ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADE DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO prova

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ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADE DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
	
		Lupa
	 
	
	
	
	 
	DGT1216_202001526854_TEMAS
	
	
	
		Aluno: MILENE DE AGUIAR MESSNER
	Matr.: 202001526854
	Disc.: ADMINISTRAÇÃO DE U 
	2023.3 FLEX (G) / EX
		Prezado (a) Aluno(a),
Você fará agora seu EXERCÍCIO! Lembre-se que este exercício é opcional, mas não valerá ponto para sua avaliação. O mesmo será composto de questões de múltipla escolha.
Após responde cada questão, você terá acesso ao gabarito comentado e/ou à explicação da mesma. Aproveite para se familiarizar com este modelo de questões que será usado na sua AV e AVS.
	ADMINISTRAÇÃO DE CUSTOS E RECURSOS FÍSICOS
	 
		
	
		1.
		Apesar de não existir um lugar obrigatório para cada uma das áreas de uma UAN, existem alguns consensos que facilitam a operação. Nesse contexto, há uma área em que ocorre o armazenamento tanto em temperatura ambiente quanto em temperatura controlada. Que área é essa?
	
	
	
	
	
	
	
	
	R- Estocagem
	
		Explicação:
Estocagem - Dentro dessa área, há o armazenamento em temperatura ambiente e em temperatura controlada. Na temperatura ambiente, o lugar se divide em despensa geral, refugo, despensa diária e despensa de produtos de limpeza. Já a estocagem em temperatura controlada pode ser feita em câmaras frigoríficas, freezers e geladeiras industriais.
	
	
	 
		
	
		2.
		A nutricionista tem um papel essencial para determinar o layout de uma UAN. Esse processo deve considerar as necessidades da operação, a norma regulamentadora (NR24), a quantidade de refeições por dia, entre outras coisas. Existe também um cálculo aproximado da porcentagem que cada área deve representar do total do espaço. Sobre isso, qual a área que deve possuir a maior extensão, representando 20% do total do espaço?
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
		Explicação:
Percentual das áreas da UAN:
· Administração, sala de chefia: 2,5%
· Plataforma de recebimento: 2,5%
· Refrigeração do lixo: 0,8%
· Controle de mercadorias: 1%
· Despensa: 10%
· Câmaras frigoríficas: 2,5%
· Preparo: 9%
· Cozinha geral: 20%
· Higienização: 6,5%
· Refeitórios: 8%
· Circulação interna: 6,5%
	
	
	ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
	 
		
	
		3.
		Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT), foi instituído pela Lei 6.321/76.
Sobre o Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT), analise as afirmativas abaixo.
I - A gestão do PAT pode ser feita por meio de serviço próprio ou autogestão, em que a empresa beneficiária assume toda a responsabilidade pela produção de refeições.
II - Para atender as recomendações do programa, os cardápios deverão oferecer pelo menos duas porções de frutas no desjejum e duas porções de legumes e verduras no almoço e no jantar.
III - As empresas podem atender a alimentação dos seus trabalhadores como beneficiárias, fornecedoras ou prestadoras de serviços de alimentação coletiva.
Marque a alternativa que apresenta a(s) afirmativa(s) correta(s).
	
	
	
	
	
	
	Apenas I e III estão corretas.
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Data Resp.: 10/08/2023 02:50:17
		Explicação:
A afirmativa II está incorreta pois, pelo menos, uma porção de frutas e uma de legumes ou verduras nas refeições principais (almoço, jantar e ceia), e pelo menos uma porção de frutas nas refeições menores (desjejum e lanche).
	
	
	 
		
	
		4.
		(UFMT/2017 - adaptada) A terceirização das UANs surgiu para suprir necessidades das empresas de fornecer alimentos de uma forma segura e saudável aos seus prestadores de serviços. Sobre a terceirização do Serviço de Alimentação e Nutrição, analise as afirmativas.
I - O fornecimento de refeições é formalizado por meio de um contrato firmado entre a empresa beneficiária (contratada) e as concessionárias de alimentação e as operadoras de vales, tíquetes e cartões (contratantes).
II - Os contratos para prestação de serviços de alimentação, tem como vantagens a diminuição da competividade já que existe a diminuição dos encargos trabalhista e previdenciários.
III - As empresas têm optado cada vez mais pelos serviços de autogestão.
Marque a alternativa que apresenta a(s) afirmativa(s) correta(s).
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Apenas I está correta.
	Data Resp.: 10/08/2023 02:51:20
		Explicação:
O serviço terceirizado caracteriza-se pelo fornecimento de refeições mediante contrato firmado entre a empresa beneficiária e a terceirizada, prestadora de serviços, nesse caso, a responsável pela elaboração e fornecimento das refeições.
Dentre as suas vantagens, estão o aumento da competitividade e a redução do preço do produto ou serviço, devido à diminuição dos encargos trabalhista e previdenciários.
As empresas têm optado cada vez mais por confiar as atividades de alimentação a terceirizados.
	
	
	ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS
	 
		
	
		5.
		Um restaurante universitário serve em média 1000 refeições por dia e utiliza um ingrediente específico em cada prato. Se o consumo diário desse ingrediente é de 5 kg, qual é o estoque mínimo que o restaurante deve manter para garantir que não fique sem o ingrediente durante o período de uma semana (7 dias úteis)? Considere uma margem de segurança de 10%.
	
	
	
	
	
	
	R- 45 kg.
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Data Resp.: 10/08/2023 02:55:21
		Explicação:
Para calcular o estoque mínimo, é preciso multiplicar o consumo diário pelo número de dias em que o restaurante precisa estar suprido, e então adicionar uma margem de segurança, que pode ser definida como um percentual do consumo diário. Se assumirmos uma margem de segurança de 10%, teremos: 5 kg x 7 dias úteis x 1,1 = 38,5 kg.
	
	
	HISTÓRICO SOBRE TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
	 
		
	
		6.
		Qual das opções a seguir não pode ser considerada um benefício da aplicação da matriz FOFA no campo da administração?
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Elevação da produtividade.
	
	
	
	
	
	
	Data Resp.: 10/08/2023 02:56:09
		Explicação:
A resposta correta é: Elevação da produtividade.
	
	
	 
		
	
		7.
		O propósito da teoria dos sistemas é investigar pontos em comum entre os diferentes campos de conhecimento e descobrir suas dinâmicas, problemas e princípios (métodos, ferramentas etc.), a fim de produzir resultados. Segundo seu autor, uma organização é um sistema composto de elementos ou componentes interdependentes.
 
Qual das opções a seguir não representa um elemento da teoria dos sistemas?
	
	
	
	R- Desenvolvimento (development).
		Explicação:
A resposta correta é: Desenvolvimento (development).
	
	
	ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS
	 
		
	
		8.
		A administração de recursos financeiros compreende todos os elementos associados ao orçamento e ao controle contábil e financeiro dos processos produtivos. É a parte da administração que se responsabiliza pela aquisição, estocagem, conservação, distribuição e controle de todo material necessário ao perfeito funcionamento da unidade de alimentação e nutrição. Considere as seguintes informações:
 
Produto: feijão.
Prazo de entrega de emergência: 2 dias.
Prazo de entrega normal: 4 dias.
Consumo médio diário: 15 kg.
Periodicidade do pedido: 7 dias.
Consumo médio no período: 105 kg.
 
Assinale a alternativa que contém os valores corretos de estoque mínimo, estoque médio, estoque máximo e ponto do pedido, respectivamente.
	
	
	
	​​30 kg, 60 Kg, 135 Kg e 90 Kg;
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Data Resp.: 10/08/2023 02:57:45
		Explicação:
A resposta correta é: ​​30 kg, 60 Kg, 135 Kg e 90 Kg;
	
	
	PROGRAMAS DE QUALIDADE
	 
		
	
		9.
		A implantação do Programa 5S deve seguir alguns passos, dentre eles a etapa onde se define um gestor. Qual das atividades listadas a seguir não é função do gestor do programa 5S?
	
	
	
	
	
	
	Determinação da implantação das boas práticas do programa 5S.
	Data Resp.: 10/08/2023 02:58:39
		Explicação:
A resposta correta é: Determinação da implantação das boaspráticas do programa 5S.
	
	
	 
		
	
