MARKETING DE SERVIÇOS - FUNDAMENTOS - 58 PGNS

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UNIFAMAZ - CENTRO UNIVERSITÁRIO METROPOLITANO DA 
AMAZÔNIA 
 
Profª. Jevane Mendonça Moraes Serfaty 1 
jevanemoraes@yahoo.com.br 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª. Msc. Jevane Mendonça Moraes Serfaty. 
ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS 
UNIFAMAZ - CENTRO UNIVERSITÁRIO METROPOLITANO DA 
AMAZÔNIA 
 
Profª. Jevane Mendonça Moraes Serfaty 2 
jevanemoraes@yahoo.com.br 
Unidade I - FUNDAMENTOS DE MARKETING / MARKETING DE SERVIÇOS 
 
1.0. 1A Evolução da comercialização 
Ao falar de marketing é primeiramente entendermos alguns pontos chaves na 
cronologia do desenvolvimento do mercado de consumo. 
Nos primórdios da civilização humana, o homem desenvolveu a partir da relação de 
troca, a percepção de valores para determinados bens e produtos, surgindo assim o 
escambo, troca de produto por produto, e, mais tarde, a transação monetária, 
envolvendo o dinheiro. 
Com a Revolução Industrial, a década de 30 foi conhecida como a era industrial, em 
que o foco das empresas era a tecnologia de produto e a engenharia de produção, e a lei 
da oferta e demanda determinava as estratégias empresariais. 
A partir da década de 50, as empresas focalizaram suas ações em técnicas de vendas 
e promoções, tendo como objetivo final o lucro. 
Com o desenvolvimento mundial, na década de 70 começa a surgir à era do 
Marketing, na qual o foco de atuação das empresas passa a ser o mercado consumidor, 
inserindo técnicas de comercialização, relacionamento, pesquisa e análise da 
concorrência no desenvolvimento das suas estratégias mercadológicas. 
A década de 90, com o advento da Internet e da tecnologia de informática, passamos 
a viver o momento da era da Informação. A gestão da informação e do conhecimento, a 
globalização, e, a demanda e oferta personalizadas passam a fazer parte do 
desenvolvimento da estratégia mercadológica, sendo o foco no negócio. 
Neste cenário, grandes grupos empresariais entram num processo de fusões e 
aquisições no mundo todo e também no Brasil. No início da década de 90, o mercado 
brasileiro internacionalizou-se e grandes conglomerados de empresas aqui chegaram, 
possibilitando incorporações, fundindo-se com organizações nativas, mudando o perfil 
do mercado e a forma de condução dos negócios das empresas. Os mercados 
aproximaram-se e o capital internacional passou a interagir com as economias de todos 
os países. 
Os conceitos de cada era surgiram e forma consolidados nas suas respectivas 
eras; mas nem, por isso as anteriores perdem importância no processo de 
comercialização e manutenção dos negócios das empresas nos tempos atuais. Os 
conceitos e suas técnicas constituem um somatório de conhecimentos e práticas que 
evoluíram para gerar e gerir mercados. 
1.1. Conceitos de marketing 
O Marketing é uma orientação organizativa da gestão, que, através do 
conhecimento científico do mercado e das necessidades, desejos e valores do cliente, 
permite à empresa dar satisfação ao seu cliente, e receber, em retorno, do seu mercado, 
a possibilidade de realizar os seus objetivos, definidos a partir do próprio mercado. 
Segundo Kotler (2000, p.30), “marketing é o processo de planejar e executar a 
concepção, a determinação de preço, a promoção e a distribuição de idéias, bens e 
serviços para criar negociações que satisfaçam metas individuais e organizacionais”. 
 
1 http://pessoal.sercomtel.com.br/rambalducci/posgraduacao/marketing/apostilademarketing.pdf 
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“O Marketing é o processo de planejar e executar a concepção, apreçamento, 
promoção e distribuição de ideias, bens, e serviços que são trocados para satisfazer 
necessidades individuais e organizacionais.” (American Marketing Association, 80s) 
“O Marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos para criar, 
comunicar, e fornecer valor para consumidores e para gestão de relações com clientes 
de forma a beneficiar a organização e seus acionistas” (American Marketing 
Association, 2006). 
“O Marketing é o processo gerencial responsável por identificar, antecipar e 
satisfazer vontades de consumidores de forma lucrativa”. (CIM, 2006) 
“O Marketing é tão básico que não pode ser considerado uma função separada. É o 
negócio como um todo visto do ponto de vista de seu resultado final, isto é, do ponto de 
vista do consumidor. O sucesso da empresa não é determinado pelo produtor, mas pelo 
consumidor” Peter Druker (1998) 
Os conceitos de marketing apresentados acima percebemos que com o passar dos 
anos houveram mudanças, onde as estratégias das empresas se focaram para atender o 
cliente, a fim de suprir suas necessidades e tangibilizar seus desejos, de forma seja 
lucrativa para as organizações através e ao mesmo tem fidelizando este cliente.. 
1.2. O que são serviços? 
Para começar vamos fazer o seguinte questionamento: O Marketing de serviços é 
diferente do marketing de bens?. Ou o Marketing de serviços é apenas um caso especial 
da Teoria Geral do marketing?. Na literatura especifica de serviços autores como 
Backer (2005) e Lovelock e Wright (2006, p.5) afirmam que “é difícil ter uma definição 
do que seja serviço por sua diversidade”. Para o Lovelock e Wright (2006), “muitas 
vezes é complicado definir como são criados e entregues aos clientes, por que muitos 
insumos e produtos são intangíveis”. Em palavras simples, serviços são atos, processos 
e atuações oferecidos ou produzidos por uma entidade ou pessoa, para que outra 
entidade ou pessoa Zeithaml, et. al.(2011, pag.39). Já para Kotler (2000, p.448) “Um 
serviço é qualquer ato ou desempenho essencialmente intangível, que uma parte pode 
oferecer a outra e que não resulta na propriedade de nada. A sua execução pode ou não 
está ligada a um produto concreto”. 
Para Lovelock e Wright (2006, p.5) existem duas definições que capturam a 
essência dos serviços que são as seguintes: 
• Serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte à outra. Embora 
este processo possa esta ligada a um produto físico, o desempenho é 
essencialmente intangível e normalmente não resulta em propriedade a 
nenhum dos fatores de produção. 
• Serviços são atividades econômicas que criam valor e fornecem benefícios 
para os clientes em tempos e lugares específicos, como a decorrência da 
realização de uma mudança desejada no - ou em nome do- destinatário do 
serviço. 
1.3. O marketing de serviços 
O Marketing esta presente em nosso cotidiano, seja em um supermercado, na 
farmácia, no shopping em qualquer estabelecimento comercial encontramos a “figura” 
dos serviços. Esta área nos proporciona experiências fascinantes, não só por sua 
importância que é notória, mas pelas estratégias comerciais, que a cada dia se superam 
para encantar e estimular os consumidores mais exigentes. 
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 Mas afinal, qual o motivo de estudar especificadamente marketing de serviços? Se 
pararmos para pensar através dos conceitos de marketing nos levam a perceber, que as 
estratégias usadas são direcionadas para que as empresas se destaquem da concorrência 
acirrada ou pela eterna busca de manter e fidelizar o cliente com seus produtos e 
serviços. É o que podemos citar, por exemplo, Levitt (1990), que o define como 
processo de atrair e manter clientes, ou por outro lado como Rocha e Christensen 
(1999), que o veem como uma função gerencial para ajustar a oferta e a demanda. E 
para Cudiff,Stille Govoni (1981) É um conjunto de atividades empresariais diretamente 
relacionadas com esforços da organização no sentido de estimular a demanda e 
simultaneamente atender essa demanda. Os conceitos às ideias e os fatores externo das 
organizações tudo se mistura de forma favorável para que este cenário mude a cada dia 
e atinja mais consumidores, e as empresas alcançarem seus objetivos através de lucros e 
participação no mercado. 
É importante frisar que não são somente as grandes empresas estão envolvidas os 
estudos de marketing, (o que ser facilmente explicado pelas “importações” dos 
processos e estratégias de estudos americanos e europeus), mas também as pequenas e 
médias empresas ganharam destaque no comportamento de compra do consumidor. 
Para o marketing de serviços não é possível usar somente as ferramentas 
tradicionais, como os famosos 4 P´s (produto, preço, praça e promoção), pois iremos ter 
dificuldades em elaborar este mix, como por exemplo: como seria a “embalagem” deste 
serviço? Para que desenvolver o design da embalagem? São essas e outras questões 
afins que modificam quando abordamos o tema marketing de serviços. Onde este tem 
um mix diferenciado, pois tem elementos adicionais do tradicional 
Segundo Spiller et.al (2006,p.10) “O resultado mais complexo do marketing de serviços 
é que ele exige um “profundo amor” pelas pessoas, parece piegas, mas é verdade. 
Quando falamos num serviço, estamos falando da interação de funcionário e cliente em 
tempo real”. Pois, quando falamos em serviços estamos envolvendo todos os aspectos 
comportamentais e psicológicos, que envolve: confiança, atitude pro-atividade, 
interesse, acolhimento, consideração, troca, cooperação e compreensão. A partir daí as 
ações do marketing de serviços misturam-se com os recursos humanos, o que requer 
uma gestão com uma sensibilidade maior na gestão de serviços. 
2O objetivo do Marketing de serviços é investigar a oportunidade de mercado para 
planejar, organizar e oferecer assistência de serviços de qualidade, a preços razoáveis 
que possibilitem satisfação dos clientes e remuneração adequada aos profissionais. Toda 
a oferta de serviços devem sempre partir do exame da demanda e sua compatibilização 
com os recursos do profissional que vai prestar os mesmos. O marketing, sem influir 
nos aspectos técnicos e científicos da área indica como atingir o mercado e 
esquematizar a oferta de serviços. 
1.4. Os serviços na economia moderna 
É impossível compor um arcabouço teórico, já que existe um mercado latente de 
uma economia em busca de maiores números e melhorias para todos os setores, o que 
resulta urgentemente de mais empresas comprometidas e em busca de inovação e 
criatividade, pois a concorrência a cada dia que passa esta mais acirrada e quem ganha 
com isso tudo são os consumidores, e claros as empresas. 
 
