Eng_Producao_P3-2_gabarito

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avaliação presencial
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ra:
curso: Engenharia de Produção bimestre:  11o bimestre data:  / /2017
P3-2polo: mediador  responsável: grupo (dia da semana,  período, no):
nome: ra:
Avaliação Presencial 1Abril /2017
disciplina Administração II nOTa (0-10):
questão 1 (1,5 pontos)
Com relação às Teorias da Administração.
I. Churchman destaca apenas quatro considerações 
básicas relativas ao pensamento de sistemas: obje-
tivo, recursos, ambiente e administração. 
II. Na teoria das contingências as organizações são 
classificadas pela sua estrutura ou departamentali-
zação podendo ser: organizações funcionais, divisio-
nais e matriciais. 
III. A administração por objetivos dispensa a revisão 
periódica como monitoramento do desempenho 
que visa a reavaliação dos objetivos. 
Assinale a alternativa correta:
a. Apenas a afirmativa I está correta.
b. Apenas a afirmativa II está correta.
c. I e III são afirmativas corretas.
d. II e III são afirmativas corretas. 
e. Todas estão corretas. 
questão 2 (1,5 pontos)
Leia as afirmações sobre administração no Brasil, Stake-
holders e ciclo de vida da organização (1,5 pontos):
I. A visão imediatista e a desvalorização do planeja-
mento estratégico são características do adminis-
trador no Brasil.
II. Na fase de Aristocracia as pessoas procuram não 
mostrar os problemas e o que importa são como 
as coisas são feitas e não no porquê e no quê é re-
alizado. 
III. Entende-se por stakeholder qualquer indivíduo que 
possa afetar a obtenção dos objetivos organizacio-
nais. 
Assinale a alternativa correta:
a. Apenas a afirmativa I está correta.
b. I e II são afirmativas corretas.
c. I e III são afirmativas corretas.
d. II e III são afirmativas corretas. 
e. Todas estão corretas. 
questão 3 (2,0 pontos)
Leia o caso abaixo atentamente e responda as ques-
tões:
Estudo de caso sobre a General Electric – GE.
Desde sua fundação (Edison General Electric) com Tho-
mas Edison tem seus valores pautados na melhora da 
qualidade de vida por meio da inovação tecnológica, 
honestidade e integridade. Durante a fusão entre a Edi-
son General Electric e Thomson-Houston Electric Com-
pany, no ano de 1892, entra em cena mais um impor-
tante colaborador para a Cultura GE: J.P Morgan, que 
primava pelo controle e os números da organização.
De 1981 a 2001, Jack Welch assume a liderança da GE e 
percebe a necessidade de mudança da cultura, pois o 
sucesso da empresa naqueles moldes não continuaria 
com um mundo cada vez mais globalizado. O desafio 
estava lançado. Como estar preparado para as trans-
formações do mundo e continuar o alto desempenho 
tendo diante de si uma organização severamente bu-
rocratizada que primava pelo controle de seus proces-
sos, com certa arrogância pela qualidade e sucesso de 
longos anos e era um composto de diversas empresas 
que atuavam individualmente, o que acarretava na 
“não-troca” de informações, experiências entre seus 
diversos indivíduos e departamentos?
“Assim, o veredicto de Jack Welch foi de que a forma da 
GE inserir-se nos novos tempos deveria ser por meio da 
(1) preservação dos seus mitos, da sua ideologia central 
e da sua força-motriz, que contribuíram para que a cul-
tura da empresa se tornasse, ao longo do tempo, fosse 
densa ou forte; (2) encontrar meios para que a cultura 
continuasse densa/forte, mas que também viesse a tor-
nar-se, simultaneamente, adaptativa e flexível. A adap-
tabilidade e a flexibilidade da cultura corporativa deve-
riam ser adquiridas através da absorção continuada de 
novos valores culturais”.
