Atualizada-APOSTILA - NORMAS DE CERTIFICAçòES E AUDITORIAS

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FICHA CATALOGRÁFICA
FACULDADE DE TECNOLOGIA E 
CIÊNCIAS DO NORTE DO PARANÁ. 
Núcleo de Educação a Distância;
DANTAS, Waldirene de Cássia.
Normas de Certificação e Auditorias.
Waldirene. de Cássia Dantas.
Paranavaí - PR.: Fatecie, 2020. 104 p.
Ficha catalográfica elaborada pela bibliotecária
Zineide Pereira dos Santos.
UNIFATECIE Unidade 1
Rua Getúlio Vargas, 333,
Centro, Paranavaí-PR
(44) 3045 9898
UNIFATECIE Unidade 2
Rua Candido Berthier
Fortes, 2177, Centro
Paranavaí-PR
(44) 3045 9898
UNIFATECIE Unidade 3
Rua Pernambuco, 1.169,
Centro, Paranavaí-PR
(44) 3045 9898
UNIFATECIE Unidade 4
BR-376 , km 102, 
Saída para Nova Londrina
Paranavaí-PR
(44) 3045 9898
www.fatecie.edu.br
As imagens utilizadas neste 
livro foram obtidas a partir
do site ShutterStock
AUTORA
Professora Waldirene de Cássia Dantas
● Bacharel em Comunicação Social - Jornalismo (Universidade Mogi das Cruzes 
| SP).
● Pós Graduada em Gestão Executiva de Negócios (Pontifícia Universidade 
Católica de Minas Gerais | MG).
● Lato Sensu em Gestão da Qualidade (Fundação Getúlio Vargas | SP).
● Iniciação Mestrado Gestão do Conhecimento (Unicesumar | PR).
● Auditoria Líder ISO 9001 (Fundação Vanzolini | SP).
● Auditoria Líder ISO 14001 (Fundação Vanzolini | SP).
● Auditoria Líder OHSAS 18001 (Fundação Vanzolini | SP)
● Auditora Líder em Sistemas Integrados de Gestão (QSP - Centro da Qualidade, 
Segurança e Produtividade | SP)
● Professora de Graduação no Centro Acadêmico Cidade Verde - UniFCV 
● Professora de Pós-Graduação no Centro Acadêmico Cidade Verde - UniFCV
● Professora Conteudista Faculdades Cruzeiro do Sul, Unifatecie.
Ampla experiência na implantação de processos de gestão voltados à certificação 
de Qualidade, Saúde e Segurança Ocupacional e Meio Ambiente, com treinamentos, 
desenvolvimento de ferramentas, auditorias, processos e projetos de melhoria contínua em 
empresas de pequeno, médio e grande porte.
Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/2387168563526679 
http://lattes.cnpq.br/2387168563526679
APRESENTAÇÃO DO MATERIAL
Prezado(a) aluno(a),
Todo o material desenvolvido nesta apostila tem o objetivo de orientar e fornecer 
diretrizes relacionados às normas de certificações e aos processos de auditorias, 
descrevendo todo o ciclo necessário de entendimento conceitual, de implantação, requisitos 
obrigatórios, principais mudanças e monitoramento de resultados.
O padrão utilizado na descrição segue o descritivo da Associação Brasileira de 
Normas Técnicas (ABNT). É um padrão utilizado para descrever normas, processos, 
práticas e referências reconhecidas nacionalmente e internacionalmente.
As unidades foram estabelecidas de forma a estarem conduzindo você a reconhecer 
um padrão conceitual de evolução teórica e prática sobre os temas propostos, contribuindo, 
assim, para o seu desenvolvimento intelectual.
A duas primeiras unidades apresentam a concepção e a história de todo o movimento 
de implantação de processos nas certificações existentes no mundo e no Brasil, e descreve 
também metodologias adotadas nas avaliações, como forma de incentivar as organizações 
na adequação, e no estabelecimento de padrões considerados como boas práticas de 
gestão. As unidades buscam ampliar e descrever os prós e contras de ferramentas e 
técnicas relacionadas à certificação.
As unidades seguintes descrevem os padrões que envolvem a implantação de 
um sistema de gestão da qualidade associados a uma visão ampla de extensa atuação 
dos gestores e do papel do cliente nas organizações. Estabelecendo, assim, conexões 
consideradas imprescindíveis na maioria das empresas para a necessidade de realização 
de manutenção, gestão de riscos, planejamento de auditorias, e descrição de processos e 
estratégias essenciais para a estrutura e sobrevivência das empresas, uma vez que seus 
impactos podem ser sentidos socialmente, economicamente e ambientalmente. 
Para que você tenha uma visão geral, a apostila será apresentada de acordo com 
as seguintes unidades:
UNIDADE I - A Organização Internacional de Padronização (ISO)
● Antecedentes históricos, representações internacionais e a ABNT.
● Características de normas técnicas ISO.
● A estrutura da Organização Internacional de Padronização.
● Metodologia de Excelência de Gestão.
● Prêmio Nacional de Qualidade.
 
UNIDADE II - Certificação NBR ISO 9001:2015
● A evolução das normas da série ISO 9000.
● Os requisitos da norma NBR ISO 9001:2015.
● A implantação do sistema NBR ISO 9001:2015.
● O processo de certificação.
 
UNIDADE III - Sistema de Gestão da Qualidade
● O sistema de gestão da qualidade.
● Os benefícios de implantação de um sistema de qualidade.
● A busca da melhoria contínua da organização e a satisfação do cliente.
● Ferramentas de Qualidade.
 
UNIDADE IV - Auditorias de Qualidade.
● Os princípios de auditoria e da NBR ISO 19011.
● O desenvolvimento, implantação e realização do programa de auditoria.
● Atividades de auditoria: planejamento, formação da equipe de auditores.
● Comunicação e consenso do programa com os auditados.
● As competências e a metodologia para avaliação de auditores.
● Relações entre o leading-time e operação em processo.
SUMÁRIO
UNIDADE I ...................................................................................................... 7
A Organização Internacional de Padronização
UNIDADE II ................................................................................................... 32
Certificação NBR ISO 9001:2015
UNIDADE III .................................................................................................. 59
O Sistema de Gestão da Qualidade
UNIDADE IV .................................................................................................. 78
Auditorias da Qualidade
7
Plano de Estudo:
● Breve histórico sobre o papel das 
representações internacionais e da 
ABNT na adequação e padronização 
de conceitos reconhecidos interna-
cionalmente.
● Conceitos e definições relacionados 
às características de implantação e 
padronização de normas técnicas.
● A estrutura necessária para a ade-
quação das empresas nos conceitos 
de padronização internacional.
● Os modelos de excelência de gestão 
adotados por organizações que têm 
como princípio a melhoria contínua.
● As diretrizes, histórico e resultados 
de organizações que participam da 
adoção dos requisitos do Prêmio Na-
cional de Qualidade.
Objetivos de Aprendizagem:
● Dispor de conhecimento e histórico 
conceitual. 
● Indicar e ampliar a visão dos(as) alu-
nos(as) na aplicação de processos e 
teorias que desmistificam e que po-
dem ter um resultado significativo em 
relação às atitudes e valores pratica-
dos no dia a dia das organizações. 
● Conhecer os impactos causados em 
uma organização no desenvolvimen-
to de estratégias voltadas para a im-
plantação de processos, sendo de-
terminantes e apropriados de acordo 
com a estrutura requerida.
UNIDADE I
A Organização Internacional de 
Padronização
Professora Waldirene de Cássia Dantas
8UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a),
Vamos dar início ao conteúdo da disciplina “Normas de Certificação e Auditorias”. 
Convido você a conhecer e diagnosticar um cenário de muito aprendizado, informações e 
troca de experiências. Para tanto, é fundamental que você busque dominar os conceitos, 
conhecer os princípios, seja dedicado(a) e, principalmente, curioso(a) em relação aos temas 
propostos e apresentados.
Com o objetivo principal de trocar informações e conscientizá-lo(a) em relação à 
evolução da qualidade edos processos de certificação. Mesmo diante de tantos conceitos 
aplicados, o maior desafio nesta unidade é o de desenvolver seu capital intelectual e 
aumentar o seu grau de criticidade e de exigência em relação aos resultados, pessoas e 
áreas de atuação.
Nessa unidade os itens foram distribuídos para demonstrar no que as empresas 
estão investindo e o quanto estão voltadas para permanecerem na competitividade, e 
também o porquê da evolução e foco nos clientes internos e externos são considerados 
fatores importantíssimos e de sobrevivência no atual campo organizacional.
Ao final, apresentarei a você conceitos de excelência com a aplicação e uso 
de ferramentas e técnicas utilizadas por empresas que buscam fazer a diferença no 
desenvolvimento de pessoas, tecnologias e processos.
9UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS, REPRESENTAÇÕES INTERNACIONAIS E A ABNT
1.1 A Evolução da Qualidade 
Inicialmente, e para entender como a “qualidade” passou a ser um diferencial de 
exigência cada vez maior pelas pessoas e empresas ao longo do tempo, o conceito surgiu 
na Segunda Guerra Mundial, na correção de produtos bélicos, de forma a identificar, por 
meio de inspeção, produtos que pudessem apresentar defeitos. Nesse período, a utilização 
e aplicação dos conceitos de qualidade era apenas o de uma ferramenta que monitorava 
os processos de produção. 
O termo “Controle de Processos” surgiu, justamente, porque no século XIX os 
produtos não tinham tantos cuidados técnicos e os controles estavam totalmente voltados 
sobre as responsabilidades dos funcionários. Com essa desordem organizacional surgem, 
então, administradores clássicos, buscando a racionalização dos recursos das empresas. 