		10.
		Seiso ou terceiro senso compreende a limpeza da área de trabalho e também a investigação das rotinas que geram sujeira. Em uma Unidade de Alimentação e Nutrição, o senso de limpeza, não está relacionado ao:
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Cuidado com a disciplina de toda equipe da UAN.
	Data Resp.: 10/08/2023 02:59:25
		Explicação:
A resposta correta é: Cuidado com a disciplina de toda equipe da UAN.
DEFINIÇÃO
Conceito e caracterização de Unidades de alimentação e nutrição. Tipos de serviços em Unidades de alimentação e nutrição: autogestão e terceirização. Concessionárias prestadoras de serviços de alimentação.
PROPÓSITO
Conhecer os principais conceitos de Unidades de Alimentação e Nutrição, bem como suas classificações, suas características e o modo de funcionamento de serviços de alimentação.
OBJETIVOS
Módulo 1
Identificar os principais conceitos dos diferentes tipos de serviços em Unidades de Alimentação e Nutrição e o papel do nutricionista
Módulo 2
Reconhecer os diferentes tipos de concessionárias de serviços de alimentação
INTRODUÇÃO
O principal objetivo das Unidades de Alimentação e Nutrição é fornecer, com segurança, alimentos que garantam os principais nutrientes necessários para manter ou recuperar a saúde de seus usuários.
As Unidades de Alimentação e Nutrição caracterizam-se por um conjunto de áreas com o objetivo de operacionalizar o provimento nutricional de coletividades. Trata-se de um serviço organizado, compreendendo uma sequência de atos destinados a oferecer refeições balanceadas, dentro dos padrões dietéticos e higiênicos, visando atender às necessidades nutricionais de seus clientes, de modo que se ajuste também aos limites financeiros da instituição.
As UANs envolvem um complexo sistema operacional, com procedimentos que devem ser padronizados, claros e precisos de maneira tal que todos os operadores (funcionários da unidade ou manipuladores de alimentos) possam executá-los com presteza.
Estudaremos nos próximos módulos os principais conceitos relacionados à administração das Unidades de Alimentação e Nutrição, bem como a classificação dessas unidades, sua complexidade e dimensão, de acordo com os tipos de serviços prestados. Também conheceremos as atividades realizadas pelos nutricionistas nos serviços de alimentação, os cardápios aplicados aos serviços e as concessionárias desses serviços.
MÓDULO 1
Identificar os principais conceitos dos diferentes tipos de serviços em Unidades de Alimentação e Nutrição e o papel do nutricionista
As transformações no mundo contemporâneo provocaram mudanças significativas em vários aspectos da vida humana, as quais podem ser percebidas na alimentação e nos hábitos alimentares. Fatores como a industrialização, a profissionalização das mulheres, a redução do tempo para o preparo e/ou consumo dos alimentos, o aumento no número de viagens, entre outros, fizeram com que as pessoas passassem a usufruir cada vez menos do universo doméstico. Consequentemente, houve um aumento do consumo de alimentos fora de casa. Diante desse cenário, visando atender à demanda do mercado de Alimentação Coletiva, têm-se as Unidades de Alimentação e Nutrição (UAN).
Saiba mais
De acordo com o Conselho Federal de Nutrição (2005), as UAN são definidas como “unidade gerencial do serviço de nutrição e dietética onde são desenvolvidas todas as atividades técnico-administrativas necessárias para a produção de alimentos e refeições, até a sua distribuição para coletividades sadias e enfermas, além da atenção nutricional a pacientes na internação e em ambulatórios”.
As UAN começaram a ser implantadas no Brasil em 1940, determinando que empresas com mais de 500 funcionários deveriam fornecer-lhes alimentação em refeitório. Houve um crescimento significante delas a partir de 1977, quando o Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT) foi implantado nas mais diversas empresas brasileiras.
Partindo de uma visão sistêmica de empresa, considera-se a Unidade de Alimentação e Nutrição como um subsistema que desempenha uma função útil à sua existência, independentemente, da situação que ocupa na escala hierárquica da entidade.
A UAN pode ser definida como um conjunto de áreas com objetivo de operacionalizar o provimento nutricional de coletividades. É um serviço organizado que compreende uma sequência de atos destinados a fornecer refeições balanceadas dentro dos padrões dietéticos e higiênicos e visa atender às necessidades nutricionais de seus clientes, ajustando-se aos limites financeiros da instituição.
OS DIFERENTES TIPOS DE SERVIÇOS NA UAN
A UAN é, ainda, considerada como a unidade de trabalho ou órgão de uma empresa, que desempenha atividades relacionadas à alimentação e à nutrição, independentemente, da situação que ocupa na escala hierárquica da entidade. Quando nos referimos à UAN como subsistema de atividades fins, podemos citar os serviços ligados a hospitais e centros de saúde, por exemplo. Nesses casos, a unidade colabora diretamente para a consecução do objetivo final da instituição, pois corresponde a um conjunto de bens e serviços destinados a prevenir, melhorar e/ou recuperar a população a que atendem.
No caso de UAN como órgãos meios, podemos citar os serviços ligados a indústrias, instituições escolares e quaisquer outras que reúnam pessoas por um período que justifique o fornecimento de refeições. Nesses locais, desenvolvem-se atividades que procuram reduzir índices de acidentes, taxas de absenteísmo, melhorar a aprendizagem, prevenir e manter a saúde daqueles a que atendem. Colaboram, assim, para que sejam realizadas, da melhor maneira possível, as atividades fins da entidade.
O objetivo de uma UAN é o fornecimento de uma refeição equilibrada nutricionalmente, com bom nível de sanidade, e que seja adequada ao comensal. Essa adequação deve auxiliar, tanto a manutenção e/ou recuperação da saúde do consumidor, como o desenvolvimento de hábitos alimentares saudáveis, a educação alimentar e nutricional.
Além desses aspectos ligados à refeição, uma UAN objetiva satisfazer o comensal no que diz respeito ao serviço oferecido. Esse item engloba desde o ambiente físico, incluindo tipo, conveniência e condições de higiene de instalações e equipamentos disponíveis, até o contato pessoal entre operadores da UAN e comensais, nos mais diversos momentos.
Dentro da dinâmica atual das Unidades de Alimentação, compreende-se que o mercado encontra-se cada vez mais competitivo. De um lado, há clientes exigentes e sofisticados; de outro, concorrentes agressivos e preparados. A combinação desses fatores passou a conduzir a atual dinâmica organizacional voltada para o aperfeiçoamento contínuo de produtos e serviços.
Passe o mouse na imagem.
As Unidades de Alimentação e Nutrição são consideradas órgãos de estrutura administrativa simples, porém de funcionamento complexo. Em geral, nelas são desenvolvidas atividades que se enquadram nas funções técnicas, administrativas, comerciais, financeira, contábil e de segurança, as quais são imprescindíveis a qualquer empresa, não importa seu tamanho ou sua personalidade jurídica.
O gerenciamento dos serviços de alimentação é muito complexo e apresenta uma série de riscos, inclusive, para a saúde do consumidor. Para tanto, torna-se indispensável o controle dos processos específicos do trabalho, além das técnicas de administração, de modo a conciliar os aspectos econômicos e sociais.
Destaca-se o aspecto social das UAN devido ao foco no indivíduo, desde aquele envolvido na produção da refeição até o consumidor (comensal). Porém, para os diversos atores do setor de alimentação coletiva, o entendimento desse segmento como um negócio ainda está distante, devido às características socioeconômicas e culturais em que estão inseridos, além da comparação com o ambiente doméstico. Daí, a dificuldade de transformá-los em profissionais desse mercado.
Diversos fatores interferem diretamente na gestão dos serviços de alimentação, como as dificuldades em nível de organização e processos,alto custo, controle de qualidade, legislações e normas e falta de preparo dos gestores.
Além disso, sobre o gerenciamento no contexto dos serviços de alimentação e suas limitações, são verificadas lacunas na ação profissional dos mesmos; estes acabam não somente tendo de executar, mas também de agir com destreza nas situações imprevistas; destacam-se a necessidade da instrumentalização em saberes e capacidades, e o desenvolvimento das competências gerenciais.
O PAPEL DO NUTRICIONISTA NAS UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
A formação do nutricionista, geralmente, é direcionada para a área da saúde, não o preparando para o desafio da administração, uma tarefa complexa com técnicas e métodos próprios. Por conta disso, constata-se nítida dificuldade de associar os conteúdos das teorias administrativas à sua prática. O nutricionista gestor deve ter capacidade de adaptação e educação, contemplando a complexidade e a inter-relação entre conhecimentos, saberes e prática.
O nutricionista em uma UAN é responsável pelo trabalho técnico, administrativo e gerencial. Seu objetivo é oferecer uma alimentação adequada do ponto de vista nutricional e higiênico-sanitário, respeitando os hábitos alimentares de seus clientes.
A distribuição dos nutricionistas por setores e subáreas de atuação no Brasil revela que 25% desses profissionais atuam em concessionárias de alimentos, ou seja, em empresas de terceirização, e quando se foca apenas na área de alimentação do trabalhador, esse percentual é elevado para 92,5%.
A atuação dos nutricionistas nas unidades deve ser baseada na tríade refeição-comensal-saúde, visando à promoção da saúde nas ações de gerenciamento da unidade. Desse modo, para que o nutricionista possa lidar com todas as exigências inerentes ao cargo, considerando que a maioria das unidades possui apenas um profissional, é necessário que seja organizado quanto ao tempo planejado e tenha capacidade para delegar. Isso é essencial para poupar-lhe trabalho desnecessário ou reparar falhas.
Comentário
O Conselho Federal de Nutricionista (CFN), por meio da Resolução nº 600/2018, define as atribuições do Nutricionista por área de atuação (CFN, 2018), descreve que é de competência do nutricionista na área de Alimentação Coletiva, no exercício de suas atribuições em UAN, planejar, organizar, dirigir, supervisionar e avaliar os serviços de alimentação e nutrição.
	Quadro 01
	Quadro 02
	Competências e atividades de caráter obrigatório do nutricionista em Unidades de Alimentação e Nutrição.
· Planejar e supervisionar a execução da adequação de instalações físicas, equipamentos e utensílios, de acordo com as inovações tecnológicas;
· Planejar e supervisionar o dimensionamento, a seleção, a compra e a manutenção de equipamentos e utensílios;
· Planejar, elaborar e avaliar os cardápios, adequando-os ao perfil epidemiológico da clientela atendida, respeitando os hábitos alimentares;
· Planejar cardápios de acordo com as necessidades de sua clientela;
· Planejar, coordenar e supervisionar as atividades de seleção de fornecedores, procedência dos alimentos, bem como sua compra, seu recebimento e armazenamento;
· Coordenar e executar os cálculos de valor nutritivo, rendimento e custo das refeições/preparações culinárias;
· Planejar, implantar, coordenar e supervisionar as atividades de pré-preparo, preparo, distribuição e transporte de refeições e/ou preparações culinárias;
· Identificar clientes/pacientes portadores de patologias e deficiências associadas à nutrição, para o atendimento nutricional adequado;
· Coordenar o desenvolvimento de receituários e respectivas fichas técnicas, avaliando periodicamente as preparações culinárias;
· Estabelecer e implantar procedimentos operacionais padronizados e métodos de controle de qualidade de alimentos, em conformidade com a legislação vigente;
