Ebook_Psicologia, Liderança e Comportamento nas Organizações_SER (Versão Digital)(1)

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PSICOLOGIA, 
LIDERANÇA E 
COMPORTAMENTO 
NAS ORGANIZAÇÕES 
Dayanna dos Santos Costa Maciel;
Fabiana Sekiguchi de Carvalho Buchmann.
Organizadora: Manuela Pereira Gomes.
PSICOLOGIA, 
LIDERANÇA E 
COMPORTAMENTO 
NAS ORGANIZAÇÕES 
Dayanna dos Santos Costa Maciel.
Fabiana Sekiguchi de Carvalho Buchmann.
Organizadora: Manuela Pereira Gomes.
Psicologia, 
Liderança e 
Comportamento 
nas Organizações 
© by Ser Educacional
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Carvalho.
Ilustrador: João Henrique Martins.
BUCHMANN, Fabiana Sekiguchi de Carvalho; MACIEL, Dayanna dos Santos 
Costa.
Organizador(a): GOMES, Manuela Pereira. 
Psicologia, Liderança e Comportamento nas Organizações
Recife: Digital Pages, Telesapiens e Grupo Ser Educacional - 2022.
120 p.: pdf
ISBN: 978-65-994722-9-9
1. Psicologia 2. Liderança 3. Comportamento.
Grupo Ser Educacional
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abordado.
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PALAVRAS DO 
PROFESSOR/AUTOR
Nota pessoal e particular 
do autor.
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CURIOSIDADES
Informações 
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CONTEXTUALIZANDO
Contextualização sobre o 
tema abordado.
DEFINIÇÃO
Definição sobre o tema 
abordado.
DICA
Dicas interessantes sobre 
o tema abordado.
EXEMPLIFICANDO
Exemplos e explicações 
para melhor absorção do 
tema.
EXEMPLO
Exemplos sobre o tema 
abordado.
FIQUE DE OLHO
Informações que 
merecem relevância.
SUMÁRIO
UNIDADE 1
O que caracteriza os grupos e as equipes? � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 13
Os tipos de grupo e as suas especificidades � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �16
A formação de grupos e equipes � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �18
Os diversos modos de atuação em equipe � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 24
Equipes funcionais cruzadas ou multifuncionais � � � � � � 25
Equipes virtuais � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 25
Equipes autogerenciadas � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 26
Equipes de resolução de problemas � � � � � � � � � � � � � � � � � � 26
O comportamento organizacional � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �28
O cuidado da Psicologia Organizacional � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 31
Uma nova abordagem: a Gestão com Pessoas � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 32
UNIDADE 2
Conceituando e distinguindo líder e chefe � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 41
Estilos de liderança � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 44
Teorias comportamentais � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 44
Teorias contingenciais � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 45
Modelo de Contingência de Fiedler � � � � � � � � � � � � � � � � � � 46
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard� � � � � � � � � � � � � 46
Teoria do Caminho-meta de House � � � � � � � � � � � � � � � � � � 47
Novas abordagens em teorias de liderança � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 48
Características comportamentais dos líderes � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 51
Habilidades e atitudes necessárias ao exercício da liderança � � � � �54
UNIDADE 3
O perfil de competência do líder do século XXI � � � � � � � � � � � � � � � � � � 63
Os processos de gestão de pessoas � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 71
Práticas de seleção: agregando pessoas � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 73
Treinamento e desenvolvimento � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 75
Processo de treinamento � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 77
Remuneração: recompensando pessoas � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 83
Desenho do sistema de remuneração � � � � � � � � � � � � � � � � 83
Rotatividade � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 84
 A tomada de decisão e a gestão de equipes � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �86
UNIDADE 4
A liderança versus os resultados: uma visão introdutória � � � � � � � �93
Mentoring � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 95
Coaching � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 98
O comportamento humano nas organizações � � � � � � � � � � � � � � � � � � 101
A liderança versus a emoção e o sentimento � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �105
A saúde e a qualidade de vida: mantendo pessoas no trabalho � � � � � 108
Medicina ocupacional � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 109
Qualidade de vida � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �110
Apresentação
Olá, aluno(a)! Tudo bem?
Agora, vamos iniciar os nossos estudos sobre Psicologia, liderança 
e comportamento nas organizações.
Aqui, abordaremos os conceitos de psicologia organizacional, 
buscando entender os fenômenos do comportamento humano que 
acontecem dentro do ambiente de trabalho.
Para tanto, falaremos a respeito das vantagens e desvanta-
gens dos grupos e das equipes, ou seja, as suas diferenças frente à 
realização de um trabalho. Também discutiremos sobre a gestão de 
pessoas e os seus processos, para compreendermos a importância 
dos estudos sobre o comportamento humano nas organizações.
É com isso em mente que vamos contextualizar a temática da 
liderança e dos estilos de liderança, ok?
Vamos começar!
Autoria
Dayanna dos Santos Costa Maciel.
Olá! Como vai?
Eu sou Dayanna dos Santos Costa Maciel e serei uma das pessoas 
responsáveis por guiar você nesta etapa de estudos.
Sou formada em Administração, pela Universidade Federal de Cam-
pina Grande (UFCG), e tenho mestrado nessa mesma área, com ên-
fase em Estratégia e Inovação, pela Universidade Federal da Paraíba 
(UFPB), desde 2019. Também possuo mestrado em Gestão de Re-
cursos Naturais, pela UFCG, desde 2014, com ênfase em Estratégia 
Ambiental e foco em Modelos e Ferramentas de Gestão nas Empre-
sas.
Além disso, tenho experiênciatécnico-profissional no ensino de 
Administração, ministrando algumas disciplinas, como Marketing, 
Planejamento Estratégico, Cultura organizacional e Liderança e Ad-
ministração de Recursos Materiais e Patrimoniais, nos âmbitos da 
graduação e da pós-graduação. 
Adoro transmitir meus conhecimentos e minha experiência de vida 
àqueles que estão iniciando em suas profissões. Estou feliz em poder 
ajudá-lo(a) neste momento.
Curriculo Lattes
Fabiana Sekiguchi de Carvalho Buchmann.
Oi, aluno(a)! Tudo bem?
Eu sou Fabiana Sekiguchi de Carvalho Buchmann e estarei com você 
nesta jornada de aprendizagem.
Bem, sou graduada em Psicologia, pela Universidade de São 
Paulo (USP), pós-graduada em Docência no Ensino Superior pelo 
Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (Senac), especialis-
ta (practitioner) em Programação Neurolinguística, pela Sociedade 
Brasileira de Neurolinguística, e coach, pela Sociedade Brasileira de 
Coaching.
Além de possuir conhecimento e atuação nessas áreas, tenho 
vivência profissional desenvolvida em Recursos Humanos, princi-
palmente nos subsistemas de Treinamento, Gestão por Competên-
cias, Avaliação de Desempenho e Processos Seletivos.
Curriculo Lattes
Organizadora
Manuela Pereira Gomes.
Oi, caro(a) aluno(a)! Como você está?
Agora é a minha vez de me apresentar!
Meu nome é Manuela Gomes, sou graduada em Turismo e 
apaixonada pelo segmento que atuo, que é a Hotelaria e o Turismo. 
Tenho MBA em Gestão de Pessoas e em Comunicação e Marketing 
Turístico, sou mestra em Hotelaria e Turismo e estou concluindo 
outro mestrado em Tecnologia e Gestão da Educação a distância.
Atualmente, sou professora EAD nos cursos de Gestão do 
Grupo Ser Educacional, coach de Carreiras, com Formação em Coa-
ch Estratégico Comportamental e diretora de uma consultoria de 
Gestão de Pessoas para Hotelaria. Trabalho com recrutamento, se-
leção, treinamento e desenvolvimento de pessoas, além de minis-
trar palestras e cursos neste segmento.
Conhecendo um pouco mais de nós, que tal iniciarmos nossa 
discussão?
Vamos lá!
Curriculo Lattes
UN
ID
AD
E
1
Objetivos
1. Compreender as características básicas que distinguem os 
grupos das equipes.
2. Conhecer as diversas atuações enquanto grupo e equipe.
3. Familiarizar-se com o conceito de comportamento organiza-
cional e a sua relação com a cultura do ambiente de trabalho.
4. Estudar sobre a Psicologia Organizacional e sua importância.
12
Introdução
Certamente, você já teve a oportunidade de desenvolver alguma ati-
vidade em grupo ou equipe, então é capaz de discernir um pouco 
sobre o seu funcionamento, certo? 
Pois bem, isso significa que, na prática, você já tem alguma 
noção sobre o contexto de estruturação e de interação existente em 
grupos, mas é necessário conhecer teorica e objetivamente alguns 
conceitos que o(a) nortearão em sua prática profissional. Este é o 
assunto que abordaremos aqui.
Mais que isso, falaremos a respeito dos fundamentos de gru-
pos e equipes, apresentando, para seu conhecimento, os tipos e as 
características, bem como a formação e o comportamento deles. 
Para tanto, iremos desvendar como podemos fazer uso dessas in-
formações para alcançar os objetivos para os quais o grupo ou equi-
pe foi criado, empreendendo mecanismos como a comunicação e o 
processo de tomada de decisões.
Somado a isso, antecipamos a nossa discussão sobre o mun-
do corporativo, que está em constante mudança e transformação. 
Sabemos que para se manterem competitivas as organizações pre-
cisam se utilizar de todos seus recursos e, para isso, precisamos 
entender que, no fim das contas, é tudo uma questão de compor-
tamento organizacional. Isto é, como os colaboradores atuam em 
meio ao ambiente de trabalho que está à disposição deles, enquanto 
grupos ou equipes. É interessante como dentro de uma organiza-
ção tudo está conectado e uma coisa pode influenciar a outra, não 
é mesmo?
Para aprofundarmos mais nossa compreensão sobre este as-
sunto, vamos começar!
13
O que caracteriza os grupos e as equipes?