2 Fonte: http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Marketing%20de%20servicos.htm 
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3A relevância do setor terciário (envolve atividades de comércio e de serviços) vem 
ganhando a atenção de investidores e governos no Brasil e no mundo. A título de 
ilustração, em 2015 o setor de serviços correspondeu a 68,5% do PIB brasileiro (quando 
medido pelo valor adicionado). Apenas entre as empresas cuja atividade principal estava 
no âmbito dos serviços empresariais não financeiros, o IBGE estimou em 2008 a 
existência de 879.691 empresas, que tiveram uma receita operacional líquida de mais de 
680 bilhões de reais e empregaram 9,2 milhões de pessoas (Pesquisa Anual de Serviços 
- PAS 2015, do IBGE). O setor foi também o principal destino dos investimentos 
estrangeiros diretos no Brasil: 14,1 bilhões de dólares, ou 44,9% do total de IED no 
País, foram investidos no setor em 2009. 
Além disso, em 2015 o setor terciário respondeu por 77,3% dos empregos formais 
do País, com as atividades de serviços, comércio e construção civil representando 
54,6% da População Economicamente Ativa. Destes empregos, 52% foram gerados por 
microempresas e empresas de pequeno porte – que representam 98% dos 
estabelecimentos comerciais do setor terciário brasileiro (Pesquisa Nacional por 
Amostra de Domicílios (PNAD) 2015 do IBGE e Relação Anual de Informações 
Sociais (RAIS) 2015 do Ministério do Trabalho e Emprego). 
Ciente da importância do setor de serviços para a economia brasileira, o Governo 
Federal, por meio do Decreto nº 5.532, de 6 de setembro de 2005, criou a Secretaria de 
Comércio e Serviços (SCS) no âmbito do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e 
Comércio Exterior (MDIC). Como órgão específico e singular do Ministério, compete à 
SCS, por exemplo, a formulação, coordenação, implementação e a avaliação das 
políticas públicas e dos programas e ações para o desenvolvimento dos setores de 
comércio e de serviços; a análise e acompanhamento das tendências dos setores de 
comércio e serviços no País e no exterior; a formulação, implementação e divulgação de 
sistemáticas de coleta de informações sobre os setores; e a supervisão dos registros de 
comércio e atividades afins, em todo o território nacional. 
E este setor não cresce somente no Brasil, nos 4Estados Unidos, por exemplo, o 
setor em 2006, representava mais de 80% dos empregos e do PIB dos Estados Unidos, 
principalmente no segmento de saúde e de serviços profissionais em TI. 
1.5. Criando “valor” para o Cliente 
O marketing não só cria hábitos de consumo como também estimula os clientes a 
adquirirem produtos e serviços que satisfação suas necessidades. Segundo Kotler 
(1999), uma empresa para alcançar sucesso precisa usar os conceitos da cadeia de valor 
e de rede de entrega de valor ou cadeia de suprimentos. 
O conceito de cadeia de valor proposta por Michael Porter (apud Christopher, 
1999) identifica que uma empresa realiza um conjunto de atividades desempenhadas 
que visam criar, produzir, comercializar, entregar e dar suporte aos seus produtos, como 
meios de conceber mais valor para o cliente. Essas atividades são divididas em dois 
grupos, sendo cinco atividades principais e quatro atividades de apoio. As atividades 
principais ou operacionais englobam a logística interna, as operações e transformação 
do bem, a logística externa, o marketing e vendas e a assistência técnica ou serviços de 
pós-venda. As atividades de apoio tais como infra-estrutura, gerenciamento de recursos 
humanos, desenvolvimento de tecnologia e suprimentos, desempenham funções 
integradoras e cruzam as várias atividades principais. 
 
3 Fonte: http://www.mdic.gov.br/sitio/interna/interna.php?area=4&menu=3123 
4 Fonte: Marketing de Serviços, Zaithaml (2011, p.39) 
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Com base no conceito da cadeia de valor Téboul (1999) distingue quatro grandes 
categorias: a categoria para bens relativamente puros; de bens com forte intensidade de 
serviços; serviços com forte intensidade de bens e informação e a cadeia de valor de 
serviços personalizados e relativamente puros. Em todos esses casos as atividades de 
serviços fazem parte de uma oferta global da empresa e contribuem, em diferentes 
níveis, para criar e entregar valor para o cliente. 
De acordo com Kotler (1999), uma rede de entrega de valor ou cadeia de 
suprimentos consiste na formação de parcerias com seus fornecedores, distribuidores e 
clientes, que permita a coordenação de todas as funções de desenvolvimento, 
suprimentos, transformação e entrega de produtos e serviços. Entretanto, as empresas 
que buscam vantagens competitivas por meio da rede de entrega de valor devem ter seus 
objetivosde marketing orientado para o cliente. A coordenação das atividades para 
criar, fornecer e servir um pacote de valor que satisfaça os clientes fortalece os 
relacionamentos entre os parceiros. 
Desta forma, podemos atrelar o sucesso de uma empresa à sua capacidade de criar 
e entregar produtos e serviços de valor superior aos olhos dos clientes. Conforme Porter 
(apud Christopher, 1999), o modo como as empresas desempenham suas atividades 
dentro da cadeia de valor irá determinar sua vantagem competitiva sobre os 
concorrentes. Kotler (1999) explica que o grau de excelência de uma empresa depende 
de como cada departamento desempenha suas atividades e o modo como são 
coordenadas. Neste sentido, Churchill e Peter (2005) explica que a administração de 
marketing deve concentrar-se em gerar valor para o cliente e construir relacionamentos 
duradouros, mas para isso deve melhorar continuamente o planejamento, a 
implementação e o controle de marketing. 
Por outro lado, Nickels e Wood (1999) afirmam que as atividades de serviços ao 
consumidor são elementos vitais do pacote de valor, e compreendem uma variedade 
grande, que incluem atendimento, entrega, instalação, conserto, treinamento, crédito e 
garantia. Por meio desses serviços as empresas podem estabelecer relacionamentos, bem 
como estabelecer serviços superiores em relação aos concorrentes. Entretanto, essas 
atividades dependem de como o prestador de serviços desenvolve e gerencia o mix de 
marketing de serviços. 
De acordo com Grönroos (apud Kotler, 1999), o marketing de serviços 
compreende o processo normal de desenvolvimento e preparo do serviço, determinação 
de preço, definição das formas de entrega e de promoção de serviços para o cliente. Em 
relação ao preparo do serviço, Pride e Ferrel (2001) explicam que o prestador de serviço 
precisa diferenciar seus serviços por meio da oferta de um pacote ou um conjunto de 
serviços composto por um serviço essencial e um ou mais serviços suplementares. O 
serviço essencial consiste na experiência básica com o serviço que o cliente espera 
receber. Os serviços suplementares devem estar apoiados na introdução de 
características, preferencialmente, inovadoras daqueles oferecidos pelos concorrentes. 
Em relação ao preço, Kotler (1999) explica que se o cliente vê um serviço de 
modo homogêneo ele tende a se preocupar mais com o prestador de serviço do que com 
o preço. Neste caso, a empresa deve incluir diferenciações com base na oferta, na 
entrega e na imagem. Por outro lado, os clientes serão mais seletivos e estarão 
propensos a procurar outro prestador de serviços de preço mais baixo quando percebem 
os serviços como sendo semelhantes em termos de qualidade. 
No que se refere à distribuição de serviços, o prestador de serviços pode buscar 
estratégias de diferenciação com base na confiabilidade, capacidade de recuperação e de 
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inovação. O sistema de entrega deve ter como objetivo a melhoria e a rapidez nas 
entregas. A promoção de serviços tem como escopo a comunicação integrada de 
marketing. Porém, a intangibilidade dos serviços torna-se um desafio para a promoção. 
Entretanto, os aspectos tangíveis tais como a marca, instalações, equipamentos, 
funcionários qualificados, garantias dos serviços, quando reforçados pela empresa 
tornam-se importantes fontes de diferenciação (PRIDE; FERREL, 2001). 
De acordo com Kotler (1999) uma estratégia bem-sucedida no desenvolvimento 
da fidelidade não pode ser estática, devendo, ao contrário, ser constantemente 
atualizada, aperfeiçoada e corrigida à medida que as condições e as pessoas se 
modificam. Sendo assim, empresas inteligentes, atualmente, não se vêem como 
vendedoras de produtos ou serviços, mas como criadoras de clientes lucrativos. Tornar 
um cliente mais forte e fiel requer levá-lo através de vários estágios de desenvolvimento 
de sua fidelidade. 
Acompanhar as tendências do novo cliente torna-se fundamental para a empresa, 
principalmente visando à prospecção e a retenção de clientes, e o desenvolvimento de 
estratégias pode ser diferenciais competitivos. Nickels e Wood (1999) traçam um novo 
modelo de consumidor, atento as mudanças tecnológicas e as novas tendências, como a 
personalização dos produtos e serviços. A nova geração de consumidores tem seus 
anseios depositados nas novas tecnologias, aguardam novos lançamentos, discutem com 
fabricantes e emitem sua opinião. 
1.6. Diferenças básicas entre produtos e serviços. 
Os Bens são definidos como objetos físicos ou dispositivos, enquanto serviços são 
atos ou desempenhos. Talvez a distinção chave entre bens e serviços seja a de que os 
clientes normalmente obtém valor de serviços sem obter a propriedade permanente de 
qualquer elemento tangível. Contudo, as primeiras pesquisas sobre serviços 
concentravam-se: em diferenciar dos bens através das quatro diferenças genéricas: 
intangibilidade, heterogeneidade (ou variabilidade), perecibilidade e simultaneadade. 
Essas características embora sua aplicação seja ás vezes confusa ainda é usada, veremos 
no próximo tópico. 
Há oito características básicas que distinguem as tarefas associadas ao marketing e a 
administração de serviço das que acompanham os bens materiais, mas é importante 
salientar de que são generalizações que não se aplicam igualmente a todos os serviços. 
As oito características são: os serviços como realizações intangíveis; maior 
envolvimento dos clientes no processo de produção; as pessoas como parte do produto; 
maior variabilidade dos insumos e produtos; dificuldade de avaliar os serviços; ausência 
de estoques; importância relativamente maior do fator tempo; e a existência de canais 
(de distribuição) eletrônicos e físicos. 
O quadro abaixo mostra de forma mais evidente as principais diferenças entre 
produtos e serviços: 
A. Os clientes não obtêm propriedade sobre o serviço 
B. Os produtos dos serviços são realizações intangíveis 
C. Há maior envolvimento dos clientes no processo de produção 
D. Outras pessoas podem fazer parte do produto 
E. A maior variabilidade dos insumos e produtos operacionais 
F. Muitos serviços são de difícil avaliação pelos clientes 
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G. Normalmente há uma ausência de estoques 
H. O fator tempo é relativamente mais importante 
I. Os sistemas de entrega podem envolver canais eletrônicos e físicos 
Quadro: 1 Fonte: Lovelock e Wright (2006, p.17). 
1.7. Tipos de Serviços 
I. Serviço de Consumo 
São aqueles prestados diretamente ao consumidor final. Nesta categoria eles 
subdividem-se em: 
a) De conveniência – ocorre quando o consumidor não quer perder tempo em procurar 
a empresa prestadora de serviços por não haver diferenças perceptíveis entre elas. 
b) De escolha – caracteriza-se quando alguns serviços têm custos diferenciados, de 
acordo com a qualidade e tipo de serviços prestados, prestigio da empresa, etc. Neste 
caso compensará ao consumidor visitar diversas firmas na busca de melhores negócios. 
c) De especialidade – são aqueles altamente técnicos e especializados. O consumidor 
neste caso fará todo o esforço possível para obter serviços de especialistas. 
 
