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GESTÃO DE ESTOQUE E COMPRAS Elionai José dos Santos Controle de estoque Objetivos de aprendizagem Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados: � Reconhecer a importância do sistema de estocagem, do manuseio de materiais e da política de estoque e de embalagens. � Explicar decisões de compras e de programação de suprimentos, bem como a seleção a homologação dos fornecedores baseados em princípios éticos de negociação. � Esquematizar as etapas dos processos intituladas “organização” e “con- trole da cadeia de suprimentos” por meio da medição de desempenho. Introdução O controle de estoque é um elemento crucial na coordenação do fluxo de materiais da cadeia de abastecimento. Quando otimizado, ele permite que as áreas envolvidas executem suas atividades com mais precisão, sem perder a qualidade e a capacidade de responder rapidamente às situações cotidianas da gestão dos estoques. Neste capítulo, você estudará as melhores práticas de gestão de estoque, explorando as particularidades de um sistema de estocagem e do manuseio de materiais, reconhecendo seus benefícios e suas opor- tunidades de melhoria. Além disso, você conhecerá os procedimentos utilizados na organização e na gestão da cadeia de suprimentos, além das escolhas feitas na tomada de decisões sobre compras e ética nas negociações. Sistema de estocagem Antes de analisar um sistema de estocagem, precisamos entender e reconhecer as seguintes questões: o que são estoques? Onde eles se formam? Respondidas estas questões, é fácil desenvolver ações voltadas à criação de um sistema de estocagem eficiente. Um estoque pode ser definido como um acúmulo de recursos materiais em processo de transformação para atender as necessidades de uma área especifica, desde o fornecedor primário até o consumidor final. Um estoque é geralmente composto por: � Matéria prima: são todos os itens utilizados no processo de transfor- mação do produto final. Eles podem ser classificados em duas formas: material direto e indireto. O primeiro agrega valor ao produto e sai como produto final. Ex.: periféricos de computador e pneus. O segundo, por sua vez, não agrega valor e não sai como produto final, pois são materiais auxiliares. Ex.: óleos lubrificantes de máquinas e estopas. � Material de manutenção: são estoques gerados por peças de equi- pamentos para assegurar o funcionamento normal dos sistemas. Ex.: motores elétricos e correias. � Material de escritório: são itens com a função de atender as necessi- dades do setor administrativo. Ex.: canetas e folhas de ofício. � Material em processo: conhecido como produtos ou componentes em estágio intermediário de produção que ainda não foram acabados. Ex.: chassi de veículos, de pneus ou qualquer componente que forme um produto acabado em uma linha de produção. � Produto acabado: são os itens que já foram transformados e estão prontos para serem entregues ao cliente final. Ex.: motocicleta, auto- móveis e televisores. Embora os diferentes tipos de estoques possam ser alocados em vários ambientes, eles não podem ser vistos de forma independente. Qualquer decisão tomada em um ponto da cadeia de suprimentos poderá afetar os demais de forma significativa. Portanto, se eles estão em vários lugares, mas não podem ser vistos como estoques separados, onde estão os pontos em que os estoques se formam? De acordo com Ballou (2010), nós dependemos da localização geográfica dos pontos de estoque e de seus centros de abastecimento para criarmos o esboço de um plano logístico. Os caminhos pelos quais os produtos serão direcionados ao mercado consumidor necessitam do número dessas locali- zações, do tamanho das instalações e de uma estimativa de demanda que determine o atendimento de uma porcentagem do mercado. A formação dos estoques pode acontecer em cinco pontos distintos, sendo classificados como: Controle de estoque2 � Estoques alocados pelo canal: os estoques circulam entre os pontos de produção ou de estocagem e podem ser considerados estoque em trânsito, matéria-prima, e produtos semiacabados e acabados. � Estoques de especulação: podem ser considerados tanto estoques formados para especulação de preços quanto para atender as exigências das demandas operacionais, além de comporem a base total de estoque gerenciável, como commodities (metais preciosos): aço