De um lado, com uma abordagem “Clássica” da Administração, o precursor da 
qualidade nas empresas, Frederick Winslow Taylor, engenheiro mecânico estadunidense, 
conhecido por implementar a qualidade interna nos processos organizacionais; e do outro, 
Henry Fayol, com formação em engenharia de minas, francês, que por meio de incentivos 
materiais e salariais relacionou paralelamente à teoria de Taylor 14 princípios básicos na 
busca por maior eficiência.
Através de aprimoramentos técnicos, simplificação de movimentos e identificação 
de problemas ocasionais, Taylor descreveu em sua obra Princípio de Administração 
10UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
Científica que “O principal objetivo da administração deve ser o de assegurar o máximo de 
prosperidade ao patrão e, ao, mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado” 
(TAYLOR, 1963, p.13). Esse modelo, baseado em iniciativa e incentivo, mostrava que todo 
o trabalho ficava sobre critério e responsabilidade dos trabalhadores, que ditavam o ritmo
das atividades e, com isso, traçavam o futuro da empresa.
Iniciavam-se, então, através de Taylor, metodologias voltadas para as máquinas, 
tornando-as mais produtivas, ou seja, a busca por resultados. Já Fayol focou suas 
metodologias baseado em princípios de comando, autoridade e responsabilidade, 
considerando a empresa como um sistema fechado, parcial, que buscava explorar os 
trabalhadores.
Em relação a esses modelos o que se percebe é um desequilíbrio de ideologias, em 
que não há ascensão e desenvolvimento nem para os gestores, nem para os empregados.
Porém é fundamental acrescentar que a proposta de Taylor se mostrou atraente 
à medida que buscava discernir entre interesses de operários e patrões, pois para os 
primeiros prometia-se vantagens financeiras sob forma de salários e benefícios; e para os 
segundos, vantagens sob forma de redução de custos e aumento da produtividade. 
Chiavenato (1986) classifica esse período e as teorias de Taylor de forma positiva, 
uma vez que enumera várias vantagens do controle dos tempos e movimentos, como:
● a eliminação de movimentos inúteis, substituindo-os por outros, mais eficazes;
● torna mais eficaz e racional a seleção e treinamento do pessoal, possui uma
base segura para melhorar a eficiência do trabalho e, consequentemente, o
rendimento da produção;
● distribui uniformemente o trabalho, para que não haja períodos de falta ou
excesso de atividade;
● apresenta uma base uniforme para a fixação de salários equitativos e para que
sejam concedidos prêmios por aumento de produção, além de permitir o cálculo
mais preciso do custo unitário e do custo global dos produtos.
Afinal, Taylor buscava substituir a ação improvisada pela ação científica, tornando o 
processo mais técnico e com responsabilidades definidas, inclusive com maior participação 
qualitativa gerencial, através de direcionamentos mais assertivos baseados em fatos.
Sendo assim, por mais que a administração científica tenha vindo para melhorar a 
produção e organizar o processo produtivo da empresa, a preocupação em atender aos 
conceitos que encontramos até os dias de hoje surgiu com Walter Andrew Shewhart, esta-
11UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
tístico norte-americano que questionava continuamente a variabilidade encontrada na 
produção de bens e serviços.
Shewhart desenvolveu o Controle Estatístico de Processo (CEP), um sistema de 
mensuração de variabilidades que dá subsídio quantitativo e analítico para vários 
indicadores na gestão de processos; também foi responsável pela criação do Ciclo 
PDCA (Plan, Do, Check, Action), princípio da gestão da qualidade.
Entender o método PDCA, em sua origem, nos remete ao início da especialização 
dos trabalhadores com a utilização de ferramentas com foco em processo produtivo, 
ou seja, na fabricação sob controle estatístico, englobando especificação, produção, 
inspeção e, ao final, avaliação. 
Mas foi com William Edwards Deming, estatístico, professor 
universitário, palestrante e consultor estadunidense, que o Ciclo PDCA ficou 
conhecido como Ciclo Deming da Qualidade. 
Essa transição ocorreu logo após a Segunda Guerra Mundial, quando o Japão se 
encontrava destruído e buscando iniciar seu processo de reconstrução e quando Deming, 
durante suas palestras no Japão no início dos anos 1950, na oportunidade que 
teve trabalhando próximo às metodologias adotadas por Shewhart, construiu sua 
trajetória na melhoria dos processos produtivos, escolhendo o Japão como o país 
para aplicação e desenvolvimento de suas teorias.
A sintonia entre Deming e a cultura dos japoneses foi essencial e os resultados 
logo apareceram. Essa parceria contribuiu para a criação de premiações e 
conscientização do conceito da qualidade utilizados até os dias atuais. 
Deming percebeu que o formato utilizado por Shewhart na avaliação dos processos 
de verificar e agir necessitava também trabalhar na causa raiz dos problemas e não 
conformidades; isso poderia evitar que a situação voltasse a ocorrer. Dessa forma, 
o conceito passa a ser direcionado para as fases de Planejar, Executar, Estudar e Ajustar, 
ou seja, bem próximos ao conceito PDCA que utilizamos hoje.
Chiavenato (1999), em sua obra, menciona Deming como um profissional 
extremamente aplicado na evolução do conceito PDCA, devido à busca contínua pela 
eliminação de defeitos, análise de causa-raiz, até encontrar a fonte dos erros, além de 
estruturar ferramentas que pudessem identificar e corrigir as anomalias. Para tanto, todo 
esse processo deveria ser registrado para que se pudesse fazer o acompanhamento dos 
resultados e acontecimentos que pudessem levar à correção dos fatos.
12UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
Com esses princípios e ensinamentos a qualidade passou a ser uma preocupação 
prioritária na base das organizações japonesas. E foi nessa fase de conscientização e 
conceituação da qualidade que surgiu o conceito da melhoria contínua da qualidade. 
Nesse mesmo período surge o nome de Joseph Juran. Nascido na Romênia, emigrou 
para os Estados Unidos em 1912, licenciou-se em engenharia e direito e foi professor 
de engenharia na NewYork University. Iniciou a parceria com Deming em 1954, através 
de palestras no Japão, e suas aplicações passaram a ter reconhecimento internacional, 
uma vez que sua obra e contribuição conceitual se diferenciaram por aplicar a qualidade a 
estratégias empresariais, não aos processos estatísticos ou aos métodos de controle total 
da qualidade.
Vale ressaltar, dado à importância desse período, que atividades relativas à 
qualidade, antes baseadas nos aspectos tecnológicos das fábricas, passaram a ter maior 
amplitude e causar impacto também em outras áreas. Todos os membros de uma organização 
participam da melhoria dos processos, produtos e serviços e da cultura em que trabalham, 
denominando-se como Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management/TQM), não 
se restringindo apenas à cadeia produtiva, e sim considerando o todo que envolve um 
produto ou serviço.
Essa alteração de postura gerencial proporcionou ao Japão, não só pela 
disciplinaridade exigida pela busca de causas, o sucesso de potência mundial e de referência 
conceitual em ferramentas a serem aplicadas para gestão e melhoria contínua. 
A partir daí, as organizações passaram a usar os modelos referenciais não só 
para melhoria de seus processos como também para sanar expectativas diante de um 
consumidor cada vez mais exigente e empresas cada vez mais afetadas em termos de 
qualidade e produtividade.
E graças ao índice de superioridade e qualidade demonstrado nos produtos 
japoneses, após a Segunda Guerra houve uma mudança significativa em relação aos 
produtos baratos e de má qualidade, assim como uma modernização conceitual e de 
existência aos quais as organizações se encontravam, seguindo padrões culturais e 
resistentes às mudanças. 
Quando falamos em gestão, considera-se parte dessa competitividade e 
desempenho organizações que envolvem fundamentos e requisitos internos e externos 
relacionados às técnicas de trabalho, processos de comunicação, economia, política e 
sociedade, além da cultura organizacional e de liderança aos quais estão envolvidas. 
13UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
REFLITA
“O mais importante é que a alta gestão tenha a mente orientada para a necessidade de 
qualidade. Na ausência de sincera manifestação de interesse no topo da gestão, pouco 
acontecerá na base” (JURAN, 1945).
1.2 A Gestão de Qualidade no Brasil 
No Brasil, o movimento da Qualidade iniciou-se com a criação de indústrias de 
base geradas no Governo de Getúlio Vargas (1951-1954), como a Petrobras, Companhia 
Siderúrgica Nacional (CSN) etc., e com políticas e diretrizes adotadas por Juscelino 
Kubitschek (1956-1961), como a criação do Grupo Executivo da Indústria Automobilística 
(GEIA).
Desde o desequilíbrio da balança de pagamentos, em meados de 1947, 
ocasionados pela importação de veículos, exigia-se indústrias automobilísticas próprias, 
não só desempenhando atividades de montagem e produção de peças e componentes, 
mas sim na inserção do país no sistema de produção em massa. E com o lema “50 anos em 
5”, inseridos no Plano de Metas de Juscelino Kubitschek, a produção automobilística inicia 
a industrialização no Brasil.
Já na década de 70, foi exigido de empresas fornecedoras de energia nuclear a 
garantia de qualidade dos equipamentos. Isso obrigou as empresas brasileiras a buscar 
transformações e resultados que acompanhassem as exigências tecnológicas e o formato 
de adequação e padronização mundial.
Desde então, empresas de todos os setores iniciaram a implantação do modelo de 
Gestão da Qualidade. A adesão das empresas coloca, ainda hoje, o Brasil como um dos 
principais países na busca por adequação aos requisitos normativos exigíveis.
Faz parte dessa transformação reestruturar o ambiente de trabalho, capacitar e 
desenvolver equipes, aprimorar os processos por meio do uso de tecnologia, procedimentos, 
instruções e registros, de forma a orientar todos os envolvidos na execução das rotinas e 
14UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
atividades operacionais. Isso tudo através da implantação conceitual e na ideia consensual 
do que é qualidade.
