Ebook Políticas Estratégicas de Recursos Humanos N1

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07/11/2022 06:34 Roteiro de Estudos
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Neste material, será possível perceber o quanto são essenciais a interação, a cooperação e a
integração do setor de Recursos Humanos com os demais setores de uma corporação. Além
disso, este material irá mostrar que mudanças internas são necessárias em todos os setores
para a inclusão de capital humano para um funcionamento saudável.
Caro(a) estudante, ao ler este estudo de caso você vai:
compreender a gestão estratégica de pessoas no espaço organizacional;
entender a modelagem e a avaliação de pessoas;
conhecer quais são os incentivos e os benefícios para setores no espaço organizacional;
compreender o conceito de humanização;
dominar o treinamento de pessoas;
saber sobre gestão de relações;
entender saúde mental e qualidade de vida (higiene e segurança do trabalho) de pessoas
no espaço organizacional.
Bons estudos!
Introdução
Neste plano de estudos, pretende-se mostrar a relevância das políticas estratégicas de recursos
humanos no espaço organizacional. Diante disso, tem-se a importância da interação entre o
Políticas Estratégicas de Recursos Humanos
Roteiro de Roteiro de 
EstudosEstudos
Autora: Luana da Silva Ribeiro
07/11/2022 06:34 Roteiro de Estudos
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setor de Recursos Humanos e os demais setores, relação essa que visa avaliar, incentivar,
humanizar, treinar, cuidar da saúde mental, da qualidade de vida (higiene e segurança do
trabalho) da gestão das relações e do funcionamento saudável dos setores.
A Gestão Estratégica de Pessoas
no Espaço Organizacional
As pessoas constituem o principal patrimônio das organizações. Escolher adequadamente,
desde o mais simples colaborador até o mais quali�cado é uma tarefa essencial para o bom
desenvolvimento das empresas. Sem dúvida, os “cérebros” que a organização tem trabalho
para ela são o seu diferencial.
Na gestão de pessoas precisa-se de processos para agregação, aplicação, recompensa,
incentivo, motivação, desenvolvimento, manutenção, orientação e monitoramento de pessoas.
Para isso, tem-se a necessidade de um desenho organizacional e de métodos de avaliação do
desempenho humano.
Existem dois tipos de organização de pessoas: a abordagem tradicional e a abordagem
moderna. Na abordagem tradicional, tem-se um modelo mecanístico, e�ciente, estável,
produtivo e conservador. Na abordagem moderna, existem fatores de incentivo, motivacionais,
de inovação, criatividade e de muitas mudanças. Enquanto o modelo mecanístico foca
produtividade e lucratividade na maioria das vezes, se esquecendo da qualidade de vida e do
bem-estar dos trabalhadores, o modelo moderno foca questões humanísticas para a evolução
do espaço organizacional. Em uma abordagem moderna há fatores de incentivo, motivacionais,
inovação, criatividade e, geralmente, tem muitas mudanças
A cultura da organização re�ete nos métodos estabelecidos, nas percepções, nas decisões, nas
escolhas e, muitas vezes, na mentalidade da organização, ou seja, na visão estratégica da
organização. Uma empresa com uma visão mais tradicional di�culta a implantação de
mudanças e inovações. Por isso, na maioria das vezes, é complexo o setor de gestão de
pessoas e recursos humanos mudar essa cultura, demanda tempo, paciência, planejamento,
mapeamento e modelagem, tanto de ideias quanto de comportamento e desenvolvimento,
principalmente dos donos e líderes da organização.
Segundo Chiavenato (2014), os elementos de uma cultura organizacional são: artefatos, valores
compartilhados e pressuposições básicas. Nos artefatos são estruturas, processos e métodos
mais simplistas de implantar mudanças, geralmente é um elemento considerado super�cial,
visível e tangível. Os valores compartilhados são identi�cados como �loso�as, ideais,
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estratégias e objetivos. Existem valores compartilhados que são visíveis, tangíveis, mas também
