PROCESSO DECISÓRIO

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Processo Decisório
Rodolfo Bello Exler
Caroline Fernandes Pastana
Bárbara Cristian Alves Miranda Oliveira
Presidente Prudente
Unoeste - Universidade do Oeste Paulista
2016
Exler, Rodolfo Bello.
 Processo Decisório. / Rodolfo Bello Exler, Caro-
line Fernandes Pastana, Bárbara Cristian Alves Miranda 
Oliveira. – Presidente Prudente: Unoeste - Universidade 
do Oeste Paulista, 2016.
 42 p.: il.
 Bibliografia.
 ISBN: 978-85-88755-15-4
 1. Processo Decisório. 2. Pesquisa Operacional. I. 
Pastana, Caroline Fernandes. II. Oliveira, Bárbara Cris-
tian Alves Miranda. III. Título.
CDD\22ª. ed.
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por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qualquer 
outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de informação, sem prévia autorização, 
por escrito, da Universidade do Oeste Paulista.
Processo Decisório
Rodolfo Bello Exler 
Caroline Fernandes Pastana
Bárbara Cristian Alves Miranda Oliveira
Reitora: Ana Cristina de Oliveira Lima
Vice-Reitor: Brunno de Oliveira Lima Aneas
Pró-Reitor Acadêmico: José Eduardo Creste
Pró-Reitor Administrativo: Guilherme de Oliveira Lima Carapeba
Pró-Reitor de Pesquisa, Pós-Graduação e Extensão: Adilson Eduardo Guelfi
Diretor Geral: Augusto Cesar de Oliveira Lima
Núcleo de Educação a Distância: Dayene Miralha de Carvalho Sano, Marcelo Vinícius Creres 
Rosa, Maria Eliza Nigro Jorge, Mário Augusto Pazoti e Sonia Sanae Sato
Coordenação Tecnológica e de Produção: Mário Augusto Pazoti
Projeto Gráfico: Luciana da Mata Crema
Diagramação: Aline Miyamura Takehana e Luciana da Mata Crema
Ilustração e Arte: Antônio Sérgio Alves de Oliveira, Fernanda Sutkus de Oliveira Mello e Luciana 
da Mata Crema
Revisão Técnica: Valdecir Cahoni Rodrigues
Revisão: Renata Rodrigues dos Santos
Colaboração: Vanessa Nogueira Bocal
Direitos exclusivos cedidos à Associação Prudentina de Educação e Cultura (APEC), 
mantenedora da Universidade do Oeste Paulista
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E96p
Catalogação na fonte: Rede de Bibliotecas Unoeste
Rodolfo Bello Exler
Caroline Fernandes Pastana
Bárbara Cristian Alves Miranda Oliveira 
Bacharel em Ciências Estatísticas, especialista em Gestão Empresarial, em Educação a 
Distância e mestrando em Tecnologias Aplicáveis a Bioenergia. Atua como professor em 
cursos presenciais e a distância, professor de vídeo streaming, professor-tutor virtual e 
palestrante.
Graduada em Administração pela Universidade Federal da Bahia (1998), possui Mestrado 
Acadêmico em Administração pela Universidade Federal da Bahia (2002) e MBA em Gestão 
de Empresas Familiares e Empreendedorismo pela Universitat Politecnica da Catalunya, 
Barcelona, Espanha (2006). Especialista em Educação a Distância pelo Senac (2010). 
Possui graduação em Administração de Empresas pela Fundação Visconde de Cairu 
(2004), mestrado em Desenvolvimento Humano e Responsabilidade Social (2009) e 
MBA em Gestão e Desenvolvimento de Seres Humanos pelo Centro de Pós-graduação 
e Pesquisa Visconde Cairu (2005).
Sobre os autores
Carta ao aluno
O ensino passa por diversas e constantes transformações. São mudanças 
importantes e necessárias frente aos avanços da sociedade na qual está inserido. A 
Educação a Distância (EAD) é uma das alternativas de estudo, que ganha cada vez mais 
espaço, por comprovadamente garantir bons referenciais de qualidade na formação pro-
fissional. Nesse processo, o aluno também é agente, pois organiza o seu tempo confor-
me suas atividades e disponibilidade. 
Maior universidade do oeste paulista, a Unoeste forma milhares de profissio-
nais todos os anos, nas várias áreas do conhecimento. São 40 anos de história, sendo 
responsável pelo amadurecimento e crescimento de diferentes gerações. É com esse 
mesmo compromisso e seriedade que a instituição iniciou seus trabalhos na EAD em 
2000, primeiramente com a oferta de cursos de extensão. Hoje, a estrutura do Nead 
(Núcleo de Educação a Distância) disponibiliza totais condições para você obter os co-
nhecimentos na sua área de interesse. Toda a infraestrutura, corpo docente titulado e 
materiais disponibilizados nessa modalidade favorecem a formação em plenitude. E o 
mercado precisa e busca sempre profissionais capacitados e que estejam antenados às 
novas tecnologias.
Agradecemos a confiança e escolha pela Unoeste e estamos certos de que 
suas expectativas serão atendidas, pois você está em uma universidade reconhecida 
pelo MEC, que oportuniza o desenvolvimento constante de Ensino, Pesquisa e Extensão. 
Aqui, além de graduação, existe pós-graduação lato e stricto sensu, com mestrados e 
doutorado recomendados pela Capes (Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de 
Nível Superior), prêmios conquistados em âmbito nacional por suas ações extensivas e 
pesquisas que colaboram com o desenvolvimento da cidade, região, estado e país; en-
fim, são inúmeros os referenciais de qualidade.
Com o fortalecimento da EAD, a Unoeste reforça ainda mais a sua missão 
que é “desenvolver a educação num ambiente inovador e crítico-reflexivo, pelo exercício 
das atividades de Ensino, Pesquisa e Extensão nas diversas áreas do conhecimento cien-
tífico, humanístico e tecnológico, contribuindo para a formação de profissionais cidadãos 
comprometidos com a responsabilidade social e ambiental”.
Seja bem-vindo e tenha bons estudos!
Reitoria
Sumário
Capítulo 1
O PrOcessO DecisóriO - em Busca DOs OBjetivOs
1.1 O Gestor e o Processo da Tomada de Decisão ...............................................................12
1.2 As Premissas sobre Decisão .........................................................................................14
1.3 O Processo Decisório segundo Simon ...........................................................................19
1.4 Um Novo Olhar sobre o Processo Decisório ...................................................................23
1.5 Pesquisa Operacional – Ferramenta Assistente ao Processo Decisório Organizacional .......25
1.6 Modelos Matemáticos de Apoio à Decisão .....................................................................29
Referências ......................................................................................................................40
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Apresentação
O processo decisório nas organizações é uma realidade diária evidenciada em 
todos os níveis, seja no chão de fábrica, entre os supervisores ou até mesmo nos mais altos 
escalões envolvidos no planejamento estratégico da instituição, todos os agentes são leva-
dos a tomar decisões.
Vamos parar agora por um instante para refletir: quantas decisões são toma-
das por você a cada dia? Temos certeza que chegar a resposta foi fácil, afinal de contas 
tudo o que precisa ser feito passa pelo crivo da sua avaliação e consequente decisão. 
Sendo assim, para as organizações, o processo decisório também assume 
um papel de grande importância. Será a partir das decisões que estaremos caminhando 
para alcançar os objetivos empresariais e metas estabelecidas.
Durante os nossos estudos abordaremos os seguintes temas:
• O gestor e o processo decisório.
• Premissas sobre a decisão.
• O processo decisório segundo estudiosos.
• A contribuição da matemática ao processo decisório.