· Coordenar e supervisionar métodos de controle das qualidades organolépticas das refeições e/ou preparações, por meio de testes de análise sensorial de alimentos;
· Elaborar e implantar o Manual de Boas Práticas, avaliando e atualizando os procedimentos operacionais padronizados (POP) sempre que necessário;
· Planejar, implantar, coordenar e supervisionar as atividades de higienização de ambientes, veículos de transporte de alimentos, equipamentos e utensílios;
· Planejar, coordenar, supervisionar e/ou executar programas de treinamento, atualização e aperfeiçoamento de colaboradores;
· Promover programas de educação alimentar e nutricional para clientes;
· Participar da elaboração dos critérios técnicos que subsidiam a celebração de contratos na área de prestação de serviços de fornecimento de refeições para coletividade;
· Acompanhar os resultados dos exames periódicos dos clientes/pacientes, para subsidiar o planejamento alimentar;
· Detectar e encaminhar ao hierárquico superior e às autoridades competentes relatórios sobre condições da UAN impeditivas da boa prática profissional e/ou que coloquem em risco a saúde humana;
· Elaborar o plano de trabalho anual, contemplando os procedimentos adotados para o desenvolvimento das atribuições;
· Efetuar controle periódico dos trabalhos executados; e
· Colaborar com as autoridades de fiscalização profissional e/ou sanitária.
	Atividades complementares do nutricionista no âmbito da Alimentação coletiva.
· Participar do planejamento e da gestão dos recursos econômico financeiros da UAN;
· Participar do planejamento, da implantação e da execução de projetos de estrutura física da UAN;
· Implantar e supervisionar o controle periódico das sobras, do resto ingestão e de análise de desperdícios, promovendo a consciência social, ecológica e ambiental;
· Participar da definição do perfil, do recrutamento, da seleção e avaliação de desempenho de colaboradores;
· Planejar, supervisionar e/ou executar as atividades referentes a informações nutricionais e técnicas de atendimento direto aos clientes/pacientes;
· Planejar e/ou executar eventos, visando à conscientização dos empresários da área e representantes de instituições, quanto à responsabilidade deles na saúde coletiva e divulgando o papel do nutricionista.
Fonte: CFN, 2018.
Podemos concluir que o profissional de Nutrição deve saber executar o que é prescrito, mas também ir além dessa tarefa. Ele também precisa agir com competência nas situações de imprevisto, destacando a necessidade de uma instrumentalização em saberes e capacidades.
O desenvolvimento das competências gerenciais dentro das organizações determinará um novo posicionamento estratégico no mercado, uma vez que o gestor será capaz de executar as ações em um nível de habilidade que seja suficiente para alcançar o sucesso desejado.
Assista ao vídeo sobre a Atuação do Nutricionista na Unidade de Alimentação e Nutrição: Uma visão prática.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
Parte superior do formulário
1. Sobre as Unidades de Alimentação e Nutrição (UAN) é incorreto afirmar:
Nas UAN não existe a preocupação do fornecimento de uma refeição equilibrada nutricionalmente, nem mesmo com as condições sanitárias das refeições servidas para a coletividade.
Responder
Parte inferior do formulário
Comentário
Parte superior do formulário
2. Uma Unidade de Alimentação e Nutrição é considerada um subsistema que pode desempenhar atividades fins ou meios. Analise as opções abaixo e assinale aquela que identifica UAN que desempenham somente atividades meio;
UAN escolar e UAN localizada em empresas
Parte inferior do formulário
MÓDULO 2
COMODATO OU ADMINISTRAÇÃO DE COZINHA
Quando a empresa especializada na produção de refeições (concessionária) utiliza as instalações da beneficiária. Nessa modalidade, a concessionária assume toda a responsabilidade de produção, desde a aquisição de insumos (alimentos) até a distribuição das refeições prontas. Na modalidade de comodato, o investimento inicial da empresa contratante é maior, além de maior custo operacional. O controle de qualidade, nesta modalidade, pode ser feito pela empresa contratante ao designar um nutricionista supervisor do serviço.
REFEIÇÃO PRONTA TRANSPORTADAA empresa contratada fornece à contratante (beneficiária) refeições prontas para o consumo. Nesse tipo de contrato, o espaço físico, os equipamentos, as despesas de gás, luz e combustível para preparo das refeições, entre outros gastos, são de responsabilidade da empresa contratada. Como desvantagens deste tipo de serviço, pode-se considerar: os riscos na conservação das refeições, as alterações de sabor, a limitação quanto aos tipos de preparações possíveis de serem oferecidas, a dificuldade de fiscalização e o manuseio da matéria-prima. Além disso, ele exige uma definição antecipada do número de refeições, de modo a garantir atendimento quantitativo adequado, evitando transtornos de previsão e problemas de transporte.
O ideal é que as refeições transportadas sejam acondicionadas no sistema hotbox para manter temperaturas ideais e seguras quanto ao aspecto higiênico e sanitário.
REFEIÇÃO CONVÊNIO (TÍQUETE-REFEIÇÃO) E ALIMENTAÇÃO CONVÊNIO (TÍQUETE-ALIMENTAÇÃO)
Esses processos ocorrem mediante à distribuição de documento de legitimação, conhecidos como cartão refeição ou cartão alimentação. Na modalidade alimentação convênio, ocorre a distribuição de tíquetes (ou cartões) para a aquisição de gêneros alimentícios em estabelecimentos comerciais credenciados (supermercados e similares); na opção refeição convênio, a empresa beneficiária distribui aos seus funcionários tíquetes (ou cartões) para a compra de refeições prontas em estabelecimentos credenciados, como restaurantes e similares.
REFEIÇÃO CONVÊNIO (TÍQUETE-REFEIÇÃO) E ALIMENTAÇÃO CONVÊNIO (TÍQUETE-ALIMENTAÇÃO)
Esses processos ocorrem mediante à distribuição de documento de legitimação, conhecidos como cartão refeição ou cartão alimentação. Na modalidade alimentação convênio, ocorre a distribuição de tíquetes (ou cartões) para a aquisição de gêneros alimentícios em estabelecimentos comerciais credenciados (supermercados e similares); na opção refeição convênio, a empresa beneficiária distribui aos seus funcionários tíquetes (ou cartões) para a compra de refeições prontas em estabelecimentos credenciados, como restaurantes e similares.
CESTA DE ALIMENTOS
Modalidade em que a empresa beneficiária adquire cestas de alimentos de empresas credenciadas no Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT) para o fornecer aos seus funcionários.
A terceirização deve ser firmada por um contrato que rege os direitos, os deveres e as expectativas das empresas contratantes e contratadas, possibilitando melhor gestão do preço e da qualidade do serviço prestado. Considerando que a terceirização tem sido a modalidade mais aplicada no setor de alimentação coletiva, a formalização de instrumentos que nortearão as atividades entre contratante e contratada é requisito importante para que se produza a refeição com a qualidade exigida e almejada.
Reconhecer os diferentes tipos de concessionárias de Serviços de Alimentação
Existem diversas definições para os termos Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN) e Unidade Produtora de Refeições (UPR). A segmentação inicial, no mercado de alimentação, refere-se às refeições feitas dentro ou fora de casa. Estabelecimentos que trabalham com produção e distribuição de alimentos para coletividades recebem o nome de UAN, um conjunto de áreas com o objetivo de operacionalizar o provimento nutricional de coletividades.
O termo Unidade Produtora de Refeições (UPR) tem sido aplicado a todo e qualquer serviço de alimentação externo ao domicílio. Contudo, trata-se de um termo mais amplo, tendo em vista o notável crescimento dos estabelecimentos comerciais que, embora produzam e distribuam alimentos, nem sempre possuem cliente fiéis ou cativos, como acontece nas Unidades de Alimentação e Nutrição (UAN).
Basicamente, o que diferencia as UPR comerciais das UAN é o grau de fidelidade do cliente (catividade) ao serviço. O nível de catividade pode ser variável, indo de uma dependência total da unidade (por exemplo, pacientes que dependem das refeições hospitalares) à quase nenhuma, como no caso dos transeuntes no centro de uma cidade.
UPR comercial são estabelecimentos que não possuem clientela cativa. São exemplos de UPR comerciais: restaurantes, churrascarias, fast foods, padarias, lanchonetes, cafeterias, entre outros.
UAN coletiva ou institucional são aqueles onde o usuário do serviço não tem opção para realizar suas refeições. Nesse segmento, podemos citar: unidades de alimentação escolares, unidades hospitalares, unidades em empresas, unidades em instituições militares, ou seja, locais onde há maior nível de dependência (catividade) por parte dos comensais.
PREÇO FIXO OU GESTÃO
Caracteriza-se por estabelecer um valor unitário para a refeição, atendendo ao padrão desejado pelo cliente. Qualquer custo extra ou risco financeiro na produção e distribuição das refeições é responsabilidade da concessionária. A empresa beneficiária paga a fatura considerando o valor unitário da refeição multiplicado pelo número de refeições servidas, dentro de um determinado período (geralmente, mensal). Esse tipo de contrato apresenta vantagens para a empresa beneficiária pelo fato de esta ter pouca (ou nenhuma) preocupação com a administração da UAN, permitindo melhor visualização do seu real custo com todo o processo. Essa opção de terceirização possui como desvantagem a oferta de serviços e cardápios pouco flexíveis.
GESTÃO MISTA
Essa modalidade funciona como o contrato de gestão, porém, são emitidas ao cliente duas notas fiscais, uma relacionada aos serviços prestados e outra aos custos dos gêneros alimentícios. Desse modo, o imposto (ICMS) irá incidir somente sobre os gêneros alimentícios, reduzindo o preço da refeição em cerca de 3 a 4%, quando comparado ao valor cobrado na terceirização do tipo preço fixo.
MANDADO PURO
Nesse caso, existe um repasse dos preços, ou seja, a empresa beneficiária paga todas as despesas realizadas em seu nome, a esse valor soma-se uma taxa administrativa cobrada pela empresa contratada. Umas das principais vantagens desse tipo de contrato é a possibilidade de conhecer o custo real da refeição e permitir uma mudança de padrão (flexibilidade para alterar o padrão do cardápio). Como principal desvantagem, a empresa contratante (beneficiária), mesmo terceirizando o serviço, envolve-se diretamente na administração, movimentando muitas notas fiscais mensais, relacionadas ao pagamento de fornecedores.
MANDATO DERIVADO
Funciona como um mandato puro, contudo, há um intermediário para a compra de gêneros, que, ao final do mês, emite somente uma nota fiscal para a empresa contratante (beneficiária).
TIPOS DE SERVIÇOS DE ALIMENTAÇÃO
As Unidades de Alimentação e Nutrição podem apresentar um serviço próprio, também denominado de autogestão, e um serviço de terceiros (terceirização).
O número de empresas prestadoras de serviços que fornecem refeições coletivas cresce a cada ano. Em 2012, a autogestão representava 0,11 milhões de refeições por dia, e as prestadoras de serviços 10,9 milhões. Em comparação com os dados de 2019, o número de refeições servidas em UAN, cuja modalidade é a autogestão, reduziu consideravelmente (0,04 milhões). As prestadoras de serviços, por outro lado, estão em franca expansão, tendo crescido cerca de 14,2 milhões de refeições.
No serviço próprio, autosserviço ou autogestão, a empresa beneficiária (empregadora), assume toda responsabilidade, inclusive técnica, pela elaboração das refeições aos comensais. Para isso, necessita de infraestrutura que lhe possibilite melhor controle de qualidade e gerenciamento sobre todo o processo produtivo de refeições.
