GESTÃO DE SERVIÇOS JURIDICOS

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GESTÃO DE 
SERVIÇOS 
JURÍDICOS
Cláudia dos Santos Farias
Aspectos introdutórios da 
avaliação de desempenho
Objetivos de aprendizagem
 � Reconhecer os conceitos de avaliação de desempenho.
 � Constatar os objetivos para construção de uma boa avaliação de
desempenho.
 � Identificar as medidas como ferramentas de avalição.
Introdução
A controladoria é uma forma de resgatar o principal papel da conta-
bilidade, utilizando-se de toda base conceitual da contabilidade e de 
outras áreas de conhecimento, aprimorando o processo de informações 
que atenda às necessidades de todos os usuários internos e externos e, 
principalmente, contribuindo para que a empresa realize sua missão. Entre 
os vários mecanismos existentes, a avaliação de desempenho nos proces-
sos contribui para sua eficiência e eficácia, desde que adequadamente 
adaptados às particularidades e à cultura das pessoas e das organizações. 
Quando isso não acontece, esse mesmo sistema, concebido para poder 
avaliar, otimizar, promover e orientar os dois universos — pessoas e pro-
cessos — passa a ser o principal ponto de instabilidade das empresas e de 
insegurança e insatisfação das pessoas, gerando profundas e inapagáveis 
frustrações naqueles que são as vítimas do processo e alimentando as 
estatísticas de desperdícios com dados relativos ao maior de todos eles, 
que é o desperdício do recurso humano. 
Neste texto, você vai estudar os conceitos de avalição de desempenho, 
seus objetivos e as ferramentas que auxiliam nesse processo.
O que é avaliação de desempenho?
A avaliação de desempenho refere-se à avalição de um gestor à frente de 
uma área de responsabilidade, ou mesmo da empresa como um todo, e é 
parametrizada pelo lucro gerado pelas atividades. A aplicação de um modelo 
de avaliação de desempenho se dá em relação a uma área, e não a um produto 
ou serviço. Somente pode existir avaliação de desempenho sobre elementos 
e fatores de domínio do gestor. 
A avaliação é um conceito interpretado de diversas maneiras por dirigentes 
e funcionários. Uma das interpretações mais comuns é que, seja qual for o 
procedimento utilizado, a avaliação é feita para controlar, punir, verificar, 
medir ou valorar as pessoas envolvidas nos processos e seus resultados finais. 
Talvez seja assim devido à dificuldade de medir esses fatores ou por não existir 
um programa de avaliação com objetivos e metas estabelecidos.
A avaliação de desempenho é um instrumento importante para exercer 
o controle das informações orçamentárias. Essas informações podem ser 
usadas de três modos diferentes: avaliação restrita ao orçamento (na qual
o desempenho do gestor é avaliado com base na sua habilidade de ir ao 
encontro das metas orçamentárias de curto prazo), avaliação consciente de 
lucro (o desempenho do gestor avaliado pela sua habilidade de aumentar 
a eficácia das operações da sua unidade em relação aos objetivos de longo 
prazo) e avaliação não contábil (são utilizadas informações não 
financeiras, que não estão disponíveis nos relatórios da contabilidade). 
Avaliar o desempenho na área orçamentária requer, além do uso de medi-
das quantitativas, o uso de medidas qualitativas, pois os objetivos dessa 
ação necessitam de uma visão equilibrada do desempenho que leve em 
consideração as diferentes áreas de responsabilidade gerencial envolvidas 
no processo.
Essa avaliação tem como objeto a segmentação da empresa em unidades 
administrativas, organizadas dentro do subsistema formal, ou seja, setores, 
departamentos e divisões, que se expressam dentro da contabilidade geren-
cial ou de custos, sob os conceitos de centros de custos, de resultado ou de 
investimento. 
Os gestores, de modo geral, têm um grande receio no sentido de que o seu 
desempenho e o de sua área não sejam influenciados pelas ações de outros 
gestores, ou de variáveis fora de seu controle. Na avaliação de desempenho 
dos gestores ou das áreas de responsabilidades, a controladoria atua na: 
 � elaboração da análise de desempenho econômico das áreas;
Aspectos introdutórios da avaliação de desempenho2
 � elaboração da análise de desempenho dos gestores;
 � elaboração da análise de desempenho econômico da organização; 
 � avaliação do desempenho de sua própria área. 