existem aqueles que são profundos, invisíveis e intangíveis. As pressuposições básicas são
explicadas como sendo crenças inconsistentes (aquelas sem argumentos e justi�cativas),
percepções, pensamentos e sentimentos. São considerados elementos profundos, invisíveis e
intangíveis aqueles que necessitam de um maior capital humano para serem decifrados.
Diante disso, tem-se a ideia de que uma organização precisa buscar a satisfação de valores
para a organização como um todo, assim, precisa olhar para os valores das pessoas, do
acionista, do cliente e dos colaboradores. Precisa-se sempre garantir a transparência e a
estabilidade do espaço organizacional, que tenha excelência no atendimento, no acesso de
produtos/serviços e que o ambiente seja saudável para se trabalhar.
Outros pontos que vale ressaltar na gestão estratégica de pessoas no ambiente organizacional
são: normas, valores dominantes, �loso�a administrativa, regras do jogo, clima organizacional e
cotidiano do comportamento observável. É importante que a cultura organizacional seja �exível
e sensitiva, em razão da diversidade, das diferenças sociais e da cultura dos colaboradores. As
organizações mais rígidas tendem a desmotivar, causar muitos impactos negativos nos
funcionários, deixando o ambiente pro�ssional tóxico. Enquanto organizações mais �exíveis e
sensitivas que estão abertas a adaptações para mudanças, geralmente, têm um ambiente mais
saudável no cotidiano.
Assim, o processo de empowerment tem um papel essencial na gestão estratégica das
organizações em razão de dar poder, autoridade e responsabilidade para os colaboradores
serem mais proativos e criativos no dia a dia. O empowerment é importante por não seguir a
ideologia do tradicionalismo, dando abertura para que todos possam falar e sugerir ideias para
a evolução da organização.
Percebe-se que empowerment é um estímulo para todos os colaboradores de uma organização
em razão de dar-se abertura para que todos tenham voz e opinem. Na maioria das
organizações em que se tem o modelo tradicional, é seguida a hierarquia, ou seja, apenas
autoridades têm voz para sugerir mudanças, já na abordagem moderna inclui-se o
empowerment.
Modelagem e Avaliação de
Pessoas
A modelagem de pessoas tenta detectar, através de um mapeamento, problemas e
especi�cidades do colaborador que afetam em sua evolução, existe também modelagem de
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cargos, a qual busca detectar colaboradores que não se enquadram no cargo e realizar um
realocamento. Na avaliação, veri�cam-se problemas de desempenho e, a partir disso, buscam-
se medidas para melhorar e mudar. Na modelagem e na avaliação de pessoas, os líderes
precisam estar atentos à identi�cação, ao planejamento e à alocação de recursos, nas relações,
sabendo lidar com outras pessoas, no �uxo de informações, nas questões sistêmicas e no
entendimento das inter-relações complexas. Para isso, é necessário mapear, criar um
arcabouço, um design e uma modelagem dos procedimentos já existentes de avaliação de
pessoas dentro da organização.
Nesse sentido, equipes que possuem um desempenho alto geralmente possuem muita
participação, abertura para criar, falar, desenvolver ideias, trazendo engajamento no setor,
clareza em suas funções e interação não só com sua equipe, mas com o todo da organização,
garantindo um espírito multidisciplinar e sendo �exível para sempre aprender mais e contribuir
para a evolução da organização (CHIAVENATO, 2014). Equipes de alto desempenho possuem
colaboradores que são multidisciplinares e �exíveis para realizarem as mudanças de maneira
ágil e e�caz, auxiliando ativamente para a evolução da organização. Ainda, possuemcaracterísticas inovadoras, criativas e proativas.
Segundo Chiavenato (2014), para que um líder de gestão de pessoas consiga implantar nos
setores um método para desenvolver uma equipe de alto desempenho, são necessários os
seguintes questionamentos no projeto:
quem somos nós? – autoavaliação de valores e propósitos; 
 