A autogestão significa que a própria empresa gerencia a UAN, uma questão um tanto quanto complicada, pois a empresa não é especializada em Nutrição. Por isso, precisa contar com uma rede de apoio que entenda do assunto. Por outro lado, suas vantagens são o controle sobre o que ocorre dentro da UAN e a possibilidade de inovação. Além disso, a empresa não fica presa a um contrato, como é o caso da terceirizada, e pode ainda contratar pessoas totalmente alinhadasaos seus objetivos e ideais, mas, ao mesmo tempo, assume toda responsabilidade, inclusive técnica.
Como vantagens da autogestão, podemos considerar:
	· Preocupação maior com a qualidade dos alimentos;
· Padrão de qualidade estável;
· Flexibilidade para propor mudanças;
· Equipe harmônica e integrada;
· O quadro de pessoal é mais treinado, com melhores salários, menor rotatividade e mais compatibilidade com a empresa;
· Menores custos para produção de muitas refeições;
· Mais controle sobre todos os processos, do fornecimento à distribuição.
As principais desvantagens da autogestão são:
· Mais uma preocupação para a empresa, que na prática realiza outro tipo de atividade;
· Falta de conhecimento técnico;
· Tendência de elevação de custos;
· Risco de defasagem dos equipamentos e estrutura;
· Funcionários sem formação técnica especializada.
As concessionárias da área de alimentação são hoje uma realidade no mercado de trabalho, tanto pela praticidade quanto pela economia e racionalização do trabalho. Elas são pessoas jurídicas que desenvolvem suas atividades na área de alimentação por autorização de contrato ou convênio. No sentido administrativo, terceirização significa descentralizar processos auxiliares ou atividade principal a terceiros, como meio de obter qualidade, produtividade e competitividade no mercado.
As empresas têm optado cada vez mais por confiar as atividades de alimentação a terceirizados.
Considerando que, de acordo com Grangeiro (2000), a terceirização termina por ser uma parceria consciente entre as empresas especializadas em determinados ramos, e assim, nada mais coerente do que delegar esta atividade a empresas especializadas em produzir refeições dentro dos critérios de qualidade desejados. Desse modo, neste modelo de empresa, é necessário um nutricionista que apresente um perfil profissional de um administrador.
O processo de terceirização surgiu para suprir necessidades tanto transitórias quanto permanentes, permitindo que o beneficiário (contratante) passe a se concentrar na sua atividade principal (atividade fim). Dentre as suas vantagens, estão o aumento da competitividade e a redução do preço do produto ou serviço, devido à diminuição dos encargos trabalhista e previdenciários.
O serviço terceirizado caracteriza-se pelo fornecimento de refeições mediante contrato firmado entre a empresa beneficiária e a terceirizada, prestadora de serviços, nesse caso, a responsável pela elaboração e fornecimento das refeições.
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COMODATO OU ADMINISTRAÇÃO DE COZINHA
Quando a empresa especializada na produção de refeições (concessionária) utiliza as instalações da beneficiária. Nessa modalidade, a concessionária assume toda a responsabilidade de produção, desde a aquisição de insumos (alimentos) até a distribuição das refeições prontas. Na modalidade de comodato, o investimento inicial da empresa contratante é maior, além de maior custo operacional. O controle de qualidade, nesta modalidade, pode ser feito pela empresa contratante ao designar um nutricionista supervisor do serviço.
REFEIÇÃO PRONTA TRANSPORTADA
A empresa contratada fornece à contratante (beneficiária) refeições prontas para o consumo. Nesse tipo de contrato, o espaço físico, os equipamentos, as despesas de gás, luz e combustível para preparo das refeições, entre outros gastos, são de responsabilidade da empresa contratada. Como desvantagens deste tipo de serviço, pode-se considerar: os riscos na conservação das refeições, as alterações de sabor, a limitação quanto aos tipos de preparações possíveis de serem oferecidas, a dificuldade de fiscalização e o manuseio da matéria-prima. Além disso, ele exige uma definição antecipada do número de refeições, de modo a garantir atendimento quantitativo adequado, evitando transtornos de previsão e problemas de transporte.
O ideal é que as refeições transportadas sejam acondicionadas no sistema hotbox para manter temperaturas ideais e seguras quanto ao aspecto higiênico e sanitário.
REFEIÇÃO CONVÊNIO (TÍQUETE-REFEIÇÃO) E ALIMENTAÇÃO CONVÊNIO (TÍQUETE-ALIMENTAÇÃO)
Esses processos ocorrem mediante à distribuição de documento de legitimação, conhecidos como cartão refeição ou cartão alimentação. Na modalidade alimentação convênio, ocorre a distribuição de tíquetes (ou cartões) para a aquisição de gêneros alimentícios em estabelecimentos comerciais credenciados (supermercados e similares); na opção refeição convênio, a empresa beneficiária distribui aos seus funcionários tíquetes (ou cartões) para a compra de refeições prontas em estabelecimentos credenciados, como restaurantes e similares.
CESTA DE ALIMENTOS
Modalidade em que a empresa beneficiária adquire cestas de alimentos de empresas credenciadas no Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT) para o fornecer aos seus funcionários.
A terceirização deve ser firmada por um contrato que rege os direitos, os deveres e as expectativas das empresas contratantes e contratadas, possibilitando melhor gestão do preço e da qualidade do serviço prestado. Considerando que a terceirização tem sido a modalidade mais aplicada no setor de alimentação coletiva, a formalização de instrumentos que nortearão as atividades entre contratante e contratada é requisito importante para que se produza a refeição com a qualidade exigida e almejada.
AS MODALIDADES DE CONTRATOS
No processo de terceirização, existe uma série de modalidades de contratos, assim a empresa contratante pode escolher aquele que mais se adapta às suas necessidades e às de seus funcionários. Dentre as opções de contratos, destacam-se:
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PREÇO FIXO OU GESTÃO
Caracteriza-se por estabelecer um valor unitário para a refeição, atendendo ao padrão desejado pelo cliente. Qualquer custo extra ou risco financeiro na produção e distribuição das refeições é responsabilidade da concessionária. A empresa beneficiária paga a fatura considerando o valor unitário da refeição multiplicado pelo número de refeições servidas, dentro de um determinado período (geralmente, mensal). Esse tipo de contrato apresenta vantagens para a empresa beneficiária pelo fato de esta ter pouca (ou nenhuma) preocupação com a administração da UAN, permitindo melhor visualização do seu real custo com todo o processo. Essa opção de terceirização possui como desvantagem a oferta de serviços e cardápios pouco flexíveis.
GESTÃO MISTA
Essa modalidade funciona como o contrato de gestão, porém, são emitidas ao cliente duas notas fiscais, uma relacionada aos serviços prestados e outra aos custos dos gêneros alimentícios. Desse modo, o imposto (ICMS) irá incidir somente sobre os gêneros alimentícios, reduzindo o preço da refeição em cerca de 3 a 4%, quando comparado ao valor cobrado na terceirização do tipo preço fixo.
MANDADO PURO
Nesse caso, existe um repasse dos preços, ou seja, a empresa beneficiária paga todas as despesas realizadas em seu nome, a esse valor soma-se uma taxa administrativa cobrada pela empresa contratada. Umas das principais vantagens desse tipo de contrato é a possibilidade de conhecer o custo real da refeição e permitir uma mudança de padrão (flexibilidade para alterar o padrão do cardápio). Como principal desvantagem, a empresa contratante (beneficiária), mesmo terceirizando o serviço, envolve-se diretamente na administração, movimentando muitas notas fiscais mensais, relacionadas ao pagamento de fornecedores.
MANDATO DERIVADO
Funciona como um mandato puro, contudo, há um intermediário para a compra de gêneros, que, ao final do mês, emite somente uma nota fiscal para a empresa contratante (beneficiária).
CARDÁPIOS DOS SERVIÇOS DE ALIMENTAÇÃO
O ato de alimentar é uma ação essencial para a sobrevivência e vai muito além da simples ingestão de alimentos. A alimentação não consiste apenas na ingestão de um agregado de substâncias que podem participar do metabolismo, mas também é orientada pela forma que cada indivíduo tem de comer.
O cardápio representa uma sequência de pratos a serem servidos em apenas uma refeição, em todas asrefeições de um dia ou por determinado período. É uma ferramenta que inicia o processo de produção de refeições e que permite estimar antecipadamente toda a estrutura necessária para o serviço de alimentação. Serve como instrumento gerencial para a administração do serviço, seja institucional, seja comercial.
Os cardápios comerciais têm como função ser instrumento de venda, apresentando opções de consumo ao cliente. Ele também poderá influenciar diretamente a rentabilidade da empresa, pois, por meio do seu planejamento, pode-se prever os custos.
O cardápio é considerado como a principal “ferramenta” de trabalho do nutricionista. A partir dele, pode-se articular a adequação da ingestão de nutrientes, os aspectos ergonômicos, o dimensionamento físico, os equipamentos, as escalas de trabalho, a composição do quadro de funcionários, a periodicidade de entrega dos gêneros, a produção cadenciada, o custo de venda e o custo operacional.
Portanto, o cardápio deve ser bem planejado para que se possa prever o máximo de alternativas que comporão o acervo de opções intencionais para os usuários e funcionários.
Os cardápios devem ser adequados às necessidades nutricionais de cada um dos grupos atendidos, considerando os principais fatores como: faixa etária, ocupação (atividades laborais), clima e hábitos regionais. A produção de refeições em Unidades de Alimentação e Nutrição deve oferecer alimentação adequada, equilibrada em nutrientes, segura sob o aspecto higiênico sanitário e ajustada à disponibilidade da empresa.
Para assegurar um cardápio adequado, é necessária a definição prévia das necessidades calóricas do grupo. Esse cálculo pode ser estimado utilizando-se métodos da Organização Mundial da Saúde (OMS), os quais também são usados como parâmetro para avaliação do Valor Calórico Total (VCT) das refeições oferecidas.
(TEIXEIRA ET. AL, 2010).
Recomendações nutricionais para cardápios institucionais gerais
Para os cardápios institucionais, em geral, a distribuição dos percentuais de macronutrientes em relação ao VET (Valor Energético Total) deve ser: carboidratos de 55 a 65%; proteínas: 10 a 15%; lipídeos: 20 a 30%. Nos locais de oferta de mais de um tipo de refeição, a distribuição do VCT deverá seguir estas proporções: desjejum = 15% do VCT; almoço: 45% do VCT; jantar: 40% do VCT; lanche: 5% do VCT retirados do percentual do almoço ou do jantar. Para grupos de baixo poder aquisitivo, em que é oferecida apenas uma refeição, recomenda-se 60% das calorias totais. Além disso, o nutricionista deve atentar-se ao equilíbrio entre vitaminas e minerais. Quando há possibilidade de obtenção de dados locais para a definição do VCT, sugere-se a utilização dos parâmetros do Programa de Alimentação do Trabalhador.
	Recomendações nutricionais para cardápios do Programa de Alimentação do Trabalhador
	Dentre os cardápios institucionais com parâmetros específicos, destaca-se o do Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT), instituído pela Lei 6.321/76. Com a criação do programa, houve uma grande expansão dos serviços de alimentação e, neste caso, o cardápio deve seguir rigorosamente a oferta de nutrientes, baseando-se nas seguintes referências: valor energético total: 2.000 kcal; carboidrato: 55 a 65%; proteína: 10 a 15%; gordura total: 15 a 30%; gordura saturada: <10%; fibra: > 25g; sódio: valores menores que 2.400mg, conforme descrito a seguir.
	