inox, ouro, prata, bronze e alguns materiais de construção. � Estoques regulares ou cíclicos: são estoques de manutenção entre os reabastecimentos que atendem à demanda média. � Estoques de segurança: são estoques que atendem à variabilidade da procura e surgem de acordo com a demanda e o tempo necessário para seu reabastecimento. � Estoque obsoleto, morto ou reduzido: são estoques deteriorados, ex- pirados, ultrapassados, perdidos ou sinistrados: Ex.: produtos vencidos, com prazos de validade expirado ou avariados (deteriorados). Como a verificação de um sistema de estocagem e manuseio de materiais depende de um conjunto de estratégias bem definidas e integradas, os objetivos do serviço ao cliente devem ser idealmente atingidos com eficiência, eficácia e efetividade. Na figura 1, pode-se verificar os elementos que formam o sistema de estocagem criado por Ballou (2010). Figura 1. Sistema de estocagem e manuseio. Fonte: Ballou (2010, p. 373). Estratégia de estoque • Previsão • Decisões sobre estoque • Decisões de compras e de programação dos suprimentos • Fundamentos de estocagem • Decisões sobre estocagem Estratégia de transporte • Fundamentos do transporte • Decisões sobre transporte Objetivos do serviço ao cliente • O produto • Serviço logístico • Processamento de pedidos e sistemas de informação Estratégia de localização • Decisões sobre localização • Processo de planejamento da rede Pl an ej am en to O rg an iz aç ão Co nt ro le 3Controle de estoque O sistema de estocagem se ampara em quatro diretrizes básicas para a determinação do espaço de estocagem dos materiais utilizados: � Redução dos custos de transporte/produção: os custos de armaze- nagem e de seu estoque podem ser compensados com o aumento da eficiência do transporte e da produção. Considere, por exemplo, o caso de uma empresa que precisa produzir deter- minado produto e distribui-lo em diversos pontos para gerar custos adicionais com várias entregas feitas em lotes pequenos do produto demandando. Ela poderia arrendar espaços de armazenagem em vários centros regionais para reduzir os custos da operação. A despesa adicional de armazenagem seria compensada com o despacho de cargas completas, e os custos de produção poderiam ser reduzidos com os estoques armazenados. Consequentemente, as diversas regiões passariam a depender desses estoques para atender o cliente final, evitando a realização de pedidos fracionados, impactando diretamente no tamanho dos lotes de produção, gerando custos desnecessários e ocasionando mudanças no planejamento da produção. � Coordenação da oferta e da demanda: com uma demanda razoavel- mente constante, a produção altamente sazonal poderá gerar problemas para uma empresa na coordenação de sua oferta e demanda. Os produtos enlatados que dependem da matéria-prima de determinado período precisam ser produzidos em grandes lotes para suprir o mercado con- sumidor e evitar surpresas nas baixas temporadas. Esse tipo de razão acaba gerando os estoques especulativos e, devido à incerteza gerada pela demanda sazonal, as empresas produzem um nível constante o ano todo para minimizar os custos de produção, acumulando estoques necessários para atender a procura durante a temporada de vendas. � Necessidades de produção: a armazenagem pode fazer parte do pro- cesso de produção. Alguns itens necessitam de tempo para se tornarem produtos prontos para consumo, como vinhos e queijos. Nesses casos, o armazém tem o papel fundamental de guardar o produto durante sua etapa de produção e proteger o item até chegar sua época devenda. Esse processo proporciona o adiamento dos pagamentos de tributos sobre o item até que ele seja vendido ao consumidor final. � Considerações de mercado: a área de marketing preocupa-se tanto com o tempo que o produto demorará para chegar ao mercado quanto com sua visibilidade. A estocagem influencia diretamente no tempo de Controle de estoque4 entrega e na disponibilidade do produto, o que gera seu valor e melhora o nível do serviço ao consumidor final. Alguns fatores, como entregas mais rápidas e maior disponibilidade de produtos nos pontos de venda, são influentes no aumento das vendas. O sistema de estocagem tem a guarda de produtos e o manuseio de ma- teriais como suas principais funções, e elas podem ser claramente percebidas quando traçamos o fluxo dos produtos ao longo da cadeia