Para responder a essa pergunta, iniciamos agora os nossos estudos 
refletindo sobre o que conhecemos, na prática, como um grupo e/
ou uma equipe, antes mesmo de adentrarmos em definições mais 
teóricas, ok?
Nesse sentido, tendo por base as suas experiências, pense em 
questões como:
Grupo e equipe são a mesma coisa? 
Há características que você identifica nos grupos e/ou nas equipes dos 
quais você faz ou já fez parte, por exemplo? 
E quais seriam essas características?
Em linhas gerais, as definições atribuídas a um grupo envol-
vem os seguintes termos: conjunto de pessoas; interação; compar-
tilhamento de valores e crenças; identidade; e objetivos comuns.
Consideramos, pela perspectiva de Robbins (2010), que o 
grupo é um conjunto de dois ou mais indivíduos interdependentes 
e interativos, que se juntam visando à obtenção de um determinado 
objetivo, ele possui identidade, originada no compartilhamento de 
valores e crenças, e o seu desempenho é igual à somatória das con-
tribuições individuais. Deu para acompanhar?
Por sua vez, para nós, as equipes são tidas como o conjunto 
de pessoas que atuam com responsabilidade mútua e têm habilida-
des complementares. Nesse caso, compreendemos que uma equipe 
promove uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado das 
habilidades de seus membros.
Dessa maneira, essas habilidades e esses esforços coletivos 
resultam em um nível de desempenho maior do que a soma das 
contribuições individuais e, como você entenderá ao longo da nossa 
discussão, isto é um aspecto importante para a formação de equipes 
eficazes.
Voltando às diferenciações da atuação em grupo e equipe, 
trazemos a perspectiva de Bowditch e Buono (2015, p. 95), que defi-
nem grupos como “duas ou mais pessoas que são psicologicamen-
14
te conscientes umas das outras, e que interagem para atingir uma 
meta comum.”
Já Chiavenato (2005, p. 280) estabelece que
[…] quando um grupo existe em uma organi-
zação, os seus membros estão motivados a 
trabalhar juntos; percebem o grupo como uma 
unidade unificada de pessoas que interagem 
entre si; contribuem em várias medidas para os 
processos grupais, o que significa que algumas 
pessoas contribuem com mais tempo e energia 
do que outras; alcançam acordos e desacordos 
por meio de várias formas de interação.
Ciente dessas perspectivas que trouxemos, o que você con-
clui?
Embora sejam definições parecidas, há uma linha tênue que 
distingue esses dois âmbitos de atuação, concorda?
Portanto, não se esqueça: um grupo não é uma equipe, e, 
dentro das organizações, a diferença entre eles se mostra na exis-
tência ou não do trabalho coletivo engajado, ok?
Figura 1 - Diferença entre grupos e equipes
Fonte: Gavioli (2012).
15
Ainda a esse respeito, Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 299) 
afirmam:
Um grupo de trabalho é aquele que interage 
basicamente para compartilhar informações 
e tomar decisões para ajudar cada membro em 
seu desempenho na área de responsabilidade. 
Os grupos de trabalho não têm necessidade 
nem oportunidade de se engajar em um tra-
balho coletivo que requeira esforço conjunto. 
Assim, seu desempenho é apenas o somatório 
das contribuições individuais de seus mem-
bros. Não existe uma sinergia positiva que pos-
sa criar um nível geral de desempenho maior 
do que a soma das contribuições individuais. 
Uma equipe de trabalho, por sua vez, gera uma 
sinergia positiva por meio do esforço coorde-
nado. Os esforços individuais resultam em um 
nível de desempenho maior do que a soma de 
suas contribuições individuais. 
Abaixo, há uma representação básica que pode lhe auxiliar a 
entender melhor a maneira como o trabalho é desenvolvido nessas 
duas frentes, comparando-as.
Figura 2 - Atuação dos colaboradores em grupos e equipes
Fonte: Robbins; Judge; Sobral (2010, p. 300).
16
Chegando aqui, devemos fazer uma ressalva: nesse contexto de 
grupos e equipes, sinergia significa a cooperação e o esforço em-
preendido para realizar algo muitocomplexo e ter êxito no final, ou 
seja, é quando o trabalho conjunto acaba sendo maior que a soma 
dos trabalhos individuais.
Sabendo de tudo isso e que um grupo é formado por pessoas 
que se unem em prol de um objetivo específico, você precisa ter em 
mente também que os objetivos e/ou as metas visados podem se di-
recionar para tarefas, em um contexto organizacional, ou para ati-
vidades sociais, voltando-se para as nossas relações interpessoais.
E é justamente com uma noção maior a respeito deste tema 
que vamos nos utilizar dos conceitos mencionados por Bowditch e 
Buono (2015), Robbins (2010) e Chiavenato (2005) para estudar os 
tipos de grupo e suas estruturas no tópico a seguir.
Os tipos de grupo e as suas especificidades
Alguns tipos de grupo são mencionados por Bowditch e Buono 
(2015), os quais daremos atenção a partir de agora:
Primários
Estes se voltam para relacionamentos interpessoais, como 
família e amigos mais chegados, e podem surgir a partir de grupos 
secundários, uma vez que é comum fazermos amigos de longa data 
a partir de relações de trabalho, por exemplo.
Secundários 
Eles se direcionam para tarefas ou metas e grupos de trabalho 
ou se voltam para objetivos organizacionais.
OBSERVAÇÃO
17
Formais
Formados dentro da empresa com objetivos específicos e re-
lacionados a tarefas ou projetos, estes grupos geralmente estão de-
limitados por um organograma e dizem respeito aos que surgem da 
interação interpessoal entre membros de um time da empresa.
Informais
Estes não obedecem à mesma diretriz dos grupos formais, 
pois se baseiam em relações de afinidade.
Homogêneos 
Os membros deste tipo possuem características em comum, 
como valores, metas, idade ou gênero.
Heterogêneos
Eles apresentam muita variedade e poucas coisas em comum 
e são classificados com base no grau de semelhança entre os mem-
bros, do ponto de vista de um conjunto específico de particularida-
des.
Nesse sentido, o grupo pode ser heterogêneo em relação a 
traços culturais ao mesmo tempo que é homogêneo frente a algo 
que os une, como ajudar pessoas em situação de rua, por exemplo.
Interativos
Nestes, os participantes interagem entre si com algum tipo 
de troca presencial.
Nominais 
Aqui, a interação é indireta, sem que haja a presença física 
dos integrantes.
Um bom exemplo de grupo nominal é a aula EAD, em que não 
existe essa presença física do aluno e do professor, pois só há de 
forma virtual. Embora tenham suas vantagens, como baixo custo, 
redução de influências pessoais no processo decisório e otimização 
das agendas dos participantes, os grupos nominais não são tão ricos 
no que se refere aos debates presenciais.
18
Permanentes
São aqueles que continuam, independentemente das tarefas 
ou atividades.
Temporários 
Eles são formados em virtude de uma tarefa, um aumento 
inesperado no volume de trabalho ou um projeto específico, impor-
tante ou muito extenso, e assim que o trabalho é entregue, o grupo 
temporário se desfaz. Desse modo, a maior parte dos grupos dentro 
da organização é permanente. 
Frente a todo esse cenário que estamos apresentando, você já 
parou para pensar como surgem os grupos e as equipes?
Como eles se desenvolvem e quais são os elementos que os 
estruturam e caracterizam?
Se não pensou, chegou o momento de conhecer mais sobre 
isso.
A formação de grupos e equipes
Na literatura sobre comportamento organizacional, encontramos 
alguns modelos que buscam elucidar o desenvolvimento dos gru-
pos, e, dentre eles, destacamos, para fins de aprendizado, o modelo 
dos cinco estágios, representado e detalhado abaixo.
Figura 3 - Estágios de desenvolvimento de um grupo
Fonte: Robbins; Judge; Sobral (2010, p. 265).
19
Os estágios de desenvolvimento de grupos e equipes possuem 
peculiaridades, e, além disso, é essencial destacarmos que não é ne-
cessário a todos os grupos passarem pelas cinco fases citadas.
Quadro 1 - Modelo dos cinco estágios de desenvolvimento de um grupo
ESTÁGIO DESCRIÇÃO
FORMAÇÃO
É caracterizada por uma grande 
dose de incerteza sobre os pro-
pósitos do grupo, sua estrutura 
e liderança. Os membros estão 
“reconhecendo o terreno” para 
descobrir quais comportamen-
tos são aceitáveis no grupo. Este 
estágio estará concluído quando 
os membros começarem a pen-
sar em si mesmos como parte 
do grupo.
TORMENTA
É quando há conflitos dentro do 
grupo, inclusive sobre quem vai 
controlá-lo. Os membros acei-
tam a existência do grupo, mas 
resistem aos limites impostos 
à individualidade. Quando este 
estágio estiver concluído, have-
rá uma hierarquia de liderança 
relativamente clara.
20
NORMATIZAÇÃO
É o estágio em que se desenvol-
vem os relacionamentos mais 
próximos e o grupo passa a de-
monstrar coesão. Existe agora 
um forte sentido de identida-
de coletiva e de camaradagem. 
Este momento de normatização 
se completa quando a estrutura 
do grupo se solidifica e assimi-
la um conjunto de expectativas 
comuns que definem qual deve 
ser o comportamento correto de 
seus membros.
DESEMPENHO
Neste estágio, a estrutura é to-
talmente funcional e aceita. A 
energia do grupo se transferiu 
do esforço voltado ao conhe-
cimento e à compreensão mú-
tuos de seus membros para o 
desempenho da tarefa que deve 
ser realizada.
INTERRUPÇÃO
Estágio final do desenvolvi-
mento para os grupos tempo-
rários, é caracterizada por uma 
preocupação maior com a con-
clusão das atividades do que 
com o desempenho para reali-
zá-las.
Fonte: adaptado de Robbins; Judge; Sobral (2010, p. 265).