O que se destaca é que com o aumento da concorrência ocasionados pela abertura 
de mercado, a Qualidade se transforma em uma decisão estratégica para não colocar em 
risco a sobrevivência das organizações.
REFLITA
“Qualidade é a capacidade de satisfazer desejos” (DEMING apud AMBROZEWICZ, 
2003, p. 19).
1.3 A Evolução dos Sistemas de Gestão da Qualidade 
A implantação de um sistema de gestão da qualidade é um processo contínuo e 
evolutivo, e exige que as organizações compreendam não só sua importância, mas também 
as mudanças que o envolvem. Devendo, sobretudo, dar maior foco em toda a atividade 
produtiva no atendimento ao consumidor.
Para tanto, a evolução da qualidade tem contribuído para o entendimento de cada 
fase como fator determinante para a implantação dos processos e conceitos implantados, 
além de demonstrar o quanto se tornou fundamental assegurar a qualidade dos produtos, 
serviços, instalações e equipamentos.
Sendo assim, compreender as etapas de evolução dos Sistemas de Gestão da 
Qualidade facilita na compreensão e histórico dos processos existentes, sendo:
15UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
Quadro 1 - Etapas da Evolução do Sistema de Gestão da Qualidade.
1ª etapa (1900) Controle da Qualidade 
pelo Operador
Um trabalhador ou um grupo pequeno era 
responsável pela fabricação do produto por inteiro, 
permitindo que cada um controlasse a qualidade 
de seu serviço. 
2ª etapa (1918) Controle da Qualidade 
pelo Supervisor
Um supervisor assumia a responsabilidade 
da qualidade referente ao trabalho da equipe, 
dirigindo as ações e executando as tarefas onde 
fosse necessário e conveniente em cada caso. 
3ª etapa (1937) Controle da Qualidade 
por Inspeção
Esta fase surgiu com a finalidade de verificar se 
os materiais, peças, componentes, ferramentas 
e outros estavam de acordo com os padrões 
estabelecidos. Deste modo, seu objetivo era 
detectar os problemas nas organizações. 
4ª etapa (1960) Controle Estatístico da 
Qualidade
Esta etapa ocorreu através do reconhecimento da 
variabilidade na indústria. Numa produção sempre 
ocorre uma variação de matéria-prima, operários, 
equipamentos etc. A questão não era distinguir 
a variação e sim como separar as variações 
aceitáveis daquelas que indicassem problemas. 
Deste modo, surgiu o Controle Estatístico da 
Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os 
problemas. Surgiram também as sete ferramentas 
básicas da qualidade na utilização da produção: 
Fluxograma, Folha de Verificação, Diagrama de 
Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, 
Diagrama de Dispersão e Carta de Controle. Esta 
etapa permaneceu restrita às áreas de produção 
e em nível de chão de fábrica. Desenvolveu-se de 
forma lenta e é aplicada nas organizações até os 
dias de hoje.
5ª etapa (1980) Controle da Qualidade A qualidade passou de um método restrito para 
um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda 
continuou com seu objetivo principal de prevenir e 
atacar os problemas, apesar de os instrumentos se 
expandirem além das oito estatísticas, tais como: 
quantificação dos custos da qualidade, controle 
da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero 
defeitos.
Fonte: Longo (1994).
16UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
Resumindo, podemos dividir as etapas em três fases. Na primeira fase, chamada 
como a “Fase da Inspeção”, os produtos eram analisados um a um, inclusive com a 
participação do cliente no processo de inspeção, na busca por defeitos. Na segunda fase, 
considerada a “Fase do Controle Estatístico”, os produtos passam a ser inspecionados por 
amostragem, tendo um departamento ou área específica para a realização das inspeções, 
dando maior ênfase na localização dos defeitos. Já na terceira fase, “Fase da Qualidade 
Total”, os processos produtivos são controlados, a responsabilidadeé de toda a empresa, 
com foco na prevenção e na qualidade assegurada de todo o processo. Ou seja, a 
importância deixou de ser no produto e passou a ser no processo.
Os Sistemas de Garantia da Qualidade resultam da descrição e da aplicação de uma 
série de métodos e técnicas gerenciais recomendadas para atender resultados de trabalho 
individuais ou coletivos; baseados em tecnologias e ambientes de trabalho, fundamentada 
na capacitação das equipes e lideranças, e em conformidade com um conjunto de critérios 
e requisitos a serem implementados continuamente nos processos.
 Com esse aprofundamento conceitual, baseados na integração econômica, social, 
cultural e política, tornou-se necessária a padronização dos requisitos do Sistema de 
Garantia da Qualidade. Você, aluno(a), terá acesso ao descritivo na Unidade II, com a 
edição das normas internacionais, mundialmente conhecidas como Normas da Série ISO 
ou International Organization for Standardization.
1.4 Representações Internacionais e a ABNT
É fato que com a globalização da economia, ou seja, com a integração entre as 
diferentes localidades do planeta, a padronização dos processos e sistemas de gestão se 
tornou um requisito necessário. Assim como a criação de normas internacionais se tornou 
determinante para direcionar as organizações no atendimento aos princípios propostos. 
Criada em 1947, a International Organization for Standardization (ISO) ou 
Organização Internacional de Normatização é um órgão privado e sem fins lucrativos, 
da qual participam 164 países. Dividida em Comitês Técnicos (TCs), a normalização é 
específica para cada setor da economia. Através das normas ISO certificam-se produtos e 
serviços em várias organizações em todo o mundo.
A ISO elabora normas internacionais sobre produtos e serviços, compostas por um 
documento de modelo padrão que determina requisitos necessários para a implantação e 
certificação do processo requerido.
17UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é responsável 
pela elaboração das Normas Brasileiras (ABNT NBR), elaboradas por Comitês Brasileiros 
(CB) e por Organismos de Normalização Setorial (ONS). Também é responsável pelo 
gerenciamento e disposição das normas ISO no país.
O Comitê Brasileiro da Qualidade (CB-25) é o representante oficial da ABNT junto 
ao Comitê Técnico (TC-176), responsável na ISO pelo Sistema de Gerenciamento da 
Qualidade. Tem como objetivos traduzir as normas, participar ativamente na concepção e 
elaboração de processos de revisão, representar o país considerando as necessidades e 
dificuldades locais, garantir a implementação das melhores práticas de qualidade a serem 
adotadas pelas organizações para atender os clientes. Além de certificar, por meio desse 
organismo internacional, o processo de avaliação de conformidade e suas correlatas, 
atuando como representante estratégico. 
Em 1987, foram criadas as normas ISO 9000 e 9001, a partir de uma reunião 
internacional para a definição de um conjunto de melhores práticas de qualidade a serem 
adotadas por empresas que focassem em atender as necessidades dos clientes.
As normas mais conhecidas desta série são:
● ABNT NBR ISO 9000 - Sistema de Gestão da Qualidade (Fundamentos e
Vocabulário) - documento que contém todos os termos utilizados no sistema;
● ABNT NBR ISO 9001 - Sistema de Gestão da Qualidade (Requisitos) - explica
os requisitos para obter a certificação;
● ABNT NBR ISO 9004 - Gestão para o Sucesso Sustentado de uma Organização
(Uma abordagem de Gestão da Qualidade) - é um documento com instruções
para implantar o Sistema de Gestão da Qualidade.
Um dos principais fatores que contribuiu para a motivação e sucesso da implantação 
das normas ISO em todo o mundo foi o de facilitar o livre comércio, uma vez que o padrão a 
ser seguido é baseado em um modelo reconhecido internacionalmente. Também por reduzir 
os custos de transação implícitos e exigidos por empresas que não garantem atributos de 
qualidade, validações, avaliações e procedimentos operacionais.
A criação das Normas ISO 9000 possibilitou também a certificação de empresas, 
sem distinguir seu porte ou segmento.
Enquanto a certificação de sistemas é o resultado da verificação da conformidade 
aos requisitos e procedimentos de gestão das normas, a certificação de produtos atesta o 
atendimento das características específicas de um produto. Para a certificação de produtos 
18UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
é necessária a realização de testes e ensaios nos produtos, o que exige laboratórios 
capacitados, no Brasil realizado por laboratórios credenciados como Instituto Nacional de 
Metrologia, Qualidade e Tecnologia (INMETRO) e Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT). 
A princípio, as organizações adotam a Norma ISO 9000 para garantir as 
necessidades e expectativas dos clientes, as quais são detectadas de forma clara através 
de reclamações, devoluções, redução de compra. Indicadores esses que demonstram que 
“algo” no processo não está conforme o planejado.
Visto que o objetivo principal das normas de sistema da qualidade é o de disciplinar 
as organizações e gerências, na elaboração, projetos, processo e comercialização; 
destaca-se que “a qualidade ocupou o centro da atenção gerencial ao prover soluções para 
as organizações, quando a oferta se tornou maior que a demanda e quando os clientes se 
tornaram mais bem informados e exigentes”. (BARROS, 1992 apud ARAUJO, 2007, p. 228)
Só a aplicação das normas não assegura a qualidade da tecnologia ou desempenho 
empregados, ou mesmo a capacidade de inovação da empresa. É preciso comprometimento, 
capacitação, entendimento conceitual e, principalmente, visão sistêmica para identificar os 
pontos fracos e dar continuidade à implantação e o aprimoramento estratégico contínuo.
19UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
2 CONCEITOS DE QUALIDADE
2.1 Qualidade, Normalização e Metrologia 
Para que o processo de qualidade possa ser entendido e avaliado, existe uma 
dependência direta da normalização e da metrologia ao qual são submetidos os conceitos. 
A qualidade é o resultado final que integra especificação, metodologias, processos e 
produtos-chave. 