Pelo que comentamos até aqui já é possível perceber que teremos muito o 
que discutir ao longo das páginas seguintes. Ao final da leitura, com certeza, você estará 
avaliando alternativas e tomando decisões mais eficazes e eficientes.
Para alcançar êxito em mais esse componente curricular, à medida que for 
realizando a leitura busque sistematizar os conteúdos em um caderno de anotações 
Bons estudos!
Prof. Rodolfo Bello Exler
Profa. Bárbara Cristian Alves Miranda Oliveira
Profa. Caroline Fernandes Pastana
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O PrOcessO DecisóriO- em Busca DOs OBjetivOs
Capítulo 1
12
As implicações de uma tomada de decisão são diversas e por isso torna-se 
difícil analisar a totalidade de consequências das decisões. Por esse motivo é necessário 
que as ações sejam desenvolvidas levando em consideração os complexos e diversos 
contextos apresentados pelo cotidiano empresarial e que implica o desenvolvimento de 
competências cada dia mais multidisciplinares.
As decisões resultantes de um processo decisório são decorrentes de opções, 
portanto se constituem em escolhas não fáceis de serem feitas. Nessa circunstância, po-
de-se perder, ganhar, encontrar os resultados a curto, médio e longo prazo, precisar de 
novas escolhas, etc. Por conta da diversidade de possibilidades é de grande importância 
o desenvolvimento de uma sistematização do contexto, em que seja permitido verificar 
o problema ou situação que exige solução sob os mais diversos ângulos.
 
Essa sistematização é o que buscamos ao longo deste estudo. Leia atenta-
mente o conteúdo do nosso livro e se permita desenvolver mais essa nova habilidade.
Introdução
1.1 O Gestor e o Processo da Tomada de Decisão
Diante da economia que estamos atuando, a cada dia mais globalizada, per-
ceber e acompanhar avanços e tendências apresentadas pelos processos administrativos 
se tornaram atitudes imperativas a todo gestor.
O que podemos perceber perante a evolução dos tempos é que diversos au-
tores buscaram desenvolver seus estudos tomando como tema principal o delineamento 
dos possíveis papéis exercidos pelos gerentes nas organizações que atuam. Dessa for-
ma, importantes contribuições foram acrescidas ao universo da Administração. Vejamos 
a seguir:
Fayol
Destacou que as atividades dos dirigentes incidem sobre a necessidade de 
tomada de decisões, do estabelecimento das metas e diretrizes, e da atribuição de res-
ponsabilidades aos colaboradores da organização. Sendo assim, as atividades de plane-
jar, organizar, comandar, coordenar e controlar se apresentam em uma sequência lógica.
Barnard
Pesquisou as funções do executivo, descrevendo entre elas a necessidade de 
incutir o senso de propósito moral, desenvolver seu trabalho com a organização infor-
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mal, promover a comunicação, fazer compreender a aceitação da autoridade e ainda a 
tomada de decisão.
Mintzberg
Agrupou os papéis desempenhados pelos gerentes em três grupos: papéis 
interpessoais (figura de proa, líder e ligação); papéis de informação (monitor, dissemina-
dor e porta-voz); e papéis de decisão (empreendedor, controlador de distúrbios, admi-
nistrador de recursos e negociador).
Simon
Afirmou que administrar é sinônimo de tomar decisões. Trataremos mais 
adiante sobre sua grande contribuição para a análise do processo decisório.
Os autores citados e tantos outros, ainda que discordando em aspectos di-
versos, afirmaram de forma unânime a importância do processo de tomada de decisão 
gerencial para efetivação das demandas, atividades e processos motivados pela constan-
te busca do sucesso empresarial.
QUADRO 1 – Estudo sobre os papéis dos gerentes
Fonte: Elaboração dos autores (2012).
O gestor, em suas rotinas laborais, deve estar pronto para encontrar os mais 
diversos problemas que precisam ser sanados. Apesar das características distintas dos 
14
Dica
Espera-se de um gestor a habilidade de agir com rapidez, consistência, discernimento e 
qualidade na determinação das soluções dos problemas.
Acredita-se que ao menos quatro situações alertam os gestores sobre a pre-
sença de um problema na organização. São eles: 
1. O desvio em relação a uma experiência passada.
2. O desvio em relação ao planejado.
3. Problemas trazidos por outros agentes do processo.
4. O desempenho dos concorrentes.
QUADRO 2 – Exemplos de situações de alerta
ALERTA EXEMPLOS
O desvio em relação a uma experiência 
passada
• Quebra de padrões estabelecidos.
• Vendas inferiores ao determinado.
• Crescimento de turnover.
O desvio em relação ao planejado
• Atrasos em projetos.
• Alterações nos orçamentos estabelecidos.
• Lucros abaixo do esperado.
• Projeções não atingidas.
Problemas trazidos por outros agentes do 
processo
• Insatisfação dos clientes.
• Problemas com colaboradores.
O desempenho dos concorrentes
• Novos lançamentos no mercado.
• Melhor atendimento aos clientes.
• Maior qualidade do produto.
Fonte: Elaboração dos autores (2012).
Turnover: rotatividade, movimentação, giro ou circulação.
1.2 As Premissas sobre Decisão
Tomar decisão é de fato algo inerente a todo e qualquer ser humano. Qual 
filme você assistirá no final de semana? Com que roupa você irá para a faculdade ama-
problemas, caso a caso, o que se espera do profissional é rapidez, consistência, discer-
nimento e qualidade na incessante busca e determinação das soluções viáveis, mediante 
a simplicidade ou a complexidade das situações.
O ponto inicial para a tomada de decisão é o aparecimento de um problema, 
ou situação que precise ser analisada e resolvida, pois diverge daquilo que estava sendo 
almejado ou esperado.
15
nhã? Você prefere comida japonesa ou chinesa? Perceba que as decisões fazem parte do 
nosso dia a dia, tornando-se inevitável vivermos sem elas.
Antes de concebermos o processo de tomada de decisão, é muito importante 
conseguirmos compreender o significado de decisão. Portanto, qual será o sentido literal 
dessa palavra?
O vocábulo decisão é constituído pela junção da palavra dis – que tem ori-
gem do latim – e significa parar, extrair, interromper, que, portanto, se antepõe à palavra 
caedere, que significa cindir, cortar. Se analisarmos de forma conjunta e literal, a pala-
vra dis caedere significa “parar de cortar” ou “deixar fluir” (GOMES; GOMES; ALMEIDA, 
2006).
Para Gomes, Gomes e Almeida (2006), decidir é posicionar-se em relação 
ao futuro. Sendo assim, pode-se compreender a decisão como definição de escolhas, a 
partir de propósitos que estarão orientando ações em busca de determinado objetivo.
De acordo com Chiavenato (1997), decisão pode ser conceituada como o 
processo de análise e escolha entre várias alternativas disponíveis do curso de ação que 
a pessoa poderá trilhar.
Em relação aos tipos, as decisões podem ser fracionadas em dois grupos, a saber:
• Decisões programadas.
• Decisões não programadas.
Decisões Programadas
Caracterizam-se como decisões programadas aquelas realizadas de forma 
repetitiva e que, portanto, já são tomadas de forma automática. Nesse contexto, as 
decisões tornam-se rotineiras, estabelecendo-se como um hábito na organização, uma 
padronização de ação, ou até em forma de manual de instruções.
Como exemplo de decisão programada, vamos acompanhar o seguinte diálo-
go entre uma atendente de telemarketing de uma operadora de cartão de crédito e um 
cliente que deseja sanar suas dívidas com a empresa:
Atendente Ana: 
- Plus Cartões de Crédito, Ana, boa tarde! 
