Diagnóstico em consultoria organizacional

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CONSULTORIA
EMPRESARIAL
Luciano de Oliveira Oliveira
Diagnóstico em 
consultoria organizacional 
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
� Identificar alguns fatores envolvidos na análise do diagnóstico em
consultoria organizacional.
� Expressar os componentes que envolvem o modelo de diagnóstico.
� Reconhecer a importância e os passos da coleta dos dados a serem
utilizados para o diagnóstico.
Introdução
Após sua contratação, o consultor dará início aos trabalhos. Para isso, 
ele deve conhecer melhor a organização onde irá trabalhar, analisando 
seu funcionamento, procurando levantar os dados necessários para 
identificar as demandas e realizando um diagnóstico da situação em 
que ela se encontra. 
Trata-se de um momento novo, de conhecimento mútuo, em que 
consultor, gestores e colaboradores da empresa-cliente precisam cola-
borar um com o outro e aprender a entender de que forma podem se 
ajudar. O consultor deve fazer o cliente entender que precisa de tempo 
para avaliar adequadamente a realidade da empresa. Somente depois 
de ter realizado um diagnóstico conclusivo, poderá pensar nas melhores 
técnicas e estratégias para desenvolver ações resolutivas.
Neste texto, você vai aprender sobre a fase inicial do trabalho de 
consultoria, ou seja, a fase de diagnóstico. Em seguida, você vai ver os 
elementos que envolvem o diagnóstico. Por último, vai analisar o processo 
de coleta de dados, sua importância e as fases que compreendem esta 
etapa do diagnóstico.
U N I D A D E 3
Identificação interna do documento 6LX23FJDF3-QJZ0ZF1
Diagnóstico em consultoria organizacional
Na consultoria organizacional, a fase do diagnóstico é a fase da descoberta, 
mas é importante o consultor estar ciente da importância desse momento, 
cuja finalidade é impulsionar ações que busquem resolver as demandas en-
contradas no diagnóstico, melhorando o desempenho da organização. Dessa 
forma, a abordagem deve ser voltada para a identificação de fatores que 
podem ser controlados pelo cliente e que influenciam o problema. Assim, 
o comprometimento do cliente com as ações do consultor é fundamental, e, 
nesse sentido, ele deve prestar informações fidedignas para que o diagnóstico 
retrate fielmente a situação da empresa.
Ao consultor cabe estabelecer um diálogo com os colaboradores da organi-
zação envolvidos nos processos a serem avaliados. Cabe a ele, também, buscar 
informações sobre a história da empresa, sua cultura, estrutura e atuação e 
confrontar essas informações com as que obteve na análise que deveria realizar 
antes da sua contratação.
A avaliação do desempenho da empresa-cliente é um dos fatores que deve ser cuida-
dosamente examinado, pois pode mostrar se a administração da empresa está sendo 
feita de forma adequada. Nesse momento, é importante que o consultor realize um 
diagnóstico socioeconômico da empresa, analisando sua performance.
No aspecto estratégico, observa-se a empresa como um todo, concentrando-
-se em objetivos genéricos. Em relação ao aspecto tático, o consultor deve 
ater-se em um setor determinado, visualizando objetivos mais específicos e 
passíveis de mensuração. Já no campo operacional, observa-se especialmente 
uma atividade ou um processo, fixando objetivos mais específicos e acurados. 
Para o profissional consultor conseguir realizar um diagnóstico satisfatório 
da organização, deve levar em conta alguns elementos no processo de análise 
da empresa, examinando-a de forma geral. Confira os aspectos que merecem 
a atenção do consultor nesse momento:
 � Análise do balanço dos três últimos exercícios da empresa – analisar 
o balanço contábil, os indicadores financeiros, as demonstrações con-
tábeis, entre outros documentos.
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 � Verificação da condição dos custos fixos e variáveis da organização 
– ao realizar a estrutura de custos, o consultor deve partir da visão 
global da organização. Em seguida, deve realizar uma análise setorial, 
passando pela administração, produção, comercialização, distribuição 
e manutenção da empresa.