de suprimentos. Manuseio de materiais Segundo Ballou (2010), o manuseio de materiais engloba várias atividades, como a carga e descarga, a movimentação dos produtos a diversos pontos dentro do armazém, e a participação da separação de pedidos para atender o cliente de acordo com suas necessidades em toda a cadeia logística. No interior do armazém, as atividades de movimentação e armazenamento são repetitivas, o que facilita sua medição. O manuseio de materiais em um sistema de estocagem pode ser configurado por três atividades principais: carga e descarga, movimento do recebimento para guarda (estocagem) e movimento da aguarda para atendimento dos pedidos (separação de pedidos). � Carga e descarga: pode ser contemplada no recebimento de materiais, onde acontece a descarga do veículo; quando os produtos chegam em um armazém, a atividade de carga acontece mais adiante, e o embarque desses produtos no equipamento de transporte somente é realizada após a verificação final dos pedidos separados. � Movimentação para (e do) estoque: alguns produtos são movimen- tados várias vezes entre os pontos de carga e descarga; a primeira movimentação acontece no recebimento (na descarga), seguida de outra movimentação na área de separação para as docas. Por fim, depois de conferido, os produtos saem da doca para o equipamento de transporte. � Atendimento dos pedidos: esta atividade acontece quando os pedidos são atendidos de acordo com as ordens de venda vindas diretamente das áreas de estocagem, da separação de pedidos ou de centros de distribuições distintos. Na maioria das vezes, o manuseio de materiais para o atendimento de pedidos exige atividades mais delicadas, podendo 5Controle de estoque resultar em custos adicionais, como pequenos lotes de separação e mão de obra mais cara do que a empregada nas outras atividades de manuseio. Política de estoques Segundo Simchi-Levi e Kaminsky (2010), a definição de estratégias, da abor- dagem ou do conjunto de técnicas utilizadas para definir métodos para a gestão de estoques ficará conhecida como a política de estoques de uma empresa. As características da cadeia de suprimentos são fatores indispensáveis na decisão da política que melhor atenderá as necessidades dos consumidores, sendo um tema estratégico que, às vezes, é deixado de lado ou ignorado por alguns gestores de uma organização. Ao escolher uma política de estoque, é crucial que todas as suas variações sejam envolvidas durante o fluxo de produtos. A política de estoque de uma empresa pode ser definida com base nas seguintes variáveis: � Demanda do cliente: pode ser conhecida antecipadamente. � Lead time (tempo de abastecimento): é conhecido por meio da emissão de pedidos e pode ser indefinido. � Diversidade dos produtos: pode competir em termos de orçamento ou de espaço, além de causar a interferência da política de um produto em outro. � Extensão do horizonte de planejamento: algumas restrições obrigam as empresas a antecipar suas ações em um determinado período de tempo. � Custos com pedidos e custos de armazenagem de materiais: os custos de pedidos são formados por dois componentes: sendo eles o custo do produto e o custo do transporte. Além disso, o custo de pedidos exibe economia de escala, quanto mais se pede, menor poderá ser o preço unitário. Os custos de armazenagem, por sua vez, consistem em tributos, custos com produtos obsoletos (expirados) e custos de manutenção e instalações, além de custos com oportunidades de investimentos, como o investimento em mercado de ações. Escolher uma política de estoque não pode ser um assunto restrito ao departamento da logística. Esta escolha deve ser desenhada e compartilhada por todos os envolvidos pois, caso aconteça algum erro de planejamento, essa decisão afetará diretamente tanto a lucratividade do negócio quanto os outros Controle de estoque6 elos da cadeia logística. No Quadro 1, destacamos algumas das políticas adotadas pelo mercado: Política de estoque Característica Benefícios Riscos Just in time (na hora certa) Nada pode ser produzido, comprado ou transportado antes do momento certo. Nesse sistema, a margem de erro precisa ser considerada zero. � Redução de estoques. � Menos estrutura física. � Redução do número de pessoas e de sistemas de controle e gestão. � Aumento da produtividade e da eficiência na operação. � Melhoria na barganha de