Mediante todos esses processos, podemos dizer, ainda, que 
os grupos fazem parte da organização e que seu comportamento 
está sujeito às influências de condições externas e impostas a ele. 
Em resumo, o grupo deve ser considerado como um subsistema de 
um sistema bem maior.
Para a realização do trabalho em grupo, Chiavenato (2005) 
relata oito condições organizacionais. Vamos a elas!
21
1. Estratégia organizacional
Definida pela cúpula da empresa, a estratégia estabelece os 
objetivos e os meios para alcançá-los, além de direcionar a organi-
zação. Ela influencia os grupos, pois decide a alocação de recursos 
ou a importância dada a eles nas diversas áreas da empresa.
2. Estrutura de autoridade
Com isso, é estabelecida quem se reporta a quem, estipulada 
a autonomia na tomada de decisões, localizado o grupo na hierar-
quia da empresa e definidos quem são seus líderes e suas relações 
com os outros grupos.
3. Regulamentações formais
Essas regulamentações visam à padronização das regras, po-
líticas e diretrizes que os colaboradores devem seguir. Quanto mais 
formais forem os procedimentos, maior será a previsibilidade e a 
compatibilidade do comportamento dos grupos, ainda que a liber-
dade e a autonomia sejam afetadas.
4. Alocação de recursos
Aqui, todos os recursos serão distribuídos pela empresa: 
equipamentos, verba, matéria-prima e tempo, seguindo as delibe-
rações da organização. Os grupos de trabalho estão sujeitos à dispo-
nibilidade, abundância ou escassez desses recursos.
5. Processos de seleção de pessoal
Os critérios de seleção utilizados nos processos de escolha 
dos colaboradores são determinantes para as características das 
pessoas que serão os membros dos grupos de trabalho da empresa.
6. Sistema de avaliação de desempenho e recompensas
O comportamento dos grupos é fortemente influenciado pe-
los processos de avaliação do desempenho dos seus membros, na 
definição de quais comportamentos serão valorizados e premiados.
7. Cultura organizacional
Ela delimita modelos de comportamento dos colaboradores 
22
que são aceitos ou não pela empresa. Para permanecer na organiza-
ção, os membros do grupo precisam acatar e seguir esses modelos.
8. Condições físicas de trabalho
São as características do local de trabalho que são impostas 
aos grupos, tais como: disposição física, colocação dos equipamen-
tos, arrumação do espaço de trabalho das pessoas, nível de ilumi-
nação e de conforto. 
Todos esses fatores podem criar ou impedir oportunidadesde 
interação, da mesma maneira que podem ser facilitadores ou agra-
vadores da atuação dos grupos dentro da organização.
Nesse sentido, a postura e preocupação atual das empresas 
é proporcionar um ambiente positivo e agradável, incentivando o 
melhor funcionamento dos grupos de trabalho por meio do atendi-
mento das condições adequadas ao trabalho em grupo.
Se você vem nos acompanhando no desenvolvimento desta 
discussão, podemos assumir que já tenha compreendido bem como 
se dá o modus operandi dos grupos. Sendo assim, o que mais pode-
mos falar a respeito das equipes?
Talvez pelo contraste possamos tornar mais claras as suas 
particularidades. Vamos compará-los mais uma vez?
Quadro 2 - Características da atuação em grupos e equipes
GRUPOS EQUIPES
Têm um só líder. Compartilham a liderança.
A responsabilidade é individual. A responsabilidade é individual e 
compartilhada.
Têm o mesmo propósito que a 
organização.
Têm um propósito específico.
O produto de trabalho é individual. O produto de trabalho é coletivo.
Realizam reuniões eficientes. Estimulam reuniões abertas e 
constantes, direcionadas para a solução 
de problemas.
23
Têm seu desempenho medido de forma 
indireta.
Têm seu desempenho medido de forma 
direta, pela avaliação dos produtos de 
trabalho coletivos.
Discutem, decidem e delegam. Discutem, decidem e fazem o trabalho 
real.
Fonte: adaptado de Daft (2005, p. 450).
Enfatizando nosso olhar sobre as equipes, observamos, além 
do que foi mencionado, que elas sempre envolvem relacionamentos 
e essa característica coletiva gera sinergia, o que não encontramos 
em um grupo.
As equipes se baseiam em conexões pessoais e em relações afetivas 
entre os membros, envolvem diversidade e unidade, honestidade e 
empatia, aceitação e abertura, criticismo e acordo, confiança e acei-
tação de riscos para criar algo maior do que a união das partes.
Nos grupos, as decisões são tomadas por uma pequena parcela de 
integrantes, e o poder é distribuído de forma hierárquica. Seus líde-
res têm a capacidade para pressionar, coagir e manipular os outros, 
e o grupo é estreitamente dependente deles. 
Como explicamos, as equipes não se utilizam da coação ou da 
pressão para obter a lealdade, visto que a direção se dá automati-
camente por meio da identificação e integração dos objetivos, visão 
e estratégia. Não há necessidade de obediência, medo ou subordi-
nação, visto que elas atuam com interdependência, autoconfiança e 
re- troação crítica. Valorizam a diversidade, o diálogo e a negocia-
ção para atingir o consenso e uma direção comum.
Por isso, clareza de coesão, espírito focado na tarefa, quali-
dade de sua satisfação nos processos de trabalho e afeição nos rela-
cionamentos de seus membros são algumas das características das 
equipes. Seu poder vem da capacidade de atuar em conjunto.
EXPLICANDO DIFERENTE
24
Devido a essas qualidades, progressivamente, elas estão se 
tornando unidades fundamentais de energia nas organizações, fa-
zendo com que seus membros deixem para trás comportamentos 
inadequados como egocentrismo, individualismo e competitividade 
para aproveitar a ausência de restrições sociais.
Afinal, equipes bem-sucedidas prosperam em empresas de-
mocráticas, pois elas requisitam um contexto de ética, integridade, 
processos colaborativos e abertos, redes de associação e lideranças 
também democráticas e comprometidas. Nesse sentido, ser parte de 
uma equipe não significa perder a individualidade, e sim contribuir 
para a melhoria de produtos, processos e relacionamentos.
Essas descrições nos auxiliam a entender as razões pelas 
quais as organizações estão reestruturando seus processos de tra-
balho em torno das equipes.
Além de trazerem sinergia positiva que ajuda os gestores a 
alcançarem suas metas, como mencionamos, as equipes requerem 
mudanças na atitude dos colaboradores que fazem parte delas, pois 
é necessário que eles aprendam a cooperar com os outros integran-
tes, a compartilhar informações, confrontar diferenças e a superar 
seus interesses pessoais pelo bem de todos.
Sabendo disso e pensando no meio em que trabalha, se este 
for seu contexto, você se reconhece em uma equipe?
Para facilitar essa sua identificação, vamos iniciar o próximo 
tópico.
Os diversos modos de atuação em equipe
Veja, há vários tipos de equipe descritos na literatura, para o nos-
so estudo atual, consideraremos as equipes funcionais cruzadas, as 
virtuais, as autogerenciadas e as forças-tarefa, trazidas por Chia-
venato (2005).
Além desses tipos, é importante destacar que, aqui, focare-
mos ainda na equipe de resolução de problemas abordada por Ro-
bbins (2010), levando em consideração que as outras trazidas por 
este autor já estão contempladas por Chiavenato (2005), está bem?
25
Figura 4 - Os quatro tipos de equipes
Fonte: Robbins; Judge; Sobral (2010, p. 300).
Equipes funcionais cruzadas ou multifuncionais
As equipes funcionais cruzadas ou multifuncionais são formadas 
por membros de departamentos e especialidades diferentes, possi-
bilitando a troca de informações, a solução de problemas e a admi-
nistração de projetos complexos com mais riqueza de ideias.
Equipes virtuais
Nas equipes virtuais, os membros se comunicam à distância, em 
tempo real, utilizando a tecnologia — e-mail, chat, videoconferên-
cia etc., ou seja, as tarefas podem ser executadas por membros lo-
calizados em diferentes ambientes físicos. E como não há interação 
direta entre os integrantes, essas equipes tendem a focar nas tarefas 
e demonstram menor troca de informações afetivas entre si.
Para que essas equipes sejam eficazes, a gestão precisa ga-
rantir que os membros confiem uns nos outros para diminuir os 
ruídos na comunicação e garantir que o progresso seja, constante-
mente, monitorado, fazendo com que os objetivos não se percam e 
todos os integrantes tenham visibilidade. Nesse cenário, também é 
importante que os resultados e os esforços sejam divulgados para 
toda a organização a fim de trazer evidência à equipe.
26
Equipes autogerenciadas
As equipes autogerenciadas são equipes independentes que geren-
ciam suas atividades na totalidade: admitir, planejar, programar, 
executar e avaliar. Elas são responsáveis pelo gerenciamento e de-
sempenho de tarefas que geram produtos ou serviços para clientes 
internos ou externos, e a posição de supervisão pode chegar a ser 
eliminada. Suas dificuldades estão na administração de conflitos e 
nos índices de absenteísmo e rotatividade, ainda que demonstrem 
índices de satisfação superiores.
Equipes de resolução de problemas
Estas equipes trocam informações e apresentam sugestões sobre 
como melhorar a qualidade de produtos, processos, métodos de 
trabalho e ambiente, mas não têm autonomia para implantar as su-
gestões.
Um dos grandes desafios das organizações é transformar seus 
times em equipes altamente eficazes, no entanto, essa mudança não 
surge espontaneamente, sendo necessárias ações de aprendizagem, 
desenvolvimento das equipes e, por parte da organização, a utiliza-
ção de técnicas de melhoria contínua. Equipes bem constituídas são 
a sustentação das corporações, e seu desenvolvimento e manuten-
ção requer disciplina, esforço e engajamento de todos.
E que qualidades comportamentais devem existir nas equipes efi-
cazes?