 � Exame da situação mercadológica da empresa – ao realizar a análise 
mercadológica de empresa, o consultor deve pesquisar a situação do 
mercado em que ela é atuante. Além disso, deve avaliar o mercado 
consumidor dos produtos ou serviços da organização, seus fornecedores 
e concorrentes.
 � Estudo do equilíbrio da organização – realizado após as etapas descritas 
até aqui. O consultor, então, precisa verificar se a empresa está tendo 
lucro ou prejuízos com suas atividades. Observar o ponto de equilíbrio, 
ou seja, o mínimo de ganhos que a organização precisa ter para não 
sofrer prejuízo.
 � Análise do capital de giro da organização – capital de giro são os 
recursos financeiros utilizados para manter as atividades operacionais 
da organização. Pode ser de recursos próprios da empresa ou recursos 
de terceiros.
Balanço contábil ou balanço patrimonial é a demonstração contábil-financeira de 
uma organização em determinado período de tempo. É realizada uma avaliação do 
patrimônio da entidade de forma qualitativa e quantitativa.
O consultor analisa as informações relevantes para o seu trabalho e o 
modo como elas podem ser úteis no desenvolvimento de suas atividades. É 
necessário estar ciente de que seu objetivo maior é a ação, não a compreensão 
dos problemas encontrados. Nesse sentido, além das questões técnicas, deve 
concentrar-se em:
 � Usar linguagem clara e simplificada, para que as informações sejam 
compreendidas e inspirem confiança. Linguagem requintada pode 
passar a imagem de que o consultor está querendo ocultar informações.
 � Realizar seu estudo de forma simplificada, fazendo com que o cliente 
consiga visualizar os passos a serem dados.
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 � Ser capaz de lidar com a resistência conforme for aparecendo. Uma 
das formas de atenuá-la é incluir o cliente no planejamento e na im-
plementação das ações.
 � Dar a devida importância às informações obtidas sobre o funcionamento 
da empresa e analisar de que maneira as demandas encontradas estão 
sendo manejadas pela organização.
Para compreender melhor o modelo de diagnóstico, observe a Figura 1.
Figura 1. Modelo de diagnóstico.
Fonte: Block (2001, p. 134).
O desenvolvimento de competências pode determinar a forma como o cliente 
verá o consultor, auxiliando no processo de estabelecimento do vínculo de confiança 
necessário ao desenvolvimento dos serviços. Além disso, as competências demonstram 
sua habilidade técnica para lidar com a situação, evidenciando sua capacidade de 
resolução.
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Com base no que foi apresentado, você consegue perceber que o diag-
nóstico organizacional é realizado a partir da análise global da empresa, 
determinando suas fraquezas e oportunidades em relação à sua organização 
e seu funcionamento, a capacidade gerencial de seus gestores, seu know-how 
técnico e tecnológico, seu potencial produtivo e distributivo, suas possibili-
dades mercadológicas e seus resultados financeiros. Após realizar a análise, 
cabe ao consultor emitir um parecer sobre cada um dos aspectos estudados, 
oferecendo sugestões para sua melhoria.
Uma técnica que pode ser utilizada pelo consultor para a realização do 
diagnóstico da empresa é a análise SWOT. Trata-se de um tipo de observação 
da empresa, e seu objetivo é fazer a identificação dos pontos fracos e fortes 
da organização. A sigla SWOT significa: 
 � S (strengths) – força
 � W (weakenesses) – fraqueza
 � O (opportunities) – oportunidades
 � T (treats) – ameaças
A análise SWOT é a análise geral dos pontos fortes e fracos, das opor-
tunidades e das ameaças encontradas na organização. Nela, verificam-se os 
ambientes internos e externos da organização. A análise SWOT, portanto, é 
uma importanteferramenta de diagnóstico e planejamento estratégico. Ela 
identifica fraquezas e forças do ambiente interno e as oportunidades e ameaças 
do ambiente externo.
Podemos descrever como forças de uma organização os aspectos que a 
tornam reconhecida no mercado, gerando lucros e consolidando seu nome. As 
fraquezas podem ser descritas como a ineficiência, as perdas e a má reputação.