Cliente:
- Olá Ana, sou Jorge Silva, estou em débito com a Plus Cartões e gostaria de 
negociar minha dívida. 
Atendente Ana: 
- Senhor, de acordo com os dados do sistema, sua dívida é de R$ 700,00. 
Confirma?
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Cliente:
- Confirmo sim. O valor é exatamente esse.
Atendente Ana: 
- Nesse caso, poderemos dividir o valor em sete vezes iguais e com venci-
mento das faturas nas datas em que o Sr. desejar.
Cliente:
- Ok! Aceito essa opção e minha preferência é que o vencimento seja sempre 
no dia 10 de cada mês.
Atendente Ana: 
- Sendo assim, em 10 dias úteis o Sr. receberá em seu domicílio a correspon-
dência confirmando o acordo e o primeiro boleto para pagamento.
Cliente:
- Fico no aguardo. Obrigado!
Atendente Ana: 
- A Plus Cartões agradece sua ligação. Boa tarde!
Cliente:
- Boa tarde!
Perceba que todas as soluções para o problema apresentado estão procedi-
mentadas: possibilidade de parcelamento, escolha da data de vencimento, tempo para 
recebimento da correspondência, etc. Assim, para cada situação há uma decisão de 
como agir.
Decisões não Programadas
As decisões classificadas como não programadas são aquelasque não apre-
sentam soluções rotineiras. Elas são oriundas da imprevisibilidade, da inovação e das 
condições dinâmicas ou de mudanças bruscas, por exemplo, com que os gestores se 
deparam.
Agora, atentos a essa possibilidade, vamos verificar outro diálogo entre a 
atendente Ana e o cliente:
Atendente Ana: 
- Plus Cartões de Crédito, Ana, boa tarde! 
Cliente:
- Olá Ana, sou Jorge Silva, estou em débito com a Plus Cartões e gostaria de 
resolver essa pendência dividindo o valor em 10 vezes sem juros. 
Atendente Ana: 
- De acordo com os dados do sistema, o Sr. possui um débito de R$ 700,00. 
Sendo assim, nosso parcelamento padrão seria em sete vezes. 
Cliente:
- Infelizmente, Ana, não tenho condições de pagar o valor devido em apenas 
sete parcelas.
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QUADRO 3 - Comparativo entre os tipos de decisões
PROGRAMADAS NÃO PROGRAMADAS
Dados repetidos Dados únicos
Condição de certeza Condições dinâmicas
Previsibilidade Imprevisibilidade
Rotina Inovação
Fonte: Elaboração dos autores (2012).
Sintetize
Com o objetivo de fixar o conteúdo dialogado até aqui, elabore uma síntese sobre os 
seguintes temas:
1. Contribuições trazidas pelos autores citados.
2. Percepção do que é problema do universo empresarial.
3. Diferenciação entre os tipos de decisão.
Antes de encerrarmos esta seção, indicamos o artigo a seguir, que traz im-
portantes reflexões sobre nossas decisões. Esperamos que goste da leitura!
Atendente Ana: 
- Sendo assim, teremos que encaminhar sua proposta para que nosso geren-
te venha a analisar. Por favor, aguarde um momento.
Cliente:
- Fico no aguardo. 
Ana levou o problema ao gerente, que pediu para que fosse avisado ao clien-
te que a operadora entraria em contato com ele em até 48h.
Atendente Ana: 
- Senhor, em até 48h entraremos em contato para apresentarmos novas 
propostas de parcelamento.
Cliente:
- Ok.
Atendente Ana: 
- A Plus Cartões agradece sua ligação. Boa tarde!
Cliente:
- Boa tarde!
Pode-se perceber que uma nova situação apareceu e não havia estabelecida 
uma solução padrão para ela. Sendo assim, a atendente Ana precisou levar o caso para 
seu gerente, que tem o papel de avaliar qual solução poderá ser implementada. Como 
resultado dessa operação surgirá uma decisão não programada.
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Parada Obrigatória
O S.O.M. do Sucesso
Mais que comum, decisões que tomamos para a nossa vida são normais e saudáveis. 
Saber que algo não está satisfatório e dessa forma decidir mudar, ou ainda estabelecer 
seus objetivos para uma nova fase que se inicia, possibilita uma nova visão sobre a 
própria vida.
De fato essa nova visão só ocorre quando realmente desejamos e decidimos realizar 
essas coisas. A origem da palavra decisão vem do latim e significa ruptura. Para seguir 
por um caminho é necessário romper com outro. Quanto realmente você está disposto 
a romper com alguns padrões antigos que têm gerado em sua vida sofrimento, desper-
dício, dor, prejuízo e coisas afins? Afinal, 80% das vezes nos mudamos para fugir da dor 
e 20% para gerar prazer.
A dor é uma grande fonte de mudança. O que se torna um desafio interessante é a pos-
sibilidade de fazer mais e melhor, e nos superarmos. Sem um grau expressivo de auto-
exigência acabamos por nivelar por baixo e nos acomodamos. Talvez essa seja a sua 
escolha, talvez não.
Se você deseja ser ainda mais produtivo e feliz, você precisa saber qual é o S.O.M. desse 
momento. Qual vai ser o ritmo estabelecido. Esse S.O.M. é uma melodia diferente. Não 
é para ser ouvida, mas sim experimentada. Ela deve ser capaz de estimular sua mente, 
sensibilizar seu coração e movimentar seu corpo. Estamos falando de uma melodia cujo 
maestro e compositor é você mesmo. O S.O.M. que me refiro são seus Sonhos, Objeti-
vos e Metas. 
O que você deseja realizar na sua vida?
Quais são seus sonhos?
Quais são os objetivos a serem atingidos e conquistados?
Quais são suas metas e estratégias para tornar as possibilidades em realizações?
Para chegarmos a um local, primeiro definimos Onde queremos ir. Depois o Como e o 
Quando. O Porquê é por sua conta. Sem querer ser repetitivo, mas você necessita saber 
quais são os motivos que farão com que você aja.
Se você acha que é tarde demais, lembre-se:
A melhor forma de recuperar o tempo perdido é não perder mais tempo.
Sua vida, seu S.O.M., sua melodia de sucesso, suas escolhas.
Realizar o que você deseja. Isso se chama Sucesso.
Fonte: Furlan (2012). 
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1.3 O Processo Decisório segundo Simon
Nos anos de 1960, o estudioso Herbert Simon trouxe como resultados dos 
seus estudos uma importante contribuição para a análise do processo decisório. O re-
ferido autor sinalizou que administrar é sinônimo de tomar decisões. Para ele, todas as 
ações gerenciais apresentam natureza de caráter decisório.
Importante
“Administrar é sinônimo de tomar decisões”
(Herbert Simon, 1960)
Conforme vimos no início da nossa conversa, é inerente à atividade gerencial 
o confronto cotidiano com as situações que precisam ser solucionadas. Um problema 
pode se apresentar sob diversas formas, naturezas ou níveis de complexidade, entretan-
to a busca pela decisão mais adequada é um imperativo. Segundo os estudos de Simon 
(1960), o desenvolvimento do processo de tomada de decisões acontece em três fases: 
intelecção ou prospecção, concepção e decisão.
Pare e Reflita
Antes de continuarmos, busque responder o seguinte questionamento: 
O que significa cada fase dessas etapas?
Sistematize suas ideias e registre em suas anotações de estudo. Somente após essa tarefa 
prossiga com a leitura e perceba se sua reflexão estava dentro daquilo que se espera em 
cada uma das fases.
A fase inicial, intelecção ou prospecção, refere-se ao momento em que esta-
mos desenvolvendo a análise do problema vivenciado. A seguir, durante a fase da con-
cepção, as diversas alternativas de solução são criadas buscando sanar a situação. Por 
fim, na fase da decisão, avaliamos as alternativas desenvolvidas e decidimos qual posi-
cionamento será adotado. Em breve, falaremos mais detalhadamente desse processo.