II. Serviços Industriais 
São aqueles prestados a organização industriais, comerciais ou institucionais. Nesta 
categoria podem ser: 
a) De equipamentos – são serviços relacionados com a instalação, montagens de 
equipamentos ou manutenção. 
b) De facilidade – neste caso estão incluídos os serviços financeiros, de seguros, etc., 
pois facilitam as operações da empresa. 
c) De consultoria/orientação– são aqueles que auxiliam nas tomadas de decisão e 
incluem serviços de consultoria, pesquisa e educação. 
 
1.8. Características dos serviços e suas implicações no marketing 
As principais características dos Serviços são quatro: intangibilidade, 
inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade. Contudo, são os primeiros conceitos 
utilizados para diferenciar os produtos tangíveis dos serviços. 
a) Intangibilidade: os serviços não podem ser vistos, ouvidos, tocados, provados ou 
sentidos. Um elemento crítico presente é o sinal ou a evidência da qualidade do 
serviço para transformar serviços intangíveis em benefícios significativos. 
b) Inseparabilidade: os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente e a 
interação provedor–cliente é um aspecto importante no resultado. 
c) Variabilidade: a qualidade do serviço depende de quando, onde e por quem o 
serviço é fornecido, pois o treinamento das pessoas envolvidas é um fator 
diferenciador crucial. 
d) Perecibilidade: os serviços não podem ser estocados para consumo posterior. 
Existem várias estratégias que podem ser usadas para estabelecer um melhor 
equilíbrio entre demanda e oferta em uma empresa prestadora de serviços. 
 
1.9. Categorias do mix de serviços 
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Segundo Kotler (2001, p.449) Os serviços apresentam categorias e podem fazer 
parte minoritária ou majoritária da oferta total. Cinco categorias de ofertas distintas que 
podem ser identificadas: 
1. Bem tangível: a oferta consiste em um bem tangível, como sabão, creme 
dental ou arroz. Não há nenhum tipo de serviço associado ao produto. 
2. Bem tangível associado a serviços: a oferta consiste em um bem tangível 
associado a um ou mais serviços, como: venda de carros e serviços de 
assistência técnica. Sem os serviços as vendas ficaram comprometidas. 
3. Hibrida: A oferta consiste tanto em bens quanto de serviços. Por exemplo, as 
pessoas frequentam restaurantes tanto pela comida como pelo serviço 
oferecido. 
4. Serviço principal associado a bens ou serviços secundários: a oferta consiste 
a um serviço principal com serviços adicionais ou bens de apoio. Exemplos: 
passagem aérea. 
5. Serviço puro: a oferta consiste principalmente em um serviço. Exemplos: 
psicoterapia, cabelereiro, babá. 
 Com este mix variável de bens e serviços, fica difícil generalizar os serviços 
sem uma distinção mais aprofundada. Entretanto algumas generalizações são seguras, 
como descritas abaixo: Kotler (2001, p.449). 
Em primeiro lugar os serviços podem ser baseados em equipamentos (lavagens, 
automática de carros, máquinas de venda) ou em pessoas (babás, serviços de 
contabilidade). 
Em segundo lugar, alguns serviços precisam da presença do cliente, enquanto 
outros não. Uma cirurgia plástica exige a presença do cliente, mas o concerto do carro 
não. 
Em terceiro, os serviços diferem quanto ao tipo de atendimento das 
necessidades. Há serviços que atendem uma necessidade pessoal ou atende uma 
necessidade empresarial. Neste caso os gestores de marketing elaboram estratégias para 
públicos diferentes. 
Em quarto lugar, prestadores de serviços diferem em objeto (com ou sem fins 
lucrativos) e em propriedade (privados ou públicos). Essas duas características, quando 
combinadas produzem quatro tipos de organizações bem diferentes. 
1.10. Os oito componentes da administração integrada em serviços 
As estratégias para comercializar os bens geralmente apelam aos quatro elementos 
do composto do marketing: produto, preço, lugar e promoção. Mas as características 
distintivas dos serviços, incluindo a falta de estoques e o envolvimento do cliente na 
produção, requerem atenção a elementos estratégicos adicionais. O modelo de oito 
componentes serve como uma estrutura para o material dos capítulos restantes. Ele 
destaca oito variáveis de decisão estratégicas para os gerentes de organizações de 
serviço, incluindo: elementos de produto (todos os componentes do desempenho de 
serviço que criam valor para os clientes); lugar e tempo (quando, onde e como oferecer 
serviços aos clientes); processo (o método e sequência em que um sistema operacional 
funciona); produtividade (o grau de eficácia com que os insumos de serviço são 
transformados em valor adicionado aos produtos e qualidade (o grau no qual as 
necessidades, desejos e satisfações do cliente se equilibram); pessoas (os clientes e 
empregados envolvidos na produção de serviços); promoção e educação (todas as 
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atividades de comunicações e incentivos projetados para aumentar a preferência do 
cliente); evidência física (sinais tangíveis que deem evidência de qualidade de serviço); 
e preço e outros custos de serviço (dinheiro, tempo e esforço gastos pelos clientes). 
Lovelock e Wright (2006) 
Podemos perceber que os 8 P´s do serviço é uma extensão dos 4 P´s. Desta forma, as 
estratégias para o marketing de serviço torna mais fácil a sua aplicação para o gestor de 
Marketing. 
1.11. Marketing de Serviços e os Recursos Humanos 
O modelo de administração integrada de serviços demonstra que o marketing 
não pode operar separadamente de outras áreas funcionais numa próspera empresa de 
serviços. O marketing, as operações e os recursos humanos desempenham juntos papéis 
centrais e relacionados na satisfação das necessidades do cliente. Empresas cujos 
gerentes conseguem desenvolver estratégias integradas terão uma melhor chance de 
sobreviver e de progredir. Aquelas que falharem ao fazer isso estão sujeitas a serem 
superadas pelos competidores que forem mais hábeis para atender as doze forças que 
estão criando mudanças dramáticas na economia de serviços global. 
Estratégias de marketing de serviços pressupõem não apenas o marketing 
externo, mas também o interno, como uma maneira de motivar os empregados, além do 
marketing interativo para criar habilidades nos provedores de serviço. Além disso, no 
futuro os clientes usarão critérios mais técnicos e funcionais para julgar a qualidade dos 
serviços. 
Até mesmo empresas baseadas em produtos devem fornecer e gerenciar um 
pacote de serviços para seus clientes. Na realidade, seus pacotes de serviços podem ser 
fatores de sucesso mais críticos do que o próprio produto na missão de ganhar clientes. 
O mix de serviços inclui a pré-venda dos serviços, tais como assessoria técnica, entrega 
confiável, além de serviços de pós-vendas, como reparo rápido e treinamento do cliente. 
O profissional de marketing tem de tomar decisões sobre o mix, a qualidade e a 
procedência de vários produtos que apoiam os serviços para os clientes. Para serem 
bem-sucedidos, esses profissionais da área de serviços devem criar diferenciação 
competitiva, oferecer alta qualidade do serviço e identificar maneiras para aumentar a 
produtividade do serviço, sem reduzir seu nível percebido. Kotler (2001) e Backer 
(2005). 
1.12. O “momento da verdade” – a venda como uma promessa 
Vale notar que a “produção” de um serviço só se conclui após seu uso completo, 
devendo, portanto ser alvo da atenção estratégica do negócio. Toda estratégia global de 
marketing de um serviço deve esta centrada na precisa avaliação e no gerenciamento da 
expectativa do cliente. Dada à intangibilidade de um serviço ou de seus principais 
atributos, podemos definir a sua venda como a “venda de uma promessa”. A venda de 
um serviço é totalmente baseada na promessa do que ele irá de fato atender as 
expectativas dos consumidores. Por isso, a empresa de serviços deve sempre prometer, 
através da comunicação, da promoção e da venda, algo realista, compatívelcom a 
expectativa do cliente. Spiller et.al (2006,p.24-25) 
É importante frisar que as necessidades dos clientes vêm antes da aquisição dos 
produtos e dos serviços, não existe nenhuma possibilidade inverter a ordem deste 
processo. O cliente, o consumidor, serve como uma bússola, para as empresas 
direcionarem suas estratégias mais adequadas. 
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Este item será abordado novamente, no capítulo 3 quando estudaremos sobre 
qualidade em serviço. 
1.13. O fluxo do processo de marketing5 
Para entendermos melhor as diferenças entre o marketing de produtos e serviços, 
veremos como se desenvolve este trabalho em cada situação. 
• Marketing de Produtos 
O Marketing de Produtos é dividido em cinco fases distintas: pré-produção, pós-
produção, venda, consumo, pós venda. (Ver figura 1) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
• Marketing de Serviços. 
No Marketing de Serviços as etapas são basicamente as mesmas, mas seguem uma 
ordem diferente. (Ver figura 1) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 Item embasado por Capítulo transcrito do Spiller, et al. Gestão de Serviços e Marketing Interno . (2006. 
p.27-31). 
 