A normalização indica os atributos, as diretrizes, os elementos que devem 
compor o produto ou serviço, ou seja, o método de preparação e de verificação, além dos 
equipamentos e ferramentas necessários para a produção. A metrologia está presente na 
dosagem dos elementos, na indicação das medidas utilizadas como referência. 
Sendo assim, a qualidade deve ter como base informações que se distinguem em 
o que, quando, como, onde e porque, sempre em busca da otimização dos recursos e
pessoas, formando um conjunto de atributos com foco específico.
Todos esses atributos tornam o desenvolvimento, a fabricação e o fornecimento de 
produtos e serviços mais eficientes, seguros, confiáveis e de acordo com as necessidades 
e expectativas dos clientes.
Quando os produtos e serviços atendem às expectativas, são entregues com 
segurança e são confiáveis porque atendem às normas. Quando não atingem a esse 
propósito chamamos de produto ou serviço não conforme.
20UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
É preciso entender que existem variadas alternativas conceituais na área de 
qualidade, que tentam expressar e conceituar a relação homem x rotinas de trabalho. 
Para melhor entendimento, seguem algumas representações, as mais utilizadas 
nesta estrutura organizacional:
● auditoria: exame sistemático para avaliar as atividades e os resultados,
geralmente por amostragem, planejamento, estão de acordo com as disposições
planejadas, e adequadas para atingir a política do sistema de gestão.
● capacitação de pessoal: estratégia de educação e treinamento que visa
habilitar e prover conhecimentos e habilidades a um indivíduo, ou conjunto, de
modo que possamexercer sua função de forma eficiente.
● cliente: é qualquer pessoa que seja impactada pelo produto ou processo. É a
razão de ser de toda atividade executada, podem ser diferenciados em clientes
externos – cadeia final do processo, ou seja, o consumidor – ou clientes internos
– os próprios empregados da organização.
● consumidor: é a pessoa física ou jurídica, que adquire ou recebe o produto
com o objetivo de satisfazer suas necessidades.
● controle: compreende o uso de técnicas de monitoramento na execução das
atividades operacionais, de forma a analisar e eliminar as causas de resultados
e desempenhos insatisfatórios.
● controle da qualidade: técnicas e atividades operacionais utilizadas para medir o 
atendimento às especificações, avaliar insumos, matérias-primas; embalagens,
podendo ser através de análises físico-químicas, sensoriais e microbiológicas.
● eficácia: é o resultado final de se alcançar, cumprir, executar os objetivos
propostos e de se produzir o resultado pretendido.
● eficiência: é a capacidade de produzir com o menor custo possível. É alcançar
o resultado com excelência, sem perdas ou desperdícios de tempo, dinheiro ou
energia, por isso necessita de medidas: pessoas, máquinas, estrutura funcional.
● fornecedor: pode ser toda pessoa física ou jurídica, pública ou privada, nacional
ou estrangeira, que desenvolva atividades de produção, elaboração, construção,
transformação, importação, exportação, distribuição ou comercialização de
produtos ou prestação de serviços.
● garantia da qualidade: função estratégica da liderança e empresa que tem como 
objetivo assegurar que todas as atividades exercidas estão sendo realizadas de
acordo com o planejado.
21UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
● gestão da qualidade: todas as atividades determinadas e geridas pela alta 
direção e equipes correlatas; discriminadas na política da qualidade, nos 
objetivos e nas responsabilidades, cuja implementação ocorre por meio de 
planejamento, controle, garantia e melhoria da qualidade dentro do sistema da 
qualidade.
● melhoria contínua: aprimoramento contínuo dos processos com o propósito 
de aprimorar a qualidade e o sistema de gestão da organização.
● não conformidade: é o não atendimento de um requisito ou quaisquer desvios 
de padrões de trabalho, práticas, procedimentos, regulamentos direta ou 
indiretamente a produtos, processos ou serviços não conformes, ou a 
combinação destes.
● padrão: medida adotada como referência para se fazer a comparação, com
o objetivo de uniformizar um processo, objetivo, desempenho, movimento, 
método, procedimento, conceito ou meta a serem alcançados.
● normas: conjunto de regras ou instruções para fixar os procedimentos, a 
organização, os métodos e as técnicas que devem ser utilizados no 
desenvolvimento das atividades.
● padronização: efeito de padronizar; estabelecer padrões.
● processo: é uma sequência organizada de atividades e metodologias que 
transforma as entradas dos fornecedores, insumos, matérias-primas em saídas 
para os clientes, com um valor agregado gerado pela unidade.
● produto: é o resultado final do processo de entrega de serviços ou de 
produção.
● regulamento: texto normativo que integra um conjunto de regras e normas e 
destina-se a direcionar as organizações e equipes nas atividades e preceitos 
determinados para a execução das atividades.
● registro: é a formalização dos resultados, o documento que fornece evidência 
de atividades realizadas.
● satisfação do cliente: percepção do cliente, baseados em critérios de valor, 
quanto ao grau em que seus requisitos foram atendidos. 
Para melhor entendimento, é necessário que você, querido(a) aluno(a), se integre 
nos conceitos, no histórico e, sobretudo, busque estudar e entender o conteúdo. Assim, que 
possa dominar e principalmente aplicar essa disciplina, de importância ímpar no dia a dia e 
nos resultados das atividades exercidas, de forma consciente e profissional.
22UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
3 ESTRUTURA E MODELO DE EXCELÊNCIA
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é um modelo de referência e 
aprendizado, que pode ser aplicado em qualquer tipo de organização. Através do estímulo, 
alinhamento, integração, compartilhamento e direcionamento, atua na harmonização das 
estratégias e resultados organizacionais, na busca contínua pela excelência. 
O objetivo principal do MEG, lançado em outubro de 2016, pela Fundação Nacional 
de Qualidade (FNQ) é apoiar as organizações brasileiras no desenvolvimento e na evolução 
de sua gestão, conforme mencionado em seu guia, para que se tornem sustentáveis, 
cooperativas e gerem valor para a sociedade e partes interessadas.
Figura 1 - Evolução do MEG
Fonte: FNQ (2018).
23UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
O que se percebe é que até mesmo o modelo de referência necessita continuamente 
passar por alterações para se adaptar e concretizar sua missão, uma vez que, na forma 
holística de gestão, busca transmitir o conceito de excelência, assim como mitigar as 
dificuldades e rigores técnicos, adaptando-os aos processos para os quais são indicados. 
Vale ressaltar que o MEG não é um sistema prescritivo quanto à ferramenta, à 
estrutura ou à forma de gerir o negócio. Ele estimula a organização a estar atenta às 
necessidades e às expectativas das diversas partes interessadas e utiliza essas informações 
para formular o planejamento estratégico e os seus desdobramentos. 
O MEG, implantado pela Fundação Nacional de Qualidade (FNQ) atua na aplicação 
de oito Fundamentos da Excelência, conforme 21ª edição, sendo: 
1. Pensamento sistêmico;
2. Aprendizado organizacional e inovação;
3. Liderança transformadora;
4. Compromisso com as partes interessadas;
5. Adaptabilidade;
6. Desenvolvimento sustentável;
7. Orientação por processos;
8. Geração de valor.
Estes temas propostos possuem conceito de aprendizado e melhoria contínua, 
utilizando-se de um modelo sistêmico inspirado no ciclo do PDCL (Plan, Do, Check, Learn) 
- Planejar, Executar, Verificar e Aprender.
É importante ressaltar que o modelo permite questionar e praticar conceitos de 
forma a gerar resultados que tornem a organização mais competitiva. Quanto aos benefícios 
propostos pela adoção do modelo, encontram-se:
● Promover a competitividade e a sustentabilidade.
● Proporcionar um referencial para a gestão de organizações.
● Promover o aprendizado organizacional.
● Possibilitar a avaliação e a melhoria da gestão de forma abrangente.
● Preparar a organização para participar do Prêmio Nacional da Qualidade®
(PNQ).
● Melhorar a compreensão de anseios das partes interessadas.
● Mensurar os resultados do negócio de forma objetiva.
● Desenvolver a visão sistêmica dos executivos.
24UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
● Estimular o comprometimento e a cooperação entre as pessoas.
● Incorporar a cultura da excelência.
● Uniformizar a linguagem e melhora a comunicação gerencial.
● Permitir um diagnóstico objetivo e a mensuração do grau de maturidade da
gestão.
● Enfatizar a integração e o alinhamento sistêmico.
O apoio às organizações na participação e inclusão do MEG é direcionado por um 
Guia de Referência da Gestão para Excelência, Critérios, Primeiros Passos e Instrumentos 
de Avaliação, ou seja, materiais suficientes para proporcionar habilidades e praticar o 
desenvolvimento do autoconhecimento.
25UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
4 PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE
4.1 Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)
Cada país criou seus próprios critérios para premiação da qualidade. No Brasil, 
o Prêmio Nacional da Qualidade iniciou-se em 06 de maio de 1991, com o objetivo de
estimular e também reconhecer as empresas que buscam aprimorar-se continuamente nos
processos e atividades que envolve a gestão da qualidade de produtos e serviços.
Todo esse esforço se dá para acompanhar o crescimento que ocorreem outras 
nações e estabelecer referências de excelência, estimulando, assim, o mercado nacional 
no processo de conscientização e de competitividade das organizações.
Seguindo os mesmos critérios, em 1994, o Governo Federal criou o Prêmio da 
Qualidade do Governo Federal (PQGF), em que organizações públicas têm uma premiação 
voltadas especificamente para o segmento, denominado de Prêmio Nacional da Gestão 
Pública.
O PNQ busca equiparar o desenvolvimento das organizações nos quesitos 
científicos, tecnológicos, econômicos e sociais do Brasil; fornecendo um modelo referencial 
a ser seguido para estimular a busca pelo aperfeiçoamento e conceder reconhecimento nos 
âmbitos nacional e internacional.