preços junto aos fornecedores por meio de contratos exclusivos. � Possíveis rupturas por falta de matéria-prima oriundas dos fornecedores. � Produtos não serão entregues na hora certa. � Mudanças de planos de produção. � Paradas de máquinas. � Retrabalhos que aumentam os custos operacionais. Previsão de vendas Processo que considera uma estimativa ou expectativa de vendas do seu mix (variedade de itens) de produtos; análise minuciosa e profunda pela área de marketing com a parte comercial do que deverá ser produzido. � Entregas aos clientes nos prazos determinados. � Disponibilidade de estoque para faturamento imediato. � Incerteza nas previsões. � Estoques altos. � Estoque obsoleto. � Oportunidade e investimento devido ao estoque parado. � Não atingimento das metas de custos com armazenamento de materiais. Quadro 1. Políticas de estoques. (Continua) 7Controle de estoque Política de estoque Característica Benefícios Riscos Estoque de segurança Utilizado pelas empresas para eliminar a falta de materiais. � Reduz risco com paradas de produção. � Melhora o nível do serviço ao cliente, evitando atrasos nas entregas. � Aumento do volume armazenado e dos custos para controle. � Pode haver excesso de materiais devido à alteração do plano de produção; esse material pode se tornar obsoleto. Produzir sob demanda de venda Processo baseado na demanda da “puxada”, produzindo somente quando a venda for concretizada. � Redução de estoques e da estrutura de controle para manter um gerenciamento satisfatório. � Perda de vendas. � Atrasos nas entregas. � Busca do consumidor por novas alternativas com concorrentes. Quadro 1. Políticas de estoques. A logística e os demais setores de uma empresa precisam trabalhar de forma integrada e atender o consumidor final por meio de uma política de estoque que seja a mais adequada ao seu segmento, sem deixar de lado o foco no consumidor final para a tomada de decisões. Todos os sistemas mencionados acima exigem um bom sistema de informações. A principal matéria-prima para a tomada de decisões são as informações, pois são elas que criam o fluxo. (Continuação) Controle de estoque8 Embalagem A embalagem é fundamental nos planos operacionais e mercadológicos de qualquer empresa. Ela pode atender a um objetivo específico ou a múltiplas necessidades. Algumas de suas funções, como contenção, proteção, comuni- cação e utilidade, denotam a necessidade de utilizar diferentes tipos (Quadro 2). Sem o conhecimento de sua importância, alguns impactos significativos poderão ocorrer nos canais de abastecimento existentes na cadeialogística. Embalagem Finalidade De consumo (venda ou apresentação) Assegurar a distribuição do produto até o cliente final. Expositora Expor o produto com um forte apelo à sua venda. Por exemplo: máquinas de venda de refrigerante ou gôndolas expostas em supermercados. De distribuição física Proteger o produto durante seu processo de distribuição. De transporte e exportação Acondicionar o produto no seu transporte, desde o seu ponto de fornecimento até o cliente final. Industrial ou de movimentação Movimentar e transportar o produto, geralmente em pequenas distâncias no interior de fábricas. De armazenagem Proteger os produtos dos agentes agressivos externos. Quadro 2. Classificação das embalagens quanto à finalidade. 9Controle de estoque No Quadro 3, vemos a classificação das embalagens por sua utilidade. Embalagem Utilidade Retornáveis (reutilizáveis) Incluem outros acessórios, como bandejas, divisores ou outras caixas, e possuem durabilidade de longo prazo. Não retornáveis (descartáveis) Uso único, de baixo custo, e que exige controle e devolução. Quadro 3. Classificação das embalagens quanto à utilidade. Decisões de compras e de programação dos suprimentos A globalização e a alta competitividade dos mercados levam as empresas a buscar ganhos em produtividade e em redução de custos por meio do geren- ciamento da cadeia de suprimentos. Estudos mostram que 60% dos ganhos das empresas industriais são provenientes das compras de materiais, causando grandes inovações na área que trabalha com aquisição de materiais. Controle de estoque10 Conforme relata Gonçalves (2013), a área de compras deve procurar res- postas para três questões importantes e estratégicas para a tomada de decisão: 1. Qual processo deverá ser adotado para escolher o melhor fornecedor? 