PRÉ- 
PRODUÇÃO 
 
PÓS-
PRODUÇÃO 
 
 VENDA 
 
CONSUMO 
 
PÓS 
VENDA 
-Realizar 
pesquisas de 
mercado 
- Desenvolver 
o produto- 
marca, preço, 
etc. 
-Estimular a 
demanda no 
composto de 
comunicação 
- Divulgar e 
fortalecer a 
marca 
- Possibilitar a 
experimentação 
e demonstrar 
benefícios 
- Pesquisar e 
avaliar a 
preferência pela 
marca 
 
- Vários 
fatores 
envolvidos 
que levam a 
compra – 
informações 
com pessoas 
próximas, 
marca, riscos 
envolvidos, 
enfim várias 
decisões que 
norteiam o 
processo de 
compra 
- Vivenciará o 
uso do produto 
é o momento 
que vai decidir 
se está 
satisfeito ou se 
arrependerá da 
compra 
 
 
 
- Nesta etapa o 
vendedor 
acompanha o 
desempenho do 
produto após a 
venda para 
assegurar a 
satisfação do 
cliente, bem 
como a 
continuidade de 
relacionamento. 
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Podemos perceber nas figuras 1 e 2 as diferenças entre os produtos e serviços e 
seus fluxos os quais são indispensáveis para o gestor de marketing elaborar estratégias e 
a cada dia conhecer mais o seu cliente e suas necessidades a fim de conquistar, manter e 
idealizá-lo. Contudo, a melhor maneira de realizar esta situação e conhecer as suas 
necessidades, desta forma, conhecemos o cliente e suas reais potencialidades de compra. 
2.0. Os clientes e as organizações de serviços 
Nem todos os serviços interagem com seus clientes da mesma forma. O 
envolvimento do cliente na atividade principal pode variar significativamente para cada 
um dos quatro tipos de processos de serviço. A amplitude do contato com o cliente afeta 
a natureza do encontro de serviço e exploramos estratégias para melhorar tanto a 
qualidade como a produtividade, baseadas em mudanças no nível de contato com o 
cliente durante a entrega do serviço. Decisões administrativas para reduzir ou aumentar 
o nível de contato com o cliente também podem afetar outros aspectos do modelo de 
administração integrada de serviços como os elementos do produto, o lugar e tempo, as 
pessoas e a evidência física. 
2.1. Diferenças importantes na administração de empresas de serviço 
conforme o nível de contato com o cliente. 
O nível de contato com o cliente é o grau em que os clientes interagem 
diretamente com o pessoal de serviço, com elementos materiais de serviço, ou com 
ambos. Os serviços podem ser agrupados em três níveis de contato com o cliente: 
serviços de alto contato (envolvendo interação significativa entre os clientes, o pessoal 
de serviço e os equipamentos e instalações); serviços de médio contato (aquele em que 
os clientes geralmente visitam a fábrica de serviço, mas têm contatos limitados com o 
pessoal do serviço e/ou com as instalações); e serviços de baixo contato (exigem contato 
direto mínimo entre os clientes e a operação do serviço). Serviços de alto contato 
tendem a ser aqueles em que o cliente visita as instalações do serviço e envolve-se 
 
PRÉ 
PRODUÇÃO 
 
VENDA 
 
PRODUÇÃO 
E CONSUMO 
 
 
PÓS 
VENDA 
-Identificar as 
necessidades 
dos clientes 
- Desenvolver 
o “produto”- 
desenhar um 
processo que 
seja benéfico 
para o cliente 
-Estimular a 
demanda no 
composto de 
comunicação 
- Divulgar e 
fortalecer a 
marca 
-Parte mais 
delicada, pois 
o consumidor 
só saberá se 
está satisfeito 
na execução do 
serviço. 
- Ocorre de forma 
simultânea 
(Inseparabilidade) 
- Possibilita 
experimentação e 
demonstra 
benefícios 
-Pesquisar e 
avaliar a 
experiência pela 
marca 
As empresas 
podem oferecer 
serviços, pós 
venda ,como: 
- Departamento 
de serviço 
próprio 
 
- Credenciamento 
de autorizadas 
- Credenciamento 
de empresas 
especializadas 
-Transferências 
para os clientes, 
os clientes 
escolhem 
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ativamente com o pessoal de serviço e as instalações físicas da empresa durante a 
entrega do serviço. São definidos como serviços de alto contato todos os que processam 
pessoas. 
 Os serviços das outras três categorias de processo podem ter altos níveis de 
contato com o cliente se os clientes forem para o local do serviço e permanecerem lá até 
que seja concluída a entrega do serviço. Nos serviços de médio contato, as interações 
com os clientes são limitadas frequentemente: ao estabelecimento de uma relação e à 
definição de uma necessidade de serviço; levando um bem para ser consertado e indo 
buscá-lo; ou tentando solucionar um problema. Serviços de baixo contato geralmente 
requerem contato direto mínimo entre os clientes e os fornecedores do serviço. O 
contato acontece através de canais de distribuição eletrônicos ou materiais. Muitos 
estímulos mentais e serviços que processam informações são entregues dessa forma. 
Serviços que processam bens também podem ser serviços de baixo contato se os 
bens a serem consertados puderem ser enviados ao fornecedor do serviço ou serem 
processados eletronicamente sob as condições dos clientes. 
O nível de contato que uma empresa de serviços tem com seus clientes é o fator 
principal para definir o sistema total de serviço. As partes desse sistema que são visíveis 
(ou são, ao contrário, aparentes) aos clientes são denominadas operações de frente. O 
centro técnico do sistema, que normalmente é invisível aos clientes, é a parte dos 
bastidores do sistema total de serviço. 
2.2. Administrando pessoas em “encontros de serviços” e os incidentes 
críticos nos encontros de serviços. 
Em todos os tipos de serviços, entender e administrar os encontros de serviço entre 
os clientes e o pessoal de serviço é importante para produzir clientes satisfeitos que 
permaneçam leais a um fornecedor de serviço. A natureza desses encontros varia 
extensamente de acordo com o serviço. Em serviços de alto contato, os clientes são 
expostos a pistas e experiências muito mais tangíveis do que eles em serviços de médio 
e baixo contato. Tanto as oportunidades como os riscos são associados aos encontros de 
serviço – eles são os "momentos da verdade" do fornecedor do serviço. (O momento da 
verdade é o ponto na entrega do serviço em que os clientes interagem com os 
funcionários de serviço ou com o equipamentode autoatendimento e o resultado pode 
afetar a percepção da qualidade). 
Incidentes críticos são encontros específicos entre os clientes e os funcionários de 
serviço que são especialmente satisfatórios ou insatisfatórios para ambas as partes Os 
funcionários podem ser treinados então para repetir essas experiências positivas no 
futuro. Incidentes críticos negativos que são satisfatoriamente solucionados podem 
aumentar em muito a lealdade do cliente porque demonstram a ele que a organização 
realmente se preocupa com ele. Mas incidentes críticos negativos também são uma das 
razões principais para os clientes mudarem para um fornecedor de serviço concorrente. 
2.3. O Cliente como “co-produtor” 
Em muitos serviços, incluindo o auto-serviço, os clientes são "co-produtores" no 
processo de produzir e entregar serviços. Eles estão de fato trabalhando como 
empregados em tempo parcial cujo desempenho afetará a produtividade e a qualidade da 
produção. Os gerentes do serviço precisam educar e “treinar” os clientes para que eles 
tenham se aproximem das empresas e dessa forma, possa conhece-lo e entender suas 
reais necessidades 
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 As habilidades necessárias para executar bem as suas tarefas de co-produção. Na tabela 
abaixo: ilustra os diferentes níveis de participação requeridos dos clientes por uma série 
de empresas de serviços. Lovelock e Wright (2006, p.68). 
 