Dentre os oito critérios de excelência que constituem o modelo sistêmico de 
gestão, adotados por inúmeras organizações de Classe Mundial, encontram-se: liderança, 
estratégias e planos, clientes, sociedade, informações e conhecimento, pessoas, processos 
26UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
e resultados. Além disso, o modelo se distingue por envolver requisitos que se subdividem 
em 18 processos gerenciais e 5 de resultados alcançados, ou seja, sendo identificado a 
efetivação e implantação das descrições adotadas pelas organizações.
Todos os fundamentos constituídos no Prêmio Nacional da Qualidade estão voltados 
para a obtenção da excelência do desempenho, além do descritivo da norma adotada ISO 
9001.
Dado à importância das análises processuais e de gestão realizadas em etapas 
diferentes pelos avaliadores, os resultados geralmente se mostram diferenciados e dignos 
de benchmarking (melhores práticas), não só pela eficácia dos processos e da gestão dos 
participantes, mas também pela profundidade com as quais as organizações tratam os 
desafios propostos. 
4.1.1 Premiação
Para participar da premiação, as organizações devem candidatar-se junto ao PNQ 
(http://www.fnq.org.br), receber e conhecer os critérios modelos e candidatar-se para que 
uma equipe examinadora possa fazer análises da implementação.
De acordo com o PNQ os benefícios para as organizações que se candidatam são:
● Aplicação de fundamentos e critérios de excelência reconhecidos e utilizados
mundialmente.
• Visão sistêmica da empresa.
• Foco nos resultados.
• Maior cooperação interna.
• Compartilhamento de informações e aprendizado.
• Identificação de pontos fortes e de oportunidades de melhorias.
• Comprometimento das pessoas.
• Medição de desempenho perante os referenciais.
• Capacitação para se autoavaliar.
• Reconhecimento do mercado e da sociedade.
O reconhecimento se dá por meio do recebimento de um troféu, tendo como 
referência critérios de excelência e bons resultados no desempenho de gestão. Apresenta 
destaque no atendimento a determinado critério, evidenciado por meio da pontuação e do 
atendimento dos itens.
Todos os anos, as empresas modelos têm seus resultados divulgados no site www.
fnq.org.br, e servem como referência de boas práticas de trabalho, de gestão e de inovação.
27UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
SAIBA MAIS
Quer saber mais sobre esses profissionais intitulados como os “Gurus da Qualidade”? 
Esses profissionais e suas teorias não só fizeram a diferença, como são responsáveis 
pela revolução operacional de conceitos, ferramentas e técnicas utilizadas até hoje, 
como também foram capazes de repensar formatos e paradigmas de práticas de análise 
e de melhoria contínua. 
Fonte: Ramos (2019).
SAIBA MAIS
O processo de qualidade de um produto ou serviço não se limita a aceitar ou rejeitar pro-
dutos, a exigência por aperfeiçoamento, controle e planejamento projeta em nós neces-
sidades e expectativas, muitas vezes, negligenciadas por empresas que desconhecem 
a intensidade de suas falhas. 
Saiba mais sobre as dimensões prioritárias de uma organização que atua dentro do 
conceito qualidade, lendo o artigo:
GOMES, P. J. P. A evolução do conceito de qualidade: dos bens manufacturados aos 
serviços de informação. Cadernos bad, v. 2, 2004.
Disponível em: http://www.las.inpe.br/~perondi/17.10.2011/Gomes_2004_evolucao_conceito_qualidade.
pdf. Acesso em: 18 nov. 2019.
SAIBA MAIS
Há um sistema de gestão da qualidade voltado exclusivamente para a área de educa-
ção. Para saber um pouco mais como se dá o processo, acesse: 
LONGO, R. M. J. Gestão da qualidade: evolução histórica, conceitos básicos e aplica-
ção na educação. Brasília: IPEA, 1996.
Disponível em: http://www.ipea.gov.br/portal/images/stories/PDFs/TDs/td_0397.pdf. Acesso em: 16/11/2019
28UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
SAIBA MAIS
Desde junho de 2014, a Fundação Nacional da Qualidade disponibiliza e-books para 
download gratuito, sobre assuntos relacionados à gestão empresarial e, principalmente, 
sobre o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG). 
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ, 2019).
REFLITA 
“Gerenciar a empresa ao longo do processo e não por resultados (quando o mau resul-
tado ocorre, a ação é tardia. O gerenciamento deve ser preventivo)” (CAMPOS, 2004, 
p.256).
29UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Falar ou atuar de acordo com os conceitos e técnicas de Qualidade exige não só 
uma mudança comportamental, mas a quebra de paradigmas pessoal e organizacional. 
Há necessidade de se buscar conhecimento, de se trabalhar no dimensionamento 
amplo do campo de visão e, ao mesmo tempo, focar no que realmente é importante e eficaz.
Em momentos diferentes, e de forma contínua, se faz necessário o direcionamento 
das ações, estratégias, comportamentos e objetivos, para tanto, trabalhar em equipe, ter 
líderes comprometidos e um plano de comunicação capaz de transmitir, analisar e agir 
nas informações torna o trabalho e os resultados mais assertivos. Sem falar que isso é 
imprescindível, uma vez que identificar falhas e pontos fracos é o caminho para se chegar 
a novas oportunidades.
Num momento como o atual, em constante evolução, dinamismo, flexibilidade e, 
principalmente, agilidade, deve-se buscar o melhor, a excelência, o fazer a diferença. Os 
clientes estão mais exigentes, os concorrentes mais inovadores, o desenvolvimento com o 
uso de tecnologias mais produtivas, considerando redução de custos e melhor qualidade 
no conjunto de atributos.
Com isso, a busca pela qualidade e suas ferramentas deixa de ser opcional e passa 
a ser uma obrigação pela sobrevivência mercadológica. Pense nisso!
Acredite na sua capacidade e trabalhe na sua capacitação e no seu desenvolvimento, 
fazendo parte do bom desempenho e dos resultados positivos e necessários em uma 
organização. Faça o seu melhor, porque no caminho certo você já está!
Nos encontramos na próxima unidade, com mais conteúdo.
30UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
LEITURA COMPLEMENTAR 
Case de Sucesso - Havaianas
Que todo mundo tem ou já teve um chinelo Havaianas em nosso país é quase 
unanimidade. Quando recordamos, num passado não tão distante, os chinelos pendurados 
em varais dentro de vendas e mercadinhos, nem imaginávamos que hoje poderíamos nos 
deparar com Havaianas nas prateleiras de lojas de departamentos famosas em Paris, 
nos Estados Unidos, Milão, dividindo a cena com grandes marcas e escolhidas como as 
sandálias de grandes grifes.
A brasileiríssima Havaianas foi lançada em 1962, pela Alpargatas, em São Paulo, 
e era considerada como “coisa de pobre” (quem não se lembra das sandálias brancas de 
tirinhas azuis?). Até hoje mantém seu slogan fiel à marca, “não soltam as tiras e não soltam 
cheiro”.
Mas toda essa evolução da marca tem por trás um grande desafio e um trabalho de 
construção da marca, de habilitação da equipe em novos idiomas, consultorias, experiência 
no mercado internacional e a imagem negativa de que o sapato brasileiro não tinha muito 
qualidade.
A estratégia voltou-se para reorganizar a rede de distribuidores, nos valores e 
estereótiposaos quais a marca queria estar inserida, além de parcerias qualitativas e 
não quantitativas. A estratégia de mídia e mercadológica foi fundamental para tornar a 
visibilidade da marca no que é hoje.
E mesmo diante de tanto glamour, outro problema passou a fazer parte desse 
mercado: “’As Havaianas são um produto fácil de ser copiado e, para se defender da 
pirataria, em algum momento será preciso investir agressivamente em marketing’. (Na 
verdade, a pirataria já começou. A Nigéria hoje abastece boa parte da África com cópias 
das sandálias brasileiras)” (CORREA, 2010, p. 3).
Fonte: Correa (2010).
31UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
MATERIAL COMPLEMENTAR 
LIVRO 
Título: Qualidade Total – Padronização de Empresas
Autor: Vicente Falconi
Editora: Falconi
Sinopse: o livro aborda como se dá o processo de implantação 
da Gestão pela Qualidade Total e a necessidade de padronização 
ocorrida no período em que estudiosos puderam elaborar as 
teorias em razão das práticas vivenciadas e analisadas no Japão, 
e utilizadas até os dias atuais.
Falconi consegue demonstrar, através de uma linguagem usual, 
que a necessidade da padronização não é local, somente para 
empresas nacionais que vivenciam a problemáticas organizacionais 
e gerenciais, mas sim que as estratégias conceituais estabelecidas 
em função das ocorrências e não conformidades detectadas, 
possibilitam a assertividade global. 
Também é uma obra indicativa de padronização e primeiros passos 
dentro de uma organização.
FILME/VÍDEO
Título: Tempos Modernos
Ano: 1936
Sinopse: Um filme que mesmo produzido em cinema mudo, é um 
ícone representativo de toda a transformação trabalhista ocorrida 
na era industrial e os impactos causados no dia a dia e na vida das 
pessoas. Apesar de quase centenário, é possível comparar cenas 
e identificar situações que até hoje não evoluíram.
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=HAPilyrEzC4
WEB 
Fundação Nacional da Qualidade – FNQ
A página que representa a qualidade no Brasil, premiações, 
e-books etc.
• Link do site: http://www.fnq.org.br/
Outros sites para consultas:
Link do site: http://www.abnt.org.br
Link do site: http://www.fnq.org.br
32
Plano de Estudo:
• A evolução das normas da série ISO 9000.
• Os requisitos da norma NBR ISO 9001:2015.
• A implantação do sistema NBR ISO 9001:2015.
• O processo de certificação.