20
FIGURA 1 - Desenvolvimento do processo de tomada de decisões
Fonte: Elaboração dos autores (2012).
1º Passo: Prospecção - Análise do Problema
Antes de qualquer decisão, o gestor precisa analisar a situação apresentada 
sob todos os possíveis ângulos, compreender o que se passa e quais os principais moti-
vos que levaram à chegada do problema.
Essa ação permite o melhor entendimento da situação, por meio do detalha-
mento de dados e informações que estarão contribuindo com o processo de tomada de 
decisão.
Todo e qualquer detalhe, ainda que pequeno, pode definir o curso de ação a 
ser tomado, fato esse que apenas reforça a necessidade de tempo para que o profissio-
nal consiga coletar a gama de informações necessária, mesmo que o fator tempo seja 
muitas vezes limitante devido à alta velocidade com que as mudanças ocorrem dentro 
e fora das organizações. Após conseguirmos as informações suficientes para entender o 
processo e as variáveis envolvidas, estamos prontos para o próximo passo.
2º Passo: Concepção – Criação de Alternativas
Uma vez que tenhamos conhecimento sobre o que é o problema, podemos 
buscar as possíveis alternativas de solução a serem estabelecidas. Para o sucesso desse 
passo, dois aspectos são de grande importância: experiência e criatividade.
Com o passar dos anos desenvolvendo determinada atividade, os gestores 
vivenciam as mais diversas situações que permitem o registro dos muitos problemas so-
lucionados. Esse fato apenas reforça a ideia de que a experiência pode atuar com grande 
valia na criação de alternativas de solução. Com o registro mental realizado ao longo dos 
anos, é possível desenvolver outras tantas soluções.
Há uma máxima que afirma que as melhores soluções se caracterizam por 
serem simples e criativas. Sendo assim, a criatividade também é um elemento a desta-
car, sendo essa uma habilidade adquirida, afinal nosso cérebro é “exercitado” diante dos 
21
Importante
O processo de tomada de decisãoocorre diante da realização do seguinte ciclo:
INTELECÇÃO OU PROSPECÇÃO
Reconhecimento do problema e suas características.
CONCEPÇÃO
Desenvolvimento de alternativas de solução.
DECISÃO
Análise e definição da solução.
Apesar de termos avaliado o processo decisório pela perspectiva gerencial, 
vale destacar que o mesmo ocorre diariamente no nosso cotidiano. A todo instante as 
pessoas em geral precisam se posicionar diante das mais diferentes situações que se 
apresentam no seu trabalho, na sua casa, durante as compras, na faculdade, etc.
Vamos pensar em dois exemplos, sendo um bem simples do nosso cotidiano 
e outro vivenciado no ambiente gerencial:
EXEMPLO 1
No próximo final de semana será aniversário do seu melhor amigo e você 
deverá comprar um presente para ele. O que comprar para presenteá-lo?
Deparamo-nos nesse momento com um simples problema que deverá ser 
resolvido, ou seja, precisaremos vivenciar as três etapas:
estímulos externos que instigam nossos neurônios em direção a uma realidade que até 
então não existia. 
Alternativas equacionadas, então, estamos prontos para a fase final.
3º Passo: Decisão – Avaliação e Definição entre as Alternativas
Estabelecidas as possíveis alternativas para resolução do problema apresen-
tado, é chegado o momento da escolha de qual entre as soluções deverá ser aplicada. 
Buscar compreender os fatores a favor e contra cada uma das possíveis resoluções é de 
grande valia para o posicionamento final. 
Sendo assim, concluída a avaliação, a decisão, enfim, é tomada e a sua 
implementação passa a ser o objetivo das ações seguintes, que serão realizadas pelos 
agentes envolvidos no processo.
22
Intelecção ou Prospecção
Precisamos analisar o problema apresentado. Já sabemos que é necessário 
realizar a compra do presente, sendo esse o problema que deve ser resolvido hoje. Du-
rante essa primeira fase, devemos pensar nas informações básicas da situação, como 
nas preferências do amigo.
Concepção 
Com os dados básicos que avaliamos na etapa anterior, fica fácil criar as al-
ternativas para o presente. Pode ser uma camisa azul, que vende no Shopping XX, pode 
ser uma bermuda branca, à venda na loja perto de casa, pode ser um livro do autor que 
ele gosta de ler, etc.
Decisão 
Por fim, com as possibilidades definidas, vamos ao julgamento e consequen-
te escolha de uma alternativa. Diante das possibilidades, vamos avaliar qual está dentro 
do valor que podemos gastar com o presente e quanto tempo teremos para realizar a 
compra, definindo, assim, qual será o presente.
EXEMPLO 2
Diante do crescente fluxo no setor de atendimento da filial norte da Empresa 
XXW, nos últimos meses, foi sugerido pelos colaboradores a contratação de novos fun-
cionários para o setor. Sendo assim, o gestor da empresa se deparou com a situação-
-problema que precisará ser resolvida.
Intelecção ou Prospecção
Buscando compreender melhor o problema, o gestor verificou por meio dos 
registros de atendimentos o quantitativo de atividades realizadas por dia, nos últimos 
quatro meses. Nesse sentido, observou-se quantos clientes foram atendidos, tempo de 
atendimento final e quantos efetivaram a compra. Junto ao Departamento de Recursos 
Humanos foi solicitada uma estimativa de gastos com os possíveis novos colaboradores 
e o tempo necessário para seleção. Como conclusão dessa etapa, foi percebida a neces-
sidade de três novos colaboradores.
 
Concepção
Com o conhecimento do cenário real da empresa, foram criadas as alterna-
tivas para solução. Poderiam ser contratados:
23
• Alternativa A:
3 colaboradores efetivos
• Alternativa B:
1 colaborador efetivo e 2 prestadores de serviço temporário.
 
Decisão
Diante das alternativas criadas, ambas precisaram ser analisadas. Sendo as-
sim, foi percebido que na alternativa A os custos ficariam muito altos para a empresa 
e que o aumento no movimento se deu diante de uma sazonalidade do comércio local. 
Portanto, foi definida a implementação da alternativa B e caso a situação das vendas 
continue como no momento presente, será analisada a possibilidade de contratação dos 
colaboradores temporários.
Um ponto importante a destacar dos estudos de Simon é o fato de que a 
racionalidade humana é limitada, de certa forma. Sendo assim, nenhum profissional 
possui a capacidade necessária para conseguir reconhecer todas as variadas possibilida-
des apresentadas em busca da resolução de um determinado problema. Atento a essa 
questão, Simon (1960) indicou a existência de um modelo para o homem administrativo, 
ou seja, aquele que procura optar pelas decisões com caráter satisfatório ao invés das 
decisões maximizadas. Vale ressaltar que as decisões satisfatórias precisam atender as 
características mínimas para a resolução de uma situação-problema.
Pare e Reflita
Busque sistematizar um processo decisório como observamos nos exemplos anteriores. 
Sugerimos que seja escolhida uma situação do seu cotidiano para que você perceba como 
acontece o desenvolvimento das etapas.
1.4 Um Novo Olhar sobre o Processo Decisório
Como consequência dos estudos desenvolvidos por Simon, no que con-
cerne a descrição e avaliação das etapas vivenciadas pelo processo decisório, o autor 
Chiavenato (1997) propôs o desmembramento das três fases decisórias citadas em sete 
etapas. São elas:
• Etapa 1
Percepção da situação que abrange algum problema.