1. Os membros precisam entender claramente os objetivos.
2. Cada integrante deve possuir habilidades significativas para 
a execução das tarefas, podendo contribuir de forma efetiva 
SAIBA MAIS
27
para a equipe.
3. Os integrantes necessitam compartilhar um sentimento de 
confiança entre si.
4. A boa comunicação interna é imprescindível nesse contexto.
5. Todos devem se engajar em relação aos objetivos de forma a 
alcançá-los.
6. Uma capacidade de negociação deve ser usada para chegar ao 
consenso dentro da equipe e à aceitação externa.
7. Uma liderança renovadora deve existir para estimular e con-
duzir seus membros.
8. O apoio interno dos componentes e externo à organização 
deve existir.Figura 5 - Modelo de eficácia da equipe
Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 303).
28
O comportamento organizacional
Até aqui, vimos que os grupos e equipes se formam de acordo com 
diferentes contextos organizacionais e de liderança, no entanto, 
não chegamos a falar com maior detalhamento em que influencia 
o comportamento da organização e dos colaboradores em meio ao 
ambiente de trabalho.
Por isso, agora que nos deteremos neste assunto, devemos 
informá-lo(a), inicialmente, que o comportamento organizacional 
é algo particular de cada companhia.
Ele é composto pelos valores, crenças e objetivos que são 
compartilhados pela gestão e pelos colaboradores. Trata-se, por-
tanto, de uma junção daquilo que o colaborador traz de sua perso-
nalidade, experiência e vida pessoal com as regras da empresa.
Cada organização tem sua própria cultura, composta por um 
conjunto de crenças, valores e comportamentos, além de uma es-
trutura, o que a torna única e específica: não existe outra igual a ela.
Frente a isso, a área do comportamento organizacional quer 
compreender como cada organização funciona e se comporta, pois 
elas não existem isoladas e sozinhas no universo corporativo.
Sem pessoas, a companhia simplesmente não funciona, de 
modo que é fundamental estudar e compreender esse compor-
tamento. Em especial, porque a estrutura organizacional precisa 
acolher, de forma adequada, seu capital humano (colaboradores), 
criando condições para que ele possa alavancar a empresa ao su-
cesso.
De que forma uma organização pode garantir uma estrutura 
que possibilite esse reconhecimento e essa atenção aos seus cola-
boradores?
Bem, o foco está nos Recursos Humanos da companhia, que 
deve buscar alinhar os interesses da empresa e as necessidades dos 
colaboradores. Sendo assim, a proposta é promover qualidade de 
vida e condições favoráveis para que os profissionais tenham o má-
ximo de produtividade e bom desempenho, por meio da mediação 
29
entre os interesses empresariais e a qualidade de vida da equipe, 
entende?
Em um mundo corporativo como esse, que está em cons-
tante mudança e transformação, para se manterem competitivas, 
as organizações precisam utilizar de todos seus recursos e, por sua 
vez, também precisam entender que, no fim das contas, é tudo uma 
questão de comportamento organizacional.
Somando a essas perspectivas como um todo, Robbins (2005) 
define o comportamento organizacional como o estudo do que as 
pessoas fazem na organização e como este comportamento afeta 
o desempenho da empresa.
Para que seja possível o entendimento mais amplo do com-
portamento organizacional, consideramos o modelo conceitual de 
Chiavenato (2005), que o divide em três níveis hierárquicos: orga-
nizacional, grupal e individual , que, por sua vez, estão subdividi-
dos em variáveis que influenciam ou são influenciadas em seu de-
sempenho e resultados.
30
Figura 6 - Níveis hierárquicos
Fonte: Chiavenato (2005).
Salientamos, ainda, que esses três níveis são como tijolos em 
uma construção, ou seja, cada nível é construído sobrepondo um ao 
outro. Um conjunto de indivíduos forma um grupo, e a soma de to-
dos os grupos compõem a organização.
Nesse sentido, todas as variáveis nos três níveis hierárquicos 
do comportamento organizacional estão interligadas em uma ca-
deia de valores crescente: para que a organização atinja seus objeti-
vos, ela precisa de times comprometidos e engajados, formados por 
colaboradores motivados, que saibam trabalhar em grupo e execu-
tem seu trabalho com qualidade.
31
Em situações como essa, percebemos que o absenteísmo 
tende a ser pequeno e o desempenho das pessoas é otimizado pela 
satisfação de um trabalho bem feito. Organização, Times e Colabo-
radores com bom desempenho conquistarão a satisfação de seus 
clientes, o que resulta em crescimento organizacional.
Daí a importância do estudo do comportamento organiza-
cional: ele esclarece como a empresa se comporta de forma global 
(macroperspectiva), permitindo ajustes e correções em seus pro-
cessos (mesoperspectiva) e buscando atingir a excelência por meio 
de seus colaboradores (microperspectiva). 
O cuidado da Psicologia Organizacional
O que você sabe sobre a Psicologia?
Bem, a palavra “psicologia” vem do termo grego psyche, que signifi-
ca “estudo da mente ou da alma”. Mas mais que isso, esse estudo foi 
influenciado pelas bases da Psicologia originária da Filosofia. Com 
a preocupação dos precursores em construir uma ciência e devido 
à influência dos pressupostos positivistas, ela foi determinada pela 
concepção de ciência que estuda o comportamento e os processos 
mentais (NARBAL; TOLFO, 2014).
A Psicologia Organizacional, portanto, mostra-se como a área 
de estudo responsável pelo cuidado das pessoas nas organizações. 
Empresas não são somente máquinas, matéria-prima e processos, 
são pessoas que elaboram esses processos, que fazem a manutenção 
dessas máquinas e que fazem a empresa girar, não é mesmo?
Falar de Psicologia Organizacional é falar sobre Gestão de 
Pessoas, em que a atenção se dá tanto na manutenção dos processos 
e da produtividade quanto na satisfação e na qualidade de vida do 
colaborador. Em síntese, é aliar os dois lados da moeda: organização 
e colaborador.
Em um cenário onde as demandas por aumento de produção e 
lucratividade precisam estar aliadas ao bem-estar e à satisfação de 
colaboradores, a Psicologia Organizacional se torna uma das áreas 
mais dinâmicas e desafiadoras no mundo dos negócios. Seu papel 
32
é focar no recurso humano da organização, sem perder de vista os 
interesses da empresa, conciliando qualidade de vida e desempenho 
organizacional, como chegamos a mencionar aqui.
Um funcionário bem adaptado, motivado e treinado adequa-
damente terá um rendimento melhor e trará mais resultados, da 
mesma maneira que será mais cuidadoso com seus horários e terá 
melhores relações interpessoais.
Por isso, podemos dizer que a Gestão de Pessoas é uma das áreas 
que mais sofreu transformações nestes últimos tempos, passando 
de administradora de benefícios e fornecedora de funcionários a 
uma área estratégica, ligada diretamente aos resultados e ao core 
business da organização.
A empresa é um organismo vivo, nutrido e sustentado pelas 
pessoas que a compõem: são essas pessoas que atendem o cliente, 
que fabricam o produto e mantêm a empresa no mercado. Também 
são elas que lideram, organizam e representam a organização frente 
à sociedade e ao consumidor.
Ao fazer uma boa gestão de pessoas, faz-se uma boa gestão 
de empresas; isso se dá por meio de políticas e diretrizes que serão 
elaboradas para lidar com as pessoas em suas atividades desde a in-
serção do colaborador na empresa, sua retenção e desenvolvimen-
to, até o atendimento de suas necessidades básicas de alimentação, 
saúde e segurança.
Que tal discutirmos um pouco sobre isso?
Uma nova abordagem: a Gestão com Pessoas
Para Chiavenato (2014), existe uma transição para a terminologia 
“Gestão com Pessoas” para ilustrar uma possível nova abordagem 
VOCÊ SABIA?
33
dentro da Psicologia Organizacional. Esta seria uma abordagem em 
que o colaborador é um agente ativo e agregador de valor com suas 
ideias, ações e inovações.
Nesse novo contexto, a grande responsabilidade da Psicolo-
gia Organizacional, que passaremos a chamar de Gestão com Pes-
soas mediante suas atividades, será a de transformar colaboradores 
em parceiros, empregados em fornecedores de competências e exe-
cutores em detentores de capital intelectual.
E para que essa área consiga atingir seus objetivos transfor-
madores, é necessário que a organização também enxergue seus 
colaboradores como parceiros, não somente provedores de mão de 
obra. Os colaboradores devem ser encarados como fornecedores de 
competências (conhecimento, habilidade e atitude), experiências e 
talentos que possam contribuir para o alcance dos objetivos da em-
presa.
Se é necessário um produto melhor, é preciso investir na con-
tratação de pessoas mais qualificadase/ou treinar as que já estão na 
organização. Encorajar o desenvolvimento individual do colabora-
dor por meio de incentivos educacionais elevaria seu nível técnico, 
trazendo, com isso, benefícios mútuos. Você já havia pensado nisso?
Quando Chiavenato (2005) utiliza os termos empregabilidade 
e empresabilidade, por exemplo, ele está enfatizando tanto a capa-
cidade de conquistar e se manter no emprego quanto a capacidade 
da empresa em desenvolver e utilizar as competências dos seus co-
laboradores.
Para que essa dinâmica aconteça, a Gestão com Pessoas pre-
cisa se fundamentar em alguns pontos importantes. Dentre eles, as 
pessoas devem ser vistas como:
 • seres humanos, não somente como recursos, logo sua contri-
buição à organização deve ser reconhecida;
 • ativadoras, que impulsionam a empresa aos seus objetivos;
 • parceiras da organização, uma vez que todo investimento só 
se justifica quando traz retorno, assim, o esforço, a dedicação 
e a responsabilidade do colaborador devem ser recompensa-
34
dos com carreira, benefícios, crescimento e reciprocidade;
 • talentos fornecedores de competências, já que a tecnologia é 
inútil sem alguém para manuseá-la com destreza;
 • capital humano, agrega inteligência ao negócio da organiza-
ção;
Em suma, para que os objetivos sejam alcançados, é necessá-
rio que as pessoas sejam vistas como elementos fundamentais para 
a eficácia organizacional.