Dentre os novos valores estabelecidos, podemos citar: 
2 Avaliação Presencial Abril/2017
a. Enfrentar a realidade – sair da zona de conforto em 
que a empresa se encontrava; 
b. Valorização de ideias – as boas ideias agora são 
bem vindas; 
c. Prestação de serviços – muito mais do que fazer 
produtos a GE, agora, também se preocupa os ser-
viços agregados àquilo que produz; 
d. Sem fronteiras – a cooperação entre as pessoas ago-
ra faz parte da GE, obstáculos e barreiras devem ser 
combatidos; 
e. Ser a 1ª e no pior dos casos, a 2ª – em todos os seg-
mentos que atua.
Para implementar a novidade, a empresa passou a in-
vestir na Gestão de Talentos, dividindo seu grupo de 
executivos em categorias, uma delas determinava quais 
eram os heróis situacionais que atingiam os resultados 
esperados praticando os novos valores estabelecidos. 
Mudou-se também o processo de integração, além de 
investir-se em treinamento e desenvolvimento de pes-
soas. Outra iniciativa para combater a cultura burocrá-
tica e hierarquizada foram os “Work-Out”, reuniões de 
três dias que traziam funcionários e gerentes para ana-
lisarem os problemas das áreas e propor soluções. Os 
gerentes que não incorporassem a vivência do Work-
-out para tornar os novos valores mais tangíveis, não 
tinham futuro dentro da organização.
E o papel da Comunicação Interna ao longo deste 
processo?
A Comunicação Interna atuou também como uma di-
fusora da nova cultura, guiada pela ordem de Wench 
de que “a mensagem deve ser simples, consistente e 
repetida à exaustão. É um processo contínuo que após 
um determinado tempo atinge a massa crítica.”. Além 
das ferramentas tradicionais (intranet, mural, jornal 
interno), desenvolveu-se o Guia de Valores, cartão que 
foi distribuído a todos. Depois, um folder foi pensado 
para explicar qual o comportamento que a GE espera-
va de seu grupo de funcionários.
Os números não mentem, pois, ao final da gestão de 
Wench, o valor da empresa cresceu de US$ 13 bilhões 
para algumas centenas de bilhões. Por mais que ve-
jamos o caráter puramente ferramental da Comuni-
cação Interna durante a mudança na GE, as medidas 
não seriam efetivas se não pensassem no papel funda-
mental da liderança e muito menos, na continuidade 
das ações para estimular que a “nova” GE entrasse em 
cena e fosse um sucesso.
por Helisa Quinto, disponível em https://rpecultura.
wordpress.com/2011/08/22/case-ge-mudancas-na-
cultura-organizacional/ . Acesso em 10.03.2017.
A partir da leitura do texto acima responda: 
a. No caso há este questionamento: como estar 
preparado para as transformações do mundo e 
continuar o alto desempenho tendo diante de si 
uma organização severamente burocratizada que 
primava pelo controle de seus processos, com cer-
ta arrogância pela qualidade e sucesso de longos 
anos e era um composto de diversas empresas 
que atuavam individualmente, o que acarretava 
na “não-troca” de informações, experiências entre 
seus diversos indivíduos e departamentos? Relacio-
ne com o modelo de Argyris e Schön (1996) sobre a 
organização. (3,5 pontos)
b. Como podemos ver a questão da gestão do conhe-
cimento no caso acima? (3,5 pontos)
disciplina Organização Industrial nOTa (0-10):
questão 1 (4,0 pontos)
Escolha um produto e o relacione a 4 áreas da Enge-
nharia da Produção, indicadas pela Associação Brasi-
leira de engenharia de Produção (ABEPRO). 
questão 2 (2,0 pontos)
O denominado modelo SECI para a gestão do conhe-
cimento, que apresenta quatro modelos de conversão 
do conhecimento - Socialização, Externalização, Com-
binação e Internalização - considera que a Externaliza-
ção representa:
a. Contratação externa de competências e capacida-
des críticas. 