• Etapa 2
Diagnóstico e definição do problema.
24
Concerne: indica o mesmo que a expressão “diz respeito a”.
Ainda segundo as ideias de Chiavenato (2000), quando verificamos a tomada 
de decisão é imprescindível compreender duas perspectivas estabelecidas: 
• Perspectiva do processo.
• Perspectiva do problema. 
A perspectiva do processo se concentra exatamente nas etapas da tomada 
de decisão como uma sequência de atividades, assim como observamos anteriormente. 
Entretanto, na perspectiva do problema, busca-se uma orientação para a resolução de 
problemas, a partir da aplicação de métodos quantitativos que tendem a tornar o pro-
cesso decisório ainda mais racional.
Por meio da segunda perspectiva citada é estabelecida a busca da determi-
nação e equacionamento do problema a ser resolvido. Com o objetivo de operacionalizar 
essa demanda podem ser construídos modelos matemáticos voltados para a resolução 
de problemas de tomada de decisão. Esses modelos, por sua vez, estarão possibilitando 
as representações das situações reais e ainda a simulação de possíveis soluções.
Quando precisamos do tratamento lógico, racional, quantitativo e determi-
nístico na Administração, possuímos uma teoria específica para nos auxiliar. Estamos fa-
lando da Teoria Matemática da Administração, que nos apresenta a Pesquisa Operacional 
para atuar como grande e valiosa ferramenta de apoio ao processo decisório gerencial.
Saiba Mais
A seguir, algumas aplicações da Teoria Matemática da Administração:
Operações:
Aplicação em processos produtivos.
Melhorias na produtividade.
• Etapa 3
Definição dos objetivos.
• Etapa 4
Busca de alternativas de solução ou de cursos de ação.
• Etapa 5
Escolha da alternativa mais apropriada ao alcance dos objetivos.
• Etapa 6
Avaliação e comparação dessas alternativas.
• Etapa 7
Implementação da alternativa escolhida.
25
1.5 Pesquisa Operacional – Ferramenta Assistente ao 
Processo Decisório Organizacional
Leia atentamente cada um dos quatro questionamentos a seguir e busque 
conceber como deveria acontecer o processo decisório em cada um deles:
 
1. Qual o melhor mix de produção para a empresa?
2. Em qual roteiro de entrega estaremos ampliando a rapidez da operação e 
a economia de transporte?
3. Como melhor utilizar as matérias-primas compradas?
4. De que forma estarei maximizando os lucros da organização?
Perceba que em todas as perguntas propostas a decisão não se constitui de 
forma breve, pois, além do levantamento das características, torna-se necessário rela-
cionar as variáveis, as restrições e outros aspectos em questão.
Atentos a essas especificidades, diversos são os autorese estudiosos que 
indicam o cumprimento do processo decisório percebido pela simulação racional e lógica 
das situações que se apresentam. Para atender a esse desenvolvimento, torna-se evi-
dente a necessidade de uma abordagem com caráter quantitativo.
Serviços:
Por meio dos sistemas de operações de serviços. 
Qualidade:
Tratamento estatístico da qualidade.
Busca pela melhoria contínua.
Implementação de programas de qualidade total ou certificações ISO.
Estratégias de Operações:
Alinhamento e definição estratégica da Administração.
Tecnologia:
Utilização do computador na otimização das operações.
Especificidades: é o mesmo que especialidade, características singulares, modo espe-
cífico ou particular.
Apresenta-se, então, o espaço para aplicação da Teoria Matemática da Admi-
nistração e todos os seus princípios da racionalização de decisões por meio dos modelos 
matemáticos de apoio à decisão.
26
Saiba Mais
Ao contrário da Teoria Clássica da Administração, a Teoria Matemática da Administra-
ção não se classifica exatamente como uma escola. Nesse caso, trata-se de uma cor-
rente em que diversos autores abordam o processo decisório de uma forma racional e 
lógica estabelecida diante da abordagem quantitativa.
O campo de estudo da Pesquisa Operacional (PO) se destina a aplicação da 
Teoria Matemática, a solução dos problemas evidenciados no universo administrativo. 
Nesse processo, três pontos-chave são evidenciados:
• O primeiro deles é a visão sistemática do problema, aquela que procura 
uma solução. Isso porque sabemos que diversos aspectos atuam como agentes modi-
ficadores da situação que buscamos solucionar, e como resultado desse cenário é fun-
damental a necessidade de entender e levantar todas as variáveis que influenciam no 
problema.
• O segundo aspecto versa sobre o uso do método científico para a tomada 
de decisão. Ainda que as experiências e vivências sejam importantes, o desenvolvimento 
da solução a partir de um método científico trará maior confiabilidade para a solução 
definida.
• Por fim, o terceiro aspecto se refere à utilização de técnicas específicas 
para equacionar e solucionar o problema. A situação em foco será transformada em um 
modelo matemático que apoiará o tomador na decisão que resolverá o problema.
 Para o desenvolvimento dos estudos de Pesquisa Operacional algumas eta-
pas devem ser vencidas, para que a tomada de decisão seja completa, eficaz e eficien-
te. Basicamente cinco etapas compõem o estudo em PO, são elas:
1. Definição do problema.
2. Construção do modelo.
3. Solução do modelo.
4. Validação do modelo.
5. Implementação da solução.
Cada uma das etapas listadas possui características distintas, porém comple-
mentares, que implicarão o satisfatório resultado final. Sendo assim, o desenvolvimento 
de cada uma das etapas com cautela e atenção deve ser realizado.
Eficaz: característica que indica a produção do resultado esperado ou proposto.
Eficiente: característica que indica a produção do resultado esperado ou proposto, em 
tempo melhor do que o estabelecido e com maior qualidade e produtividade.
27
A seguir, veremos passo a passo as ações a serem executadas em cada uma 
das cinco etapas da Pesquisa Operacional.
Definição do Problema
Nesse primeiro momento, torna-se evidente a necessidade de entendimento 
e delineamento da situação que se apresenta para melhor compreensão do tema trata-
do. Nesse contexto, três atividades básicas devem ser realizadas:
1. Descrever os objetivos do desenvolvimento do estudo.
2. Identificar as possíveis alternativas existentes para solução.
3. Levantar exigências e restrições que devem ser evidenciadas.
Somente poderemos desenvolver um modelo matemático, se soubermos 
exatamente onde queremos chegar. Tomemos como exemplo o seguinte problema: as 
matérias-primas estão sendo fracionadas de forma igual entre os três produtos da linha 
de fabricação (Produto A, Produto B e Produto C), porém os lucros esperados não estão 
sendo atingidos.
Pare e Reflita
E agora, como você definiria o problema apresentado? 
Reflita cuidadosamente sobre o que conversamos anteriormente e sobre a situação-pro-
blema apresentada.
O paralelo entre a situação levantada e as atividades básicas nos permite 
afirmar que:
1. O objetivo do desenvolvimento do estudo é a maximização dos lucros da 
empresa.
2. As alternativas existentes para solução são manter a produção como está 
ou aumentar a produção de um produto e, consequentemente, reduzir dos demais.
3. É exigência da empresa que nenhum dos produtos deixe de ser produzi-
do. Vale destacar ainda a quantidade de matéria-prima de cada produto, seus ganhos e 
tempo de produção, sendo esses fatores alguns exemplos de restrições que devem ser 
evidenciadas.
Construção do Modelo
A escolha pertinente do modelo mais adequado para a situação apresenta-
da é muito importante para a qualidade da solução que desejamos encontrar. Por isso, 
28
Validação do Modelo
Uma vez que chegamos à solução do modelo, torna-se importante a valida-
ção dele. Para que esse processo seja consolidado, devemos verificar se a solução apre-
sentada é capaz de fornecer previsões compatíveis com o comportamento verificado no 
sistema que estamos observando.