Sendo assim, a atuação da gestão deverá:
 • Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e metas, pois, 
mais do que fazer corretamente (eficácia), devemos buscar as 
nossas metas com excelência (eficiência).
 • Trazer competitividade, fazendo com que as pessoas sejam 
mais produtivas e, com isso, tragam mais benefícios para to-
dos — clientes, parceiros, colaboradores.
 • Prover pessoas bem treinadas e motivadas, havendo capaci-
tação contínua e recompensas vinculadas ao desempenho.
 • Aumentar a satisfação das pessoas no trabalho, respeitando-
-as e reconhecendo-as, pois pessoas satisfeitas rendem me-
lhor e realizam suas atividades com mais qualidade.
 • Promover a qualidade de vida no trabalho, pois a confiança 
das pessoas na empresa é vital para a fidelidade e a motivação 
dos colaboradores, o que inclui segurança, estilo de gestão, 
ambiente de trabalho e autonomia.
 • Administrar mudanças, levando em consideração que nada 
é estático e a organização precisa estar pronta para as novas 
estratégias, soluções e ações de acordo com as novas aborda-
gens.
 • Zelar pela ética e comportamento socialmente responsável, 
de modo que toda ação deve ser transparente, justa e confiá-
vel, mantendo o cuidado para que não haja discriminação ou 
35
violações aos direitos básicos das pessoas.
 • Construir a melhor equipe para a melhor empresa, visto que 
uma força de trabalho bem estruturada constrói uma empresa 
de sucesso.
Além do que estamos trazendo, aqui, sabemos que a Psicolo-
gia Organizacional pode ser utilizada em qualquer tipo de ambiente 
de trabalho: em empresas privadas, instituições públicas, organiza-
ções não governamentais e órgãos pertencentes ao governo.
Dessa forma, frisamos que a existência de um trabalho de 
Psicologia Organizacional é de suma importância para garantir mais 
saúde, qualidade de vida e produtividade dentro do ambiente de tra-
balho. Assim, o acompanhamento psicológico no ambiente de tra-
balho é favorável tanto para o bem-estar dos funcionários quanto 
para o sucesso da empresa.
A seguir, podemos analisar as interfaces da Psicologia do 
Trabalho, Psicologia Organizacional e a Gestão de Pessoas.
Figura 7 - Interfaces das áreas
Fonte: Zanelli; Bastos (2004, p. 483).
36
Diante disso, podemos compreender que a psicologia do 
trabalho está mais voltada às questões do mercado, do emprego, 
da organização do trabalho, da ergonomia e da saúde no trabalho, 
ao passo que as atividades do psicólogo relacionadas à gestão e ao 
comportamento se dirigem mais às atividades do administrador.
Concluímos, então, que o psicólogo contribui com conheci-
mento, métodos e técnicas sobre como gerir as pessoas e os pro-
cessos organizacionais. E a Psicologia Organizacional, frente a isso, 
constitui-se como o que usualmente definimos por comportamen-
to humano nas organizações ou comportamento organizacional 
(NARBAL & TOLFO, 2014), certo?
Olá, caro(a) aluno(a)!
Chegando a este momento, você já sabe que o foco do estudo do 
comportamento organizacional é entender como as empresas se 
comportam e como são afetadas pelas ações de seus colaboradores, 
de forma individual e em grupos, bem como quais são as interferên-
cias que acontecem nesta relação, não é mesmo?
Aqui, além de se familiarizar com esse tema, você pôde perceber 
que trabalhar com pessoas de culturas, idade e gêneros diferentes 
é sempre um estímulo ao novo, um incentivo à busca da conciliação 
frente aos contrastes que percebemos diariamente.
É por isso que ajustar nosso estilo de relacionamento em respeito 
à diversidade é uma atitude cada vez mais valorizada no contexto 
empresarial, e este é somente um dos desafios que a Psicologia Or-
ganizacional enfrenta no dia a dia: dar atenção aos recursos huma-
nos da empresa, buscando o aumento da produtividade sem perder 
de vista a qualidade de vida dos colaboradores.
Nesse sentido, a área de Gestão com Pessoas tem por finalidade au-
xiliar a organização no alcance das metas, trazer competitividade 
e prover pessoas bem selecionadas e treinadas, mantendo um bom 
nível de satisfação no trabalho, além da qualidade de vida, admi-
SINTETIZANDO
37
nistrando mudanças e construindo a melhor equipe para sua orga-
nização.
Frente a isso tudo, aos conceitos e às características de grupos e 
equipes, o que você conseguiu discernir?
Para garantirmos uma resposta positiva, vamos recordar: concei-
tualmente os grupos e equipes não são a mesma coisa.
Como explicamos, o grupo é um conjunto de dois ou mais indivíduos 
interdependentes e interativos, que se juntam visando à obtenção 
de um determinado objetivo. Ele possui identidade, originada no 
compartilhamento de valores e crenças, e o seu desempenho é igual 
à somatória das contribuições individuais. Já as equipes são tidas 
como o conjunto de pessoas que atuam com responsabilidade mú-
tua e têm habilidades complementares que geram sinergia positiva 
por meio do esforço coordenado.
Com isso, você pôde concluir que os grupos e as equipes têm pe-
culiaridades na sua formação, o que lhes concede características e 
comportamentos organizacionais distintos, concorda?
Então, se você fosse convocado(a) para analisar o comportamento 
de um grupo, por onde você começaria sua missão?
Ficou motivado(a) a criar grupos e equipes, ou participar deles em 
sua vivência social? 
Esperamos que você tenha gostado do que apresentamos aqui.
Desejamos bons estudos, até a próxima!
38
UN
ID
AD
E
2
Objetivos
 ◼ Entender o conceito de liderança, discernindo sobre a dife-
rença entre líderes e chefes, identificando os reflexos da teoria 
do traço e da teoria comportamental. 
 ◼ Identificar as características comportamentais dos líderes nas 
organizações.
 ◼ Identificar e analisar os diversos estilos de liderança. 
 ◼ Compreender o que envolve a competência (conhecimento, 
habilidade e atitude). 
40
Introdução
Olá, aluno(a)! Tudo bem com você?
Seja bem-vindo(a) aos estudos sobre Psicologia, liderança e com-
portamento nas organizações. 
Você sabia que o comportamento dos indivíduos e dos grupos 
pode ser dirigido conforme a necessidade da organização? Pois bem, 
isso é possível por meio da figura dos chefes e dos líderes, que serão 
nosso tópico inicial de estudo. A figura do líder se destaca pela sua 
utilização de outras fontes de autoridade que não seja o poder para 
convencer e direcionar seus liderados e é por isso que a liderança 
nas organizações pode impactar diversos fatores.
Além disso, quando falamos a respeito do mundo administra-
tivo, são perceptíveis três estilos principais de liderança: a Autocrá-
tica,quando o líder centraliza em si as decisões; a Liberal, quando o 
líder interfere pouco, deixando o poder de decisão a cada indivíduo; 
e, por fim, a Democrática, quando o líder organiza os liderados de 
forma que as decisões sejam feitas em conjunto. 
Nesse sentido, este material será destinado também a alguns 
tipos de liderança que estão sendo altamente debatidos no âmbito 
corporativo, dentre eles: liderança contingencial, liderança situa-
cional, liderança carismática, liderança transacional, liderança 
transformacional e liderança do tipo Laissez-faire (liberal). 
Então, você está preparado(a) para embarcar nessa jornada? 
Sigamos em frente!
41
Conceituando e distinguindo líder e chefe
Vamos iniciar o estudo da liderança refletindo sobre a referência que 
temos do que é um líder e um chefe a partir das experiências de vida. 
Para isso, pare um pouco e recorde algumas ocasiões em que você 
esteve sob o comando de um chefe e as que você esteve sob o co-
mando de um líder. Então, notou diferenças entre o comportamento 
dessas pessoas (chefe e líder)? Em qual situação de comando você se 
sentiu mais confortável? 
Muitas vezes, a palavra chefe possui uma conotação negativa 
no ambiente de trabalho, de modo que é associada à figura de uma 
pessoa exigente com um alto nível de cobrança e que é responsá-
vel pelas decisões ou pela aprovação das decisões e dos trabalhos 
realizados por seus subordinados. Mas, em termos teóricos, o que é 
um chefe e o que caracteriza este cargo? Vamos agora elucidar esses 
conceitos.
O chefe ou a função de chefia remete ao desenvolvimento de pa-
péis de gestão, por isso, a palavra chefe no ambiente de trabalho, 
comumente, lembra a figura de um gerente ou de um gestor supe-
rior. Portanto, podemos assim assumir que a definição de gerente se 
aplica à definição de chefe, e, a esse respeito, assevera Maximiano 
que: 
cada gerente, em uma organização formal 
contemporânea, ocupa uma posição dentro 
de uma hierarquia regida por normas impes-
soais. Essa posição, chamada de cargo, empre-
ga a seu ocupante o direito de tomar decisões 
e de se fazer obedecido, durante um período, 
chamado mandato, e dentro de uma jurisdição 
definida por algum critério de divisão do tra-
DEFINIÇÃO
42
balho. [...] As normas impessoais transformam 
o ocupante do cargo em figura de autoridade, 
com poderes formais para influenciar o com-
portamento alheio – seus subordinados ou go-
vernados. As normas também definem os limi-
tes nos quais esses poderes podem ser usados 
(MAXIMIANO, 2017, p. 270). 
Com base no disposto, podemos, de forma objetiva, definir 
chefe como aquele que está em uma posição mais elevada dentro da 
organização e que tem como objetivo o gerenciamento, sendo res-
peitado por seu poder dentro da organização (OLIVEIRA, 2014). 