BAIXO 
(A presença do cliente é 
requerida durante a entrega do 
serviço) 
MODERADO 
(A contribuição do cliente para 
a criação do produto) 
ALTO 
(O cliente co-produtor do 
serviço) 
Os produtos do serviço são 
padronizados 
 Contribuição do cliente 
personaliza um serviço padrão 
Participação ativa do cliente 
orienta o serviço sob 
encomenda 
O serviço é fornecido seja qual 
for à compra 
O fornecimento do serviço 
requer compra por parte do 
cliente 
Os serviços não podem ser 
criados sem a compra e 
participação ativa do cliente 
O pagamento pode ser a única 
contribuição exigida do cliente 
Contribuições do cliente 
(informações, matéria-prima) 
são necessárias para um 
resultado adequado, mas 
empresa de serviço fornece o 
serviço. 
As contribuições do cliente são 
obrigatórias e co-produzem 
resultados 
EXEMPLOS: 
Consumidor final: 
Viagem aérea 
Restaurante fast-food 
 
Corte de cabelo 
Restaurante diversificado 
 
Personal training 
Programa de redução de peso 
Consumidor empresarial: 
Controle de pragas 
Serviços de jardinagem 
 
Elaboração de refeições 
industriais 
Transporte independente de 
frete 
 
Consultoria administrativa 
Treinamento para a formação 
de vendedores de carros de alto 
luxo 
2.4. O aumento a produtividade e a qualidade quando os clientes são Co- 
produtores. 
Quanto maior o envolvimento dos clientes na produção dos serviços maior seu potencial 
de influenciar os processos que estão engajados Lovelock e Wright (2006,p.69) afirma 
que: 
“...se encarar os clientes como funcionários parciais, você começa a pensar 
de forma muito diferente sobre o que espera que os clientes trarão para o encontro 
de serviços. Agora eles devem trazer não expectativas e necessidades, mas também 
competências produtivas relevantes aos serviços que lhes permitirão cumprir o 
papel de funcionários parciais. O desafio da administração de serviço se aprofunda 
na mesma medida” 
Este trecho acima vai além da importância do cliente para as empresas, e sim, 
quando este cliente está envolvido ele passa a ser não só um consumidor, mas um 
importante agente de mudança, passando a contribuir mais de forma inconsciente para o 
crescimento da empresa e ao mesmo tempo sua maior satisfação na aquisição do 
serviço. 
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UNIDADE III – GESTÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS 
Os gerentes de serviço precisam se preocupar com a produtividade e a qualidade do 
ponto de vista do cliente para assegurar sucesso financeiro de longo prazo. A 
produtividade indica o grau de eficiência com que uma empresa de serviço transforma 
os insumos em produtos. A qualidade de serviço é o grau em que um serviço atende ou 
supera as expectativas do cliente. A produtividade e a qualidade foram vistas 
historicamente como assuntos para gerentes de operações, desse modo, empresas se 
preocuparam em fazer melhorias em processos internos que não estavam 
necessariamente ligados às prioridades de serviço dos clientes. Contínuos esforços para 
entender e melhorar a qualidade passa ao cliente a ideia – e a reforçaram – de que a 
qualidade é definida por ele. 
3.0. Os momentos da verdade6 
A qualidade dos serviços esta presente nos detalhes. Uma relação entre o fornecedor 
e o comprador do serviço esta presente em muitos pontos individualizados de contato. 
Isso torna um serviço essencialmente distinto de um produto físico tangível, 
essencialmente no que se refere à garantia da qualidade. No caso de um produto físico, 
como um automóvel ou um televisor, é possível controlar a qualidade do produto antes 
do consumidor compra-lo, situação que acontece de forma diferente com o serviço, 
como um corte de cabelo, pode-se ter excelentes referencia do profissional, mas 
realmente saber o resultado final, somente após o corte. 
Em uma grande loja de departamento, por exemplo, milhares de pessoas em muitos 
pontos “produzem” e entregam o serviço. Pode-se fabricar cada artigo vendido em 
único local, mas não podem produzir as interações com os clientes num só local. Tal 
“produção” ocorre a cada contato milhares de vezes ao dia. 
Isso significa que os métodos tradicionais de controle de qualidade – verificação 
efetuada ao longo do processo ou centralizada na inspeção final- não são adequados, 
tornando-se necessário um conceito de qualidade que leve em conta o processo 
fundamentalmente humano de geração e entrega desse “produto”. 
O funcionário da linha de frente serve de contato entre a empresa e o cliente, 
contribuindo para torna-la tangível. Esse é o “momento da verdade”, quando o cliente 
entra em contato com aspecto da organização – pessoas, instalações ou equipamentos- e 
tem uma “impressão” da qualidade do serviço. Do ponto de vista administrativo, esses 
muitos “momentos da verdade” representam os fundamentos do serviço. 
O “momento da verdade” é menor unidade indivisível de valor ao cliente. A maior 
preocupação da empresa deverão ser esses momentos críticos do processo os quais estão 
forjando na mente do cliente a percepção da qualidade do serviço e influenciando o 
resultado final. Pode-se fazer imediatamente um inventário dos “momentos da verdade” 
vivenciados pelos clientes enquanto que o pessoal de linha frente presta o serviço. Tão 
logo se saiba quais são esses “momentos da verdade”, o planejador do serviço estará em 
condições de analisá-los do ponto de vista da qualidade e poderá começar a otimizar 
aqueles que exigirem melhoria e buscar maneiras de acrescentar valor a todos. Colocará 
ali seus maiores esforços de monitoramento, controle e treinamento de pessoal. 
Convêm lembrar que nem todos os “momentos da verdade” envolvem interação 
direta de funcionários e clientes. Quando o cliente ver a peça de publicidade da 
 
6 Capítulo transcrito do Spiller, et al. Gestão de Serviços e Marketing Interno . (2006. p.33-35). 
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empresa, esse é também um “momentos da verdade”, pois gerauma impressão. Entrar 
no estacionamento, caminhar no saguão de hotel, receber uma conta, retirar talão de 
cheques numa máquina, tudo isso, cria uma impressão do serviço. O somatório de todos 
os “momentos da verdade” experimentados pelos clientes, havendo ou não contato 
humano transforma-se na imagem da organização em termos de serviço. 
Essa maneira de ver o serviço – como série “oportunidades perecíveis” que causam 
uma impressão de qualidade – torna evidente que a administração não controla 
diretamente a qualidade. Os administradores não podem estar presentes, e todos os 
“momentos da verdade” para ter certeza que os funcionários agem corretamente logo, 
dependem deles que lidam pessoalmente com esses momentos. Por exemplo, o caso do 
auto serviço existe “momentos da verdade”, quando o cliente interage com os caixas 
eletrônicos, por exemplo, até conseguir seus objetivos, os serviços. 
3.1. Os tipos de encontro nos serviços 
Um encontro de serviços ocorre a cada vez que um cliente interage com a 
organização prestadora, sua importância é para a construção da percepção para os 
consumidores em relação à empresa. Zethamal et. al.(2011, p.160) ressalta que há três 
tipos de encontro de serviço, os quais são: 
a) Encontros remotos: são encontros que ocorrem sem a interação humana. Ex: 
Site de lojas de varejo, (americanas, ponto frio, submarino, etc...), problemas 
relativos à manutenção e concerto entre outros. 
b) Encontros telefônicos: são encontros por telefone. Exemplo: Compras no 
varejo (compra de passagens aéreas), serviços públicos, telecomunicação 
entre outros. 
c) Encontros pessoais: é a interação direta entre o funcionário e o cliente. 
Exemplo: pacientes e recepcionistas. 
3.2. Expectativa do cliente 
Definições de qualidade baseadas nos serviços são geralmente relacionadas à 
satisfação do cliente do seguinte modo: Satisfação = Serviço Percebido / Serviço 
Esperado. A qualidade do serviço é a medida quando um serviço atende ou excede as 
expectativas do cliente. Se os clientes perceberem a entrega real do serviço melhor do 
que esperavam, estarão satisfeitos. Se ela estiver, porém, abaixo de suas expectativas, 
estarão descontentes. Os clientes julgarão a qualidade de acordo com os níveis de 
satisfação que sentem, pois eles acumulam experiências com o serviço com o passar do 
tempo (veja a Figura 3). 
Os níveis de expectativas dos clientes envolvem diversos elementos diferentes, 
inclusive o serviço desejado, serviço adequado, serviço previsto e uma zona de 
tolerância que se entende entre os níveis de serviço desejado e adequado. O nível de 
serviço desejado refere-se ao nível ansiado de qualidade de serviço que um cliente 
acredita que possa e deva ser entregue, já o serviço adequando é o nível mínimo de que 
o serviço que um cliente aceitará a ficar insatisfeito. Entre os fatores que ajudam a 
estabelecer essa expectativa estão o desempenho antecipado das alternativas de serviço 
percebidas e fatores situacionais relativos ao uso dos serviços em ocasiões específicas. 
Os níveis das expectativas, tanto do serviço desejado quanto o do serviço adequado, 
podem refletir promessas explicitas e implícitas de serviços feitas pelo fornecedor, 
aquilo que o cliente ouviu pelo boca a boca, ou por alguma experiência passada (se 
houver) com a organização. A zona de tolerância é o grau que os clientes estão 
dispostos a aceitar as varrições na entrega do serviço. Contudo a zona de tolerância 
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Necessidades Pessoais 
pode aumentar e diminuir para cada cliente dependendo de fatores como: competição, 
preço ou importância de tributos específicos do serviço. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura: 3 Fonte: Lovelock e Wright (2006,p.104) 
 