Quadro 03: Parâmetros nutricionais para a alimentação do trabalhador, de acordo com a Portaria Interministerial n.6 de 2006.
	Nutrientes
	Valores diários
	VALOR ENERGÉTICO
	2000 calorias
	CARBOIDRATO
	55 – 75%
	PROTEÍNA
	10 – 15%
	GORDURA TOTAL
	15- 30%
	GORDURA SATURADA
	< 10%
	FIBRA
	>25g
	SÓDIO
	≤ 2400mg
Fonte: Brasil, 2006.
O cardápio das empresas que aderiram ao Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT) deve seguir as recomendações da Portaria no 66/2006, apresentando as seguintes características nutricionais:
Refeições principais (almoço, jantar e ceia)
600 a 800 calorias (variando de acordo com fator atividade); representando 30 a 40% do VET e permitindo acréscimo de 20% em relação ao VET total de 2.000 kcal (Quadro 04).
Refeições menores (desjejum e lanche)
Devem fornecer de 300 a 400 kcal por refeição; representando 15 a 20% do VET diário e um acréscimo de 20% em relação ao VET total de 2.000 kcal.
Quadro 04: Valor calórico para a alimentação do trabalhador, de acordo com a Portaria Interministerial n.6 de 2006.
	Refeições Principais
	· Almoço
· Jantar
· Ceia
	600 a 800 calorias
30 a 40% VET
(acréscimo 20% VET - 400 calorias)
	Refeições Menores
	· Desjejum
· Lanche
	300 a 400 calorias
15 a 20% VET
(acréscimo 20% VET - 400 calorias)
Fonte: Brasil, 2006.
Ainda de acordo com o PAT, o percentual proteico calórico (NDPCal) deverá ser de 6 a 10%. Além disso, esses cardápios deverão oferecer (BRASIL, 2006):
- Pelo menos, uma porção de frutas e uma de legumes ou verduras nas refeições principais (almoço, jantar e ceia), e pelo menos uma porção de frutas nas refeições menores (desjejum e lanche);
- Refeições adequadas a trabalhadores portadores de doenças, de acordo com o cardápio base, com avaliação nutricional periódica;
- Alteração do cálculo do VET em benefício da saúde do trabalhador, em cumprimento das exigências laborais, e baseado em estudos de diagnóstico nutricional;
- Responsável técnico da modalidade de autogestão.
O padrão do cardápio deve ser compatível com a disponibilidade financeira da empresa e do mercado, os hábitos alimentares da clientela atendida, as condições socioeconômicas e as peculiaridades de cada unidade de alimentação, considerando o número e a habilitação dos colaboradores, além do dimensionamento de equipamentos e área física.
Assista ao vídeo sobre os desafios do Nutricionista na elaboração dos cardápios dos serviços de alimentação.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
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1. No processo de terceirização, existe uma série de modalidades de contratos, assim a empresa contratante pode escolher aquele que mais se adapta às suas necessidades e às de seus funcionários. Sobre a opção de contrato do tipo preço fixo ou gestão, não é correto o que se afirma na alternativa:
Como desvantagem desse tipo de contrato, a empresa contratante, mesmo terceirizando o serviço, envolve-se diretamente na administração, movimentando muitas notas fiscais mensais relacionadas ao pagamento de fornecedores.
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Comentário
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2. Como desvantagem da utilização do modelo de autogestão para serviços de alimentação, podemos considerar:
Falta de conhecimento técnico.
Responder
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Comentário
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os serviços de alimentação ou Unidades de Alimentação e Nutrição (UAN) têm como finalidade a oferta de refeições adequadas à manutenção e/ou recuperação da saúde dos clientes. Por essa razão, deve associar o equilíbrio dos nutrientes com os hábitos alimentares dos consumidores, apresentando segurança sob o aspecto higiênico sanitário.
O nutricionista é o profissional habilitado a exercer a responsabilidade técnica sobre os serviços e alimentação, sendo a Resolução nº 600/2018, do Conselho Federal de Nutricionistas, o documento que descreve as suas atividades gerenciais.
Na atualidade, existem diversos tipos de serviços de alimentação que podem ser de autogestão ou terceirizados, com diferentes tipos de contratos, atendendo aos diferentes tipos de necessidades nas instalações de serviços de alimentação.
PODCASTDEFINIÇÃO
Histórico das principais escolas de Administração. Abordagem clássica da Administração. Teoria das relações humanas. Teoria dos sistemas. Teoria contingencial. Apresentação da matriz FOFA. Análise de benchmarking.
PROPÓSITO
Compreender as principais teorias da Administração aplicáveis aos serviços de alimentação, a aplicabilidade da matriz FOFA e análise de benchmarking.
OBJETIVOS
Módulo 1
Descrever as principais teorias administrativas aplicadas à administração dos serviços de alimentação
Módulo 2
Identificar conceitosrelacionados à matriz FOFA e à análise de benchmarking
INTRODUÇÃO
A Administração possui uma amplitude de aplicações; assim sendo, o primeiro módulo trata de conhecimentos administrativos que apresentam contribuições nos diferentes segmentos de serviços de alimentação. São descritas as principais teorias administrativas, desde seus idealizadores iniciais (Frederick Taylor e Henry Fayol) até as abordagens mais humanizadas, como a teoria das relações humanas. Complementando o conhecimento, o segundo módulo traz as principais ferramentas de administração estratégica: matriz FOFA ou SWOT e análise de benchmarking, que possuem aplicabilidade nos serviços de alimentação, permitindo melhorias mediante a análise das características da organização e análise mercadológica aplicada a melhorias dos serviços.
MÓDULO 1
Descrever as principais teorias administrativas aplicadas à administração dos serviços de alimentação
ADMINISTRAÇÃO
A Administração iniciou-se em um tempo muito remoto, na Suméria, onde os habitantes da região procuravam a melhor maneira de resolver seus problemas práticos, exercitando, assim, a arte de administrar. Acredita-se em outras raízes históricas, dentre elas a Revolução Industrial, que provocou o aparecimento do conceito de “empresa” e da moderna administração, que ocorreu no final do século XVIII e se estendeu ao longo do século XIX, chegando ao limiar do século XX (CHIAVENATO, 2004).
A Revolução Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas:
Primeira fase (1780 a 1860)
Foi a revolução do carvão, importante fonte de energia, e do ferro, principal matéria-prima.
Segunda fase (1860 a 1914)
Considerada a revolução da eletricidade e dos derivados do petróleo, novas fontes de energia, trazendo também o aço como nova matéria-prima.
Findada essa revolução, o mundo já não era mais o mesmo, inclusive no tocante aos processos administrativos. Com isso, surge a escola clássica da Administração, uma resposta às consequências provocadas pela Revolução Industrial: o crescimento acelerado e desorganizado das empresas, que passaram a exigir uma “nova” forma de administrar, capaz de substituir o improviso e o empirismo, criando a necessidade de uma Administração Científica (MAXIMIANO, 2012).
ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Na segunda metade do século XIX, os métodos de comercialização e de industrialização começaram a ficar mais sofisticados, forçando as organizações a refletirem e a focarem nos seus métodos e processos de trabalho. A divisão dos cargos e tarefas e a constante necessidade de redução de custos e desperdícios fizeram com que, em meados do século XX, dois engenheiros desenvolvessem os primeiros objetos de estudo a respeito da Administração, a Abordagem Clássica da Administração.
Um era europeu, Henry Fayol, que desenvolveu a Teoria Clássica da Administração mediante a aplicação de princípios gerais da Administração em bases científicas. O outro era americano, de nome Frederick Winslow Taylor, responsável por iniciar a Escola da Administração Científica, com objetivo de aumentar a eficiência da indústria por meio de racionalização do trabalho.
Teoria Clássica da Administração e a Escola da Administração Científica constituem, na prática, as bases da Abordagem Clássica da Administração.
Figura 1: Fluxograma da Abordagem Clássica da Administração.
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA – FREDERICK WINSLOW TAYLOR
A Escola de Administração Científica, introduzida por Taylor nos Estados Unidos, tinha como principal preocupação aumentar a produtividade e eficiência no nível operacional das empresas. O principal foco deste processo era a divisão do trabalho, das tarefas e da separação dos cargos. Por essa razão, afirma-se que a Administração Científica parte de baixo para cima, ou seja, das partes (operários) para o todo (organização).
Os movimentos necessários para a realização das atividades, o tempo para tal execução e a especialização do trabalhador eram estudados de forma meticulosa, visando criar um padrão de comportamento. Dessa forma, a ênfase da teoria era a tarefa.
Taylor percebeu a necessidade de padronização do trabalho. Estudou a fundo como as tarefas eram realizadas, principalmente tempo e movimentos necessários, visando estabelecer um padrão para execução do serviço. Preocupou-se também com a organização dos locais de trabalho e com o treinamento dos funcionários, mesmo em cargos de direção.
Visando sempre a melhoria da eficiência na execução das tarefas, Taylor fundamentou sua teoria em alguns elementos. São eles:
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ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS
As tarefas a serem executadas eram minuciosamente estudadas para verificar quais eram os movimentos necessários para sua execução, bem como qual era o tempo médio para realização deles. Movimentos sem utilidade eram eliminados, e os demais eram simplificados para diminuir seu tempo de duração. Cada funcionário deveria seguir à risca a ordem e quantidade de movimentos previstos.
FADIGA HUMANA
Taylor verificou que as execuções de movimentos desnecessários levavam o homem a um cansaço prematuro e, consequentemente, à diminuição da produção. Em razão disso, tentava-se organizar as tarefas e o local de trabalho de maneira tal que exigisse menos esforços dos operários.
ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHADOR
Buscou-se dividir o trabalho em pequenas tarefas. Cada trabalhador deveria executar somente uma atividade específica, tornando-se um especialista em sua execução.
CARGOS E TAREFAS
Tarefa é a atividade a ser realizada, e cargo é o conjunto de tarefas. Dessa forma, os cargos eram criados levando em consideração as tarefas que necessariamente deveriam ser exercidas, buscando sempre a simplificação e especialização do trabalho.
INCENTIVOS POR PRODUÇÃO
Tendo definidas exatamente as tarefas a serem executadas e realizado o treinamento adequado com os funcionários, caso houvesse um incentivo financeiro ao trabalhador, ele produziria mais e melhor.
HOMO ECONOMICUS (HOMEM ECONÔMICO)
Acredita-se que, em seu ambiente de trabalho, o homem haja não por gostar, mas pela recompensa financeira ou econômica.
LOCAL DE TRABALHO
Verificou-se que não só as condições humanas eram relevantes para o aumento da eficiência, pois componentes como equipamentos, localização das máquinas, iluminação, ventilação e outros aspectos referentes à estrutura física do local de trabalho também exerciam influência sobre o serviço prestado.
TOTAL PADRONIZAÇÃO
Não só as tarefas deveriam ser unificadas. Também havia preocupação com a padronização das máquinas, ferramentas, matérias-primas etc.
SUPERVISÃO
Taylor acreditava que não deveria haver somente um chefe central; as tarefas deveriam ser supervisionadas nas mais diversas áreas por pessoas especializadas naquela tarefa. Seguia-se da premissa de que cada trabalhador deveria realizar a menor gama de funções possíveis – essa regra também valia para os supervisores.
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO – HENRY FAYOL
O conhecimento administrativo ainda era bastante precário na época. Havia grande necessidade de informação em relação às questões corporativas.
Para responder a essas necessidades, Henry Fayol, engenheiro francês, dedicou-se ao estudo da Administração, criando e divulgando sua própria teoria, incluindo a organização como parte do processo administrativo, com a divisão da empresa em seis atividades, levando a análise dos processos para toda a organização (CHIAVENATO, 2004).
A Teoria Clássica formula uma teoria da organização, tendo por base a Administração como ciência. A ênfase na estrutura visualiza a organização como uma disposição das partes (órgãos) que a constituem, sua forma e o inter-relacionamento entre essas partes. A divisão do trabalho pode ser vertical (nível de autoridade) ou horizontal (departamentalização). Para conceituar a Administração, Fayol utiliza o conceito de elementos administrativos (funções do administrador), que formam o processo administrativo.
No seu livro, Administração industrial e geral, publicado na França, em 1916, ele afirma que, em qualquer empresa,há seis grupos de funções:
· Função administrativa: comum a todas as funções da organização. Consiste em: planejamento, organização, comando, coordenação e controle.
	Planejamento
	Processo consciente e sistemático de tomada de decisões sobre os objetivos que a empresa buscará no futuro. Basicamente, estabelece os objetivos e as metas da organização, especificando o modo como eles seriam alcançados. Ressalta-se que o planejamento possui diferentes níveis organizacionais (estratégico, tático e operacional).
	Organização
	Instrumento de operacionalização do planejamento. É a estrutura organizacional que possibilita a transformação dos planos em objetivos concretos. Corresponde à forma como a empresa coordena e aloca todos os seus recursos (materiais, humanos, financeiros, entre outros) de acordo com o seu planejamento.
	Comando
	Trata-se da forma de conduzir a empresa, alcançar os objetivos traçados. A função de comando está diretamente relacionada ao poder e à autoridade do gestor. Trata-se de fazer com que os empregados (colaboradores) executem o que precisa ser realizado, de forma clara e concisa, de acordo com os objetivos da Administração.
	Coordenação
	Significa reunir, unificar e harmonizar todas as atividades e os esforços para alcançar os objetivos traçados pela organização durante o planejamento. A implantação de qualquer planejamento se torna inviável sem a coordenação de esforços e atitudes por parte da organização.
	Controle
	Trata-se da necessidade de verificar se os processos e procedimentos estão ocorrendo de acordo com as normas e os princípios da organização. Refere-se ao estabelecimento de padrões e indicadores de desempenho que permitem assegurar que as atitudes tomadas estão de acordo com o previsto pela organização. Mediante o controle das atividades, é possível aumentar a probabilidade de que tudo ocorra segundo as metas traçadas pela empresa.
· Função técnica: relaciona-se à compra de bens ou serviços, ou seja, ao objetivo da organização em si.
· Função comercial: relaciona-se à aquisição e à venda.
· Função contábil: diz respeito ao balanço, inventário, custo e às estatísticas.
· Função financeira: relacionada à procura e à gerência de capitais para organização.
· Função de segurança: relaciona-se à proteção de bens e pessoas.
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
A Escola das Relações Humanas, ou Teoria das Relações Humanas, faz parte do grupo de teorias da Administração que ganharam força mediante a crise de 1929 (com a quebra da Bolsa de Valores de Nova York). Essa teoria teve sua origem nos Estados como uma reação à abordagem formal clássica da Administração, que buscou enfatizar o lado humano e social das organizações, trazendo novos enfoques e conceitos.
Inúmeros autores consideram que a Teoria das Relações Humanas surgiu a partir dos resultados das experiências de Elton Mayo, denominadas Experiências de Hawthorne. Mayo, considerado o “pai da teoria”, percebeu a necessidade de tornar a Administração mais humana e democrática, quando as ciências humanas influenciaram as organizações.
Experiência de Hawthorne
Elton Mayo, em 1927, coordenou uma experiência em uma empresa de equipamentos e componentes telefônicos, Western Eletric Company, ao perceber que os trabalhadores exerciam suas atividades sob condições de fadiga, excesso de trabalho, acidentes no trabalho e rotatividade do pessoal – sinais da má condição do local.
A experiência foi dividida em fases:
1. 1ª Fase
2. 2ª Fase
3. 3ª Fase
4. 4ª Fase
· 
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1. 1ª Fase
Na primeira, os pesquisadores observavam dois grupos de trabalhadores que executavam o mesmo serviço, porém em iluminações diferentes. Um grupo trabalhava sob iluminação constante e o outro, sob iluminação variável. Notou-se que o fator psicológico influenciava na produção, isto é, quando a iluminação aumentava, produziam mais; quando diminuía, menos.
2. 2ª Fase
Na segunda, os pesquisadores mudaram o local de trabalho, a forma de pagamento, estabeleceram pequenos intervalos de descanso e distribuíam lanches leves nesses intervalos. Perceberam que os trabalhadores apresentaram maior rendimento na produção, pois desempenhavam suas funções satisfeitos.
3. 3ª Fase
Na terceira fase, os pesquisadores se preocuparam com as relações entre funcionários e os entrevistaram para conhecer opiniões, pensamentos e atitudes acerca de punições aplicadas pelos superiores e pagamentos. Eles descobriram uma espécie de organização informal dentro da empresa que se manifestava por padrões formados pelos próprios trabalhadores.
4. 4ª Fase
Na quarta fase, os pesquisadores analisaram a organização informal e fizeram pagamentos de acordo com a produção do grupo, e não mais individualmente. Com isso, notaram que os trabalhadores se tornaram mais solidários.
A partir dos resultados, os pesquisadores concluíram que o nível de produção é determinado pela expectativa do grupo, pelos benefícios cedidos pela organização, como intervalos de descanso e refeições durante esses períodos e sábado livre. Os trabalhadores esperavam ser reconhecidos, compreendidos e aceitos. Consequentemente, produziam mais quando estavam com seu grupo informal.
Com o advento da Teoria das Relações Humanas, uma nova concepção passou a dominar o ambiente administrativo: a motivação, a liderança e a comunicação. Como resultado, a abordagem clássica da Administração passou a ser duramente contestada, pois o método e a máquina perderam espaço em favor da dinâmica de grupo. A partir dos estudos das relações humanas, a motivação para o trabalho passou a ser valorizada dentro das empresas. Dessa forma, compreendeu-se que todo comportamento humano se baseia numa tensão, que motiva o indivíduo a processar determinado comportamento até que se sinta satisfeito.