Nesse sentido, os subordinados obedecem ao chefe porque 
têm a obrigação legal de obedecer, independente de suas opiniões e 
percepções sobre o chefe, suas atitudes e decisões. 
Agora que você conhece a definição de chefe, é importante ter 
em mente que chefia é uma posição, de modo que o indivíduo que 
o ocupa foi designado para essa função mediante um critério. Por-
tanto, há casos em que o chefe assume a posição por outros moti-
vos que não sejam seu conhecimento ou aptidões de liderança. Com 
isso, podemos concluir então que nem todo chefe é um líder. 
Tornar-se um líder é um processo gradativo que depende de 
investimentos tanto em habilidades quanto em conhecimentos e 
emoções. A capacidade de liderar é um conjunto de aptidões que po-
dem ser aprendidas e aperfeiçoadas mesmo naqueles que são consi-
derados líderes natos, ou seja, sempre é possível melhorar e lapidar. 
O papel do líder é fundamental na elaboração e desenvolvi-
mento de estratégias, na condução e motivação de grupos, para que 
estes possam alcançar, de maneira individual e coletiva, seus pro-
pósitos pessoais e profissionais. A liderança coloca energia e define 
a direção nas corporações. 
Podemos encontrar várias definições que tentam explicar o 
que é liderança, mas vamos nos concentrar em dois autores para 
desenvolver esses conceitos: Chiavenato e Robbins. 
Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 359) definem liderança 
43
como a “capacidade de influenciar um conjunto de pessoas para al-
cançar metas e objetivos”. Esta influência pode ser formal, vinda do 
cargo que o líder ocupa, ou informal, quando vem de pessoas que 
são respeitadas por suas ações ou opiniões, mas não são lideranças 
formais. Ambas são importantes e têm seu lugar de destaque na es-
trutura da empresa. 
Segundo Robbins, Judge e Sobral, as organizações precisam 
de líderes desafiadores, com visão de futuro, inspiradores de times 
que serão os responsáveis pela realização dessas visões. Assim, lí-
deres que sejam capazes de gerenciar os trabalhos dentro de siste-
mas corporativos eficientes. 
De acordo com Chiavenato (2005), liderança é uma forma 
de poder pessoal através do qual uma pessoa influencia outra para 
provocar ou modificar o comportamento dela. Ele define poder 
como o potencial de influência de um indivíduo sobre o outro e a 
autoridade como o poder reconhecido e socialmente aceito; a per-
cepção de poder em um líder está fortemente ligada à sua capacida-
de de persuadir e motivar seu time. 
Em sua visão, existem cinco tipos diferentes de poder, que 
podem ser derivados da posição (coerção, recompensa e legitima-
do) ou da pessoa (competência e referência):
→ Poder coercitivo – é baseado no medo e na imposição, ou 
seja, o liderado sabe que sofrerá algum tipo de penalidade caso não 
atenda às exigências do líder. 
→ Poder de recompensa – é baseado no incentivo ou reco-
nhecimento da equipe.
→ Poder legitimado – esse se origina da posição ou cargo que 
o líder ocupa no grupo ou na empresa. Neste cenário, é a hierarquia 
que determina o nível de autoridade.
→ Poder de competência – como o próprio nome já diz, está 
apoiado no talento, no conhecimento técnico e na competência de 
seu ocupante. Os liderados o enxergam como alguém que está além 
de seus próprios conhecimentos.
→ Poder de referência – está apoiado na atuação e no caris-
44
ma do líder e, assim, ele é admirado por suas ações e seus traços de 
personalidade que lhe dão referências positivas com sua equipe. Seu 
poder vem da admiração e do desejo do time em querer se parecer 
com ele. 
Vale lembrar que a verdadeira liderança deve se basear em 
exemplos de poder, de competências, ou de referências, para que 
seja capaz de gerar resultados por meio das pessoas e não por pres-
são, dádivas ou por conta do cargo que ocupa. 
Estilos de liderança
O tema liderança é, sem dúvida, um dos mais estudados graças à 
sua importância no mundo corporativo, que solicita líderes cada vez 
mais eficazes para renovar e estimular as empresas rumo a novas 
conquistas. Por isso, vamos agora nos aprofundar em algumas teo-
rias de liderança e seus respetivos estilos.
Teorias comportamentais
As teorias comportamentais propõem que certos comportamentos 
diferenciam os líderes daqueles que não são e que é possível treinar 
as pessoas para se tornarem líderes. 
Dessa forma, estas buscam mapear e compreender o com-
portamento das lideranças para, assim, perceber como as pessoas 
lideram suas equipes e quais são suas técnicas de administração. 
Elas oferecem sete estilos de liderança, que são: autocrático, liberal 
ou laissez-faire, democrático, orientado para a produção, orientado 
para as pessoas, estrutura de iniciação e estrutura de consideração. 
A liderança autocrática é centralizadora, fixa diretrizes e su-
pervisiona a equipe de perto. Por isso, há pouco espaço para discus-
sões e as decisões devem ser acatadas. Ainda que pareça difícil lidar 
com esse estilo, em algumas situações de pressão ou prazos muito 
curtos, um líder dominador pode ser a melhor opção, contando que 
esse estilo seja amenizado assim que o contexto mudar. 
Na liderança laissez-faire, o grupo tem total liberdade de ação 
45
e o líder interferemuito pouco nas decisões, com participação mí-
nima nas atividades, limitando-se a dar instruções gerais ao time. 
Este estilo só é eficaz se o grupo for suficientemente maduro, hábil e 
responsável para se autogerenciar; caso contrário, o resultado pode 
ser desastroso. 
Quando o líder conduz a equipe, orienta o grupo em suas ati-
vidades e diretrizes, incentiva a participação de todos nas decisões 
e sua autoridade é descentralizada, temos o estilo democrático. Sua 
grande vantagem é promover o desenvolvimento das pessoas, além 
de seu amadurecimento enquanto profissionais. 
No estilo orientado para a produção, o nome se explica: esta 
liderança prioriza os aspectos técnicos e práticos do trabalho, enfa-
tizando o cumprimento dos objetivos e tarefas do grupo. O colabo-
rador é visto como um meio para a realização do trabalho. 
Já para o líder orientado para as pessoas, o foco está nas re-
lações interpessoais, nas necessidades de seu time e na aceitação 
das diferenças pessoais; sua base de liderança é atingir os resultados 
por meio das pessoas. 
No caso da estrutura de iniciação, este estilo se refere à for-
ma como o líder é capaz de definir seu papel em relação aos papéis 
dos liderados, ou seja, quem faz o quê e até onde cada um pode che-
gar em termos de autonomia (líder e equipe). Lideranças com alto 
grau de estruturação delegam tarefas aos membros, enfatizam o 
cumprimento dos prazos e cobram o desempenho.
O estilo de estrutura de consideração tem relação com a ca-
pacidade do líder em manter relacionamentos de trabalho confiá-
veis e de respeito às ideias dos seus membros, tendo consideração 
por seus sentimentos. Esse líder demonstra interesse nos proble-
mas pessoais de seus liderados, trata a todos como iguais e oferece 
apoio e reconhecimento. 
Teorias contingenciais
Esta linha de estudo enfatiza a influência da situação e do contexto 
no estilo de liderança exercido pelo gestor, levando em considera-
46
ção o ambiente, a tarefa, a equipe e os objetivos. 
Sob determinadas condições, o líder pratica certo tipo de es-
tilo, porém, se as condições mudarem, ele pode mudar seu estilo de 
gerenciamento da equipe. Vamos considerar três modelos de estilos 
de liderança que levam em consideração as situações em que acon-
tecem: Modelo de Contingência de Fiedler, Teoria Situacional de 
Hershey e Blanchard e Teoria do Caminho-meta de House. 
Modelo de Contingência de Fiedler
Este modelo propõe combinar o estilo do líder com a situação orga-
nizacional, ou seja, escolher o líder que vai se adequar a determina-
da situação, na qual ele será mais eficaz. 
O primeiro passo é identificar o estilo do gestor, detectando 
se ele é mais orientado para a tarefa ou para as relações pessoais; 
para esta verificação, a teoria se baseia em três variáveis: relações 
entre líder e liderados (a forma como os membros apoiam o líder), 
estrutura da tarefa (entendimento dos membros quanto aos obje-
tivos e procedimentos) e poder da posição (grau de autoridade do 
líder para recompensar ou corrigir e seu conhecimento da tarefa). 
Com essas informações, é possível ajustar o líder à situação 
em que ele irá obter melhores resultados. Equipes com baixo rendi-
mento, gerenciadas por um líder orientado para os relacionamen-
tos, podem melhorar seu desempenho se forem administradas por 
outro orientado para a tarefa. Equipes produtivas, com mau rela-
cionamento, pedem um gestor voltado aos relacionamentos para 
melhorar o clima entre os membros. 
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard
Outra alternativa seria modificar a situação ou contexto para ade-
quar ao estilo do líder: reestruturar as tarefas, aumentar ou limitar 
seu poder de recompensa. Esta teoria destaca o grau de maturidade 
das equipes, que podem ser mais maduras (membros capacitados 
tecnicamente e mais confiantes) ou menos (integrantes com poucos 
47
recursos técnicos e mais inseguros); o nível de maturidade técnica e 
emocional determina o estilo do líder em seu gerenciamento, vamos 
entender agora os diferentes tipos.
→ Estilo de contar – é usado nas equipes com baixa habili-
dade e baixo desejo de executar o trabalho, onde o líder define as 
tarefas e incentiva os membros a assumirem sua responsabilidade 
por elas. 
→ Estilo de vender – se a equipe está motivada, porém, ainda 
não tem o domínio das tarefas, este é o mais indicado, pois diminui 
a insegurança no trabalho ao dar apoio técnico e encorajar o entu-
siasmo. 
→ Estilo participativo – no caso de equipes capazes, mas des-
motivadas, é necessário que o líder tenha este estilo, atuando com 
ações de incentivo sem deixar de lado o apoio ao trabalho. 