2. Como negociar um excelente pacote envolvendo melhor preço, melhores condições de fornecimento e otimização na engenharia tributária? 3. Como adotar um processo que vise manter um relacionamento eficiente e duradouro com os fornecedores por meio do monitoramento da per- formance de cada fornecedor em particular? Muitas dificuldades encontradas pelas empresas para responder a essas perguntas estão relacionadas a fatores como a distribuição geográfica dos fornecedores, a descentralização dos processos de compras e o excesso de burocracia nos processos (constatada pelo número de documentos). Além disso, os sistemas internos fragmentados, a falta de um processo bem estru- turado para selecionar e avaliar o leque de fornecedores segmentado por tipo de bem e serviço adquirido pela empresa, e o desconhecimento dos custos de seus processos são alguns dos outros fatores que ilustram essas dificuldades. A principal responsabilidade do setor de compras é garantir uma compra com eficiência, eficácia e efetividade. Para isso, os materiais precisam estar na quantidade, com a qualidade e no instante certo, além de terem um preço aceitável, virem do fornecedor certo e serem entregues no local correto. A elaboração de processos que prezem por um relacionamento pode ser a resposta para a maioria das questões. Por exemplo, o processo para controle do fluxo do pedido de materiais (Figura 2) é uma ferramenta boa e prática que pode ser utilizada na negociação de um pacote excelente. 11Controle de estoque Figura 2. Fluxograma de pedido de materiais. Fonte: Saraiva, Pereira e Sousa (2015). Início Necessidade de material Solicitação aprovada? Solicitação aprovada? Realizar cotação Fim Cotação aprovada? Realizar pedido Realizar pedido Necessita de modi�cação? Necessita de modi�cação? Não Sim Sim Sim Sim Sim Não Não Não Enviar e-mail para o gerente Esperar aprovar solicitação de compras Abertura de SC Enviar e-mail para suprimentos Esperar envio de solicitação pelo gerente Pedido aprovado? Aprovar pedido pelo fornecedor 2 3 3 2 1 1 Veja mais informações sobre os procedimentos da progra- mação de suprimentos. É possível utilizar os sistemas de informação de alta performance para um maior entendi- mento deste planejamento; neste caso, o APS (Advanced Planning and Scheduling, ou Planejamento e Programação Avançados para Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos) pode ser um grande aliado. https://goo.gl/dGs5n5 Controle de estoque12 Seleção e homologação dos fornecedores com base em princípios éticos de negociação As empresas conhecem a importância da homologação e da seleção de forne- cedores para o seu negócio? A resposta para esta pergunta pode trazer grandes benefícios tanto à empresa e ao fornecedor quanto ao cliente final. O processo de homologação e de seleção dos fornecedores foca na qua- lidade, na produtividade e no nível de serviço oferecido ao cliente final. Por consequência, estes três requisitos não sobrevivem por muito tempo quando separados; a produtividade se alimenta da qualidade, enquanto o nível de serviço necessita da qualidade e da produtividade para se manter vivo e dentro deste contexto. O que é homologar? Homologar é o ato de avaliar os fornecedores por meio de critérios preestabelecidos pelo comprador, a fim de aprovar ou reprovar a empresa que realizará o fornecimento dos recursos necessários para a produção dos bens de consumo. Sabe-se que, dentro do setor de compras, duas etapas precisam ser defini- das e aprovadas pelos responsáveis envolvidos na aquisição dos suprimentos. Durante a primeira etapa (a homologação), o foco está na pesquisa das fontes de fornecimento, fazendo com que o profissional de compras estude, explore e analise os possíveis fornecedores. Na etapa seguinte, o comprador realiza o processo de seleção dos fornecedores, baseando-se no banco de dados da empresa gerado pela homologação. De acordo com Hoinaski (2017), os critérios de homologação exigem que os fornecedores apresentem características específicas, como: � antecedentes estáveis; � habilitação jurídica; � regularidade fiscal; � qualificações técnicas; e � boa situação econômico-financeira. A fase posterior (isto é, a seleção e a qualificação) responsabiliza-se em avaliar o fornecedor a cada fornecimento realizado para verificar se o contrato de homologação é seguido conforme o planejado. Os