3.3. Modelo das lacunas da qualidade do serviço 
O modelo das lacunas na qualidade de serviço identifica sete pontos (ou lacunas) em 
que pode ocorrer uma discrepância entre o desempenho do fornecedor de serviço e as 
expectativas do cliente. Lacunas podem acontecer em vários momentos durante um 
desempenho de serviço (veja a figura 4). O fim na melhoria da qualidade de serviço é 
reduzir ou eliminar todas as sete lacunas. A lacuna de serviço é a diferença entre o que 
os clientes esperam receber e as suas percepções do serviço que é entregue de fato. A 
lacuna de conhecimento é a diferença entre o que os fornecedores do serviço acreditam 
que os clientes esperam e as necessidades e expectativas reais dos clientes. A lacuna nos 
padrões é a diferença entre as percepções que a administração tem das expectativas do 
cliente e os padrões de qualidade estabelecidos para a entrega do serviço. A lacuna na 
entrega é a diferença entre padrões de entrega especificados e o desempenho real do 
fornecedor de serviço. A lacuna nas comunicações é a diferença entre aquilo que uma 
empresa promete através de sua publicidade e a qualidade real do serviço que é 
entregue. A lacuna nas percepções é a diferença entre aquilo que é realmente entregue e 
aquilo que os clientes percebem terem recebido (porque são incapazes de avaliar 
acuradamente a qualidade do serviço). A lacuna na interpretação é a diferença entre 
aquilo que as campanhas de propaganda de um fornecedor de serviço realmente 
prometem e aquilo que um cliente acha que foi prometido (por causa de uma falha de 
sua interpretação). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Crenças sobre o que é possível 
Alterações percebidas no serviço 
Fatores situacionais 
Serviço Desejado 
 
ZONA DE 
TOLERÂNCIA 
Serviço Adequado 
Promessas explícitas e implícitas 
de serviços 
Comunicação boca a boca 
Serviço Previsto 
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Necessidades e expectativas dos 
clientes 
Definição dessas necessidades 
pela administração 
Tradução em especificações de 
projeto ou entrega 
Execução das especificações de 
projeto ou entrega 
Percepções do cliente sobre a 
execução do produto 
Propaganda e 
promessas de venda 
Interpretação das 
comunicações pelo 
cliente 
Experiência do cliente 
em relação às 
expectativas 
 
 
 
 
1. A lacuna do conhecimento 
 
 
2. A lacuna dos padrões 4. A lacuna da comunicação interna 
 
 
3. A lacuna da entrega 
 
 
5. A lacunas nas percepções 6. A lacuna na interpretação 
 
 
 
 
 
 
Figura: 4 Fonte: Lovelock e Wright (2006,p.108) 
É relevante destacar que esses conceitos de “encontros” podem ser “banais”, 
contudo, apresentam uma grande importância, pois são momentos que os clientes se 
encontram com a empresa, é a construção de uma percepção que o objetivo final é ter a 
preferencia e fidelidade do consumidor. Por outro lado se “encontros”, não forem 
satisfatórios a imagem de empresa acaba se desgastando e o cliente já não tem mais a 
mesma preferência, ou dependendo da situação ele não volta, e para empresa 
reconquistar esse cliente pode ser mais demorado e custoso. Até porque atualmente a 
facilidade em propagar um descontentamento com um serviço é mais fácil, os canais 
comunicação estão cada dia mais simples, acessíveis e ágeis, ou seja, as empresas 
precisam esta atenta nos serviços e produtos. 
3.4. Fundamentos da qualidade em serviços 
A qualidade em serviços exige: 
- O compromisso das lideranças que é muito importante esta alinhados 
para o equilíbrio da cultura organizacional 
- Uma cultura organizacional focada no cliente 
- Um sistema bem elaborado com alto padrão e com controle constante 
- Usoeficiente da tecnologia da informação, de modo que gere 
resultados para oferecer suporte a elaboração das estratégias 
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Zaitham, Barrey, e Parasuraman(1999) apud Stell et al (2006,p.38) propuseram uma 
metodologia para obtenção da qualidade em serviços, (service quality - Servqual) 
composta por três elementos básicos. 
- Credibilidade: fazer certo de primeira 
- Reparação: fazer tudo na segunda chance 
- Interatividade: gerenciar e superar expectativas 
Além das condições gerenciais dos três elementos, é preciso levar em conta o 
comportamento de consumo, através da qualidade no ponto de vista do consumidor. 
Vários autores abordam sobre o a assunto, através de pesquisas como autores Berry e 
Parasuraman (1992) e, onde seu estudo se desenvolve na percepção da qualidade, com 
cinco dimensões reforçadas por Zeithaml et. al. (2011, p.150) abaixo: 
- Confiabilidade: é a habilidade de executar o serviço prometido de forma 
confiável e precisa. 
- Tangíveis: constituem a aparência das instalações físicas, do equipamento, dos 
funcionários e dos materiais impressos. 
- Segurança: é o conhecimento e a cortesia dos funcionários, e sua capacidade de 
inspirar confiança e certeza. 
- Empatia: significa em um atendimento diferenciado e cuidadoso com o cliente 
- Responsividade: é a disposição de ajudar os clientes e fornecer o serviço 
imediatamente 
Vale ressaltar, que este critério de avaliação é subjetivo, pois cada consumidor terá 
sua própria avaliação, segundo seus valores e necessidades. Portanto, quando nos 
referimos à qualidade é necessário que esteja esta em constate sintonia com a satisfação 
do cliente, não só na execução do serviço, mas também após a venda do serviço, deste 
modo, pode ser uma alternativa para a fidelização do cliente. 
3.5. A qualidade no e-serviçe 
Com o crescimento no varejo eletrônico e dos e-services levou muitas empresas 
a se indagarem sobre como os clientes avaliam a qualidade no serviço da internet, e se 
os utilizados critérios são diferentes daqueles adotados na avaliação da qualidade do 
serviço, no quadro abaixo, podemos ver exemplos, Zeithaml et. al. (2011, p.150). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Setor Confiabilidade Resposnsividade Segurança Empatia Tangíveis 
Manutenção de 
automóveis 
(Consumidor) 
Problema 
resolvido de 
inicio e pronto 
quando prometido 
Acessível, sem 
tempo de espera, 
atende a pedidos 
Mecânicos 
treinados 
Reconhece o cliente 
pelo nome; lembra-
se de problemas 
anteriores e de 
preferências. 
Instalações de 
manutenção; 
área de espera; 
uniformes; 
equipamentos. 
Companhia 
aérea 
(Consumidor) 
Voos para os 
destinos 
especificados 
partem e chegam 
no horário 
Sistema rápido e 
disponível de 
emissão de 
passagens; serviço 
de carregador de 
bagagem a bordo. 
Nome confiável, 
boas estatísticas, 
funcionário 
competentes. 
Entende as 
necessidades 
especiais de cada 
um; antevê as 
necessidades dos 
clientes. 
Aeronave; 
emissão de 
passagens; 
balcões; área 
para a 
bandagem de 
uniformes. 
Arquitetura 
(Clientes 
corporativos) 
Entrega as plantas 
dentro do 
prometido e 
dentro do 
orçamento 
Retorna as 
chamadas 
telefônicas; adapta-
se as mudanças 
Credenciais; 
reputação; nome 
no mercado; 
conhecimento e 
habilidades. 
Entende o setor do 
cliente; reconhece e 
se adapta a 
necessidades 
especificas do 
cliente; conhece o 
cliente. 
Áreas dos 
escritórios; 
relatórios; 
planeja com 
independência; 
emissão de 
faturas; 
vestuário dos 
funcionários. 
Corretagem 
pela internet 
(Consumidor e 
clientes 
corporativos) 
Fornece as 
informações 
corretas e executa 
os pedidos dos 
clientes com 
precisão 
Web rápido e de 
fácil acesso, sem 
tempo fora do ar 
Fontes 
fidedignas de 
informações 
sobre o website; 
reconhecimento 
da marca; 
credenciais no 
website. 
Responde com 
interação humana 
conforme a 
necessidade 
Aparência do 
website e de 
folhetos, 
brochuras, e 
outros 
materiais 
impressos. 
Fonte: Zeithaml, et al.(2011,p.154) 
 