→ Estilo delegativo – caracteriza um líder de equipes madu-
ras, coesas e motivadas e sua principal atuação é direcionar o dia a 
dia do trabalho. 
Teoria do Caminho-meta de House
A responsabilidade do líder no alcance das metas passa diretamente 
pelo aumento da motivação da equipe: é o que diz a Teoria do Ca-
minho-meta de House. Nessa linha de pensamento, o estilo do líder 
deve facilitar o caminho da sua equipe para o atingimento das me-
tas, reduzindo as dificuldades por meio de informações, recursos e 
apoio. 
Os estilos deste gestor podem ser de liderança diretiva, apoia-
dora, orientada para resultados ou participativa. 
Como o seu nome já diz, a liderança diretiva guia os times nas 
tarefas, demonstrando o que deve ser feito e de que maneira deve 
ser executado: planejamento e programação das atividades, objeti-
vos de desempenho e padrões de comportamento, regras e procedi-
mentos. Ela é muito eficaz em situações em que as tarefas não são 
muito claras ou falta estrutura para executá-las, visto que o líder 
decide tudo. 
48
Em um contexto onde as tarefas são estressantes, repetiti-
vas ou desagradáveis, a liderança apoiadora pode tornar o ambiente 
mais agradável e melhorar a execução das atividades. Ela cria um 
clima de equipe, elevando a satisfação do time, pois foca sua atua-
ção nas relações interpessoais. Em linhas de produção, nas quais o 
trabalho é frustrante, monótono e cansativo, esse estilo pode ame-
nizar o desconforto da atividade. 
A liderança orientada para resultados incentiva seus lidera-
dos a atingir níveis mais altos de qualidade e desempenho. O líder 
mostra confiança em sua equipe e em suas habilidades para atingir 
níveis desafiadores de performance ao encorajá-los a buscar novos 
padrões de qualidade em seu trabalho. 
Quando o líder valoriza as opiniões e sugestões de seus lide-
rados, incentiva sua participação na tomada de decisões e nas reu-
niões de trabalho, ele está praticando a liderança participativa. 
O líder ideal deve praticar estes quatro estilos ao mesmo tempo, de 
acordo com a situação ou contexto do momento, adaptando-se ao 
cenário que envolve equipe, tarefa, complexidade e ambiente. 
Novas abordagens em teorias de liderança
As novas abordagens no assunto liderança possuem um ponto em 
comum: enxergar o líder como uma pessoa inspiradora que entu-
siasma seus seguidores por meio de suas palavras, ideias e compor-
tamentos. Estes estilos são a Liderança Carismática, a Liderança 
Transacional e Transformacional e a Liderança Autêntica. 
CURIOSIDADE
49
Segundo o dicionário Aurélio, carisma é definido como grande pres-
tígio de uma personalidade excepcional, ascendente que exerce so-
bre outrem. 
A liderança carismática se baseia na força das habilidades 
pessoais de uma pessoa que causam um profundo efeito em seus 
liderados. Portanto, são líderes caracterizados por autoconfiança e 
confiança em seus liderados, altas expectativas em seu time e o uso 
do exemplo pessoal. 
Robbins, Judge e Sobral (2010) descrevem quatro caracterís-
ticas para esses líderes: 
1. visão e articulação – este líder é capaz de elucidar a impor-
tância de uma meta e como ela pode mudar seu futuro; 
2. risco pessoal – são os líderes dispostos a correr riscos pes-
soais e se sacrificam para atingir suas visões; 
3. Sensibilidade às necessidades dos liderados – são os líderes 
sensíveisàs necessidades e sentimentos dos outros; 
4. comportamentos não convencionais – esses líderes têm 
comportamentos inovadores e que vão contra as normas. Es-
ses atributos impulsionam os liderados a se identificarem com 
a liderança e com sua missão, desenvolvem alta confiança e 
lealdade, absorvem seus valores e imitam seu comportamen-
to. São líderes que “contaminam” com seu entusiasmo, con-
fiança nos objetivos e no atingimento das metas; estilo mais 
comum nas personalidades do mundo corporativo, político e 
da música. 
As Lideranças Transacional e Transformacional são, na 
verdade, dois estilos que se complementam: a transacional conduz 
seus membros aos objetivos viabilizando recursos e informações 
(muito parecida com a teoria do caminho-meta que já vimos), po-
DEFINIÇÃO
50
rém, a transformacional inspira os liderados a superar limites e se 
esforçar ao máximo pelo bem da organização. 
Nesse sentido, são atentos às necessidades e preocupações de 
seus liderados, ajudando-os a ver os problemas sob novas perspec-
tivas e modificando (positivamente) sua visão do trabalho. Trans-
mitem e inspiram confiança, fazendo com que todos se esforcem. 
Além disso, usa de seu prestígio para estimular o orgulho da equipe. 
O líder transformacional utiliza técnicas do líder transacional 
para atingir seus objetivos: por meio da facilitação das tarefas e de 
metas claras (transacional), o líder transformacional incentiva seus 
liderados por meio da atenção pessoal, utilizando novas formas na 
solução de problemas (criatividade), promovendo o estímulo inte-
lectual e oferecendo uma missão ao grupo que traz orgulho e res-
peito. 
Por fim, a liderança autêntica se baseia na confiança e na éti-
ca. Os líderes autênticos são conscientes de sua identidade, daquilo 
que acreditam e agem de acordo com seus valores e crenças de for-
ma sincera e aberta. Com isso, geram confiança, pois transmitem 
credibilidade por seus atos e regras morais. Também compartilham 
informações, encorajam a comunicação aberta e são fiéis aos seus 
ideais. 
Esse estilo de liderança pensa além dos seus próprios inte-
resses e visa as necessidades de todas as outras partes interessadas: 
empresa, colaborador, comunidade, ambiente. 
Ética e liderança estão ligadas por laços muito fortes: líderes 
sem ética podem ser tão impactantes quanto os éticos, pois utili-
zam de seu carisma para exercer seu poder sobre seus seguidores. 
A confiança é a qualidade mais importante na liderança autêntica, 
pois dela derivam todos os outros atributos desse líder e a sua falta 
causa sérios problemas na equipe. O engajamento e comprometi-
mento são medidos pelo nível de confiança da equipe em seu líder, 
SAIBA MAIS
51
ou seja, somente o líder confiável e transparente será capaz de fazer 
seu time se superar no alcance das metas e objetivos traçados. Po-
demos desenvolver a confiança através de três características: inte-
gridade, benevolência e capacidade. 
Características comportamentais dos 
líderes
Antes de entrarmos no assunto deste tópico, vamos refletir um pou-
co sobre o comportamento do líder. 
Será que todas as habilidades de liderança são usadas em todos os 
momentos? Possivelmente não, porque a liderança é um processo 
que envolve o interpessoal e o social dentro de um contexto com-
plexo.
Além das teorias que estudamos, existe uma que ainda vale 
a pena destacar: a teoria dos traços de liderança. Esta teoria busca 
identificar qualidades e características pessoais que diferenciam lí-
deres de não líderes (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
A teoria dos traços procura explicar o fenô-
meno da liderança por meio de certos traços 
de personalidade, de nascença ou adquiridos, 
que os líderes demostram. Conhecendo esses 
traços, consegue-se identificar os líderes po-
tenciais. Além disso, seria possível desenvolver 
esses traços nas pessoas e, assim, formar líde-
res (MAXIMIANO, 2017, p. 279). 
Nesse sentido, podemos entender que esses traços são ca-
racterísticas pessoais distintas, como inteligência, valor, aparência 
etc. Estas características refletem no comportamento do líder, como 
REFLITA
52
a inteligência que pode fazer com que o líder exiba um comporta-
mento calculista junto aos seus liderados. 
Segundo Bryman (1992), podemos agrupar esses traços em 
três grupos, conforme resume o seguinte quadro: 
Quadro 1 – Os três principais tipos de traço dos líderes.
TRAÇO DESCRIÇÃO EXEMPLOS
Fatores físicos
Têm relação com 
as características 
físicas do indivíduo, 
como altura, peso, 
aparência física e 
idade.
Dentro de um grupo 
de adolescentes, 
é muito mais fácil 
um líder jovem ser 
aceito, devido à sua 
vitalidade, do que 
um idoso, com larga 
experiência e vivên-
cia. Contudo, isso 
não é uma regra.
Habilidades
Inteligência, fluên-
cia verbal, esco-
laridade e conhe-
cimento são tidos 
como características 
facilitadoras da 
liderança.
Em princípio, 
quando alguém 
tem habilidades de 
comunicação ou 
informação, existe 
uma maior possi-
bilidade de atrair 
atenção.
Aspectos de 
personalidade
Moderação, intro-
versão, dominân-
cia, ajustamento 
pessoal, autocon-
fiança, sensibili-
dade interpessoal e 
controle emocional 
são as característi-
cas mais atuantes 
na aceitação ou não 
de um líder.
Uma pessoa sensível 
nem sempre conse-
gue manter um bom 
relacionamento com 
as demais.
Fonte: Adaptado de Bryman (1992). 
53
Conforme estamos aprendendo, o comportamento do líder 
facilita o exercício da liderança, ou seja, ela resulta da presença de 
traços específicos no comportamento e na figura física do líder. Que 
traços e características são essas? Pare um pouco e descreva men-
talmente um líder que você conheça. Quais caraterísticas você iden-
tificou imediatamente? Acredito que algumas dessas características 
podem estar comtempladas na seguinte figura:
Figura 1 – Características pessoais dos líderes.
Fonte: Adaptado de Daft (2005).
Ainda a respeito das caraterísticas pessoais dos líderes, Chia-
venato (2006, p. 451- 452) identifica as seguintes: 
→ facilidade em solucionar problemas e conflitos;
→ habilidade de delegar responsabilidades aos outros; 
→ habilidade de interpretar objetivos e missões; 
→ habilidade de estabelecer prioridades;
→ habilidades de planejar e programar atividades em equipe;
→ facilidade em supervisionar e orientar pessoas.