Um fator muito relevante é saber que a avaliação de desempenho deve 
ser feita individualmente por todos os gestores e seus respectivos superiores 
hierárquicos. A análise elaborada pela controladoria é mais uma contribuição 
para o processo de avaliação de desempenho. A Figura 1 mostra um esquema 
do processo geral das avaliações.
Figura 1. Avaliação de resultados e de desempenho.
Fonte: adaptada de Padoveze (2012, p. 447).
Sistema organizacional
Unidade administrativa
Avaliação de
desempenho
Avaliação de
resultado
Sistema operacional,
recursos, tecnologia,
qualidade, layout
Centros de investimentos
Centros de resultados
Centros de custos
Produtos e serviços
A avaliação de desempenho deve evidenciar como os gestores têm feito uso da 
autoridade que lhes foi delegada para gerir atividades, diante de um conjunto limitado 
de recursos que ficam à sua disposição, a fim de atender às expectativas com relação 
a seu trabalho.
Modelo básico de mensuração
Cabe ainda à controladoria a reprodução de modelo de decisão, informação 
e mensuração, além da avaliação de resultado e de desempenho para a 
análise de qualquer investimento da empresa. O modelo de gerenciamento 
de risco também é de competência da controladoria, e esse modelo deve 
ser o mais abrangente possível, monitorando constantemente as variáveis 
3Aspectos introdutórios da avaliação de desempenho
envolvidas nos elementos patrimoniais sujeitos a risco. Na Figura 2, você 
tem os conceitos de avaliação de resultados e de avaliação de desempenho, 
dentro do modelo básico de mensuração, sob o conceito de margem de 
contribuição.
Figura 2. Avaliação de resultados e de desempenho.
Fonte: adaptada de Padoveze (2012, p. 448).
Resultado de
produtos/serviços
Avaliação de
resultados
Avaliação de
desempenho
Resultado das
atividades
RECEITAS OPERACIONAIS
Receitas de produtos/serviços
(–) Custos variáveis da atividade
(–) Custos variáveis de transferências
 = Margem de contribuição operacional
(+) Receitas �nanceiras
(–) Custos �nanceiros
 = Margem de contribuição �nanceira
 = Margem de contribuição total
(–) Custos �xos identi�cados
 (Atividade/área/centro/depto.)
 = Resultado econômico/atividade
% Margem de contribuição
Ponto de Equilíbrio
Investimentos
Taxa de retorno do investimento
É importante salientar que uma análise de resultado ou avaliação de 
desempenho eficaz necessita de parâmetros que são utilizados para indicar 
se um resultado obtido foi bom ou ruim. Esses parâmetros são formados 
pelos sistemas orçamentário e de custo, pois, para saber se o resultado foi 
bom ou ruim, é preciso ter um objetivo de resultado para poder comparar, e 
este resultado é determinado no orçamento da empresa.
Medidas de desempenho
Para garantir o melhor resultado possível e o alcance de seus objetivos de 
forma planejada, as empesas utilizam simultaneamente várias medidas 
de desempenho junto com a informação orçamentária, alinhadas com as 
estratégias, com o propósito de estipular metas mais efetivas e controle 
gerencial.
Aspectos introdutórios da avaliação de desempenho4
Exemplo de estratégia: a duplicação do resultado líquido em quatro anos, o aumento, 
em dois anos, de 50% na participação de mercado ou a maximização em curto prazo 
do resultado.
Em busca dessa integração, as empresas complementam suas medidas 
financeiras internas com medidas baseadas em dados externos, como preço de 
ações ou adoção de benchmarking. Também é possível utilizar dados internos 
não financeiros, como o tempo de produção ou a satisfação do cliente. Porém, 
as medidas precisam ser analisadas de forma criteriosa, para que o desempenho 
seja eficaz. Essas medidas são identificadas da seguinte maneira:
Medidas de rentabilidade: ssão os resultados operacionais, comoaumentos ou reduções nas receitas, devoluções, trocas, e outros.