As oportunidades referem-se à gestão da empresa e consideram vários 
fatores como determinantes. As ameaças são os riscos referentes à concor-
rência com outras empresas e o insucesso diante de oportunidades perdidas. 
O Quadro 1 mostra a você algumas considerações a serem feitas em cada um 
dos fatores da matriz.
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Fonte: Chiavenato (2004, p. 587).
Ambiente interno Ambiente interno
Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças
 � Competências 
distintas
 � Recursos 
financeiros
 � Qualidade 
do produto/
serviço
 � Liderança do 
mercado
 � Estratégias 
adequadas
 � Economias de 
escala
 � Isolamento de 
pressões
 � Tecnologia 
avançada
 � Vantegens de 
custo
 � Inovação no 
produto
 � Administração 
adequada
 � Estratégia 
vacilante
 � Posição 
deteriorada
 � Equipamento 
obsoletos
 � Baixa 
lucratividade
 � Baixa 
qualidade 
do produto/
serviço
 � Falta de 
talentos
 � Problemas 
operacionais
 � Pressões 
competitivas
 � Linha estreita 
de produto/
serviço
 � Má imagem 
no mercado
 � Desvantagem 
competitiva
 � Novos 
mercados
 � Novas linhas 
de produto/
serviço
 � Diversificação 
de produto/
serviço
 � Integração 
vertical
 � Integração 
horizontal
 � Poucos 
concorrentes
 � Crescimento 
do mercado
 � Novos clientes
 � Novas 
tecnologias
 � Produtos 
adicionais
 � Novas 
estratégias
 � Novos 
concorrentes
 � Produtos 
substutivos
 � Redução dos 
mercados
 � Novas leis 
restritas
 � Pressões 
competitivas
 � Ciclo de 
negócio 
vulnerável
 � Novas 
necessidades
 � Mudanças 
geográficas
 � Poucos 
fornecedores
 � Mudanças 
sociais/
culturais
 � Concorrência 
desleal
Quadro 1. Considerações da análise SWOT.
Aplicar um diagnóstico organizacional é conhecer melhor a realidade da empresa. 
Esse conhecimento apresenta uma nova realidade com objetivos mais seguros, além 
de prever problemas que poderiam comprometer o bom funcionamento no futuro. 
O diagnóstico é importante para que todas as decisões sejam assertivas na gestão, 
construindo resultados de curto, médio e longo prazos.
Fonte: O Novo Gestor (2015).
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Componentes que envolvem o modelo de 
diagnóstico
O modelo de diagnóstico a ser utilizado pelo consultor pode variar de acordo 
com seus objetivos, mas podemos citar como componentes do modelo diag-
nóstico os seguintes aspectos: 
 � Finanças – buscar informações referentes a:
 ■ planejamento financeiro da organização
 ■ controle financeiro
 ■ margens de contribuição da empresa e sua lucratividade
 ■ avaliação dos indicadores financeiros da empresa
 � Estratégias de gestão – inteirar-se do planejamento estratégico da 
organização:
 ■ de curto prazo
 ■ de médio prazo
 ■ de longo prazo
 ■ de avaliação de risco ambiental
 � Recursos humanos – avaliar os recursos humanos da empresa, anali-
sando as estratégias de:
 ■ recrutamento e seleção
 ■ treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores
 ■ retenção de talentos da empresa
 � Operações – a área operacional é a engrenagem que movimenta a 
organização, por isso, é importante ter um olhar atento sobre:
 ■ como os processos operacionais se desenvolvem
 ■ qual é a qualidade do produto produzido ou o serviço prestado e 
como funciona o controle de qualidade da empresa
 ■ avaliação da logística utilizada para a distribuição dos produtos
 � Marketing – a avaliação das ações de marketing da empresa pode 
dizer muito sobre sua situação mercadológica, por isso, o consultor 
deve avaliar: 
 ■ o planejamento de marketing realizado pelos gestores da empresa
 ■ quais são as mídias on-line que a empresa utiliza
 ■ quais são as mídias off-line que a empresa utiliza
 ■ a utilização do marketing de relacionamento com os clientes adotado 
pela empresa
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Mediante as análises nos setores nos quais devem ser feitas as devidas 
avaliações, alguns componentes são aplicados no planejamento das etapas 
que compõem o diagnóstico. Isso ocorre de acordo com os seguintes passos:
 � Levantamento das informações – pesquisas realizadas em plataformas 
ou por conversas individuais ou coletivas.