Objetivos de Aprendizagem:
• Relacionar e conceituar os modelos de gestão da qualidade.
• Compreender o cotidiano e a aplicação do conceito de qualidade no desenvolvimento e
na evolução das organizações.
• Estabelecer a importância e métodos utilizados na prática para a implantação e contro-
les necessários para certificação.
UNIDADE II
Certificação NBR ISO 9001:2015
Professora Waldirene de Cássia Dantas
33UNIDADE II Certificação NBR ISO 9001:2015
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a),
Falar sobre “Qualidade”, ou sobre normas que regem o tema, é falar sobre conceitos 
e também sobre o despertar e posicionamento de um novo cliente, que vem sofrendo 
variações significativas ao longo dos tempos. Antigamente esse cliente era qualquer pessoa 
que viesse a consumir seu produto ou serviço, simplesmente por sobrevivência, sendo 
atendido em suas necessidades de imediato, como eram feitos os negócios na Idade Média 
– troca direta com o consumidor, sem nenhum intermediário em uma relação estreita.
Como vimos na unidade anterior, após a segunda guerra mundial, os japoneses 
deram a largada para a revolução do cliente. O Japão – que foi um dos perdedores – 
conseguiu renascer das cinzas a partir de uma séria política de reconstrução do país. Antes 
da guerra os produtos japoneses eram categorizados pela má qualidade, porém, a partir 
da década de 70, a situação se alterou. Certamente pelo investimento feito na educação e 
na qualificação da mão de obra, também pela inserção de técnicas processuais, tornando, 
assim, os produtos altamente competitivos por terem padrão de qualidade e preço baixo.
Os produtos japoneses começaram a incomodar os países industrializados do 
primeiro mundo, que mesmo criando barreiras comerciais não foram capazes de inibir a 
revolução iniciada, através de seus processos, controles e formas de gestão. 
Apesar do atraso, as empresas despertaram e começaram a perceber o quanto a 
falta de investimento e o entendimento das necessidades dos clientes passaram a fazer 
diferença.
Em um cenário com maior competição entre as empresas e com o impulso de 
recessão e economia oscilante, a importância da qualidade passou a ser difundida em 
todo o mundo. As empresas começaram a investir na qualidade das interações com seus 
clientes, nas melhores práticas de gestão e excelência, na inovação, na tecnologia, na 
solução das reclamações dos clientes com agilidade e eficiência e no desenvolvimento de 
seu capital humano.
Além do que, com o ritmo avassalador das transformações movidas pelas inovações 
tecnológicas, o pêndulo da balança das relações de consumo tem oscilado cada vez mais 
desfavorável às empresas. 
34UNIDADE II Certificação NBR ISO 9001:2015
A facilidade na utilização de novas tecnologias, a comunicação sem fronteiras e um 
mundo cada vez mais conectado são fatores que influenciam diretamente nas práticas e 
preferências dos consumidores e, consequentemente, nas suas relações com as marcas.
Um dos “gurus da Qualidade”, Armand V. Feigenbaum, trouxe à tona o conceito 
de que a Qualidade nada mais é do que a soma dos esforços de toda a organização para 
satisfazer o cliente. Em suas próprias palavras, “A qualidade é o que o usuário, o cliente, 
diz que é”. (FEIGENBAUM, 1994).
Dessa forma, todos os setores da empresa são responsáveis por tornar o produto 
e o serviço o melhor que ele puder ser. Isso abriu novas perspectivas sobre a qualidade no 
mundo inteiro e deu origem ao maior legado de Feigenbaum, a Qualidade Total.
Mas ainda encontramos outros conceitos em relação à qualidade em que o “Foco 
no Cliente” nos processos organizacionais nos faz perceber o quão ínfima tem sido a 
relação qualidade x cliente. Como exemplo, um dos “gurus” da qualidade mais importantes 
da área, Philip Bayard Crosby, em seus estudos traça, através de processos de gestão, 
resultados voltados com maior amplitude, focados no processo e demonstrados por meio 
dos princípios “Os 4 absolutos de Crosby”, que são:
● Qualidade significa em conformidade com as exigências do cliente;
● Desempenho padrão é igual a zero defeitos;
● Os resultados da Qualidade vêm da prevenção;
● A Qualidade é medida pelo custo da não qualidade.
E, para iniciarmos essa unidade, nada melhor do que contarmos a história da 
evolução e conhecer os parâmetros conceituais mais acentuados e de impacto nas rotinas 
e sobrevivência das organizações.
Uma ótima leitura e aprendizado!
http://www.blogdaqualidade.com.br/gestao-da-qualidade-total-tqm/
35UNIDADE II Certificação NBR ISO 9001:2015
1 A EVOLUÇÃO DAS NORMAS DA SÉRIE ISO 9000
Cronologicamente e estudando os preceitos das teorias aplicáveis no tema proposto, 
percebemos que desde a antiguidade já encontramos simbologias e processos básicos da 
Qualidade em materiais. Como, por exemplo, na referência de O Livro dos Mortos, escrito 
no formato de papiros e datados de 1040 a.C - 945 a.C. Eram colocados nos túmulos, junto 
das múmias, detalhes sobre o processo de embalsamento dos cadáveres, além de uma 
coletânea de feitiços, fórmulas mágicas, orações e feitiços.
Mas o que isso tem a ver com nossa disciplina?
O processo de embalsamento dos cadáveres era tão eficiente que, até hoje, mesmo 
depois de milenares anos, são encontradas múmias em perfeito estado. Assim como o 
registro de dados, símbolos e sinais eram marcados, de forma que se identificasse quem 
ou a que família pertenciam os bens ou peças, o que chamamos nas metodologias atuais 
de rastreabilidade, ou seja, um processo de descoberta de tudo o que envolve a peça, seu 
histórico.
Com o crescimento do comércio no continenteeuropeu, apresentaram-se novas 
formas e estratégias de trabalho, com invenções hidráulicas e mecanizadas. O trabalho de 
tração animal sendo substituído pelo humano, área operacional desempenhando atividades 
em máquinas de forma rotineira e padronizada, sem contato direto com o cliente e com uma 
visão global do processo produtivo. 
36UNIDADE II Certificação NBR ISO 9001:2015
O processo de formação de liderança passa a ficar mais acentuado, uma vez que é 
possível compreender que a divisão de atividades passa a ser estabelecida e dividida entre 
os que pensavam (gerentes, administradores, engenheiros) e os que executavam.
Vale ressaltar que nesse período, conhecido como a Revolução Industrial, as 
máquinas eram limitadas e os operários e administradores despreparados, o que possibilitava 
ocorrer muitas falhas, desperdício e acidentes de trabalho. 
A inspeção final dos produtos e a supervisão do trabalho surgiram em consequência 
de se buscar organizar as indústrias e de se realizar estudos de entendimento das rotinas 
desempenhadas. 
O primeiro comitê de normas de alcance nacional surgiu em 1901, na Inglaterra, 
com a moderna administração de empresas consolidada através dos trabalhos de Fayol e 
Taylor.
Como citamos na unidade anterior, o norte-americano Frederick Winston Taylor, em 
1911, com seu livro Princípios da Administração Científica, defendia a estruturação global 
da empresa por atividades, ou seja, a aplicação da supervisão funcional, planejamento de 
tarefas, padronização de procedimentos, ferramentas e instrumentos, estudo de tempos e 
movimentos, além de implementar fatores motivacionais, como o sistema de premiação por 
eficiência.
Em 1916, o francês Henry Fayol publicou o livro Administração Industrial e Geral, 
que deu origem à escola de administração clássica, em que a empresa se dividia em seis 
funções básicas: técnica, comercial, financeira, contábil, administrativa e de segurança. 
Sendo que a função administrativa foi subdividida em prever, organizar, comandar, coordenar 
e controlar. 
 Já o americano Henry Ford, também estudioso em processos e metodologias, teve 
forte influência na definição do que entendemos por processo produtivo, como sendo um 
conjunto de operações planejadas, ordenadas e contínuas. 
As práticas de Henry Ford impactaram por buscar a padronização do produto e 
estender-se à linha de montagem, ao conceito de ritmo de produção e da economia de 
escala. Foram capazes de alcançar índices inovadores e de grande impacto, como o de 
fabricar um carro popular, baixando seu custo de US$ 3.600,00 para US$ 360,00, ou seja, 
a 1/10 do valor inicial. 
Em 1931, outro estudioso, o estatístico Walter Shewhart, percebeu que o operário 
não só era capaz de entender e controlar a sua própria produção, como também controlar 
e melhorar seus processos, criando técnicas e conceitos adotados ainda hoje, como o 
37UNIDADE II Certificação NBR ISO 9001:2015
Controle Estatístico de Processos (CEP) e, principalmente, o Ciclo de Melhoria Contínua. 
Estes conceitos são a base das normas vigentes, pois utilizam o PDCA e a melhoria contínua 
como parâmetros estratégicos de organização. 
A moderna concepção da Gestão da Qualidade Total surgiu nos anos 50, através 
dos trabalhos de Feigenbaum, Juran e Deming. Estes estudiosos foram responsáveis em 
trazer uma visão mais holística dos processos, de forma a responsabilizar e conscientizar 
a todos(as) sobre os princípios a serem adaptados à cultura de cada organização e todos 
os processos. 
Para Juran (1990), reconhecido consultor de negócios e responsável por artigos 
e livros utilizados até hoje como referência de engenharia e gestão da qualidade, a 
implementação de um Sistema de Qualidade deve se dar em três etapas distintas: 
planejamento, controle e melhoria. 
Mas, somente no livro Total Quality Control, lançado por Armand V. Feigenbaum, 
em 1951, o conceito de Qualidade Total é descrito tal qual utilizamos, em que a Qualidade 
deve estar “embutida” no produto ou no serviço, e também sobre a abordagem sistêmica 
do processo produtivo. 