Uma forma usualmente aplicada para validação do modelo é a utilização de 
dados passados no modelo definido e, assim, perceber se ele apresenta os mesmos re-
sultados (ou mais próximos) do comportamento conhecido.
Implementação da Solução
Cientes da melhor realização das etapas anteriores, chegamos ao momento 
de colocar em prática a solução indicada e validada. Muitos autores apontam a imple-
mentação como a etapa crítica do estudo diante das suas especificidades.
A afirmação anterior se justifica pelo simples fato de que deve ser tomado 
cuidado nesse momento, pois os valores numéricos e seus comportamentos devem ser 
convertidos em regras de cunho operacional. 
Durante essa etapa, a participação dos responsáveis pelo estudo é valiosa 
devido à necessidade de interpretação dos dados e também para possíveis ajustes que 
devam ser realizados no modelo e que terão repercussão nas etapas anteriores.
haverá momentos em que apenas um modelo será capaz de descrever e quantificar o 
problema e sua solução, e outros em que duas ou mais metodologias deverão ser com-
binadas para a construção do modelo matemático de apoio à decisão. Um pouco mais à 
frente abordaremos a concepção e construção do modelo matemático e também quais 
os tipos existentes. Aguarde!
Solução do Modelo
Conforme o próprio nome indica, durante a etapa da solução do modelo, o 
objetivo é solucionar o modelo que foi proposto para representar a situação-problema. 
Para essa operação contamos com todo nosso aprendizado sobre as técnicas matemá-
ticas usuais, pois será ele o responsável pela identificação e aplicação dos algoritmos 
mais pertinentes ao caso. Entretanto, dois fatores são de fundamental importância e não 
podem ser esquecidos na solução do modelo:
1. Rapidez de processamento.
2. Precisão de respostas.
Algoritmos: refere-se à sequência de instruções definidas e não ambíguas que podem 
ser executadas.
29
Saiba Mais
A história da Pesquisa Operacional
A Pesquisa Operacional surgiu durante a Segunda Guerra Mundial, da necessidade de 
lidar com problemas de natureza logística, tática e de estratégia militar de grande di-
mensão e complexidade. 
Para apoiar os comandos operacionais na resolução desses problemas foram, então, 
criados grupos multidisciplinares de matemáticos, físicos, engenheiros e cientistas so-
ciais. Esses cientistas não fizeram mais que aplicar o método científico, que tão bem 
conheciam, aos problemas que lhes foram sendo colocados. 
Desenvolveram, então, a ideia de criar modelos matemáticos, apoiados em dados e fa-
tos, que lhes permitissem perceber os problemas em estudo, simular e avaliar o resulta-
do hipotético de estratégias ou decisões alternativas.
O sucesso e credibilidade ganhos durante a guerra foram tão grandes que, terminadoo conflito, esses grupos de cientistas e a sua nova metodologia de abordagem dos pro-
blemas se transferiram para as empresas que, com o “boom” econômico que se seguiu, 
viram-se também confrontadas com problemas de decisão de grande complexidade. 
Fonte: Sobrapo (2012).
Perceba que durante a sua leitura, nas páginas que vimos a pouco, várias 
vezes foi citada a expressão modelo matemático.
Acreditamos que, muitas vezes, você deve ter feito o seguinte questionamento:
• O que é um modelo matemático?
Buscando responder a essa pergunta e apresentando quais os modelos ma-
temáticos de apoio à decisão, convidamos você ao nosso próximo tópico de estudo. 
Fique atento!
1.6 Modelos Matemáticos de Apoio à Decisão
Ao pensarmos na palavra modelo, acreditamos que seja ponto comum a 
compreensão dela com o significado de referência, exemplo ou representação. Dando 
continuidade a esses conceitos, logo é possível compreender que um modelo é uma 
representação de algo ou padrão daquilo que deverá ser feito. 
Apresenta-se, então, como forma de representar determinada realidade, 
avaliando em paralelo as possíveis ocorrências futuras. Somando a essa ideia às opera-
ções matemáticas, percebemos que um modelo matemático é uma forma de representar 
uma situação ou problema por meio das simbologias e relações matemáticas.
30
Entre as diversas vantagens que podem ser citadas diante da utilização de 
um modelo matemático, listaremos a seguir as mais significativas:
• possibilita o descobrimento e entendimento de aspectos pertinentes a uma 
situação que muitas vezes não seriam considerados em descrições verbais;
• sinaliza e verifica as inter-relações entre as variáveis presentes no problema;
• utiliza técnicas objetivas e lógicas para resolução;
• admite estabelecer imediatas respostas por meio do uso de computadores 
e outros equipamentos eletrônicos.
Na composição de um modelo, três conjuntos principais de elementos são 
necessários para a construção. São eles:
1. Variáveis de decisão e parâmetros.
2. Função objetivo.
3. Restrições.
As variáveis de decisão são os aspectos do problema que necessitam de so-
lução. Matematicamente falando, são as incógnitas pelas quais buscamos definir com a 
identificação, solução e validação do modelo. 
A função objetivo retrata a meta que desejamos alcançar com a aplicação do 
modelo. Se desejarmos alcançar maior lucro com o mix de produção a se estabelecer, 
indicaremos essa realidade na função objetivo que definirá qual a melhor solução para 
atendimento dos objetivos traçados.
Conforme citamos anteriormente, ao pensarmos em um problema, deve-
mos buscar relacioná-lo com todas as variaríeis que possam intervir na nossa situação-
-problema. Temos, então, as restrições que podem ser impostas pela situação que exige 
solução. Por exemplo, a quantidade de matérias-primas, tempo de trabalho dos funcio-
nários, meta de produção, etc.
Para melhor compreensão desses três elementos e sua aplicação das situ-
ações-problema, traremos a seguir dois exemplos de situações com todo o desenvolvi-
mento para construção do modelo matemático.
Exemplo 1: O caso do Sr. Antonio e o transporte de frutas
O Sr. Antonio possui terras no interior da Bahia, onde se dedica ao cultivo 
de frutas. Entretanto, devido a problemas com alguns dos seus caminhões, o agricultor 
deverá tomar uma importante decisão, pois o caminhão poderá transportar apenas 900 
caixas de frutas para a região onde vende suas mercadorias, porém deseja obter lucro 
máximo diante dessa situação.
31
O agricultor tem uma encomenda certa de laranjas, por conta disso necessita 
transportar 250 caixas de fruta, obtendo um lucro de R$ 25,00 a cada caixa.
 
Pelo menos 150 caixas de limão, que apresentam lucro por caixa de R$ 12, 
00, e no máximo 200 caixas de lima, a R$ 30,00 de lucro por caixa, devem ser transpor-
tadas também. 
Vamos, então, estabelecer o modelo matemático que representa a situação 
do Sr. Antonio.
• Variáveis de decisão e parâmetros
De acordo com a situação exposta, deverá ser definida a quantidade de cai-
xas de cada uma das três frutas cultivadas pelo Sr. Antonio, que deverá ser transportada 
para a área onde são vendidas. 
No cultivo do Sr. Antonio foram verificadas as seguintes frutas:
• Laranja
• Limão
• Lima
Como o desejo apresentado é definir qual a quantidade de caixas de cada 
uma das frutas a serem levadas ao destino final, buscando assim maiores lucros, a es-
sas quantidades almejadas damos a identificação de variáveis de decisão do problema. 
Expressaremos da seguinte forma:
• Função objetivo
Uma vez que definimos quais são as variáveis de decisão, devemos expres-
sar o objetivo estabelecido em forma de equação.