critérios de seleção preestabelecidos exigem que os fornecedores possuam certos requisitos, como: 13Controle de estoque � entrega pontual; � qualidade do produto; � preço atrativo; � fornecimento de um serviço adequado; � realização de apoio técnico; � cumprimento do que foi especificado; � atualização e repasse de informações ao comprador sobre o status do pedido. Em todo processo de negociação de compra ― onde o objetivo é fazer com que a troca aconteça ―, os parâmetros legais devem ser respeitados e seguidos de acordo com o código de conduta ética estabelecido pela em- presa, sempre prezando por um relacionamento de parceria com idoneidade. A ética é a diretriz principal no direcionamento desse comportamento, pois ela analisa as regras e os princípios morais que são destinados na orientação da ação humana. Em outras palavras, a ética tem em si uma estrutura capaz de analisar diferentes opções para ter referência do que é ou não correto em determinado momento. No contexto das organizações, a ética avalia a legalidade de determinado comportamento. Os envolvidos nos processos de negociação são responsáveis por estudar o código de conduta ética da empresa e trabalhar segundo os pa- drões estabelecidos. De acordo com os padrões estabelecidos nesta situação, há diversos comportamentos que não são éticos nem legais; éticos e não legais; legais e não éticos; e legais e éticos. A conduta ética nas negociações segue os padrões estabelecidos por cada empresa. Por exemplo, os colaboradores que estudam e adotam a postura profissional na negociação entendem que a negociação envolvendo aspectos comerciais e financeiros de forma direta deve ser vista como um processo que possui suas próprias regras, de modo que não tenharelação com as regras sociais e respeite a legalidade embutida no relacionamento. No entanto, de acordo com os direitos e deveres, há um limite para tudo; existem regras em qualquer tipo de jogo: embora seja permitido simular, é proibido quebrar e burlar as regras estabelecidas. Controle de estoque14 Etapas do processo de suprimentos, organização e controle da cadeia de suprimentos A gestão dos suprimentos consiste na iteração entre os diferentes níveis exis- tentes numa cadeia de suprimentos, também conhecida como rede logística. A redução de custos e as melhorias no nível de serviço podem ser comtempladas por meio da integração das diferentes áreas que formam este sistema, que é fundamentado no fluxo de bens e de serviços desenvolvidos, ao longo de um processo de fornecimento em que fluem todos os tipos de estoques. � Diferentes fatores conectados ao longo do fluxo de suprimentos ― seja os fornecedores, os centros de produção e de distribuição, os depósitos e os varejistas, ou as matérias-primas, os estoques de produtos em processo e os produtos acabados que se deslocam entre as instala- ções, a cadeia de suprimentos é um sistema dinâmico que se modifica de acordo com suas variações, os avanços tecnológicos, a introdução e a obsolescência de produtos. Ao examinar uma cadeia de suprimentos, podemos verificar três fluxos primordiais para sua sobrevivência (Figura 3). É ideal que esses fluxos sejam geridos de forma efetiva, buscando uma harmonia entre si. São eles: o fluxo de materiais, o fluxo financeiro e o fluxo de informações. Para um melhor gerenciamento destes fluxos, é necessário dividir a cadeia em partes para organizar as responsabilidades de acordo com as funções desempenhadas para cumprir os objetivos do canal definidos de acordo com o propósito do sistema. A figura abaixo ilustra a estrutura da cadeia de su- primentos ao longo do sistema com seus principais participantes e fluxos: 15Controle de estoque Figura 3. Estrutura da cadeia de suprimentos. Fonte: Sucupira (2016). Fluxo de informações Fluxo Financeiro e de Produto Distribuição Varejo ConsumidorIndústriaFornecedor As etapas de um processo de suprimentos podem ser planejadas com base nos critérios que envolvem o fluxo de produtos e de informação integrada- mente, minimizando os custos envolvidos nesse ciclo. Além disso, todo e qualquer produto passa por diversas etapas antes de chegar ao consumidor final. Primeiramente, é necessário conquistar e fidelizar os clientes para obter o fluxo de informações que circula no sistema de suprimentos, desde os fornecedores até o cliente final. Depois dessa etapa, é preciso