Quando falamos em abordagem sistêmica é que se trabalha na amplitude visionária 
dos processos, desde o começo com as entradas, meio com a realização e fim com entrega. 
Sendo que em algumas áreas ainda tem que atuar pós-entrega, ou seja, em uma visão 
que não basta inspecionar e eliminar falhas, faz-se necessário especificar e implantar uma 
estrutura de trabalho para toda a organização, documentada, com procedimentos técnicos 
e gerenciais integrados, lideranças integradas, com propósitos comuns para coordenar as 
ações das equipes e melhor utilização e eficácia dos equipamentos, de modo a garantir a 
satisfação do cliente a custos competitivos.
REFLITA
Quem estabelece a qualidade é o cliente e não os engenheiros nem o pessoal 
de marketing ou a alta administração. A qualidade de um produto ou serviço pode 
ser definida como o conjunto total das características de marketing, engenharia, 
fabricação e manutenção do produto ou serviço que satisfaçam às expectativas 
do cliente (FEIGENBAUM, 2004, p.13). 
38UNIDADE II Certificação NBR ISO 9001:2015
No Brasil, o movimento da Qualidade é reconhecido pelos japoneses como o segundo 
maior do mundo, justamente pela adesão de empresas de todos os setores (indústrias de 
transformação e de construção, comércio, serviços – inclusive o serviço público – e o setor 
agrícola), na busca por melhorias processuais.
Os movimentos nas décadas de 70 e 80 propiciaram ao país a busca por tecnologia 
e gerência de padrão mundial, novas técnicas de produção, padronização de métodos de 
gestão e sistemas de normas que são usadas atualmente, a “família” das ISO é a mais 
difundida em todo o mundo. 
Para concluir essa cronologia, segue um resumo da evolução conceitual:
● Séculos XVIII e XIX - Era Pré-Revolução Industrial e Revolução industrial.
● 1900 - Era da Inspeção.
● 1930 - Era do Controle Estatístico da Qualidade.
● 1950 - Era da Garantia da Qualidade.
● 1970 - Era da Gestão Estratégica da Qualidade.
● Século XXI - Presente e Futuro da Gestão da Qualidade – Sistêmica.
O que se percebe é que, nos dias atuais, sobretudo pelo aumento da concorrência, 
o que era uma decisão gerencial entre produzir ou produzir com Qualidade se transformou
em uma decisão estratégica entre produzir com Qualidade ou pôr em risco a sobrevivência
da empresa.
REFLITA
“As coisas boas acontecem quando são planejadas e as más por conta própria.“ (CROS-
BY, 1979)
39UNIDADE II Certificação NBR ISO 9001:2015
2 OS REQUISITOS DA NORMA NBR ISO 9001: 2015
Com a globalização da economia, a uniformização dos sistemas da qualidade 
adotados pelos diversos países tornou-se não só um diferencial comercial, como de 
atendimento às expectativas junto aos clientes e consumidores. Com isso, a criação de 
normas internacionais sobre requisitos de sistemas da qualidade veio de encontro às 
necessidades organizacionais, estabelecendo, assim, direcionamentos, metodologias e 
políticas aceitáveis para o alcance de resultados comuns.
A International Organization for Standardization (ISO), que foi criada em 1947, é uma 
organização internacional, privada e sem fins lucrativos, da qual participam 164 países. As 
normalizações são divididas em 210 Comitês Técnicos (TCs) que cuidam especificamente 
de cada setor da economia. A ISO elabora normas internacionais sobre produtos e serviços. 
Como mencionado na Unidade I, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é 
membro da ISO e representa o Brasil. 
Diante de mercados cada vez mais exigentes, acompanhadas pelo surgimento 
de sistemas de garantia, pós-vendas, além de consumidores criando obstáculos ao 
crescimento do comércio internacional, iniciou-se a busca por sistemas que considerassem 
os resultados mais eficazes dentro de uma linha de adequação considerada mais eficiente 
e padrão. Como resultado do trabalho realizado pelos comitês técnicos envolvidos,em 
1987 foram aprovadas as cinco normas ISO 9000, enaltecendo o que cada empresa tinha 
em seu sistema de qualidade particular, sem deixar de atender aos requisitos obrigatórios.
40UNIDADE II Certificação NBR ISO 9001:2015
Ou seja, é importante ressaltar que as normas ISO 9000 têm o objetivo de direcionar 
ao que se deve fazer ou realizar, mas não diz o como fazer. Então, dá a cada empresa 
a oportunidade de trabalharem conforme o perfil e levando em conta as necessidades e 
dificuldades dos países em desenvolvimento.
A ISO 9000-1 e a ISO 9000-2 eram normas para a seleção das demais normas 
da série, compreendendo também aspectos conceituais relativos à qualidade, eram mais 
descritivas.
Nesta versão considera-se a seguinte estrutura:
● ISO 9001 incluía requisitos de sistema da qualidade desde o projeto do produto
até a assistência técnica;
● ISO 9002 era aplicável nas situações em que o projeto não era elaborado pelo
fornecedor;
● ISO 9003, quando o fornecedor somente tinha que demonstrar sua capacidade
na realização de inspeção e ensaios dos produtos acabados.
Com fatores mercadológicos que incentivaram a difusão das Normas ISO 
internacionalmente, facilitou-se o livre comércio e a redução dos custos de transação 
implícitos nas trocas comerciais; já que a confiança e a segurança dos processos garantiam 
a qualidade do produto ou serviço, respeitando regras e realizando ensaios, testes, 
avaliações e procedimentos definidos em certificação. 
Outro fator de importância foi a certificação ser realizada por organismos 
independentes, eliminando a necessidade de as empresas serem avaliadas por cada 
um dos seus clientes. Com a certificação independente, ficou mais ágil e mais prática 
a qualificação de uma empresa, uma vez que esses organismos se responsabilizam 
pela imparcialidade, pela capacitação dos membros e realizam planejamento de visitas 
e de requisitos aleatórios a serem contemplados, de forma que todos os itens sejam 
verificados em espaços de tempos. Também são responsáveis pela emissão e validação 
dos certificados de processos, serviços ou produtos. É importante distinguir que para a 
certificação de produtos é necessária a realização de testes e ensaios nos produtos, o que 
exige laboratórios capacitados. 
Para as organizações que buscam a implantação e o tratamento sistêmico que 
envolve a gestão da qualidade, e que visam adotar a ISO 9001, é importante ressaltar que 
se faz necessário garantir, através de seus processos de gestão, que as necessidades e 
41UNIDADE II Certificação NBR ISO 9001:2015
expectativas dos clientes, expressas de maneira explícitas ou implícitas, estejam sendo 
atendidas de forma satisfatória. 
O objetivo principal das normas de sistema da qualidade é disciplinar as equipes, 
os sistemas organizacionais e os gerenciais, a partir dos quais produtos e serviços são 
elaborados, projetados, produzidos e comercializados. 
É válido dizer que uma organização depende de pessoas, comprometimento na 
realização dos processos, avaliação e tomada de decisões constantes; também que a 
implantação das normas não garante a qualidade da tecnologia empregada ou a capacidade 
de inovação da empresa. Os sistemas de gestão têm como objetivo principal atender aos 
requisitos descritos, formatados em busca de aumentar continuamente a satisfação do 
cliente. 
Ou seja, não basta ter a certificação de um sistema da qualidade que atenda 
aos requisitos da ISO 9001 se o resultado e o foco da organização não atenderem às 
necessidades e expectativas do cliente. Portanto, o resultado do sistema da qualidade é 
importante para a continuidade e sobrevivência no mercado, uma vez que quanto mais 
próximo estiver do cliente, mais próximo estará das necessidades e da evolução que o 
mercado impõe e antecipa. Estará voltado a realizar inovações e melhorias com maior 
assertividade. 
A Norma ISO 9001 estabelece os requisitos mínimos que as organizações devem 
cumprir, além do papel estratégico que devem desempenhar para o aprimoramento da 
gestão empresarial, da liderança e, respectivamente, do entendimento e respeito ao seu 
cliente, por meio da entrega final de produtos ou serviços com qualidade assegurada. 
Segundo Carpinetti (2012), a qualidade deixou de ser um conceito relacionado 
apenas a aspectos técnicos e incorporou demandas de mercado e atributos para atender 
os requisitos do consumidor. 
Para que você compreenda todo esse processo evolutivo e de transformações das 
Normas ISO 9001 nas últimas décadas, pequenos trechos serão explanados para melhor 
orientá-lo(a).
De acordo com a ABNT (2017), o número de normas do acervo da ABNT em 2016 
era de 7.822. Já a ISO possuía 21.579 normas e documentos relacionados publicados. Em 
relação ao número mundial de certificados baseados na ISO 9001, a ISO mostra que até 
2015 eram 1.033.936 (ISO, 2015).
42UNIDADE II Certificação NBR ISO 9001:2015
a) Versão 1987
A versão inicial da ISO 9001 foi em 1987, em que contemplava outras duas normas
para a certificação, a ISO 9002 e a ISO 9003. Foi baseada em normas britânicas, BS 5750, 
publicadas em 1979, e, na época, o termo usado era Sistema de Garantia da Qualidade, 
dando destaque para ações preventivas, em lugar da inspeção final. 
Nesse período, devido à falta de requisitos mais específicos e também à falta de 
entendimento das informações, tanto por parte de quem auditava quanto por parte de quem 
implantava, as organizações saíram elaborando muitos procedimentos e instruções de 
trabalho, o que sobrecarregou os gestores e lideranças com o excesso de documentos. 
Para Calegare (1985), as empresas possuíam duas metas: 
● produzir com a qualidade desejada;
● conseguir isto ao menor custo da qualidade possível.