onde estamos agora? – análise situacional, balanço de equipe; 
 
de que apoio precisamos? – treinamento e aprendizagem; 
 
o que esperam de nós? – regras-base e responsabilidades do setor; 
 
quanto e�cazes somos? – benchmarking e questionamento dos processos; 
 
que reconhecimento desejamos? – feedback de reconhecimento e recompensas; 
 
simpli�cação da vida das pessoas; 
 
recon�guração de cargos evitando o acúmulo de tarefas em um só funcionário; 
 
eliminação de regras e tratamento muito burocráticos e tradicional que impede o
desenvolvimento dos colaboradores.
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Uma modelagem no trabalho precisa de um desenho dos cargos e do enriquecimento dos
cargos. De acordo com Chiavenato (2014), existem três modelos para o desenvolvimento dessa
modelagem: modelo clássico, modelo humanista, modelo contingencial. No modelo clássico,
tem-se a visão de dependência da máquina, foco na e�ciência, conservadorismo e
produtividade. No modelo humanista, focam-se as condições sociais, a interação, a satisfação e
a ênfase em grupos. No modelo contingencial, geralmente implantam-se a multifuncionalidade,
o trabalho em grupo, a autodireção, a variedade e a simpli�cação.
Incentivos e Benefícios para os
Setores de uma Organização
Nos processos de incentivos e recompensas para pessoas no espaço organizacional, tem-se a
�nalidade de motivar e estimular através da recompensa.
LEITURA
Avaliação e gestão de desempenho.
Autores : Bruno Taranto Malheiros e Ana Raquel Coelho Rocha.
Editora : Grupo GEN.
Ano : 2014.
Comentário : o título chama a atenção para a importância da
coletividade, inclusive no que diz respeito aos objetivos
individuais, estabelecendo, assim, uma abordagem renovada,
humana e proativa à avaliação e à gestão de desempenho. O
livro aborda conteúdo de grande relevância para o conteúdo
estudado nesta unidade.
 
Esse título está disponível na Minha Biblioteca Ânima.
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Na concepção de Chiavenato (2014), existem processos para aplicar talentos por meio da
orientação, da modelagem e da avaliação de desempenho de pessoas. Assim como existem
para agregar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar talentos. A Figura 1.1, a seguir,
aborda essa questão:
Figura 1.1 – Processos de aplicação de talentos 
Fonte: Chiavenato (2014, p. 229).
Nos processos de agregar pessoas, tem-se o levantamento de informações de como as pessoas
estão integradas e identi�cadas com os cargos e suas competências. Nos processos de
recompensas, tem-se a �nalidade de motivar e incentivar por meio de recompensas como
promoções, entre outros. Nos processos de desenvolvimento de pessoas, tem-se o objetivo de
identi�cação dos pontos fortes e fracos de cada pessoa, há treinamentos e aproximação dos
líderes para evoluir e desenvolver o colaborador.
Os processos para manter as pessoas são métodos ligados aos processos anteriores. Nos
processos de monitoramento, geralmente são realizados feedbacks entre líderes e
colaboradores. Essa interação facilita o envolvimento colocando-se pontos que precisam ser
melhorados e ideias para desenvolver a equipe quanto a um colaborador em especí�co. Essa
troca de ideias auxilia na aprendizagem, na evolução, na funcionalidade, na organização e no
desempenho de uma determinada empresa.
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Humanização, Treinamento de
Pessoas no Espaço
Organizacional
O treinamento foca o presente do espaço organizacional, enquanto o desenvolvimento foca o
longo prazo no futuro, visando criar competências e acúmulo de habilidades e conhecimento.
Porém, ambos provocam mudanças e evolução tanto nas pessoas quanto no espaço
organizacional. Assim, para Maximiano (2014), o capital humano é, cada vez mais, o principal
ativo das organizações – e fazem parte dele desde os operários até os executivos – este é, sem
dúvidas, o motivo-base do sucesso e um diferencial das empresas de sucesso.
Levando em consideração que o capital humano é o diferencial das empresas, os
colaboradores, para atingir o que é exigido deles, devem ser constantemente treinados para
LEITURA
Gestão estratégica de recursos humanos.
Autor : Luciano Oliveira de Oliveira.
Editora : Grupo A.
Ano : 2017.
Comentário : o livro aborda o papel estratégico da gestão de
pessoas e os novos parâmetros na administração de recursos
humanos. O autor tem como objetivo mostrar ao leitor como
identi�car os aspectos relacionados ao desempenho do
indivíduo nas organizações, bem como a importância da
qualidade de vida no trabalho.
 