De acordo com o desejo do Sr. Antonio, a meta é transportar o número de 
caixas suficientes para atingir o lucro máximo, resultante da composição das vendas das 
caixas de laranja, limão e lima.
Como a meta é maximizar os lucros, indicaremos esse objetivo por meio da 
expressão MaxL, colocada antes da igualdade que representará a função objetivo.
32
Maximizar: refere-se a atingir o máximo possível entre as alternativas existentes.
Para cada uma das frutas, existe um lucro específico por venda de caixa e, 
portanto, os lucros deverão fazer parte da função. Verifique:
• Para cada caixa de laranja vendida, que nós chamamos de x1, o lucro é de 
R$ 25,00. 
• Para cada caixa de limão vendida, que nós chamamos de x2, o lucro é de 
R$ 12,00. 
• Para cada caixa de lima vendida, que nós chamamos de x3, o lucro é de R$ 
30,00. 
O nosso lucro total será dado pela soma entre os lucros obtidos para cada 
uma das frutas. Relacionando todas as informações verificadas até o momento, chega-
mos à seguinte função objetivo:
• Restrições
 
Na busca pelo maior lucro, não podem ser desconsideradas as condições 
impostas pela situação-problema. Vamos lembrar quais são? Observe:
1. Deverão ser transportadas 250 caixas de laranja.
2. Pelo menos 150 caixas de limão devem ser levadas.
3. No máximo 200 caixas de lima serão enviadas.
4. O total de caixas de frutas que poderão ser direcionadas é de 900 caixas.
Vale a pena destacar novamente que:
x1: Quantidade de caixas de laranja
x2: Quantidade de caixas de limão
x3: Quantidade de caixas de lima
Pronto! Agora vamos indicar quais são as relações impostas de acordo com 
as simbologias matemáticas.
1. Deverão ser transportadas 250 caixas de laranja
Perceba que há uma afirmativa de que esse é o total de caixas de laranja 
que deverá ser encaminhado. Com isso, temos já definida uma igualdade, conforme 
podemos expressar a seguir:
33
2. Pelo menos 150 caixas de limão devem ser levadas
A expressão pelo menos indica uma quantidade mínima que deverá ser le-
vada. Sendo assim, no mínimo, 150 caixas de limão deverão ser transportadas. Conse-
quentemente, a solução do problema poderá indicar qualquer quantidade, desde que 
seja maior que 150 caixas. Matematicamente, expressamos assim:
3. No máximo 200 caixas de lima serão enviadas
Em relação à quantidade de limas, o Sr. Antonio poderá levar qualquer quan-
tidade igual ou inferior a 200. Isso implica dizer que:
4. O total de caixas de frutas que poderão ser direcionadas é de 900 caixas.
A quarta condição indica que somadas as quantidades de caixas de cada 
uma das frutas o total deverá ser de, no máximo, 900 caixas. Assim, uma quantidade 
inferior poderá ser transportada, porém mais do que esse total é impossível.
Além das restrições indicadas, existe mais uma que deverá ser sempre inte-
grada ao rol das condições e restrições. Ela deverá indicar que os valores assumidos por 
qualquer que seja a variável de decisão deverá ser maior ou igual a zero, até porque não 
podemos, por exemplo, transportar -3 caixas de fruta.
• Modelo matemático para o caso do Sr. Antonio
Pronto! Agora devemos agregar todas as etapas anteriores, indicando a fun-
ção objetivo sujeita às diversas restrições impostas pelo sistema.
A correta representação do modelo construído para atender ao Sr. Antonioé:
34
Exemplo 2: O caso de Marcela – A produção dos modelos P1 e P2
Marcela foi contratada como responsável pela Gestão da Produção de dois 
modelos de produtos da Fábrica XXW. O primeiro modelo, chamado de P1, é focado nas 
classes A e B, enquanto que o segundo modelo, chamado de P2, tem como referencial 
de público as classes C e D.
As únicas informações repassadas a ela foram as seguintes:
• A produção diária de P1 não deve exceder 8 unidades.
• A produção diária de P2 não deve exceder 6 unidades. 
• A produção total do dia deve ser de, no mínimo, 6 unidades.
• O lucro diário deve ser sempre o maior possível.
• A venda dos produtos P1 e P2 geram, respectivamente, uma margem de 
lucro de R$ 6,00 e R$ 4,00 por unidade.
Vamos ajudar Marcela? Para isso, devemos construir o modelo matemático 
referente a essa situação.
• Variáveis de decisão e parâmetros
Marcela tem como missão encontrar o número de produtos P1 e P2 que 
deverão ser produzidos na Fábrica XXW, objetivando atender a meta estabelecida para 
situação-problema.
Diante disso, apenas duas são as variáveis de decisão para a gestora: quan-
tidade de P1 a ser produzida e quantidade de P2 a ser produzida. Respectivamente, 
chamaremos de x1 e x2 os produtos da linha de produção. Sendo assim:
35
• Função objetivo
De acordo com os dados levantados, a venda dos produtos P1 e P2 geram 
uma margem de lucro diferenciada. Para o primeiro produto, o lucro obtido é de R$ 6,00; 
enquanto que no segundo produto essa margem é um pouco menor, sendo R$ 4,00 por 
unidade. O objetivo é maximizar os ganhos, por isso a função objetivo é determinada 
por:
• Restrições
Para atingir o objetivo, essa função estará sujeita a intervenção de diversas 
restrições. A seguir, iremos nos lembrar de cada uma delas; em seguida, serão estabe-
lecidas as inequações que as representam:
• A produção diária de P1 não deve exceder 8 unidades.
O máximo de P1 que poderá ser produzido é de 8 unidades ao dia, sendo 
essa informação representada por:
• A produção diária de P2 não deve exceder 6 unidades.
Assim como P1, a produção de P2 tem uma quantidade máxima de produção 
por dia, cabendo a ele ser inferior ou igual a 6 unidades.
• A produção total do dia deve ser de, no mínimo, 6 unidades.
O somatório produzido dos produtos P1 e P2 deve ser maior ou igual a 6.
Além das indicações que fizemos, incluiremos a restrição comum a todo mo-
delo matemático, conforme verificamos no exemplo anterior:
36
• Modelo matemático para o caso de Marcela
A Pesquisa Operacional nos apresenta diversas técnicas para a resolução dos 
problemas administrativos, de acordo com nossa discussão anterior.
 
Diante desse contexto, discorreremos a seguir acerca das técnicas existentes 
e suas principais características.
Teoria das Filas
Os recursos disponíveis são limitados e por esse motivo a formação de filas 
é inevitável. Vale lembrar que o conceito de fila nesse caso vai além, por exemplo, das 
filas de banco, pois abarca qualquer sistema em que se estabeleça uma relação de orde-
namento, tal qual, exemplificando, uma linha de produção.
Entretanto, com a compreensão de ao menos três aspectos básicos, podere-
mos tomar decisões de forma precisa e condizente com a situação apresentada. Vamos 
pensar, então, nesses três aspectos básicos:
• Regime de chegada
Essa característica se refere à forma com que os clientes chegam até a fila.
• Regime de serviço
Aborda os seguintes temas:
a) O tempo disponível para o sistema de filas.
b) A capacidade suportada pelo sistema. 
c) O tempo gasto em cada operação.
• Disciplina da fila
Refere-se ao conjunto de procedimentos que determina a ordem em que os 
elementos na fila serão atendidos. 
37
Teoria dos Jogos
Para a tomada de decisão mediante uma situação de conflito, dispomos da 
Teoria dos Jogos. Essa teoria se aplica a casos em que ocorre uma disputa de interesses 
entre dois ou mais agentes, que possuem diversas possibilidades de ações e atendem 
conforme as regras estabelecidas pela situação. A representação dos jogos é estabeleci-
da por meio de uma matriz chamada de matriz de ganhos ou matriz de payof.