Segundo Val (2004), os objetivos desta Norma eram: 
I. Estabelecer as diferenças e inter-relações entre os principais conceitos da
qualidade.
II. Atingir e manter a qualidade do seu produto ou serviço, de maneira a atender,
continuamente, às necessidades explícitas ou implícitas dos compradores.
III. Prover confiança, a seus compradores, de que a qualidade pretendida está
sendo ou será atingida no produto fornecido ou no serviço prestado, conforme
contratualmente exigido. Essa provisão da confiança pode envolver a
demonstração dos requisitos acordados.
A diferença entre os modelos adotados era o que norteava o tipo de certificação 
a ser aplicado, sendo que a ISO 9001 envolvia um modelo para garantia da qualidade em 
projetos/desenvolvimento, produção, instalação e assistência técnica, a ISO 9002 possuía 
o mesmo escopo da ISO 9001, excetuando-se projetos/desenvolvimento, e a ISO 9003 era
menos abrangente, com uma abordagem voltada para inspeção e testes finais.
Sendo assim, dependendo do segmento e das práticas e atividades a qual a 
organização estava envolvida, buscava-se implantar somente os requisitos e modelos que 
melhor se adequassem.
43UNIDADE II Certificação NBR ISO 9001:2015
b) Versão 1994
Houve algumas mudanças na revisão de 1987 para 1994 da ISO 9000, citadas por
Val (2004), destacando-se: 
● a versão de 1987 da norma redirecionou o objetivo de uma norma de sistema
da qualidade da identificação e prevenção de produtos não-conformes para a
satisfação do cliente;
● na versão de 1994, uma empresa que prestasse serviços referentes ao produto
após a venda, mas não tivesse responsabilidades de projeto, era certificada
pela ISO 9002;
● a versão de 1994 exigia o desenvolvimento de um manual da qualidade para
incluir ou fazer referência aos procedimentos documentados que formavam o
sistema da qualidade;
● a análise crítica formal e documentada dos resultados do projeto precisava ser
planejada e registrada. A norma passou a exigir a participação de representantes
de todas as funções referentes à etapa de projeto que está sendo examinada.
A validação dos projetos precisava ser realizada para assegurar que o produto
estivesse de acordo com as necessidades ou requisitosdo usuário definido. Esse
é um acréscimo ao requisito de verificação do projeto; os requisitos de controle
de processo foram atualizados para incluir a manutenção do equipamento, de
modo a assegurar a capacidade contínua do processo;
● a importância da ação preventiva foi ainda mais enfatizada na versão de 1994,
atualizando o título desse requisito para “Ação Corretiva e Preventiva” e incluindo
uma seção inteira sobre procedimentos com essa finalidade;
● a preservação foi incluída ao elemento de manuseio, armazenamento,
embalagem e expedição.
O que se percebe em avaliação posterior à implantação e versão utilizadas é 
que após a criação da família ISO 9000, na década de 80, introduziu-se o conceito de 
proatividade, ou seja, com a realização obrigatória de ações preventivas em seus programas 
e processos, as organizações deveriam não só trabalhar o conceito de antecipação de 
problemas, como também tratar e responsabilizar as ações. Nesse período iniciava-se 
a integração com outros sistemas de gestão, como ambiental, de segurança e saúde 
ocupacional, de segurança de alimentos etc.
44UNIDADE II Certificação NBR ISO 9001:2015
Com a versão de 1994, introduziu-se a visão de inspeção de grande organização 
para o desenvolvimento e controle de processos, de modo a assegurar a satisfação do 
cliente. 
c) Versão 2000
A versão 2000 trouxe grandes alterações na estrutura e foco da ISO 9001 e exigiu
uma adequação das empresas já certificadas aos novos requisitos. 
Com sua estrutura e abordagem por processos, valorizou-se o mapeamento por 
processos das organizações e respectivas transformações, considerando entradas e saídas, 
por meio de recursos (máquinas, software, pessoas, ambiente) e seguindo os métodos 
planejados (instruções de trabalho, procedimentos, manuais, legislação).
Através de análises estatísticas, porém repaginados, os indicadores passaram a 
desempenhar um papel estratégico de forma a avaliar a eficiência, otimização dos recursos 
disponíveis e a sua eficácia, ou seja, atingir os resultados planejados.
Com isso, as organizações passaram a ter uma ferramenta capaz de visualizar os 
resultados de cada etapa da sua cadeia operacional e uma comunicação mais transparente 
e compartilhada com todos os colaboradores, para acompanhamento e intervenção nos 
resultados da empresa.
Todas as alterações propuseram uma revisão mais objetiva e com maior foco, 
principalmente na satisfação dos clientes, na melhoria contínua e na conformidade do 
produto.
O entendimento, assim como a implementação, direcionava ao atendimento de 
requisitos, com visão mais holística dos processos. Não especificou exigências no layout ou 
estrutura da documentação do Sistema de Gestão da Qualidade da organização; a adequação 
dos sistemas da qualidade já implantados não exigiu a reescrita da documentação do SGQ 
de uma organização e representou uma excelente oportunidade – e desafio – para as 
organizações eliminarem documentos desnecessários e procedimentos que comprometem 
a eficácia de seus processos. 
Assim, exigiu-se das organizações uma reavaliação de seus documentos e, 
principalmente, uma adequação e conhecimento dos processos considerados mais 
importantes.
A versão ISO 9001 volta a utilizar os oito Princípios do SGQ a serem 
disseminados na cultura organizacional para melhorar o desempenho dos resultados 
ligados à qualidade por meio dos indicadores de eficácia e eficiência. 
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Os oito Princípios da versão 2000 são: liderança, foco no cliente, envolvimento das 
pessoas, abordagem por processos, melhoria contínua, abordagem factual para a tomada 
de decisão, abordagem sistêmica para a gestão e benefícios mútuos nas relações com 
fornecedores.
d) Versão 2008
Os Princípios do SGQ, na versão 2008, continuaram com uma visão moderna e
destacavam: foco no cliente, liderança, engajamento das pessoas, abordagem de processo, 
abordagem sistêmica para a gestão, melhoria contínua, abordagem factual para a tomada 
de decisão, benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. 
Porém um novo item passa a fazer parte das relações estratégicas das organizações, 
ou seja, a preocupação com as partes interessadas, os stakeholders, que começavam a 
ganhar importância dentro do SGQ. 
Os stakeholders reforçam a visão além dos clientes, considerando também os 
fornecedores, colaboradores, acionistas e outras partes interessadas, como, por exemplo, 
agências reguladoras. 
Nesse mesmo sentido, passou-se a considerar, com maior ênfase, a aprovação da 
Lei 8.078/1990, que estabeleceu o Código de Proteção e Defesa do Consumidor, em que 
as organizações passaram a ajustar-se à nova realidade e passassem a incorporar novos 
requisitos ao SGQ. 
A gestão por processos utilizada nas últimas versões busca assegurar a melhoria 
contínua do desempenho da organização, bem como ampliar as responsabilidades e os 
resultados por meio da elevação dos níveis de qualidade de seus processos e de seus 
serviços. 
A participação de todos os envolvidos promove, até os dias atuais, aplicar múltiplos 
métodos de coleta de informações, análise e tratativas.
e) Versão 2015
A versão 2015, além das alterações específicas, está alinhada com a norma do
Sistema de Gestão Ambiental ISO 14001:2015, o que facilita a implementação pelas 
empresas que trabalham com o Sistema de Gestão Integrado. 
Os princípios voltam a sofrer alterações e destacam sete pontos: foco no cliente, 
liderança, engajamento das pessoas, abordagem de processos, melhoria, tomada de 
decisão baseada em evidência e gestão de relacionamento. 
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Estes princípios, também considerados como pilares de comportamento da 
organização, busca o compromisso assumido com a implantação do Sistema de Gestão da 
Qualidade, norteando as ações de todos os envolvidos na satisfação do cliente. 
A maior novidade da versão 2015 é a análise de riscos voltada ao sistema de 
gestão da qualidade, com aplicação de metodologias que trabalham na identificação de 
falhas em produtos e processos para que possam ser geradas ações preventivas, por meio 
de uma equipe multidisciplinar. 
Ou seja, identificar, avaliar, pontuar, tratar e interagir com as lideranças desde o 
planejamento até as análises críticas e respectivas ações de melhoria. 
Como resultado do SGQ, a versão ISO 9001:2015 tem dois objetivos principais: 
● a satisfação do cliente;
● as melhorias dos processos/produtos/serviços.
Finalizando, é fato que o processo de implantação de um Sistema de Gestão 
da Qualidade além de ser criterioso se destaca por buscar o trabalho em equipe, o 
comprometimento com os resultados, a investigação das causas, o direcionamento das 
ações e planejamentos estratégicos, ou seja, exige o desenvolvimento intelectual e de 
capacitação de todos os envolvidos.
Para Borba et al. (2016), destacam-se alguns benefícios com a implementação do 
SGQ, como: 
● a padronização dos processos, o que corrigiu divergências na execução das
tarefas;
● a unificação na forma de realizar diferentes tarefas para a gestão do conhecimento
e transmitir para os novos funcionários;
● a melhoria da organização das informações permite a redução de custos e
desperdícios.
Entre as dificuldades na etapa de implementação do SGQ, destacam-se: 
● resistência para a padronização, devido à forma individual de execução das
tarefas;
● pouco tempo do coordenador do SGQ para a implementação, pois ele acumulava
outras funções;
● falta de compreensão do SGQ e preocupação de atender o requisito da norma.
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De acordo com Sartorelli (2003), os principais benefícios conquistados com a 
implantação e certificação da empresa foram: 
● padronização das práticas e métodos de trabalho entre os funcionários de todos
os turnos das áreas produtivas, contribuindo para a redução das variabilidades
nas características dos produtos;
● gestão por