Medidas de satisfação do cliente: participação do mercado, tempo de 
resposta do cliente, pontualidade e confiabilidade do produto.
Medidas de eficiência, qualidade e tempo: variação da eficiência dos 
materiais diretos, variação do preço de custo indireto de fabricação, defeitos, 
rendimentos, tempo de fabricação, número de funcionários e estoques e tempo 
de entrega.
Medida de inovação: números de novas patentes, lançamento de novos 
produtos e tempo de desenvolvimento de um novo produto.
As medidas não financeiras específicas sinalizam aos empregados as 
áreas que a diretoria considera vitais para o sucesso da companhia. São os 
seus fatores críticos de sucesso.
Determinação de uma medida de desempenho 
baseada em informações contábeis
As etapas consideradas importantes na determinação de uma medida de 
desempenho baseado nos dados contábeis são as seguintes:
Etapa 1 – Escolha das variáveis que representem as metas financeiras da 
diretoria: nesta etapa, alguns aspectos básicos devem ser analisados e questio-
nados. Por exemplo: o resultado operacional, o lucro líquido, o retorno de ativos 
ou as receitas são as melhores medidas do desempenho financeiro da divisão?
Etapa 2 – Escolha das definições dos itens incluídos nas variáveis da 
etapa 1: alguns questionamentos também devem ser feitos pelos empresários. 
5Aspectos introdutórios da avaliação de desempenho
Por exemplo: os ativos devem ser definidos como ativos totais ou líquidos 
(ativos totais menos as exigibilidades)?
Etapa 3 – Escolha das medidas para os itens incluídos nas variáveis da 
Etapa 1: também nesta etapa, os empresários ou gestores devem questionar a 
avaliação de desempenho. Por exemplo: como os ativos devem ser medidos, 
através do custo histórico, custo corrente ou valor presente? O lucro está de 
acordo com o desejado? As receitas tiveram o aumento projetado?
Etapa 4 – Escolha de um objeto capaz de medir o desempenho: é im-
portante para o gestor efetuar, nesta etapa, estudos que levem à formalização 
dos valores a serem obtidos pelos índices escolhidos. Por exemplo: todos os 
ativos da divisão devem ter a mesma taxa de retorno?
Etapa 5 – Escolha do tempo de feedback: é importante e necessário estabele-
cer diretrizes que permitam ao gestor saber qual a ação mais apropriada, na forma 
do intervalo de tempo em que os valores objetivados para os índices deverão 
ser alcançados. Por exemplo: os relatórios de desempenho da produção devem 
ser remetidos à diretoria todos os dias, uma vez por semana ou mensalmente?
Informação para avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho está atrelada à avaliação de um gestor de uma 
área de responsabilidade. Esse modelo deve ser aplicado a uma área e não a 
um produto ou serviço. Assim, ao aplicar o modelo em uma área, seu resultado 
será formado pelos resultados obtidos com os produtos e serviços que estão 
disponibilizados nos modelos existentes. Desses resultados, serão subtraídos 
os demais custos e despesas da área de responsabilidade, conforme você pode 
observar no Quadro 1.
Informação para avaliação de desempenho – 
área de responsabilidade/gestor
Item de receita, custo ou despesa Conceito
Resultado com produtos e serviços. Resultado obtido com os produtos 
e serviços da área no período.
Margem de contribuição 
com produtos e serviços.
Soma do total de resultado 
obtido com os vários produtos 
e serviços da área no período.
Quadro 1. Avaliação de desempenho: equação de resultado.
(Continua)
Aspectos introdutórios da avaliação de desempenho6
O desempenho da empresa corresponde à soma dos resultados das áreas com diversos 
produtos e serviços menos as despesas da administração geral.
Para uma análise de desempenho, temos a informação na forma de um padrão, 
de um desempenho orçado, e, por fim, na forma do que foi efetivamente 
realizado. No modelo de análise estudado na gestão econômica, há as seguintes 
informações: orçamento original, orçamento corrigido, orçamento ajustado, volumes 
realizados e avaliados pelo padrão e mensuração do realizado de como ocorreu. 