TEORIA GERAL DOS SISTEMAS
A Teoria Geral dos Sistemas surgiu com os trabalhos de Ludwig von Bertalanffy.
1. 1901
2. 1930
3. 1966
· 
· 
1. 1901
O biólogo austríaco, nascido em 1901, desenvolveu os seus estudos, com interesse pelo desenvolvimento dos organismos, opondo-se às concepções mecanicistas do mundo e da ciência vigentes na época.
2. 1930
A fundamentação da teoria ocorreu na década de 1930, quando, segundo Ludwig, “o ser humano e os animais funcionam como um todo, como um sistema”. As metáforas biológicas utilizadas por Ludwig para se referir a organismos vivos logo foram adotadas por estudiosos da área organizacional na tentativa de melhor entender o funcionamento das organizações. O paradigma da visão do sistema como um todo indivisível, com relacionamentos interdependentes, conhecido por Abordagem Sistêmica, substituiu gradativamente a abordagem cartesiana.
Sob esse novo paradigma, passou-se a estudar a relação de cada elemento com os outros próximos, concentrando-se nas interações entre eles. Dessa forma, enquanto a ciência tradicional, pautada na abordagem clássica, focalizava o funcionamento isolado dos diversos sistemas que formam o conjunto em estudo, a abordagem sistêmica aborda a interação desses sistemas menores entre eles e o funcionamento do sistema em estudo como um todo.
3. 1966
Assim, em 1966, o psicólogo Daniel Katz e o informático Robert Kahn publicaram o livro Psicologia Social das organizações, popularizando a aplicação da Teoria Sistêmica no ramo das organizações. Posteriormente, a teoria passou a ser aplicada de forma análoga em diversas áreas do conhecimento.
De acordo com a TGS, um sistema é qualquer organismo formado por partes interligadas e interdependentes. É essa amplitude do conceito que faz com que a Teoria Geral dos Sistemas seja aplicável a diversas áreas do conhecimento, nas ciências exatas, sociais, naturais, entre outras.
O propósito da teoria dos sistemas é investigar pontos em comum entre os diferentes campos de conhecimento e descobrir suas dinâmicas, seus problemas e princípios (métodos, ferramentas etc.), a fim de produzir resultados.
Para Ludwig, uma organização é um sistema composto de elementos ou componentes interdependentes:
swap_horiz Arraste para os lados.
Entradas ou insumo
(input)
É a força ou o impulso de arranqueou de partida do sistema que fornece o material ou a informação para a operação do sistema.
Saída ou resultado
(output)
É a consequência para a qual se reuniram elementos e relações do sistema.
Processamento ou transformador
(trhoughput)
É o fenômeno que produz mudanças, é o mecanismo de conversão das entradas em saídas.
Retroação ou retroalimentação
É a função de sistema que compara a saída com um critério ou padrão previamente estabelecido.
Ambiente
É o meio que envolve externamente o sistema; o sistema e o ambiente encontram‐se inter‐relacionados e interdependentes.
Sistema é, portanto, um todo formado por elementos interdependentes, rodeado por um meio exterior (environment). Esse meio exterior, ou ambiente, é o meio específico no qual o sistema opera e é por ele condicionado. Se o sistema interage com o meio exterior, é designado por sistema aberto; as relações do sistema com o meio exterior processam-se através de trocas de energia e/ou informação e designam-se por input ou output. Os canais que veiculam o input/output de informação ou de energia são definidos por canais de comunicação.
A teoria sistêmica busca a análise de diversas categorias de forma integrada. Cada elemento apresenta vários subsistemas, que devem ser analisados entre si simultaneamente, considerando suas interferências e suas ligações. A ação de um subsistema pode provocar uma reação em outro subsistema, direta ou indiretamente, que, por sua vez, recebe influência de outro subsistema, de seus elementos ou de outro elemento (Figura 2).
Figura 2: Elementos de Abordagem Sistêmica a partir da organização do espaço.
Apesar de serem formados por diversas partes independentes, os sistemas possuem características e atributos únicos que não existem em nenhuma das partes isoladas que o compõem. Essas características são: propósito, visto que os sistemas sempre visam atender uma finalidade que não pode ser satisfeita por nenhuma das suas partes isoladas, e totalidade, pois os sistemas são organismos, ou seja, qualquer alteração sofrida em uma das partes produzirá consequências em todas as outras.
Os sistemas podem ser classificados pela sua constituição e pela sua natureza:
Constituição
Com relação à constituição, os sistemas podem ser: físicos, quando se apresentam através de coisas reais e palpáveis, como objetos, equipamentos e outros tipos de maquinários, como computadores, carros, relógios, entre outros; ou abstratos, quando são representados por conceitos e ideias formadas por diversas partes (áreas do conhecimento, teorias, argumentos etc.).
Natureza
Com relação à natureza, os sistemas podem ser abertos, ou seja, suscetíveis a influências do ambiente ao seu redor, ou fechados, quando não interagem com o ambiente.
TEORIA CONTINGENCIAL
A Teoria Contingencial surgiu quando a maioria das organizações utilizava os princípios da Teoria Clássica em sua gestão. O enfoque principal desta teoria vem da condição de que “tudo é relativo”, “tudo depende” e, neste contexto, diversos fatores contingenciais surgem e são levados em conta para a tomada de decisões e definição dos rumos das organizações. Podemos citar como exemplo o ambiente, a tecnologia, o tamanho da organização, a estratégia e o ciclo de vida.
Essa teoria conseguiu aliar pressupostos da Teoria Clássica e da Teoria dos Sistemas, mas é claro que também recebeu influências das outras teorias antecedentes. Sua visão sistêmica apresenta enfoque principal no ambiente externo, mas sem esquecer os funcionários e suas necessidades.
Você sabia
A Teoria da Contingência surge dos trabalhos de Woodward e Burns e Stalker e tem como principal ideia o fato de que “não há um jeito único” de administrar, de que tudo depende das condições do ambiente, de tecnologia e do planejamento ou da função da empresa no ambiente em que se insere. É uma das teorias mais divulgadas e utilizadas, mesmo tendo fortes bases em princípios da Teoria Clássica. Por sua fundamental importância nos processos de gestão, segue como nosso objeto de estudo.
A Teoria da Contingência ou Contingencial nasceu a partir de uma série de pesquisas realizadas com a intenção de verificar quais seriam os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Essas pesquisas e esses estudos foram contingentes na medida em que procuravam compreender e explicar o modo pelo qual as empresas funcionavam em diferentes condições, que variam de acordo com o ambiente ou contexto em que estavam inseridas.
Os resultados indicaram que a estrutura e o funcionamento das organizações dependiam da sua relação com o ambiente externo.
Teoria da Contingência
Desta forma, a Teoria da Contingência enfatiza que não há nada de absoluto, ou seja, tudo é relativo nas organizações. Existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos nas organizações. Em outras palavras, significa dizer que não há melhor forma de organizar ou administrar.
Teoria Contingencial
A Teoria Contingencial considera que as organizações devem se ajustar às condições do ambiente para serem competitivas e sustentáveis; quanto mais complexo e turbulento for o meio externo, mais complexa e diferenciada será a organização. Assim, entende-se que não existe modelo organizacional único. O mais eficiente e competitivo é aquele que consegue adaptar-se às contingências do seu ambiente.
Assista ao vídeo a seguir para conhecer as teorias da Administração.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
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1. A Abordagem Clássica da Administração compreende duas das principais teorias administrativas. São elas:
Teoria Clássica da Administração e a Escola da Administração Científica.
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2. Elton Mayo, em 1927, coordenou uma experiência numa empresa de equipamentos e componentes telefônicos, Western Eletric Company. Sobre os resultados dessa experiência, não é correto afirmar que:
As empresas apresentavam excelentes condições de trabalho.
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Comentário
MÓDULO 2
Identificar conceitos relacionados à matriz FOFA e à análise de benchmarking
A finalidade principal de uma UAN é fornecer alimentação com qualidade nutricional, segura do ponto de vista sanitário e que satisfaça as necessidades da clientela. No entanto, além das perspectivas do cliente, outros aspectos são importantes para o êxito dos serviços de alimentação, como as ações de desenvolvimento de um planejamento estratégico.
Diversas ferramentas e conceitos podem ser utilizados para o processo gerencial de planejamento estratégico. A matriz de SWOT para a análise de cenários e ambientes e a análise de benchmarking são as mais comumente empregadas.
MATRIZ FOFA OU MATRIZ SWOT