b. Divulgação da estratégia da empresa aos stakehol-
ders. 
c. Conversão do conhecimento tácito em explícito. 
d. Implementação de rotinas de aprendizagem e de-
senvolvimento dos colaboradores. 
e. Avaliação e precificação dos ativos intangíveis e de 
conhecimento.
questão 3 (2,0 pontos)
A engenharia simultânea (ES) é um enfoque de desen-
volvimento integrado de produto que considera todos 
os aspectos do ciclo de vida do produto, desde a con-
cepção, produção, remanufatura, reciclagem e des-
carte, incluindo atividades de planejamento, projeto e 
produção.Com base nesse conceito, é correto afirmar 
que a ES:
I. Promove o encadeamento seqüencial das ativida-
des de desenvolvimento, desde o planejamento até 
a produção.
II. Se beneficia da informática, que pode colocar a 
mesma informação disponível simultaneamente a 
vários participantes do projeto.
III. Não se aplica aos projetos de produtos que são 
montados a partir de famílias de componentes.
Assinale a opção correta.
a. Apenas o item I está certo.
b. Apenas o item II está certo.
c. Apenas os itens I e III estão certos.
d. Apenas os itens II e III estão certos.
e. Todos os itens estão certos.
https://rpecultura.wordpress.com/2011/08/22/case-ge-mudancas-na-cultura-organizacional/
https://rpecultura.wordpress.com/2011/08/22/case-ge-mudancas-na-cultura-organizacional/
https://rpecultura.wordpress.com/2011/08/22/case-ge-mudancas-na-cultura-organizacional/
Avaliação Presencial 3Abril /2017
questão 4 (2,0 pontos)
O benchmarking é o processo de aprender com os 
outros e envolve a comparação do seu próprio de-
sempenho ou método com o de outras operações 
comparáveis.
As empresas usam o benchmarking para:
a. Compreender melhor como empresas líderes atuam 
de maneira a aperfeiçoar seus próprios processos.
b. Copiar ou imitar operações bem-sucedidas de ou-
tras organizações.
c. Promover projetos isolados de melhoria de proces-
sos.
d. Comparar processos semelhantes de empresas si-
milares do mesmo setor industrial.
e. Fazer espionagem industrial em grandes empresas.
4
gabarito
disciplina Administração II nOTa (0-10):
Na correção das provas, atentar para o seguinte:
1. Nas questões de assinalar deve ser considerada 
apenas a questão assinalada, em caso de rasura 
desconsiderar o ponto para o aluno.
2. Nas questões discursivas o mediador deverá consi-
derar (0,25) pela tentativa de escrita que não com-
pleta a ideia requerida na questão.
3. Considerar palavras que sejam sinônimos ou que 
sugiram o mesmo significado na resposta.
4. Nas questões discursivas a resposta esperada deve 
envolver qualquer uma das opções citadas, não é 
necessário o aluno citar o autor.
5. Considerar a questão completa quando o aluno citar 
apenas um dos itens citados na resposta gabarito. 
questão 1
b. 
questão 2
e. 
questão 3
a. Resposta esperada deve envolver a afirmação que a 
empresa/organização sabe menos que os indivíduos 
e, além disso, mesmo que “todos os membros sa-
bem” pode não ser aprendido pela organização. Em 
contrapartida, há conhecimentos da organização que 
excedem os dos indivíduos e que estão “construídos 
no tecido da organização”. Ou seja, a não-troca de in-
formação faz com que as pessoas não compartilhem 
o conhecimento, não socializando a informação, im-
possibilitando o aprendizado da organização, reten-
do o conhecimento de modo individualizado.