acompanhar o fluxo do produto e do financeiro, nos quais seus respectivos ciclos iniciam na logística de abastecimento, passam pela logística de produção e pela logística de distribuição, retroalimentando o sistema de forma cíclica e contínua. Como organizar a cadeia de suprimentos para um melhor controle e visu- alização dos fluxos envolvidos? A Figura 4 mostra uma estrutura de cadeia de suprimentos baseada na produção do leite longa vida. Controle de estoque16 Figura 4. Cadeia de suprimentos do leite longa vida. Denominações para a gestão de diferente partes da Cadeia Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM). Fluxo de informações, do produto e �nanceiro. Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM). Fluxo de informações, do produto e �nanceiro. Fornecedores de 2ª camada Fornecedores de 1ª camada Produtor Produtor Fornecedor Fábrica/Indústria Atacadista Varejista Cliente Final Logística de DistribuiçãoLogística de ProduçãoLogística de Abastecimento Produção de bens de consumos ou serviços Canais de Distribuição, atacadistas e varejistas Consumidor Medição do desempenho na cadeia de suprimentos Ao falar em controle e organização da cadeia de suprimentos, não podemos esquecer dos indicadores de desempenho. Afinal, eles são as principais fer- ramentas utilizadas na coleta de dados e na medição da performance dos processos ao longo da cadeia. O indicador de desempenho também pode ser definido com métricas quantitativas e qualitativas, que refletem a performance de uma organização na realização de seus objetivos e suas estratégias. Tudo que conseguimos medir é passível de melhorias, ou seja, é difícil melhorar aquilo que não conseguimos medir. Os principais objetivos que devem ser alcançados com a aplicação dos indicadores de desempenho são: � definir responsabilidades; � permitir uma melhor leitura e entendimento dos processos; � melhorar o controle e o planejamento das ações; � envolver pessoas e mudar comportamentos; � tornar possível a visualização dos efeitos das ações; � facilitar a delegação de responsabilidades; e � fazer parte da remuneração. 17Controle de estoque Estas são algumas características de um bom indicador e suas aplicações: � refletir direcionadores de valor estratégico; � basear-se em dados válidos; � definir-se por executivos com o auxílio dos envolvidos no processo; � ser facilmente compreendido e implantado; � ser relevante; � conduzir ações positivas; e � fluir ao longo da cadeia (efeito cascata) e incluir todos os participantes. A aplicação dos indicadores tem por finalidade conseguir equilibrar ou aproximar-se ao máximo do ponto de equilíbrio entre as varáveis de custos e o nível de serviço. O Quadro 4 mostra alguns exemplos dos principais indicadores utilizados ao longo da cadeia: Indicador Definição Unid. Med. Cálculo Melhores práticas Freq. de medição Entregas no prazo Pedidos entregues no prazo requisitado ou combinado com o cliente % Total de pedidos entregues no prazo/Total de pedidos despachados Acima de 95% Diário Índice de atendimento do pedido Pedidos atendidos em sua totalidade no primeiro envio ao cliente % Total de pedidos atendidos completamente/ Total de pedidos despachados Entre 92 e 97% Diário Quadro 4. Principais indicadores utilizados ao longo da cadeia. (Continua) Controle de estoque18 Indicador Definição Unid. Med. Cálculo Melhores práticas Freq. de medição Tempo de ciclo do pedido Tempo decorrido entre a colocação do pedido pelo cliente e a entrega Horas ou dias Data de recebimento – Data do pedido do cliente 48 horas Diário Pedido perfeito Pedidos entregues sem alterações, avarias ou erros na fatura ou na nota fiscal % Pedidos perfeitos entregues/ Total de pedidos Acima de 92% Mensal Número de pedidos separados e embalados por hora Número médio de pedidos separados e embalados por pessoa (operador) por hora. Deve-se atentar à uniformidade dos pedidos Pedidos por hora Pedidos separados e embalados/ Total de horas trabalhadas Variável Diária Linhas por hora Número médio de linhas do pedido separadas e embaladas por pessoa a cada hora Linhas por hora Total de linhas separadas e embaladas/ Total de horas trabalhadas Variável Diária Estoque avariado Porcentagem do material avariado no inventário % Total avariado em %/ Valor total do estoque em R$ Em geral, abaixo de 0,30% Mensal Quadro 4. Principais indicadores utilizados