linhas de produtos diversi�icadas.
Aumenta a necessidade de medição e controle, e o foco está na produtividade e no custo-benefı́cio.
Esse estágio é de�inido pela diversi�icação, grupos de produtos ou divisões, gerenciamento de projetos e
integração nas funções.
E� caracterizado pela ação da equipe, total integração das áreas funcionais, gerenciamento estratégico, recursos de
monitoramento altamente desenvolvidos e capacidade de adaptação ao ambiente.
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Iniciação	-	estágio	1
Crescimento	funcional	-	estágio	2
Crescimento	controlado	-	estágio	3
Integração	funcional	-	estágio	4	
Integração	estratégica	-	estágio	5
2.2.3 Administração de recursos financeiros
A administração �inanceira se preocupa com o as decisões gerenciais que resultam na aquisição e �inanciamento de crédito
de curto e longo prazo para a organização, trata do uso do capital e da seleção das fontes de capital em ordem de permitir ao
negócio avançar em direção aos seus objetivos. A gestão �inanceira é uma atividade que envolve o planejamento �inanceiro,
projeções �inanceiras, provisões �inanceiras e formulação de polı́ticas �inanceiras (BRIGHAM; EHRHARDT, 2013).
Algumas funções importantes da gestão �inanceira, de acordo com Brigham e Ehrahardt (2013), são listadas a seguir.
Em termos mais práticos, podemos dividir as atividades �inanceiras em executivas/de gestão e funções de rotina. As
funções executivas exigem habilidades especı́�icas de gestão, planejamento e previsão, já as funções de rotina são mais
vistas no dia a dia e exigem menor habilidade gerencial (BRIGHAM; EHRHARDT, 2013).
A seguir são listadas as funções executivas, de acordo com Brigham e Ehrhardt (2013).
Previsões financeiras
A gestão deve garantir que o suprimento adequado de
recursos �inanceiros estejam disponıv́eis no momento
certo, para que que as atividades da organização se
desenvolvam de forma regular. As entradas e saıd́as de
recursos estão muito relacionadas ao volume de vendas,
entre outros.
Decisões de investimentoDecisões relacionadas à quais atividades serão ou não usados os fundos/recursos. 
São as decisões sobre como o total de recursos �inanceiros serão levantados pela organização, como: ações
(venda de ações), empréstimos, retenção de lucros etc. 
São as decisões sobre a fatia de lucros obtidos pela empresa, que serão distribuı́dos para os acionistas em forma
de dividendos e qual parcela será retida para ser utilizada pela organização.
Coordenação e controle das atividades do negócio.
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Decisões	de	investimento
Decisões	de	�inanciamento
Decisões	de	dividendos
Decisões	�inanceiras
Podem ser consideradas as decisões mais importantes no
nıv́el executivo. Envolvem a distribuição de recursos de
capital em várias propostas de investimento. Cada decisão
de �inanciamento envolve risco e os gestores �inanceiros
avaliam as propostas de uso dos recursos.
Gestão da estrutura de ativos
O gestor �inanceiro é responsável por diversos graus de
responsabilidade sobre os ativos �ixos e variáveis.
Gestão de receitas
Trata da alocação das receitas para os acionistas depois do
pagamento de impostos e salários. Os acionistas, em geral,
estão interessados na maior quantidade possıv́el de
dividendos, mas os gestores querem reter a maior
quantidade de recursos possıv́eis.
Decidir sobre novas formas de financiamento
O gestor �inanceiro deve decidir sobre as necessidades e
preparar planos �inanceiros detalhados de curto e longo
prazos.
Contatar e estabelecer negociações de financiamento
Depois de decidir as necessidades de novas fontes de
�inanciamento, o gestor �inanceiro precisa contatar e
estabelecer negociações com essa fonte, �inalizar os
termos e condições de contratação.
Análise e avaliação do desempenho financeiro
Diversas demonstrações �inanceiras devem ser
estabelecidas e analisadas para veri�icar a situação atual
da empresa e planejar para o futuro. A análise do passado
serve para melhorar padrões, técnicas e procedimentos.
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Aconselhar a alta gestão
O gestor �inanceiro pode aconselhar a alta gestão sobre
decisões �inanceiras e sugerir alternativas e soluções para
di�iculdades �inanceiras.