Esse título está disponível na Minha Biblioteca Ânima.
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que possam atuar de maneira excepcional, elaborando produtos ou prestando serviços
(CHIAVENATO, 2014).
É importante entender que, antigamente, alguns especialistas em RH assumiam que o
treinamento era feito para adequar o capital humano a seus respectivos cargos e desenvolver
força de trabalho para simplesmente preencher as vagas disponíveis. Com a evolução dos
estudos nesse campo, o conceito foi ampliado para que as pessoas tenham melhor
desempenho nos cargos que lhe dizem respeito, ou seja, o treinamento é visto como uma
ferramenta que permite ao capital humano desempenhar suas funções de maneira excelente.
Gestão de Relações, Saúde
Mental e Qualidade de Vida
(Higiene e Segurança do
Trabalho) das Pessoas no Espaço
Organizacional
Em Chiavenato (2014), o treinamento é visto como um meio de agregar valor às pessoas, às
organizações e, consequentemente, aos clientes. Podemos entender que o treinamento é uma
forma de aumentar a lucratividade das organizações, ao admitir que o capital humano se torna
mais criativo e inovador e, dessa maneira, participa ativamente dos resultados do negócio.
No quadro a seguir, são apresentadas algumas de�nições acerca do tema.
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Quadro 1.1 - De�nições de treinamento 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014).
Vivemos hoje na era da informação, na qual o conhecimento tem extremo valor, e este pode
ser considerado a chave do sucesso empresarial.
Um ponto importante a ser mencionado é que treinar e desenvolver pessoas tem uma
fundamental diferença, apesar de usarem métodos semelhantes, o treinamento é voltado para
o presente, enquanto o desenvolvimento foca os cargos a serem ocupados, ou seja, posiciona-
se no futuro. Por outro lado, ambos são programas de aprendizagem e provocam mudanças no
comportamento das pessoas.
A informação guia o comportamento das pessoas e o torna mais e�caz e mais
bem direcionado. Alguns programas de treinamento estão concentrados em
desenvolver habilidades das pessoas para habilitá-las e capacitá-las no seu
trabalho. Outros visam ao desenvolvimento de novos hábitos e atitudes para
lidar com clientes internos e externos, com o próprio trabalho, com os
subordinados e com a organização. Ainda outros programas estão
preocupados em desenvolver conceitos e elevar o nível de abstração das
pessoas para que elas possam pensar, raciocinar, julgar, decidir e agir em
termos mais amplos. Por �m, programas criam e desenvolvemcompetências
individuais alinhadas com os objetivos do negócio. Quase sempre, as
organizações estão utilizando vários tipos de mudanças de comportamento ao
De�nições de treinamento
Treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas de que
necessitam para desempenhar seus cargos.
Treinamento é o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na
direção do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento está relacionado com as
atuais habilidades e as capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os
empregados a utilizarem com sucesso suas principais habilidades.
Treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudança relativamente
permanente em um indivíduo e que melhora sua capacidade de desempenhar um cargo.
Pode envolver uma mudança de habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento.
Isso signi�ca mudar o que os empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes
diante do trabalho e suas interações com os colegas ou supervisor.
Treinamento é o processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira sistemática e
organizada, pelo qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e competências em
função de objetivos previamente de�nidos.
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mesmo tempo em seus programas de treinamento. Ao desenvolver habilidades
nas pessoas, também estão transmitindo informações e incentivando o
desenvolvimento de atitudes e conceitos, simultaneamente. Boa parte dos
programas de treinamento procura mudar atitudes reativas e conservadoras
das pessoas para atitudes proativas e inovadoras para melhorar o espírito de
equipe e a criatividade (CHIAVENATO, 2014, p. 311).
Diante disso, o desenvolvimento signi�ca novas competências, habilidades, novos processos,
criatividade, conceitos, regras, inovações que estimulam a evolução de uma organização. Os
programas de treinamento são essenciais para o desenvolvimento e se preocupam,
geralmente, em passar informações aos colaboradores.
Segundo Maximiano (2014) e Chiavenato (2014), pode-se entender a relação entre gestão de
pessoas e espaço organizacional como o desenvolvimento mútuo entre organização e
colaborador, ou seja, é a construção da relação entre empresas e capital humano. Chiavenato
(2014) a�rma que é um dos aspectos mais importantes na moderna gestão de pessoas.
Intrinsecamente vinculada ao desenvolvimento de pessoas, investir na área é uma forma de
vencer obstáculos e garantir que as organizações se tornem atualizadas e viáveis ao tempo
futuro. Porém, devemos entender que trabalhos com pessoas, com a preparação para a
liderança, a capacitação e o desenvolvimento, envolvem questões complexas – o treinamento
se torna, assim, um esforço individual e cabe ao gestor incentivar seus colaboradores –, além
disso, o treinamento ainda não supre todas as necessidades da organização em tempos de
mudança simplesmente porque as mudanças são instáveis e exigem pessoas e organizações
dinâmicas, �exíveis, inovadoras e com capacidade de mudança (MAXIMIANO, 2014).
As pessoas passam a maior parte de seus dias dentro das organizações e estar ali pode afetar
positivamente ou negativamente o bem-estar físico, psicológico, mental e social do seu
colaborador. É preciso manter o capital humano motivado e satisfeito para retê-lo (apenas
treiná-lo, recompensá-lo, desenvolvê-lo e agregá-lo não é mais su�ciente), a �m de haver uma
mútua recompensa entre empresa e colaborador, já que o investimento feito pelo primeiro no
segundo deve gerar retornos duradouros e variados às organizações.
A gestão de pessoas é responsável por garantir, legal e moralmente, um ambiente de trabalho
saudável, a �m de manter a saúde física e mental do colaborador.
Higiene do Trabalho
Uma série de condições ambientais garante a saúde mental e física do trabalhador da
organização. Do ponto de vista da saúde física, o local físico do trabalho é o ambiente de ação.
As áreas que envolvem o bem-estar físico do ambiente são:
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iluminação deve ser adequada ao tipo de atividade realizada; 
 