A geração de variação ocorre através desses cinco tipos de informações. 
Fonte: adaptada de Oliveira (2009, p. 61).
Informação para avaliação de desempenho – 
área de responsabilidade/gestor
Item de receita, custo ou despesa Conceito
(-) Custos mais despesas fixas da área. Custos e despesas de período 
da área de responsabilidade, 
que independente de ter 
produção ou não eles incorrem.
Resultado operacional da área. Margem de contribuição com 
produtos e serviços menos os 
custos e despesas fixas da área.
Receitas financeiras da área 
de responsabilidade.
Receitas referentes a juros recebidos 
pelos prazos negociados no período.
Despesas financeiras. Despesas referentes aos juros 
incorridos no período.
Resultado da área de 
responsabilidade/gestor.
Resultado operacional da área 
mais margem financeira.
Tabela 1. Avaliação de desempenho: equação de resultado.
(Continuação)
7Aspectos introdutórios da avaliação de desempenho
Sistema de remuneração variável
As recompensas estão presentes no cotidiano e são um aspecto sempre contes-
tado da vida organizacional. Para alguns empregados, o salário não passa de 
uma contrapartida recebida pelos serviços prestados à organização, enquanto, 
para outros, representa o compromisso do gestor para com o seu subordinado. 
O sistema de recompensa é um dos pilares da administração estratégica de 
recursos humanos que, quando estruturado considerando o mercado de tra-
balho e em alinhamento com a estratégia, pode contribuir para a eficácia da 
empresa. Estudos mostram que os gastos da organização na concessão de 
incentivos são um modo importante para encorajar e motivar os indivíduos 
a atingir os objetivos da empresa. A recompensa como incentivo passa a ter 
uma grande representatividade dentro da organização, retendo talentos para 
que ela alcance seus objetivos. 
A remuneração variável é relacionada a metas de desempenho dos in-
divíduos, das equipes ou da organização. Inclui formas de remuneração de 
curto prazo, como comissões, participações nos lucros e nos resultados, 
e de longo prazo, como bônus executivo. Dessa maneira, a remuneração 
variável está relacionada com a meta da organização, ou seja, de acordo 
com a performance (desempenho) organizacional do período. Essa temática 
é abordada como recompensas financeiras e não financeiras. As financeiras 
incluem salários e benefícios, enquanto as não financeiras incluem a valo-
rização das pessoas. Ao longo dos anos, as organizações passaram a adotar 
os dois aspectos de recompensar o indivíduo, mostrando aos concorrentes 
e aos futuros empregados a qualidade de vida proporcionada pela empresa 
e a valorização dos trabalhadores do conhecimento. No entanto, existem 
princípios que norteiam os programas de remuneração, com consequências 
distintas a partir do modelo de gestão adotado, seja tradicional ou estratégico. 
Veja no Quadro 2.
Aspectos introdutórios da avaliação de desempenho8
Princípios
Empresas 
de gestão 
tradicional
Empresas 
de gestão 
avançada
Princípio de 
Melhoria de 
Desempenho
Indique e 
comunique o 
desempenho 
que pretende.
Consolida a 
posição de 
liderança 
mantendo a 
rentabilidade.
Aproveita as 
oportunidades 
de mercado 
para atingir taxas 
significativas de 
crescimento.
Princípio 
do Valor da 
Recompensa
Identifique e 
comunique 
as diretrizes 
relacionadas 
ao valor da 
recompensa, 
incluindo o 
aspecto objetivo 
(monetário) e o 
aspecto simbólico.
Paga 
salários fixos 
posicionados no 
terceiro quartil 
do mercado. 
Paga bônus 
aos gerentes 
mediante 
atendimento 
de metas.
Paga pelo menos 
30% do salário 
em função 
dos resultados. 
Recompensa de 
desempenho 
excepcional.
Princípio do 
Tempo de 
Reconhecimento
Defina o 
tempo entre o 
cumprimento 
dos objetivos e o 
reconhecimento.
Bônus 
são pagos 
semestralmente.
Apura os 
resultados para 
composição da 
parte variáveldo salário a cada 
três meses.