3.6. Os canais de comunicação e distribuição 
Com o crescimento dos centros urbanos as distâncias passaram a ser um desafio 
e ao mesmo tempo, possibilitou a expansão de empresas, para que ficasse mais 
próximas seus dos consumidores. Spiller et. al. (2006, p.45) ressaltam “que a escolha 
adequada dos pontos de venda e atendimento são indispensáveis para as empresas 
atenderem de forma eficiente e eficaz seu consumidores”. O desejo de comodidade e 
administração do tempo torna necessária a prestação de serviços em regime ininterrupto 
de muitas atividades, é o que temos, por exemplo, os supermercados, farmácias 
funcionando 24hs, em algumas cidades como São Paulo e Rio de Janeiro, já existem 
consultório funcionado no horário da madrugada para clientes que não podem se 
consultar e realizar tratamentos nos horários normais, por falta de tempo em função do 
trabalho, trânsito entre outro, tem mais esta opção. 
Para entender o cliente as empresas precisam ter boa coordenação dos canais de 
comunicação e distribuição, mantendo continuidade e adequação na forma de 
comunicação empregada no conjunto dos serviços oferecidos, evitando qualquer hiato 
no que tange a competência gerencial e operacional da empresa. 
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Independente do contato pessoal ou por telefone ou e-mails, ou lojas 
franqueadas entre outros meios, à impressão para o cliente é que ele deve sentir que esta 
tratando somente com a empresa. Ou seja, mesmos que seja tenha sistemas de franquias, 
lojas próprias ou diversos tipos de comunicação, o cliente não pode ter dificuldades em 
relação à “mesma” empresa. 
A satisfação dos clientes é resultante da percepção de suas expectativas que não 
foram somente atendidas, mas sim, superadas. Para isso, é preciso oferecer serviços de 
qualidade, o que significa um conjunto de elementos que varia conforme a 
circunstâncias, os tipos de serviços, e principalmente os clientes, claro que se levando 
em consideração os custos envolvidos no desenvolvimento do serviço e todo seu 
aparato. 
 
UNIDADE IV – PRODUTIVIDADE – CAPACIDADE E DEMANDA 
4.0. O que é produtividade? 
É a capacidade de prestar serviços num determinado espaço de tempo, no menor 
nível de dispêndio de recursos, resultando assim, no dimensionamento adequado da 
estrutura de serviços, visando o ajustamento da oferta e da demanda, mantidas as 
características determinantes da qualidade percebida pelos clientes. Spiller et al 
(2006,p.47) 
Spiller et al (2006,p.47) aponta que existe um conjunto de requisito que devem ser 
considerados para uma tomada de decisão referente aos ajustes contínuos da oferta e 
demanda diante da qualidade percebida pelos clientes: 
• Avaliar a capacidade da demanda existente; 
• Prever as modificações de ambas; 
• Avaliar a capacidade e demanda considerando o nível de qualidade esperado 
e exigido pelos clientes e as condições de ofertas presente nas empresas; 
• Avaliar as variáveis econômicas, operacionais e tecnológicas e as 
alternativas de modificação da capacidade e da demanda; 
• Criar opções para aumentar ou reduzir a capacidade. 
A determinação da capacidade para empresas de prestação de serviços é algo 
complicado de mensurar, pois principalmente empresas que dependemde mão de obra, 
sofrem dos fatores de rotatividade de empregados, absenteísmo e variação da 
produtividade, o que implica na dificuldade de conter e corrigir possíveis erros. 
4.1. Gestão da capacidade 
As empresas de serviços ao contrário das que fabricam bens tangíveis usam um 
estoque7 perecível que não pode ser armazenado para uma próxima venda. A gestão da 
capacidade é indispensável para as empresas de serviços, pois é necessário evitar 
desperdícios e obter mais lucros e satisfação para o cliente. 
A empresa necessita entender a sua capacidade, é não só evitar desperdícios de 
recursos, ociosidade de pessoas e equipamentos, mas o ajuste real de uma demanda. 
Spiller (2006, p.48) aponta as principais politicas: 
 
7 Estoque: para bens manufaturados, é a produção física, que pode ser armazenada para ser vendida em uma data 
posterior. Nos serviços é diferente, pois é necessário precisa de certa antecedência, como por exemplo, um hotel, o 
número de quartos para reservados para um determinado dia. 
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• Ajuste da capacidade do sistema de demanda, mediante ampliação ou 
redução dos meios e recursos disponíveis, conforme as alterações de 
demanda. 
• Absorção das variações de demanda mediante o uso de estoques. 
A capacidade pode se alterar de acordo com o aumento da demanda. Antecipar a 
demanda nem sempre tem um bom resultado, já pode ocasionar ociosidade e a 
utilização desnecessária de recursos e insumos, deste modo, há um desembolso de 
recursos, bem como a demora do retorno de receitas, quem nem sempre podem 
ocasionar em lucro, já que a venda pode não ocorrer de forma imediata, incorrendo 
também em outras problemáticas como o risco da perda da qualidade no atendimento, 
devido a dará de capacidade para atender a demanda. 
No caso dos serviços que exijam alto investimento em equipamentos, instalações 
ou tecnologia, o volume de recursos necessários às alterações de capacidade é 
significativamente maior que nos serviços com uso intensivo de mão de obras, além 
disso, representam uma barreira de entrada. 
Vale ressaltar, sobre as subcontratações, ou seja, a contratação da mão de obra 
terceirizada pode haver riscos para a perda de qualidade no serviço prestado, um 
exemplo disso, são as festas de fim de ano, onde algumas empresas contratam esta mão 
de obra extra para oferecer um melhor atendimento ao cliente, contudo isso nem sempre 
é uma ação com resultados satisfatórios, já que nem sempre estes terceirizados 
desenvolvem um bom trabalho com interesse e qualidade. Outro exemplo é a abertura 
de franquias, que se não houver um plano bem definido o serviço perde o padrão de 
uma loja para outra. 
4.1.2. O uso efetivo da capacidade produtiva 
A capacidade produtiva refere-se aos recursos ou ativos que uma empresa pode 
empregar para criar bens Lovelock e Wright (2006, p.349). O uso adequado da 
capacidade produtiva é uma das “armas” para os gestores, pois o importante não é a 
utilização de todos os recursos de forma exaustiva, ou seja, máxima, mas sim, usar de 
forma mais produtiva. Os gestores do segmento de serviços sabem que a administração 
da demanda e da capacidade são indispensáveis, não somente para o usos dos recursos, 
mas para atender os clientes com a qualidade que exigem e procuram. 
Elementos da capacidade produtiva: 
a) Instalações físicas destinadas ao armazenamento ou processamento de bens que 
pertencem aos clientes ou lhes estão sendo vendidos. 
b) Equipamento físico utilizado para processar pessoas, posses, ou informação 
(incluindo um grande número de itens, como: maquinaria, secadores de cabelo, 
fornos de cozimento, e caixas registradoras) que são itens específicos à uma 
determinada situação. 
c) Mão-de-obra que é usada para trabalho físico e mental (este é um elemento chave 
em todos os serviços alto nível e de baixo nível de contato de contato). 
d) Infra-estrutura (pública ou privada) com capacidade suficiente para possibilitar a 
uma empresa entregar serviço de qualidade a seus próprios clientes. 
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4.2. Do excesso de demanda ao excesso de capacidade – A Gestão da 
Capacidade. 
No setor de serviços muitas empresas se deparam com a mesma problemática “Para 
nós, ou é festa ou é fome” é a situação descrita por Lovelock e Wright (2006, p. 347). 
Exemplo desta afirmativa são os hotéis que em períodos de alta temporada não 
aguentam a procura dos clientes e até os dispensam, em outras épocas existe uma 
grande ociosidade das instalações pela falta dos hospedes. Outro exemplo similar são as 
companhias aéreas, que períodos de alta temporada, (como férias), os picos de demanda 
são elevados e com risco de overboock, já em outro momento, as companhias aéreas 
realizam promoções para estimular as vendas e minimizar possíveis prejuízos. Contudo, 
um serviço que tem uma capacidade fixa pode enfrentar uma dentre as quatro condições 
abaixo: 
• Excesso de demanda: a demanda por um serviço em determinado momento 
excede a capacidade da empresa de atender as necessidades dos clientes, 
resultando em recusa de atendimento a alguns clientes e perda de negócios. 
• Excesso de capacidade: a demanda esta abaixo da capacidade ótima e os 
recursos produtivos são subutilizados, resultando em baixa produtividade. Em 
certos casos os clientes podem achar a experiência desapontadora ou ter dúvidas 
sobre a viabilidade do serviço. 
Contudo existe uma diferença entre a capacidade máxima e a capacidade ótima, a 
capacidade máxima se refere ao limite superior da capacidade de uma empresa de 
atender a demanda dos clientes em um determinado momento, e a capacidade ótima o 
ponto além do qual os esforços de uma empresa atender clientes adicionais resultarão na 
percepção de deterioração na qualidade do serviço. Esta duas situações em relação ao 
consumidor às vezes é uma situação positiva e às vezes nem sempre, pois um 
restaurante muito cheio o atendimento as não é esperado, o que desestimula a espera do 
cliente e ao mesmo tempo transmite a segurança que é um excelente lugar. 
As estratégias de marketing devem acompanhar os tipos de demanda e suas 
flutuações, (veja o quadro abaixo) de modo que o cliente fica cada vez mais satisfeito 
com o serviço prestado pelas empresas, Lovelock (2005, p.349) ressalta “... que muitas 
organizações de serviço operam em processos com capacidade restrita, existe um limite 
superior a sua capacidade em atender os clientes adicionais em um determinado 
momento. Como também essas empresas podem apresentar limitações por serem 
incapazes de reduzir sua capacidade em períodos de baixa demanda”. Para isso, a gestor 
necessita está atento às oscilações da demanda associado a sua capacidade, tomando 
medidas necessárias para corrigir situações indesejáveis, buscando um melhor resultado 
para a realidade de sua empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Estado de Demanda Tarefa de Marketing 
1. Demanda Negativa (mercado não gosta do 
produto, e pode até pagar para evitá-lo) 
Analisar o porque o mercado não gosta do 
produto e criar um programa de marketing 
para reverter a situação 
2. Demanda Inexistente (clientes 
desinteressados e indiferentes ao produto) 
Encontrar alternativas de associar os 
benefícios do produto às necessidades naturais 
das pessoas 
3. Demanda Latente (existe uma necessidade 
por parte de um grandenúmero de clientes, 
mas não existe um produto que as satisfaça) 
Medir o mercado potencial e desenvolver 
produtos e serviços eficientes capazes de 
satisfazer essa demanda 
4. Demanda Declinante (resultante do produto 
se encontrar em declínio - ciclo de vida do 
produto) 
Reverter a demanda declinante via inovações 
e novas propostas de benefícios para o 
produto 
5. Demanda Irregular (varia por estação, dia, 
ou mesmo horas) 
Encontrar alternativas de alterar o horário da 
demanda através de preço flexível, promoção 
e outros incentivos 
6. Demanda Plena (empresas satisfeitas com o 
volume de negócios) 
Manter o nível atual de demanda frente à 
concorrência acirrada e às mudanças na 
preferência do consumidor 
7. Demanda Excessiva (nível de demanda 
maior do que o normal ou do que as 
organizações podem atender) 
Demarketing, ou seja, encontrar alternativas 
para reduzir a demanda temporária ou 
permanentemente, visando desencorajar a 
demanda total. 
8. Demanda Indesejada (produtos indesejados 
vão atrair esforços organizados para 
desencorajar o consumo) 
Fazer com que as pessoas que gostam de 
alguma coisa deixem de gostar, usando 
ferramentas, tais como: comunicações que 
atemorizam preços elevados e escassez de 
produtos. 
 