ventilação deve ser adequada para que gases, fumaças e odores desagradáveis não
perturbem os colaboradores; 
 
temperatura mantida em níveis agradáveis; 
 
ruídos devem ser removidos, ou deve haver o uso de protetores auriculares; 
 
conforto para garantir um ambiente agradável e aconchegante.
O bem-estar psicológico envolve:
 relações humanas afáveis; 
 
atividades motivadoras; 
 
gerência democrática e com participação ampla; 
 
eliminação de fontes que causem estresse; 
 
envolvimento tanto pessoal quanto emocional.
A ergonomia deve ser aplicada para:
 eliminar fadiga , com máquinas e equipamentos adequados às funções e às
caracterizações de cada usuário; 
 
oferecer instalações ajustadas , como mesas e cadeiras adequadas ao tamanho de cada
usuário; 
 
disponibilizar ferramentas que diminuam a necessidade de esforço físico humano.
A saúde ocupacional é medida pelo nível de doenças presentes no ambiente ocupacional,
tanto físicas como mentais e de bem-estar social. A saúde dos colaboradores pode ser afetada
por acidentes, doenças e estresses emocionais. Em uma época em que muito se fala de
doenças psicológicas, estar atento ao ambiente global da empresa vai muito além de ver
apenas as doenças físicas que um colaborador pode desenvolver.
O programa de medicina ocupacional é de extrema importância para o bem-estar do
colaborador e da própria organização, pois pode evitar que haja pagamento de indenizações,
aumento de afastamentos por doenças, aumento do valor pago a seguros, aumento do
absenteísmo e da rotatividade, além de diminuir as pressões sindicais.
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O estresse no trabalho provoca uma série de reações no colaborador, desde sintomas físicos e
químicos até psicológicos, e pode ser causado por diversos motivos, como autoritarismo no
ambiente de trabalho, pressão e cobranças extremas, baixa perspectiva pro�ssional e
insatisfação pessoal. Podemos entender que o estresse é uma somatória de ações que causam
perturbações psíquicas. O estresse pode causar ansiedade, agonia e outros problemas
relacionados à saúde mental. Aqui, apresentaremos duas fontes que são os principais
causadores do estresse no trabalho:
causa ambiental , que envolve uma carga intensa de trabalho, falta de segurança, �uxo
intenso e falta de tranquilidade no ambiente empresarial; 
 