Princípio do 
Estabelecimento 
de Metas
Garanta que as 
metas sejam 
estabelecidas de 
forma negociada.
Metas são 
negociadas 
entre líderes 
e liderados 
com base 
nos objetivos 
estratégicos 
da empresa.
Metas são 
propostas pelas 
células e equipes 
de trabalho 
com base 
nos objetivos 
estratégicos 
dos negócios.
Princípio do 
Desenvolvimento
Defina como 
prioridade o 
desenvolvimento 
das habilidades 
e competências, 
individuais 
e grupais.
Empresa 
mantém 
programas bem 
estruturados 
de educação 
e treinamento 
para todos os 
funcionários.
Desenvolvimento 
dos funcionários 
é gerenciado 
no contexto 
do sistema de 
remuneração por 
habilidades e por 
competências.
Quadro 2. Princípios da melhoria do desempenho.
(Continua)
9Aspectos introdutórios da avaliação de desempenho
Fonte: Wood Jr. e Picarelli Filho (2004).
Princípios
Empresas 
de gestão 
tradicional
Empresas 
de gestão 
avançada
Princípio da 
Atração e 
Retenção
Defina e divulgue 
a orientação 
da empresa 
sobre o tipo de 
profissional que 
deseja atrair.
Empresa atrai 
profissionais 
maduros e 
experientes.
Empresa 
atrai jovens 
empreendedores, 
dispostos a 
assumir riscos.
Tabela 2. Princípios da melhoria do desempenho.
(Continuação)
Esses são os seis princípios que norteiam a concepção da remuneração 
variável. Como você pode perceber, os princípios que evidenciam esses pro-
gramas estão em função do perfil da empresa, sejam tradicionais e/ou contem-
porâneas, ainda que exista um determinado tradicionalismo nas organizações 
que nasceram em meados dos anos 1980, cercadas por fatos históricos que 
marcaram gerações de empresas e que veem nas pessoas a chance para o 
sucesso. As empresas que recompensam financeiramente o desempenho, ou 
seja, que utilizam recompensas extrínsecas financeiras, necessitam de um 
sistema formal para captar o desempenho, podendo este ser mensurado pelos 
sistemas de contabilidade gerencial. 
É importante ainda destacar que, além da utilização de sistemas que con-
tribuam para a captação do desempenho do colaborador, é necessário um 
alinhamento às estratégias da organização e também ao grupo de indivíduos 
que compõem os seus pilares, já que a organização são pessoas. O programa de 
remuneração variável visa criar um cenário que formalize frente ao empregado 
uma forma de incentivo para desempenhar sua função com base em resulta-
dos econômico-financeiros que remunerem o capital investido na empresa. 
Incentivando o empregado via modelos de recompensa variável, a empresa 
cria uma cultura contemporânea em que ele se torna parte da entidade, não 
medindo esforços para que ela tenha sucesso. Por outro lado, cabe também ao 
gestor entender o perfil dos empregados, pois, além dos métodos de avaliação 
adotados para avaliar o seu trabalho, isso se reflete diretamente na função 
desempenhada e nas atividades realizadas.
Aspectos introdutórios da avaliação de desempenho10
OLIVEIRA, Antonio B. Controladoria: fundamentos do controle empresarial. São Paulo: 
Saraiva, 2009.
PADOVEZE, C. L. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estruturas, aplicação. 
3. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2012.
WOOD JR., Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração estratégica: a nova van-
tagem competitiva. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
Leituras recomendadas
BRUNI, Adriano L.; GOMES, Sônia Maria da Silva (Org.). Controladoria: conceitos, fer-
ramentas e desafios. Salvador: EDUFBA, 2010.
LOPES, Iago F.; BEUREN, Ilse Maria. Avaliação de desempenho do controller em em-
presa com sistema de remuneração variável. Revista Mineira de Contabilidade, Belo 
Horizonte, ano 15, n. 55, p. 14-20, jul.-set. 2014.
SOUZA, Bruno C.; BORINELLI, Márcio L. Controladoria. Curitiba: IESDE Brasil, 2009.
Aspectos introdutórios da avaliação de desempenho12