As funções de rotina são executadas por funcionários do nı́vel operacional, como contadores, gerentes �inanceiros de nı́veis
mais baixos etc. Algumas dessas funções de rotina são: criação e manutenção de registros, preparação de relatórios e
demonstrações �inanceiras, gestão de caixa, gestão de crédito, entre outros (BRIGHAM; EHRHARDT, 2013).
2.2.4 Administração de recursos materiais
A visão tradicional de gerenciamento de materiais organiza as operações de produção com o objetivo de manter
trabalhadores e máquinas/equipamentos o máximo possı́vel em utilização e preparados para emergências (HSIEH;
KLEINER, 1992).
Os principais enfoques da administração de materiais são a administração de recursos, sistemas de controle e de
informações, e de processos. Conforme Martins e Alt (2009, p. 04): 
A administração de recursos materiais engloba a sequência de operações que tem seu inı́cio na identi�icação do
fornecedor, na compra do bem, em seu recebimento, transporte interno e acondicionamento, em seu transporte
durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto acabado e, �inalmente, em sua distribuição
do consumidor �inal.
As atividades da gestão de materiais poder ser vista de forma resumida na �igura a seguir. 
#PraCegoVer: A �igura mostra o ciclo com as atividades da gestão de materiais: necessidade do cliente, análise, reposição
de materiais, recebimento, armazenamento, logı́stica (distribuição e entrega).
 
As necessidades dos clientes, tanto internos quanto externos, devem ser analisadas para que a empresa avalie se poderá
atendê-las com os estoques existentes ou se terá de iniciar um processo de reposição de material por meio da compra ou de
produção (MARTINS; LAUGENI, 2005).
O recebimento dos produtos pode envolver diversas atividades relativas à área �iscal e contábil, qualidade e outras
atividades. O armazenamento de materiais consiste em armazenar adequadamente os materiais para sua rápida recuperação
e qualidade para que a entrega. A logı́stica e distribuição busca a entrega dos materiais no ponto certo, ao menor custo e no
menor prazo, mantendo suas condições de qualidade (MARTINS; LAUGENI, 2005).
Para reduzir o desperdı́cio presente na inspeção de recebimento, excesso de estoque, baixa qualidade e atraso, uma grande
variedade de empresas adotaram técnicas especı́�icas para gestão de materiais (HSIEH; KLEINER, 1992).
Algumas das principais técnicas de administração de materiais são: Just-in-time, Kanban e Seis Sigma.
Figura 2 - Atividades da gestão de recursos materiais
Fonte: Elaborada pela autora, baseada em MARTINS; LAUGENI, 2005.
O Seis Sigma oferece uma maneira de medir a capacidade de desempenho dos sistemas ou processos existentes. O objetivo
do seis-sigma é reduzir os processos de variância e controle, a �im de garantir a conformidade com as especi�icações
crı́ticas. Especi�icamente no setor de saúde, os projetos que utilizam o Seis Sigma podem melhorar os resultados da
organização em questões como satisfação do paciente, satisfação dos médicos, redução de horas extras, redução do tempo
de espera do paciente, aumento de receita e melhoria da qualidade de vida dos trabalhadores etc. (TANER; SEZEN; ANTONY,
2007).
Já o Kanban vem do termo “placa de sinalização” em japonês. A ideia por trás do conceito Kanban é que as estações de
trabalho produzem/entregam os componentes desejados somente quando necessário, graças a um sinal visual na forma de
recepção de um cartão, caixa ou recipiente vazio. Esses sistemas costumam reduzir custos, ao eliminar desperdı́cios,
facilitar o controle de qualidade e dar importância, con�iança e apoio aos funcionários que estão executando os processos
(AGUILAR-ESCOBAR; BOURQUE; GODINO-GALLEGO, 2015).
No Just-in-time, por exemplo, as matérias-primas e peças são compradas ou produzidas bem a tempo de serem usadas em
cada estágio do processo de produção (SAHARI; TINGGI; KADRI, 2012). 
2.2.5 Administração de recursos informacionais 
A gestão de recursos informacionais a�irma que as informações devem ser reconhecidas como um gerador de valor nas
organizações, independente da tecnologia que as processa e manipula. A informação deve ser reconhecida como um recurso
organizacional signi�icativo, do mesmo modo que são as pessoas, máquinas e o capital (TRAUTH, 1989). Ao longo dos
anos, muitas mudanças aconteceram no modo como as empresas tratam suas informações. Em termos de gestão de dados,
por exemplo, inicialmente os hospitais armazenavam todas as suas informações no local, mas atualmente quase 100% dos
dados são armazenados remotamente (SALU, 2013).