54
Habilidades e atitudes necessárias ao 
exercício da liderança
Você já parou para pensar o que define um líder competente? Para 
responder a essa questão, vamos compreender, inicialmente, qual é 
o significado da palavra “competência”. 
Com uma breve busca, encontramos os seguintes significados dis-
postos no Dicionário On-line Português (2009-2020, p. 1): 
[Substantivo feminino] Capacidade decorren-
te de profundo conhecimento que alguém tem 
sobre um assunto: recorrer à competência de 
um especialista. 
[Jurídico] Atribuição, jurídica ou consuetudi-
nária, de desempenhar certos encargos ou de 
apreciar ou julgar determinados assuntos. Ca-
pacidade de fazer alguma coisa; aptidão. Dever 
ligado a um ofício, cargo, trabalho; atribuição, 
alçada. Conjunto de habilidades, saberes, co-
nhecimentos: entrou na faculdade por compe-
tência própria.
No contexto da liderança e da gestão de pessoas nas organi-
zações, o termo competência é utilizado como um substantivo vin-
culado ao conhecimento, às habilidades e às atitudes das pessoas. 
É importante observar que a definição de competência re-
mete aos seguintes termos e expressões: saber agir, mobilização de 
recursos, interação entre saberes múltiplos e complexos, aprendi-
zado, engajamento, assumir responsabilidades e visão estratégica. 
Portanto, no contexto das organizações, as competências dos indi-
DEFINIÇÃO
55
víduos (incluindo os líderes) são fontes de valor para a organiza-
ção, ou seja, direcionadas aos objetivos da organização, permitem 
alcançá-los com sucesso. De acordo com Fleury (2002, p. 55), nesse 
sentido: “Do lado da organização, as competências devem agregar 
valor econômicopara a organização e valor social para o indivíduo 
[...]”. 
Portanto, para fins de nossos estudos, assumimos a defini-
ção de competência disposta por Fleury (2002), de modo que ela é o 
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, isto é, o conjun-
to de capacidades humanas que justificam uma alta performance. 
Portanto, líderes competentes são líderes de alta performance que 
geram valor econômico para as organizações e valor social para as 
pessoas que dela fazem parte.
Diante do que já foi exposto aqui, proponho a seguinte reflexão: eu 
possuo quais dessas competências? Independentemente de sua res-
posta, saiba que cada uma delas pode ser desenvolvida por meio de 
treinamentos. Por exemplo, as competências de comunicação po-
dem ser desenvolvidas ou melhoradas por meio da sua participação 
em um curso de oratória ou em dinâmicas de interação com pessoas. 
Ficou curioso(a) para saber como desenvolver as demais competên-
cias? Pesquise um pouco sobre o assunto e irá descobrir como ad-
quiri-las ou aprimorá-las.
Resumidamente, o foco do nosso aprendizado, nesta etapa, é 
a competência do ser individual. Como pudemos ver, a competência 
de liderar remete a agregar valor social aos indivíduos por meio de 
conhecimento (C), habilidades (H) e atitudes (A), o que é denomi-
nado na literatura como CHA da competência.
No que tange ao conhecimento, ele é definido por Davenport 
e Prusak (1998, p. 6) do seguinte modo: 
REFLITA
56
conhecimento é uma mistura fluida de ex-
periência condensada, valores, informação 
contextual e insight experimentado, o qual 
proporciona uma estrutura para a avaliação e 
incorporação de novas experiências e informa-
ções. Nas organizações, ele costuma estar em-
butido não só em documentos ou repositórios, 
mas também em rotinas, processos, práticas e 
normas organizacionais. 
Outra definição de conhecimento nos é fornecida por Chiave-
nato (2016, p. 338):
o conhecimento é uma mistura de experiências 
condensada, valores, informações contextuais 
e insights (discernimento) de uma pessoa e 
que proporciona uma estrutura para a avalia-
ção e a incorporação de novas experiências e 
informações. O conhecimento está na mente 
das pessoas. As pessoas transformam a infor-
mação em conhecimento, fazendo compara-
ções, analisando as consequências, buscando 
as conexões e conversando com outras pessoas 
sobre as informações recebidas
Com base nas definições acima, temos que o conhecimento 
está relacionado à experiência das pessoas e ao processamento de 
informações.
Nesse sentido, entendemos por informação, a reunião ou o 
conjunto de dados e conhecimentos organizados, que permite cons-
tituir referências sobre um determinado acontecimento, fato ou fe-
nômeno. Já a experiência remete aos sentimentos, procedimentos, 
rotinas vivenciadas pelos indivíduos. Assim, objetivamente pode-
mos entender por conhecimento, o atributo de possuir entendi-
mento e compreensão sobre algo por intermédio da experiência e 
do raciocínio acerca das informações. Dentro dessa perspectiva, o 
conhecimento encontra-se classificado, basicamente, em explícito 
(transmitido por informações) e em tácito (relacionado com expe-
riências).
No que se refere às habilidades no contexto do CHA, podemos 
57
defini-las como a capacidade individual de desempenhar as diver-
sas tarefas de uma função. Essas habilidades podem ser tanto inte-
lectuais como físicas, conforme: 
as habilidades totais de uma pessoa normal-
mente são formadas por dois grupos de fato-
res: as habilidades intelectuais e as físicas. [...] 
habilidades intelectuais - capacidade para de-
sempenhar atividades mentais, tais como re-
fletir, raciocinar e resolver problemas. [...] ha-
bilidades físicas - capacidade de desempenhar 
atividades que demandam resistência, destre-
za, força e características similares (ROBBINS; 
JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 49). 
Dentro das organizações, um líder competente é aquele que 
consegue colaborar na geração do conhecimento e desenvolver, 
aprimorar e direcionar as habilidades dos seus liderados para atin-
gir os objetivos organizacionais, gerando valor tanto para a empresa 
como para seus liderados. Ainda, cabe ao líder influenciar e geren-
ciar atitudes dos indivíduos, aqui temos, então, o “A” do CHA da 
competência. 
Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010), a atitude é uma ação 
que remete a uma avaliação de algo por parte do indivíduo. Assim, 
os autores destacam que: 
atitudes são afirmações avaliatórias — favorá-
veis ou desfavoráveis — com relação a objetos, 
pessoas ou eventos. Refletem uma predispo-
sição individual com relação a alguma situa-
ção ou fenômeno. Quando digo “gosto do meu 
trabalho”, estou expressando a minha atitude 
com relação ao trabalho. (ROBBINS; JUDGE; 
SOBRAL, 2010, p. 66).
Dessa forma, as atitudes dos indivíduos dentro das organiza-
ções refletem a combinação dos componentes cognitivos, afetivos e 
comportamentais deles. A figura 2 ilustra e define cada um desses 
componentes. Perceba nele que uma atitude resulta da combinação 
entre avaliação, sentimento e comportamento.
58
Figura 2 – Componentes da atitude dos indivíduos.
Fonte: Adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2010).
Parabéns, estudante! 
Em conjunto, finalizamos esta etapa.
Inicialmente, aprendemos que chefe e líder são papéis diferentes, 
embora ambos lidem com grupos de pessoas. O poder do gerente 
vem da estrutura organizacional, enquanto o poder da liderança, 
vem de fontes pessoais, como os interesses pessoais, as metas e os 
valores. Assim, é possível entender a liderança por meio dos traços e 
do comportamento dos líderes.
O momento atual das organizações pede equipes que possam atuar 
com autonomia e independência, para isso, o líder deve ter a clareza 
e o discernimento para saber usar suas habilidades e expertise para 
SINTETIZANDO
59
obter de seu time o máximo de potencial, utilizando todas as técni-
cas, conhecimentos e experiência que dispõe. 
Nesse sentido, você adquiriu a habilidade de identificar diversos 
estilos de liderança, aprofundando-se em algumas teorias, como o 
autocrático, liberal, democrático, transacional, transformacional, 
carismático, contingencial e situacional. 
Por fim, aprendemos brevemente sobre a competência, que é o con-
junto de conhecimentos, habilidades e atitudes, isto é, o conjunto de 
capacidades humanas que justificam uma alta performance. Dessa 
definição, deriva o CHA da competência que engloba: Conhecimen-
to, Habilidades e Atitudes.
Diante do exposto, conclui-se que um líder competente é aquele que 
consegue, dentro das organizações, colaborar para gerar conheci-
mento, desenvolver, aprimorar e direcionar as habilidades, in-
fluenciar e gerenciar atitudes dos seus liderados para atingir os ob-
jetivos organizacionais, gerando valor tanto para a empresa como 
para eles.
Assim, espero que tenha assimilado este conteúdo e até a próxima!
60
UN
ID
AD
E
3
Objetivos
 ◼ Identificar o perfil de competência do líder do século XXI, 
observando como são expressas as principais característi-
cas dele em função da dinâmica da nova economia e do novo 
mundo do trabalho.
 ◼ Compreender a importância dos processos de gestão de pes-
soas no contexto corporativo.
 ◼ Compreender a importância do comportamento do líder na 
tomada de decisão da empresa..
62
Introdução
Olá, querido(a) aluno(a)! Como está?
Chegando aqui, você já deve saber que há diferentes estilos de li-
derança e que os colaboradores podem ser reunir em prol de seus 
objetivos por meio de equipes e/ou grupos, a depender de cada or-
ganização, certo?
Aqui, indo um pouco além disso, iremos abordar o perfil de 
competência do líder do século XXI e analisaremos os processos de 
gestão de pessoas e sua importância na organização. Nesse sentido, 
também veremos como se constitui o contexto da tomada de deci-
são do líder nas equipes. 
Está preparado(a) para esta viagem ao conhecimento? Bons 
estudos!
63
O perfil de competência do líder do século 
XXI 
Sabemos que existem variáveis