b. Resposta esperada: por meio da aprendizagem or-
ganizacional a empresa buscou transformar conheci-
mentos tácitos em explícitos, permitindo a socializa-
ção, a externalização, a combinação, pois valorizará: 
as boas ideias, prestação de serviços – muito mais do 
que fazer produtos a GE, agora, também se preocupa 
os serviços agregados àquilo que produz; a coopera-
ção entre as pessoas agora faz parte da GE, obstá-
culos e barreiras devem ser combatidos; mudou-se 
também o processo de integração, além de investir-
-se em treinamento e desenvolvimento de pessoas.
disciplina Organização Industrial nOTa (0-10):
questão 1
Site das 10 grandes áreas: http://www.abepro.org.br/
interna.asp?c=362
1. Engenharia de operações e processos da produção
Projetos, operações e melhorias dos sistemas que 
criam e entregam os produtos (bens ou serviços) 
primários da empresa.
1.1. Gestão de Sistemas de Produção e Operações
1.2. Planejamento, Programação e Controle da Pro-
dução
1.3. Gestão da Manutenção
1.4. Projeto de Fábrica e de Instalações Industriais: or-
ganização industrial, layout/arranjo físico
1.5. Processos Produtivos Discretos e Contínuos: pro-
cedimentos, métodos e sequências
1.6. Engenharia de Métodos
2. Logística
Técnicas para o tratamento das principais questões 
envolvendo o transporte, a movimentação, o esto-
que e o armazenamento de insumos e produtos, 
visando a redução de custos, a garantia da disponi-
bilidade do produto, bem como o atendimento dos 
níveis de exigências dos clientes.
2.1. Gestão da Cadeia de Suprimentos
2.2. Gestão de Estoques
2.3. Projeto e Análise de Sistemas Logísticos
2.4. Logística Empresarial
2.5. Transporte e Distribuição Física
2.6. Logística Reversa
2.7. Logística de Defesa
3. Pesquisa operacional
Resolução de problemas reais envolvendo situações 
de tomada de decisão, através de modelos matemá-
ticos habitualmente processados computacionalmen-
te. Aplica conceitos e métodos de outras disciplinas 
científicas na concepção, no planejamento ou na ope-
ração de sistemas para atingir seus objetivos. Procura, 
assim, introduzir elementos de objetividade e raciona-
lidade nos processos de tomada de decisão, sem des-
cuidar dos elementos subjetivos e de enquadramento 
organizacional que caracterizam os problemas.
3.1. Modelagem, Simulação e Otimização
3.2. Programação Matemática
3.3. Processos Decisórios
3.4. Processos Estocásticos
3.5. Teoria dos Jogos
3.6. Análise de Demanda
3.7. Inteligência Computacional
4. Engenharia da qualidade
Planejamento, projeto e controle de sistemas de 
gestão da qualidade que considerem o gerencia-
mento por processos, a abordagem factual para a 
tomada de decisão e a utilização de ferramentas da 
qualidade.
4.1. Gestão de Sistemas da Qualidade
4.2. Planejamento e Controle da Qualidade
http://www.abepro.org.br/interna.asp?c=362 
http://www.abepro.org.br/interna.asp?c=362 
5
4.3. Normalização, Auditoria e Certificação para a 
Qualidade
4.4. Organização Metrológica da Qualidade
4.5. Confiabilidade de Processos e Produtos
5. Engenharia do produto
Conjunto de ferramentas e processos de projeto, 
planejamento, organização, decisão e execução en-
volvidas nas atividades estratégicas e operacionais 
de desenvolvimento de novos produtos, compreen-
dendo desde a concepção até o lançamento do pro-
duto e sua retirada do mercado com a participação 
das diversas áreas funcionais da empresa.
5.1. Gestão do Desenvolvimento de Produto
5.2. Processo de Desenvolvimento do Produto
5.3. Planejamento e Projeto do Produto
6. Engenharia organizacional
Conjunto de conhecimentos relacionados à gestão 
das organizações, englobando em seus tópicos o 
planejamento estratégico e operacional, as estraté-
gias de produção, a gestão empreendedora, a pro-
priedade intelectual, a avaliação de desempenho 
organizacional, os sistemas de informação e sua 
gestão e os arranjos produtivos.