Sendo vista como um recurso, a informação precisa ser gerida pela organização.
A gestão de recursos informacionais é uma coleção de atividades cujos objetivos são executar e gerenciar a aquisição,
armazenamento, manipulação, recuperação e comunicação (distribuição) de dados (LEWIS; SNYDER; RAINER JR, 1995).
O'Brien e Morgan apresentaram um modelo multidimensional de gestão de recursos informacionais que retratava três
atividades básicas de gerenciamento: gerenciamento de recursos (sistemas e dados), gerenciamento de tecnologia
(computadores, comunicação e automação de escritório) e funcional (planejamento, gerenciamento de operações,
desenvolvimento de sistemas e suporte ao usuário) (LEWIS; SNYDER; RAINER JR, 1995).
Em geral, o objetivo da gestão de recursos informacionais é atuar para maximizar a qualidade, a usabilidade e o valor dos
recursos de dados/informações da empresa, gerenciando-os como um recurso da empresa a ser compartilhado por toda a
empresa (VAN DEN HOVEN, 2006).
A qualidade dos recursos de dados é determinada pela precisão e consistência dos dados. Sua usabilidade é aprimorada por
meio de maior acesso aos dados efornecendo os dados em uma variedade de formatos úteis. O valor dos dados é
determinado por sua pontualidade, relevância e integridade (VAN DEN HOVEN, 2006).
Além disso, existem alguns princı́pios importantes que ajudam a guiar os esforços da gestão de recursos informacionais de
uma empresa. Eles estão associados ao ciclo de vida dos dados: criar (capture dados uma vez na fonte, capture dados
eletronicamente, garanta a qualidade dos dados na fonte), usar (mantenha um diretório de recursos de dados, torne os dados
facilmente acessı́veis, estabeleça de�inições comuns e compartilhadas de dados, otimize os dados para uso) e gerenciar
(trate os dados como um ativo valioso, visualize os dados como um ativo da empresa, forneça direção de gerenciamento,
entre outros) (VAN DEN HOVEN, 2006).
2.3 Funções da administração 
Existem diversas versões de nomenclatura das funções da administração, dependendo dos autores consultados. Assim,
optamos por discutir aqui a visão de Maximiano (2010), que trata as funções como: planejamento, organização, execução e
controle.
#PraCegoVer: Uma imagem de uma pessoa de terno apontado com o dedo indicador para um ciclo que traz as funções:
planejar, fazer, checar e agir.
 
E� importante deixar claro que as funções da administração são discutidas de forma separada, mas se retroalimentam dentro
da organização. 
2.3.1 Planejar e organizar 
O processo de planejamento trata principalmente do futuro da organização e como ela quer chegar nesse futuro projetado.
No nı́vel estratégico Steiner (1979 apud ARASA; OBONYO, 2010) de�ine o planejamento estratégico como o esforço
sistemático, e mais ou menos formalizado, de uma empresa para estabelecer propósitos, objetivos, polı́ticas e estratégias
básicas da empresa. Envolve o desenvolvimento de planos detalhados para implementar polı́ticas e estratégias para alcançar
objetivos e propósitos básicos da empresa (ARASA; OBONYO, 2010).
Maximiano (2010, p. 80), de forma resumida descreve as três etapas principais do processo de planejamento.
Figura 3 - Ilustração das funções da administração
Fonte: RRice, Mediapool, 2020.
Aquisição	de	dados	de	entrada
Dados de entrada são informações sobre o presente, passado ou futuro do ambiente externo e dos sistemas
internos da organização. Os dados de entrada mostram ameaças, oportunidades ou uma situação com a qual o
administrador deverá lidar. Exemplos de dados de entrada: solicitações feitas por clientes, mudanças na
legislação, programas e polı́ticas do governo, entre outros.
Processamentos	de	dados	de	entrada
Os planos podem ser classi�icados em três nı́veis principais, de acordo com sua abrangência sobre a organização:
estratégicos, funcionais (ou táticos/administrativos) e operacionais (MAXIMIANO, 2010).
Processar os dados de entrada signi�ica transformar as informações adquiridas para produzir novas
informações e decisões. Os dados são processados por meio de: (a) interpretação do signi�icado das
informações, (b) identi�icação de alternativas para lidar com as necessidades, ameaças, oportunidades ou
situações previsı́veis do futuro, (c) avaliação das alternativas e escolha de um curso de ação ou objetivo.