causa pessoal , que envolve características pessoais de cada colaborador. Impaciência,
baixa autoestima, saúde precária e até falta de atividades físicas aumentam o nível de
estresse no trabalho.
O estresse no trabalho causa inúmeros problemas de saúde de ordem psicológica, como
depressão, ansiedade e ataques de pânico, bem como problemas físicos, como problemas de
saúde cardíaca.
Para tentar diminuir o desgaste causado pelo estresse, ALBRECHT (apud CHIAVENATO 2014)
sugere que:
existam relações agradáveis e de cooperação entre colegas; 
 
pessoas não sejam forçadas a produzir mais do que elas podem oferecer; 
 
sejam mantidas relações produtivas e e�cazes com a gerência; 
 
haja compreensão entre chefe e colaborador; 
 
situações difíceis sejam tratadas para que no futuro não haja surpresas; 
 
exista tempo para relaxar; 
 
funcionários façam pequenas caminhadas pelo escritório/fábrica, a �m de manter a
mente ativa; 
 
resíduos sejam veri�cados e resolvidos; 
 
funcionários se permitam a rápidas saídas do ambiente de trabalho, a �m de se
desligarem do ambiente; 
 
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haja redução do tempo de concentração; 
 
haja limite na interrupção, com programação tanto para períodos de isolamento como de
reunião; 
 
haja limite no tempo de lidar com problemas desagradáveis; 
 
funcionários usem uma lista para estabelecer prioridades ao resolverem problemas
preocupantes, a �m de que estes não �quem rondando os pensamentos.
Segurança no Trabalho
De acordo com Chiavenato (2014), a segurança do trabalho envolve, basicamente, três áreas:
prevenção de acidentes, de incêndios e de roubos. A intenção é haver a prevenção de riscos de
acidentes.
Quadro 1.2 - Conceitos de segurança do trabalho 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014).
A segurança do trabalho consiste em um conjunto de medidas de ordem técnica, educacional,
médica e psicológica que são previstas e aplicadas de modo a prevenir acidentes. Essas
medidas podem contribuir para eliminar condições inseguras do ambiente, instruindo ou
convencendo as pessoas a implantar e adotar práticas preventivas. Em suma, está relacionada
às condições de trabalho seguras e saudáveis para as pessoas.
Conclusão
Com este roteiro, pode-se concluir que a gestão estratégica de pessoas no espaço
organizacional precisa de processos de agregação, aplicação, recompensa, incentivo,
Conceitos de segurança do trabalho
Segurança do trabalho é o conjunto de medidas de ordem técnica, educacional, médica e
psicológica que são utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições
inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de
práticas preventivas.
Segurança do trabalho está relacionada com condições de trabalho seguras e saudáveis
para as pessoas.
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motivação, desenvolvimento, orientação e manutenção do monitoramento de pessoas. Na
modelagem e na avaliação de pessoas, é necessária uma diversidade de indicadores e
processos, o que mais se destaca é o método de desenvolvimento de uma equipe de alto
desempenho. Incentivos e benefícios no espaço organizacional trazem motivações e estímulos.
A abordagem moderna abrange o aspecto de humanização. Geralmente, empresas que se
enquadram na abordagem moderna são mais �exíveis e sensitivas, sempre abertas a
mudanças. No treinamento, agregam valor às pessoas, à organização e aos clientes, promovem
inovação e criatividade em prol da organização. Para que isso ocorra, é importante que a
empresa esteja atenta à saúde mental, à segurança no trabalho e à qualidade de vida dos
colaboradores.
Referências
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas : o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4.
ed. Barueri: Manole, 2014.
MALHEIROS, B. T.; ROCHA, A. R. C. Avaliação e gestão de desempenho . São Paulo: GEN, 2014.
MAXIMIANO, A. C. A. Recursos Humanos : estratégia e gestão de pessoas na sociedade global.
Rio de Janeiro: Grupo GEN, 2014.
OLIVEIRA, L. O. Gestão estratégica de recursos humanos . São Paulo: Grupo A, 2017.