 � Análise das informações – verificação das informações adquiridas 
(não importando se são positivas ou negativas) mediante gráficos, 
slides ou planilhas.
 � Identificação dos problemas – identificação de sintomas, motivos e 
consequências que os problemas causam na empresa.
 � Criação de um plano de ação – estratégias para resolver os conflitos.
 � Fazer follow up – acompanhamento das estratégias para descobrir se 
os atos apresentados foram os melhores.
Coleta de dados para a realização do 
diagnóstico 
Uma etapa importante do diagnóstico organizacional é a coleta de dados. 
Para realizar uma coleta de dados eficiente, qualquer que seja a área a ser 
pesquisada ou o tipo de informações que o consultor busca, os seguintes 
passos fundamentais devem ser seguidos:
1. Identificação do problema apresentado – o diagnóstico organizacional 
inicia a partir de uma conversa com os gestores da empresa a respeito 
de suas preocupações com a organização. A primeira exposição que 
fazem do problema recebe a denominação de problema apresentado. 
Geralmente, o problema apresentado representa somente uma parte 
do problema, e o objetivo da coleta de dados é, então, verificar a real 
dimensão desse problema.
2. Deliberar sobre o prosseguimento – o consultor e os gestores devem 
decidir, em conjunto, se a coleta de dados deve prosseguir. A ação de 
prosseguir deve ser motivada pelo desejo de realizar mudanças positivas 
na empresa.
3. Escolher as dimensões a serem pesquisadas – a obtenção de dados 
excessivos pode ser prejudicial à realização do diagnóstico, por isso, o 
ideal é selecionar um número limitado de questões, dentro da área de 
conhecimento técnico e de atuação do consultor. 
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4. Definir quem participará da coleta de dados – o consultor precisa definir 
quais níveis organizacionais serão participantes do diagnóstico e quantas 
pessoas serão envolvidas na coleta de dados. É preciso ter em mente 
a necessidade de dar retorno a todos que participarem do estudo, por 
isso, o ideal é escolher um número suficiente de participantes. 
5. Definir o método de coleta de dados a ser utilizado – escolher um método 
que seja adequado ao alcance pretendido com o diagnóstico. O método 
adotado deve ser adequado ao tempo disponível para a realização da 
pesquisa, a dimensão dos problemas apresentados e a motivação dos 
gestores da organização. O instrumento a ser utilizado pode ser:
 ■ Questionário – tem a vantagem de ser aplicado em um número maior 
de pessoas. Entretanto, sua elaboração demanda tempo, e a análise 
dos dados pode ser de difícil interpretação.
 ■ Entrevista – O consultor pode realizar a entrevista de forma individual 
ou em grupo, E a entrevista pode ser estruturada ou não.
 ■ Observação direta – a observação direta pode ser uma das melhores 
fontes de coleta de dados. Entretanto, o consultor precisa ser um bom 
observador e ter sua percepção bem desenvolvida. É ideal partici-
par de reuniões de gestão e operacionais e observar os processos e 
equipamentos.
 ■ Análise de documentos – é bem objetiva e deve ser realizada pelo 
consultor exclusivamente. Ele analisa comunicações escritas, resul-
tados, balanços, entre outros documentos.
 ■ Experiência própria – o consultor observa omodo como os gesto-
res estão vendo seu trabalho de consultoria e verifica se estão lhe 
repassando todas as informações solicitadas. Certifica-se, também, 
se seu acesso está sendo facilitado e se suas opiniões e observações 
estão sendo bem recebidas. Esse tipo de observação pode ser uma 
amostra do perfil gerencial da organização.
 ■ Autodescoberta – cabe ao consultor ser um facilitador dos processos. 
Quando expor alguma demanda, deve integrar todos os colaboradores 
envolvidos na situação para, juntos, discutir o que pode ser feito.