Preparação	de	um	plano
O resultado do processo de planejamento é a preparação de planos. Em essência, um plano é o registro das
decisões resultantes do processamento dos dados de entrada. Um plano é um guia para a ação no futuro. O
plano estabelece qual situação deverá ser alcançada, o que precisa ser feito para alcançá-la e os recursos
aplicados nesse esforço.
#PraCegoVer: ilustração de uma pirâmide dividida nos três nı́veis hierárquicos do planejamento: no topo da pirâmide está
o nı́vel estratégico, no centro da pirâmide o nı́vel tático na base o nı́vel operacional.
 
Para executar os planos é necessário organizar os recursos. Nesta fase, os objetivos são implementados de acordo com os
requisitos do plano. Em todo o processo, os gerentes também são consultores e participantes (DU et	al., 2008). 
Também é tarefa da organização estabelecer os critérios de partamentalização, que é a parte de organizar a divisão das
tarefas entre diferentes áreas da empresa (MAXIMIANO, 2010).
2.3.2 Dirigir, executar e controlar 
Quanto as ações de direção, execução e controle, Maximiano (2010, p.89) nos traz que:
[...] o processo de execução consiste em realizar as atividades planejadas, envolvendo dispêndio de energia
fı́sica e intelectual. A natureza das atividades depende do tipo de organização, objetivos, dos planos elaborados,
das competências das pessoas, da disponibilidade de recursos e de outros fatores.
São exemplos do processo de execução: implementar melhorias, coletar dados, elaborar planos, organizar uma equipe,
realizar uma tarefa operacional, entre outras (GIDEY et	al., 2014).
Figura 4 - Ilustração dos nı́veis hierárquicos do planejamento
Fonte: Elaborada pela autora, 2020.
#PraCegoVer: a �igura mostra como o processo de execução se posicionado entre o Planejamento e Organização e os
Resultados. O processo de execução inclui: aquisição e mobilização de recursos e a realização de atividades. Os resultados
incluem atividades realizada e fornecimento de produtos, serviços e ideias.
 
O processo de controle está ligado à realização dos objetivos. Os controles lidam com fatos, isto é, com os eventos do
passado, mas também as expectativas sobre o futuro. O foco do processo de controle é garantir que uma ampla gama de
eventos e resultados seja capturada de maneiras úteis para os tomadores de decisão (WATTS; MCNAIR-CONNOLLY, 2012).
O processo de controle, de acordo com Gidey et	al. (2014), proporciona algumas caracterı́sticas positivas, que são listadas a
seguir.
Padroniza as melhorias desejadas.
Formaliza a melhor abordagem atual.
Comunica resultados amplamente.
Identi�ica a próxima melhoria.
Muitas vezes o controle pode ser feito por meio de indicadores em diferentes nı́veis hierárquicos, geralmente divididos em:
estratégico, administrativo/tático e operacional. A medição do desempenho interno, para �ins de planejamento e controle,
pode ser rastreada até o desenvolvimento da primeira grande empresas (SINCLAIR; ZAIRI, 2000).
Para Kaydos (1991 apud SINCLAIR; ZAIRI, 2000) a�irma que o desempenho de um negócio está diretamente relacionado à
quantidade e qualidade das informações disponı́veis para seus gerentes. Ele enfatiza que as medidas de desempenho devem
ser desenvolvidas a partir das necessidades e desejos do mercado, e traduzidas na estratégia da empresa por meio de
indicadores-chave de desempenho. O uso dos principais indicadores de desempenho é baseado no conceito de fatores
crı́ticos de sucesso.
Essa etapa �inal do processo administrativo envolve a avaliação dos dados dos resultados, para veri�icar se uma alteração
foi efetiva e, caso contrário, agir movendo novamente através do processo PDCA (RUSSELL, 2010).
Figura 5 - Processo de execução
Fonte: Elaborada pela autora, baseada em MAXIMIANO, 2010.
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Conclusão
Nesta unidade você teve a oportunidade de compreender as principais teorias da administração e a gestão de diferentes
tipos de recursos nas empresas. Também foi discutido o ciclo administrativo de planejamento, organização, direção e
controle. 
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
discutir as principais teorias da administração do ponto de vista histórico;
conhecer os papéis de diferentes tipos de recursos na organização; 
entender as interações entre os tipos de recursos organizacionais;
discutir o ciclo administrativo. 
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