6.1. Gestão Estratégica e Organizacional
6.2. Gestão de Projetos
6.3. Gestão do Desempenho Organizacional
6.4. Gestão da Informação
6.5. Redes de Empresas
6.6. Gestão da Inovação
6.7. Gestão da Tecnologia
6.8. Gestão do Conhecimento
 
7. Engenharia econômica
Formulação, estimação e avaliação de resultados eco-
nômicos para avaliar alternativas para a tomada de 
decisão, consistindo em um conjunto de técnicas ma-
temáticas que simplificam a comparação econômica.
7.1. Gestão Econômica
7.2. Gestão de Custos
7.3. Gestão de Investimentos
7.4. Gestão de Riscos
 
8. Engenharia do trabalho
Projeto, aperfeiçoamento, implantação e avaliação 
de tarefas, sistemas de trabalho, produtos, ambien-
tes e sistemas para fazê-los compatíveis com as ne-
cessidades, habilidades e capacidades das pessoas 
visando a melhor qualidade e produtividade, pre-
servando a saúde e integridade física. Seus conheci-
mentos são usados na compreensão das interações 
entre os humanos e outros elementos de um sis-
tema. Pode-se também afirmar que esta área trata 
da tecnologia da interface máquina - ambiente - ho-
mem - organização.
8.1. Projeto e Organização do Trabalho
8.2. Ergonomia
8.3. Sistemas de Gestão de Higiene e Segurança do 
Trabalho
8.4. Gestão de Riscos de Acidentes do Trabalho
 
9. Engenharia da sustentabilidadePlanejamento da utilização eficiente dos recursos 
naturais nos sistemas produtivos diversos, da desti-
nação e tratamento dos resíduos e efluentes destes 
sistemas, bem como da implantação de sistema de 
gestão ambiental e responsabilidade social.
9.1. Gestão Ambiental
9.2. Sistemas de Gestão Ambiental e Certificação
9.3. Gestão de Recursos Naturais e Energéticos
9.4. Gestão de Efluentes e Resíduos Industriais
9.5. Produção mais Limpa e Ecoeficiência
9.6. Responsabilidade Social
9.7. Desenvolvimento Sustentável
 
10. Educação em engenharia de produção
Universo de inserção da educação superior em 
engenharia (graduação, pós-graduação, pesqui-
sa e extensão) e suas áreas afins, a partir de uma 
abordagem sistêmica englobando a gestão dos 
sistemas educacionais em todos os seus aspectos: 
a formação de pessoas (corpo docente e técnico 
administrativo); a organização didático pedagógi-
ca, especialmente o projeto pedagógico de curso; 
as metodologias e os meios de ensino/aprendi-
zagem. Pode-se considerar, pelas características 
encerradas nesta especialidade como uma “En-
genharia Pedagógica”, que busca consolidar estas 
questões, assim como, visa apresentar como re-
sultados concretos das atividades desenvolvidas, 
alternativas viáveis de organização de cursos para 
o aprimoramento da atividade docente, campo 
em que o professor já se envolve intensamente 
sem encontrar estrutura adequada para o apro-
fundamento de suas reflexões e investigações.
10.1. Estudo da Formação do Engenheiro de Produção
10.2. Estudo do Desenvolvimento e Aplicação da 
Pesquisa e da Extensão em Engenharia de 
Produção
10.3. Estudo da Ética e da Prática Profissional em 
Engenharia de Produção
10.4. Práticas Pedagógicas e Avaliação Processo de 
Ensino-Aprendizagem em Engenharia de Pro-
dução
10.5. Gestão e Avaliação de Sistemas Educacionais 
de Cursos de Engenharia de Produção
questão 2
c. 
questão 3
b. 
questão 4
a.