6. Coleta de dados – coletar os dados de forma exaustiva. O consultor 
pode utilizar mais de um tipo de coleta, conforme a necessidade. Os 
dados coletados são o fundamento do seu diagnóstico, então não deve 
ter pressa nessa etapa, pelo contrário, precisa ser paciente e metódico.
7. Seleção dos dados – o consultor separa os dados relevantes, descartando 
os desnecessários. 
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8. Resumo dos dados – após ter separado os dados relevantes para o tra-
balho, o consultor tenta reduzir as informações a dados que possam ser 
utilizados com eficiência, evitando desperdício de tempo e de recursos. 
Além disso, tenta resumi-los para serem apresentados às pessoas que 
não estão acostumadas com eles. Os dados requerem apresentação 
clara e objetiva.
9. Análise dos dados – momento em que o consultor passa à análise dos 
dados propriamente dita. Avalia os dados obtidos, percebendo seu sig-
nificado e sua importância. É um momento extremamente importante 
do trabalho de consultoria.
10. Reunião de feedback – cabe ao consultor dar um feedback dos dados 
coletados aos colaboradores envolvidos no processo de coleta. Para isso, 
deve organizar uma reunião de apresentação dos dados obtidos e estar 
ciente de que, nesse momento, pode enfrentar resistência por parte de 
alguns colaboradores e gestores. Por isso, a reunião deve acontecer de 
modo que uma parte do tempo seja reservado à apresentação e outra 
à discussão dos dados. 
Após a coleta e análise dos dados, o consultor está pronto para realizar o 
diagnóstico organizacional. Deve realizá-lo com a calma necessária à impor-
tância do momento e analisar as demandas encontradas, perguntando-se quais 
seriam as melhores ações para solucioná-las, a viabilidade da implementação 
dessas ações e as estratégias para sensibilizar os colaboradores, motivando-os 
para serem atuantes nas modificações necessárias ao melhor desenvolvimento 
da organização.
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Empresa de recrutamento e seleção de estagiários e efetivos – Análise interna
Contexto
A PS Júnior foi responsável por realizar um projeto de análise interna de uma das 
maiores empresas de recrutamento e seleção de estagiários e efetivos do Rio Grande 
do Sul. Recentemente, ocorreu a troca de duas das três gestoras da empresa. Com 
essa troca, veio a necessidade de entender mais sobre a atual situação da empresa, 
identificar os principais problemas e os pontos positivos da organização.
Processo
A partir de entrevistas com mais de 30 funcionários da empresa e da constante ob-
servação do ambiente de trabalho, foi possível fazer um diagnóstico dos problemas 
e priorizá-los para que fossem resolvidos em uma ordem sustentável.
Resultado
Com o projeto, o cliente pôde ter um conhecimento muito mais amplo sobre sua 
situação e entender quais pontos positivos deveriam ser explorados na empresa e 
quais pontos negativos deveriam ser resolvidos primeiro. No projeto, foi feita também 
a descrição de cargos e salários de todos os funcionários e a definição do organograma 
da empresa.
Fonte: Cases ([201-?]).
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Identificação interna do documento 6LX23FJDF3-QJZ0ZF1
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Porto Alegre: Bookman, 2001.
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
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Disponível em: <http://www.onovogestor.com.br/processos/diagnostico-organiza-
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Leituras recomendadas
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração. 
3. ed. Barueri, SP: Manole, 2014.
CUNHA, J. L. L. Consultoria organizacional. Curitiba: InterSaberes, 2013.
LACOMBE, F. J.M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendências. 2. ed. São 
Paulo: Saraiva, 2008.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Manual de consultoria organizacional: conceito, metodologias, 
práticas. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
SOUZA, O. G. de (Org.). Consultoria organizacional. São Paulo: Pearson Education do 
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http://www.psjunior.com/projetos#An%C3%A1lise%20Interna%20
http://www.onovogestor.com.br/processos/diagnostico-organizacional-quando-e-como-faze-lo/
http://www.onovogestor.com.br/processos/diagnostico-organizacional-quando-e-como-faze-lo/
	UNIDADE	3
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	Diagnóstico em consultoria empresarial
	Componentes que envolvem o modelo de diagnóstico
	Coleta de dados para a realização do diagnóstico