Teoria dos Grafos
A teoria dos grafos é uma derivação de duas técnicas:
• Técnicas de planejamento e programação por rede CPM (Critical Path Me-
thod – Método do Caminho Crítico).
• PERT (Program Evaluation and Review Technique – Técnica de Avaliação e 
Estudos de Programas). 
Ambas as técnicas apresentaram desenvolvimento independentemente, en-
tretanto com a finalidade de tomar decisões de planejamento e controle. Mas, devido as 
suas semelhanças e relação de complementaridade, passou-se a utilizar o termo PERT/
CPM se referindo a apenas uma técnica.
Para o desenvolvimento da análise por meio dessa técnica, torna-se neces-
sária a definição dos seguintes pontos:
1. Projeto que será realizado.
2. Operações e seus responsáveis.
3. Tempo de duração de cada momento.
4. Ligações estabelecidas entre as operações.
A construção e representação de etapas e operações são dadas por:
• Círculos em caso de etapas.
• Setas em caso de operações.
Programação Linear
A programação linear é uma das técnicas mais usuais quando o assunto é 
Pesquisa Operacional. Essa afirmativa se dá devido à forma simples com que os mode-
los estabelecidos são resolvidos, com a aplicação de recursos computacionais de fácil 
programação.
 
De forma geral, as decisões referentes a áreas como produção, finanças e 
controles de estoques fazem bastante uso dessa técnica.
38
Resumo
Ao longo da história, os mais variados autores que se dedicaram a estudar 
os papéis dos gestores em uma organização apresentaram diversos e complementares 
olhares sobre esse tema. Entretanto, ainda que discordando em alguns aspectos, todos 
apontavam o processo decisório como sendo uma responsabilidade de elevado grau. 
No universo administrativo, podemos dispor de um grupo de procedimentos 
para resolução de algumas situações que porventura surjam, são as decisões progra-
madas. Entretanto, a maior parte das decisões surge como necessidade para posiciona-
mentos em relação a novos momentos, fato que resulta na necessidade de uma decisão 
não programada.
Sinteticamente, o tomador de decisão deve vivenciar, ao menos, três está-
gios do processo decisório. O primeiro consiste no entendimento da situação-problema, 
O grande objetivo da Programação Linear é atingir uma ótima posição em re-
lação aos aspectos sinalizados. Vale destacar que para o uso dessa técnica precisamos de 
variáveis quantificáveis, para que entre elas possamos supor uma relação de linearidade.
Programação Dinâmica
Esse método trata da construção de algoritmos para tomada de decisão por 
meio da resolução de problemas, sendo que em especial é utilizado em casos de otimi-
zação com caráter combinatório.
Sua aplicação se refere a problemas em que a solução ótima é computada 
diante da solução ótima, calculada previamente e memorizada referente a outros sub-
problemas que estarão se sobrepondo na composição do problema original.
Sendo assim, para que possamos aplicar a programação dinâmica precisamos de:
• Subestrutura ótima.
• Superposição de subproblemas.
Análise Estatística e Cálculo das Probabilidades
A análise estatística permite concluir a respeito de uma população, a partir 
da utilização de uma amostra, cuidadosamente selecionada, que representará o todo.
Dessa forma, mesmo que tenhamos uma quantidade pequena de dados, 
conseguiremos entender comportamentos e processos, encontrando subsídios para a 
tomada de decisão, realizada de forma cautelosa e com grau de confiança estabelecido.
39
o segundo no delineamento de alternativas e o terceiro marca o instante do julgamento 
e definição de qual alternativa de solução deverá ser adotada. Em casos mais específi-
cos, envolvendo aspectos quantificáveis, o decisor poderá contar com os conhecimentos 
ofertados pela Pesquisa Operacional, área destinada aos estudos sobre modelos mate-
máticos de apoio à decisão.
Atividades
Chegamos aofinal do nosso material didático acerca do processo decisório. Porém, o 
aprendizado não se encerra por aqui. É chegado o momento de exercitarmos todos os 
temas discutidos ao longo das páginas anteriores. Desenvolva atentamente as questões 
propostas, buscando reler o material e consultar suas anotações. Pesquisas em outras 
fontes também são de fundamental importância para complementar seus estudos.
1. A rotina gerencial é composta pela necessidade constante de tomar decisões. Assim, 
as decisões são originadas a partir da constatação de um problema. Atento ao tema, 
quais são as principais quatro situações que alertam os gestores sobre a presença de um 
problema na organização?
2. De acordo com as ideias de Chiavenato (1997), decisão pode ser conceituada como 
o processo de análise e escolha entre várias alternativas disponíveis do curso de ação 
que a pessoa poderá trilhar. Assim, em relação às decisões programadas, como podemos 
caracterizá-las?
3. Cada problema pode se apresentar sob diversas formas, naturezas ou níveis de com-
plexidade; entretanto, a busca pela decisão mais adequada é um imperativo. Segundo 
os estudos de Simon, o desenvolvimento do processo de tomada de decisões acontece 
em três fases: intelecção ou prospecção, concepção e decisão. Sobre a primeira fase, 
intelecção ou prospecção, quais ações devem ser tomadas pelo gestor nesse momento?
4. O campo de estudo da Pesquisa Operacional (PO) se destina a aplicação da Teoria 
Matemática à solução dos problemas evidenciados no universo administrativo. Nesse 
processo, três características-chave são evidenciadas. Aponte quais são e discorra sobre 
os temas.
5. Na composição de um modelo matemático, três conjuntos principais de elementos 
são necessários para a construção. Sendo assim, determine quais são e o que eles re-
presentam.
40
Referências
COLIN, Emerson Carlos. Pesquisa Operacional: 170 aplicações em estratégia, finanças, 
logística, produção, marketing e vendas. Rio de Janeiro: LTC, 2007. 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo: 
Makron Books, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: 
Campus, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: 
Campus, 2003.
FELDMAN, Mark L.; SPRATT, Michael F.; ROSA, Maria Lúcia G. Leite; ASSUMPÇÃO FILHO, 
Milton Mira de. Cinco sapos em um tronco. São Paulo: Makron Books, 2000.
FURLAN, Dr. Jô. O S.O.M. do Sucesso. Disponível em: <http://www.esoterikha.com/coa-
ching-pnl/artigos-de-motivacao-pessoal-o-som-do-sucesso.php>. Acesso em: 26 jul. 2012.
GOMES, Luiz Flávio Autran Monteiro; GOMES, Carlos Francisco Simões; ALMEIDA, Adiel 
Teixeira. Tomada de Decisão Gerencial: um enfoque multicritério. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2006.
GOMES, Luiz Flávio Autran Monteiro; GOMES, Carlos Francisco Simões; ALMEIDA, Adiel 
Teixeira. Tomada de Decisão Gerencial: um enfoque multicritério. 3. ed. São Paulo: 
Atlas, 2009.
HARDINGHAM, Alison; RANGEL, Jeanne. Como tomar decisões acertadas. São Paulo: 
Nobel, 1999. 
OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouças de. Sistemas de Informações Gerenciais: estraté-
gicas, táticas e operacionais. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
SIMON, Herbert Alexander. The New Science of Management Decision. New York: 
Harper and Row, 1960.
SOBRAPO – Sociedade Brasileira de Pesquisa Operacional. Pesquisa Operacional. Dispo-
nível em: <http://www.sobrapo.org.br/o_que_e_po.php>. Acesso em: 26 jul. 2012.
 
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	Seminário IV - Processo Decisório
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