FOFA ou SWOT é uma técnica elaborada por Albert Humphrey. Ele chegou a esse modelo quando desenvolvia um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford, nos Estados Unidos, entre as décadas de 1960 e 1970.
Naquela época, ele estudou o ranking das maiores empresas americanas do momento, publicado pela revista Fortune 500. Atualmente, a análise SWOT é uma metodologia clássica da administração, até mesmo por ser muito simples e versátil, já que verifica a posição estratégica de negócios dos mais variados tipos e tamanhos.
A matriz FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças) ou SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats) é uma ferramenta de detalhamento relativamente simples, aplicável à área de alimentos para avaliar criteriosamente o ambiente e os cenários interno e externo do serviço de alimentação, de forma estratégica, reconhecendo suas forças facilitadoras e limitadoras, fraquezas, oportunidades e ameaças, fornecendo direção e atuando como um catalisador para um plano de desenvolvimento.
Desta forma, a análise SWOT é uma ferramenta por meio da qual o gestor consegue elementos para um diagnóstico e uma análise ambiental, que serão as bases do planejamento estratégico da empresa.
Essa matriz funciona como base para a exploração de possíveisiniciativas para melhorar o negócio ou aproveitar as oportunidades que podem surgir no cenário econômico. Com o objetivo de compreender a atual situação da empresa, de forma a elaborar um planejamento estratégico que se adeque aos objetivos da organização, a análise SWOT consiste no preenchimento de uma matriz que apresenta dois cenários: interno e externo.
Ambiente Interno
Neste cenário, os gestores da organização conseguem relacionar as forças e fraquezas da empresa de forma mais prática, garantindo controle e domínio sobre o negócio e facilitando a intervenção em possíveis problemas. Assim, é possível identificar influências internas para garantir que as oportunidades do ambiente externo sejam potencializadas.
Forças
Em uma empresa, as forças são os fatores que a fazem se destacar em relação à concorrência e beneficiam o negócio de forma geral. Se uma organização possui entre seus produtos uma marca de nome consolidado, por exemplo, esse é o seu ponto forte.
Fraquezas
Correspondem aos quesitos identificados que podem vir a atrapalhar o crescimento da sua empresa e precisam ser amenizados, como equipe pouco qualificada, dificuldades na execução dos processos, uso de tecnologias ultrapassadas etc.
Ambiente externo
Ao tomar como base o ambiente externo, é possível detectar as oportunidades e ameaças que podem influenciar diretamente o negócio. Além disso, é importante ter em mente que são fatores sob os quais não é possível exercer controle direto, como os internos, ou seja, torna-se mais difícil atuar diretamente para corrigi-los.
A análise do ambiente externo pode ser realizada por meio de duas vertentes:
Análise do macroambiente, em que se deve levar em conta tudo aquilo que pode afetar qualquer tipo de empresa do setor, como o aumento da inflação, por exemplo, que apresenta influência na economia e pode gerar problemas para todas as empresas, grandes ou pequenas.
Análise do ambiente competitivo do setor, em que são observados fatores que podem influenciar estritamente o campo de atuação no qual a organização se encontra, como a falta de chuva em uma região que possui plantações e fornece o produto.
A análise do ambiente externo leva em consideração as oportunidades e ameaças:
Oportunidades
Neste quadrante, devem ser destacados e elencados os cenários externos que podem gerar ganhos positivos para a organização. As oportunidades são fatores que apresentam difícil controle, mas que devem ser levados em conta no planejamento, a fim de que, caso ocorram, a empresa esteja minimamente preparada para aproveitá-los da melhor forma possível.
Ameaças
São todas as situações que podem vir a criar um ambiente desfavorável para a empresa, como a entrada de concorrentes no mercado, modificações na lei em vigor, crises econômicas etc. Para evitar que elas atinjam a organização, a gestão deve tentar realizar previsões para controlar os possíveis danos que elas possam causar.
Figura 3: Quadro esquemático da matriz FOFA ou SWOT.
A partir da compilação das informações na matriz (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças), é feito o cruzamento das informações, relacionando as fraquezas e ameaças às oportunidades e forças, com o objetivo de nortear a tomada de decisão e basear melhorias na administração da organização. O grande benefício é a possibilidade de potencializar oportunidades e minimizar efeitos negativos.
O cruzamento das informações permite identificar os seguintes aspectos:
Clique nas barras para ver as informações.
FORÇA/OPORTUNIDADE
Observando as forças e as oportunidades da sua empresa, é possível dar foco e definir objetivos para as ações de forma a potencializar ainda mais essas oportunidades. Imagine uma empresa da área de alimentos que tem uma equipe muito bem capacitada e com conhecimento técnico de tecnologia. Em um mundo cada vez mais guiado pela automação e tecnologia, a empresa pode cruzar essas situações e explorar novos mercados e desenvolver ferramentas de operação e contato com cliente, entre tantas outras melhorias possíveis.
FORÇA/AMEAÇA
Neste cruzamento, a grande dica é neutralizar a ameaça. Pensando na mesma empresa de alimentos, imagine que ela está contratando novos funcionários para atender a uma demanda do mercado e possui uma equipe na empresa com muita experiência e bem capacitada. Nessa situação, a força é a equipe capacitada, e a ameaça é uma equipe novata com pouco conhecimento. Então, por que não aliar as duas situações e colocar a equipe bem capacitada para treinar o novo time? Nessa situação, essa ação diminuirá a dificuldade de adaptação e melhorará o desempenho da empresa.
FRAQUEZA/OPORTUNIDADE
Neste cruzamento, a empresa tem clareza de que precisa de reforço. Uma oportunidade que não pode ser aproveitada deve ser analisada para traçar planos de ação a fim de tornar a fraqueza uma força. É nesse aspecto que a empresa deve atuar e buscar formas de se fortalecer para aproveitar a oportunidade identificada.
FRAQUEZA/AMEAÇA
Neste cruzamento, a empresa deve mitigar efeitos negativos. Sabendo que existe uma ameaça e uma fraqueza, ela poderá estruturar como ter o menor efeito negativo possível e, inclusive, ter ações de defesa.
Essa combinação das análises internas e externas permitirá à organização ter em mãos uma espécie de diagnóstico bastante detalhado da situação atual da empresa. Isso possibilitará tomadas de decisões mais assertivas e a elaboração de um planejamento estratégico para o futuro, ajudando-a no alcance de resultados positivos no mercado.
Dentre os objetivos da análise de SWOT, destacam-se:
· Realizar o diagnóstico da empresa, de forma a entender sua atual situação;
· Estabelecer itens de atuação para garantir uma boa gestão organizacional;
· Realizar previsões para a empresa com base nas condições de mercado e capacidade organizacional em geral;
· Ajudar no desenvolvimento da estratégia de negócio;
· Reduzir os erros de negócio.
A matriz FOFA apresenta inúmeros benefícios nos campos da administração. Dentre eles, destacam-se:
· Simplicidade: a realização da análise não requer habilidades técnicas específicas, apenas conhecimento abrangente da natureza da empresa;
· Integração das informações: a ferramenta permite que diversos dados de diferentes áreas sejam reunidos em um lugar só, permitindo melhor visualização de todos;
· Flexibilidade: não necessita de sistemas de informação específicos e pode ser utilizada várias vezes ao longo do tempo, mantendo a organização sempre atualizada;
· Colaboração: sua montagem pode promover maior conexão entre gestores e colaboradores de diferentes departamentos da empresa, permitindo que todos demonstrem seus pontos de vista.
BENCHMARKING
Benchmarking, que significa ponto de referência, é um processo de pesquisa entre empresas do mesmo setor para analisar como seus produtos, processos e serviços estão se saindo no mercado em relação aos concorrentes. Ou seja, consiste em um processo de busca das melhores práticas do mercado associadas à produção e oferta de determinado produto ou serviço. O termo surgiu na década de 1970, sendo adotado por várias empresas dos mais diversos segmentos, inclusive de alimentação.
Um dos fatores que motivam a adesão a essa estratégia é o fato de as empresas perceberem que “olhar para fora” é tão importante quanto estarem aficionadas em suas iniciativas de inovação e seus processos de qualidade.
O processo de benchmarking tem como premissa o fato de que há sempre alguém fazendo algo melhor do que a sua organização. A partir daí, é importante procurar entender os motivos que fazem o rendimento da concorrência ser melhor em dado momento.
Na tarefa de monitoramento das estratégias de determinado segmento, utiliza-se a análise, interpretação, avaliação e mensuração das informações coletadas. No benchmarking, cada empresa identifica os fatores que impactam em sua performance e define métricas para os indicadores de performance da indústria ou do mercado em relação a estes fatores.
Atenção
Esses indicadores servirão como benchmark, ou seja, referência que poderá ser usada pela equipe para desenvolver