ao longo da cadeia. (Continua) (Continuação) 19Controle de estoque Indicador Definição Unid. Med. Cálculo Melhores práticas Freq. de medição Utilização da capacidade de estocagem Espaço utilizado para estocagem como uma porcentagem da sua capacidade total % Área ocupada/ Área total destinada à estocagem. Também pode ser utilizada a quantidade de porta- paletes e a capacidade volumétrica Máximo 85% Diário/ Mensal Tempo de doca por caminhão Tempo de permanência do caminhão na doca e nas operações de carga e descarga Horas ou minutos Hora de saída da doca-Hora de entrada na doca Variável Diário Tempo de permanência total do caminhão Tempo de permanência do caminhão nas dependências da empresa Horas ou minutos Hora de saída na portaria- Hora de entrada na portariaVariável Diário Acuracidade (qualidade do estoque) do inventário Quantidade atual em estoque versus quantidade existente nos sistemas da empresa. Físico x Contábil % Quantidade física atual (SKU)/ Quantidade (SKU) no sistema 95 a 99% Mensal Quadro 4. Principais indicadores utilizados ao longo da cadeia. (Continuação) Controle de estoque20 Os indicadores de desempenho medem o desempenho de uma empresa e garante que todos os envolvidos, independentemente da posição de cada um, caminhem em direção ao objetivo comum e às estratégias traçadas pelo sistema. Vamos simular a taxa livre de erros em cada estágio do pedido de compra (cliente) por meio do indicador pedido perfeito. O objetivo é capturar cada etapa do ciclo de vida do pedido para transformá-los em uma informação que pode ser usada em uma tomada de decisão, como demonstra o exemplo hipotético abaixo: Acuracidade na entrada do pedido Acuracidade na separação no armazém Entrega no prazo Remetido sem avarias Faturado corretamente 99,70%98,30%97,60%99,04%99,96% A fórmula para calcular a taxa do pedido perfeito é: Taxa PP = % acuracidade de entrada do pedido × % acuracidade na separação × % entrega no prazo × % remetido sem avarias × % faturado corretamente. PP = 99,96% × 99,04% × 97,60 % × 98,30% × 99,70 % = Taxa 94,70% Neste caso, o pedido perfeito está dentro do índice das melhores práticas de mercado, que considera um parâmetro acima de 92% para classificar este indicador. A média do mercado é de aproximadamente 70%, o que indica uma oportunidade de melhoria de 30% na execução desses processos. Confira no link a seguir mais opções de indicadores de desempenho utilizados pela área da logística, da gestão de estoques e da cadeia de suprimentos (MENEGHELLO, 2014). https://goo.gl/MjsxpP 21Controle de estoque BALLOU, R. H. Business Logistics/Supply Chain Management: gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Artmed, 2010. A EMBALAGEM, a armazenagem e a logística. RAI Armazenagem e Logística, São Ber- nardo do Campo, 2014. Disponível em: <http://www.raiarmazenagem.com.br/site/ embalagem-armazenagem-e-logistica/>. Acesso em: 16 nov. 2017. GONÇALVES, P. S. Administração de Materiais. 7 .ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013. HOINASKI, F. Homologação e qualificação de fornecedores: qual a importância para sua empresa? Blog Ibid, Florianópolis, 2017. Disponível em: <https://ibid.com.br/ blog/homologacao-e-qualificacao-de-fornecedores-qual-importancia-para-sua- -empresa/>. Acesso em: 5 nov. 2017. MENEGHELLO, G. C. Os principais indicadores chave de desempenho utilizados pela lo- gística. Logística, Marília, 2014. Disponível em: <http://gcmeneghellologistica.blogspot. com.br/2014/02/os-principais-indicadores-chave-de.html>. Acesso em: 16 nov. 2017. MODULO APS (Advanced Planning and Scheduling) Planejamento e Programação Avançados para Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. CIS-ERP, São José dos Campos, 2017. Disponível em: <http://cis-erp.com.br/pt/modulo-aps-programacao- -planejamento-avancado1.php>. Acesso em: 16 nov. 2017. SARAIVA, A. C. C.; PEREIRA, J, R.; SOUSA, J. A. Programação de suprimentos e deci- sões de compras: o impacto em uma indústria salineira. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO: PERSPECTIVAS GLOBAIS PARA A ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. 35., Fortaleza, 2015. Artigos... Rio de Janeiro: ABEPRO, 2015. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STP_206_222_27986.pdf>. Acesso em: 16 nov. 2017. SIMCHI-LEVI, D.; KAMINSKY, P. 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