4.3. Como definir a capacidade produtiva? 
A capacidade produtiva se refere aos recursos ativos que uma empresa pode 
empregar para criar bens e serviços, ou seja, a extensão das instalações, equipamentos, 
mão de obra, infraestrutura e outros recursos, disponíveis para uma empresa criar 
produção para os seus clientes. A capacidade e produtiva pode assumir pelo menos 
cinco formas potenciais, contextualizando com as organizações de serviços: 
a) Instalações físicas destinadas conter clientes e utilizada para prestar serviços 
processado com pessoas ou processados como estímulos mentais. Exemplos: 
Hotéis, escolas, entre outros, pois o limite de capacidade tende a ser definido por 
vários fatores como quartos, carteiras, ou seja, são limitações entre o espaço e a 
capacidade. 
b) Instalações físicas destinadas ao armazenamento ou processamento de bens que 
pertencem aos clientes os lhes estão sendo vendidos. Exemplos: 
estacionamentos, prateleiras de supermercados, vagões ferroviários de cargas e 
outros. 
c) Equipamento físico utilizado para processamento com pessoas, bens ou 
informações e pode abranger uma classe enorme de itens e ser muito específica a 
situação. Exemplos: secadores de cabelos, caixas automáticos de bancos, fornos 
de cozinha, entre outros. 
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d) Mão de obra, um elemento chave da capacidade produtiva de serviços alta e 
médio nível de contato. Exemplo: serviços de mão de obra especializada 
(técnicos em computação, para determinado tipo de programa, entre outros). 
e) Muitas organizações dependem do acesso à capacidade suficiente da 
infraestrutura pública ou privada, para prestarem serviços de qualidade ao seu 
cliente. 
 Nos tópicos acima podemos perceber que capacidade deve ser definida de acordo 
com segmento da organização, já que quando nos referimos a serviços existem situações 
específicas e os clientes têm necessidades e envolvimento diferentes. É relevante 
compreender que a utilização bem planeja resulta em um equilíbrio maior para empresa 
desde as instalações, mão de obra e os insumos de modo geral empregados. Evitando 
gargalos no processo, vale destacar que isto não é uma situação tão simples de ser 
administrada e o gestor deve tomar medidas como: programas interrupções em baixa 
demanda devem ser avaliadas devido aos custos inseridos no processo, (como por 
exemplo, antecipação de férias para um grande número de funcionários), utilizar 
funcionário por meio período (contratação por períodos sazonais, como festa de fim de 
ano, círio de Nazaré em nossa cidade), alugar ou compartilhar instalações ou 
equipamentos extras (deve-se avaliar a quantidade de demanda e a retorno se realmente 
é rentável e lucrativo) e treinamento cruzado de funcionários (oportunidade que os 
funcionários têm para desenvolver outras funções). As medidas apontadas servem tanto 
para medir a capacidade e também no momento em que o gestor alcança esta 
capacidade, é uma forma de avaliar continuadamente, ao mesmo tempo administrar uma 
flexibilidade para a melhor tomada de decisão. 
4.4. Técnicas de administração da capacidade para atender variações na 
demanda. 
 Técnicas de administração da capacidade utilizadas por empresas de serviço 
incluem esticar e encolher o nível de capacidade, acompanhar a demanda, e criar 
capacidade flexível. 
1. Esticando e encolhendo a capacidade. Parte da capacidade é elástica em seu 
potencial de absorção de demanda extra, já que clientes adicionais podem ser 
acomodados (sob condições razoavelmente favoráveis) em períodos de pico. Os 
funcionários do serviço podem precisar trabalhar com alto nível de eficiência 
por pequenos períodos de tempo, mas cansariam rapidamente e começaria a 
fornecer um serviço inferior, se precisassem trabalhar duro daquela forma o dia 
inteiro. Outra estratégia para esticar a capacidade dentro de um determinado 
período de tempo é utilizar as instalações em períodos mais longos (por 
exemplo, durante mais horas por dia ou mais dias na semana). Ou a média de 
tempo gasto para atender cada cliente pode ser reduzida, seja minimizando o 
tempo ocioso ou reduzindo a qualidade do serviço oferecido durante os períodos 
ocupados. 
2. Acompanhando a demanda. Esta estratégia envolve ajustar o nível de capacidade 
para atender a demanda num dado momento. Os gerentes podem ajustar a 
capacidade programando o tempo de manutenção durante períodos de baixa 
demanda; utilizando os funcionários em meio período; alugando ou 
compartilhando instalações e equipamentos extras; ou fazendo o treinamento 
cruzado dos funcionários. 
3. Criando capacidade flexível. Às vezes, a questão não está na capacidade global, 
mas no composto disponível para atender as necessidades de diferentes 
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segmentos de mercado. A solução mais comum a este problema reside em 
projetar instalações que sejam flexíveis para que possam se adaptar às 
exigências para atender os diversos tipos de clientes. Nessas situações, os 
funcionários também precisam treinar para serem flexíveis, lidando com as 
demandas dos diversos segmentos de mercado eficaz e efetivamente. 
4.5. Princípios da administração de espera – Um problema real 
Os ambientes bem projetados podem reduzir o peso percebido na espera do serviço. 
Os clientes veem o tempo e o esforço gasto no consumo de serviços como um custo. As 
pessoas não gostam de desperdiçar tempo em atividades improdutivas, e esperar em fila 
entra, definitivamente, nesta categoria. Elas também querem evitar esforço físico ou 
mental desnecessário, como a ansiedade e o desconforto. 
Os custos indesejados de espera normalmente reduzem o valor da maioria dos 
serviços e podem ser associados à qualidade inferior. A melhor estratégia é projetar 
sistemas de entrega de serviço que minimizem esperas desnecessárias ou improdutivas. 
Mas, uma vez que esperar pelo serviço é inevitável em algumas situações, as empresas 
devem projetar ambientes de espera que tornem mais confortável a espera e reduzam a 
percepção de sua duração. 
Os gerentes devem considerar as 10 proposições seguintes, sobre a psicologia do 
tempo de espera (leia abaixo), ao avaliarem estratégias para tornar as esperas mais 
agradáveis aos clientes. 
1. O tempo desocupado parece mais longo do