Gestão estratégica no setor público

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Gestão estratégica no setor público
Autor 
Luiz Eduardo Gasparetto 
Apresentação
Na década de 1970 e em meados de 1980, a ferramenta de gestão denominada planejamento
estratégico fazia grande sucesso como um instrumento que tornava as organizações mais
eficazes e com possibilidades maiores de sucesso no mercado em que atuavam.
Na década seguinte, o planejamento estratégico “caiu em desgraça” e foi remetido sem piedade
para o ostracismo, motivado principalmente por uma inflação descontrolada, que tornava
qualquer plano rapidamente obsoleto, principalmente os de longo prazo, característicos dessa
atividade.
Contudo, com o relativo controle da inflação como consequência da implantação do Plano Real, o
planejamento estratégico, tal qual uma fênix, ressurgiu das cinzas e ocupou novamente uma
posição de importância dentro das organizações, visando a analisá-las a partir de aspectos
internos e externos.
Por esse motivo, volta a ser fundamental que o planejamento estratégico seja estudado,
entendido e debatido em cursos voltados para treinamento e aperfeiçoamento de ocupantes da
função de gestor.
Figura 1 – Planejamento estratégico.
Fonte: Rawpixel Ltd/iStock.
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Videoaula - Introdução
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Videoaula - Principal função do gestor - gerenciar
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Funções administrativas1
Para atingir resultados por meio da utilização mais produtiva dos recursos disponíveis, um
gestor executa funções consideradas básicas no processo de administração, que são as
chamadas funções administrativas.
Planejar – estabelecer objetivos e metas e definir como serão alcançados. Nada mais é do que
decidir o que, como, onde e quando será feito.
Organizar – definir o organograma, os níveis de autoridade e responsabilidade e a divisão de
tarefas, identificando quem fará o que para alcançar o que foi planejado.
Controlar – avaliar se o que foi definido como objetivos e metas está sendo atingido. Nada mais é
do que medir o desempenho real, compará-lo com o previsto e efetuar correções de rota, se for
necessário.
São funções interligadas, porque quando o gestor, por intermédio do controle, constata que os
objetivos não estão sendo atingidos, faz novo planejamento, reorganiza a estrutura e as funções,
toma decisões e volta a controlar. É um ciclo que se repete indefinidamente; assim, podemos
dizer que o gestor está constantemente planejando, organizando, controlando e decidindo.
Gerenciar e não executar é a principal responsabilidade do gestor, pois é coordenando recursos e
pessoas que ele atinge os objetivos organizacionais, e é nisso que os seus esforços devem estar
concentrados. O melhor que o gestor pode fazer pela organização é mais gerenciar do que
executar.
A principal função do gestor: gerenciar1.1
Seria bom que ele apenas gerenciasse e deixasse para seus colaboradores os trabalhos de
execução, mas a organização não pode se dar ao luxo de ter gestores que só administram. O
importante é que ele tenha mais tarefas de gestão do que de execução.
Mas será que é isso que acontece no dia a dia? Nem sempre. Temos às vezes gestores que mais
executam do que gerenciam. Por quê? Pode ser por diversas razões.
Uma delas é que houve uma promoção ao cargo de gestor apenas por ter sido avaliado como
ótimo executante. Às vezes, o gestor promovido ocupa uma função para a qual não foi
preparado. Executar é seu forte. Diante de um problema que exige uma atuação como gestor –
normalmente, um problema que envolve um colaborador –, ele não sabe como agir. E aí o que ele
faz? Encontra refúgio naquilo que sabe fazer bem: em tarefas de execução, que são a sua zona
de conforto.
Por isso é que encontramos, por exemplo, gerentes de vendas que continuam vendendo mesmo
depois de se tornarem gestores, ou gestores de contabilidade que continuam fazendo
lançamentos contábeis e conciliação bancária, funções de um técnico. Com isso, esses gestores
continuam resolvendo situações que deveriam ser resolvidas pelos seus subordinados, em vez
de treiná-los para resolverem seus próprios problemas.
Figura 2 – Gestão.
Fonte: andresr/iStock.
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Outra razão é que mesmo já sendo um gestor, a empresa atribui a ele uma tarefa de execução
que ele não pode delegar a um subordinado. Isso pode acontecer com o gestor que recebe na
organização uma responsabilidade de execução que ela imagina que apenas ele pode executar. É
o caso de um gestor da área de vendas que, apesar de estar no cargo de coordenação, é
escalado para um atendimento pessoal e exclusivo a um importante cliente. Pode também
acontecer se ele for, na empresa, a maior autoridade técnica numa determinada área. Quando
houver um problema aí, ele é chamado para solucionar.
É possível também que os cursos e os treinamentos feitos por ele não o prepararam de maneira
mais prática para a função de gestor. Alguns dos cursos e treinamentos voltados para o
gerenciamento nem sempre se dedicam intensamente a isso. Dedicam mais tempo ao marketing,
à produção, à contabilidade, às finanças etc. do que à maneira como um gestor consegue
resultados eficazes por intermédio de seu pessoal.
O gerenciamento só ocorre quando o gestor está trabalhando para obter resultados com seu
pessoal. Os assuntos restantes são apenas ferramentas, mas esse trabalho junto aos recursos
humanos muitas vezes é deixado em segundo plano.
Outra possibilidade é o chefe do gestor ter mais características de um executor do que de um
gestor. Se o chefe do executor se preocupa mais com as atividades de execução do que com as
de gerenciamento, naturalmente ele espera que seu subordinado, que também é um gestor, seja
mais um executante. Ele cobra mais os resultados de tarefas de execução do que de tarefas de
gestão.
Você está administrando quando obtém resultados com (e não para) seu pessoal. Você está
executando quando realiza uma atividade que poderia ser feita por um executante, ou quando
obtém resultados para (e não com) seus subordinados.
Videoaula - Planejamento e Planejamento estratégico
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Planejamento2.
Planejar é a atividade de pensar hoje no que poderá acontecer amanhã. É uma ponte entre o
presente e o futuro. É definir aonde se quer chegar, quando e como chegar.
Essas e outras definições da atividade de planejar têm um elemento comum: a ideia de que se
tomarão decisões hoje para definir um resultado que se espera que aconteça no futuro. Hoje e
futuro são duas ideias básicas no planejamento.
Naturalmente, muitas coisas estão acontecendo hoje que, sem dúvida, poderão influir no
resultado esperado para amanhã. Essa influência poderá afetar positiva ou negativamente os
resultados esperados, e é por isso que é necessário começar a pensar hoje nesses
acontecimentos e no quanto poderão influenciar na situação.
O planejamento é a ferramenta que auxilia o gestor nessa tarefa. Podemos dizer que, planejando,
o gestor verá aumentar as chances de tomar, hoje, melhores decisões que afetarão o
desempenho amanhã.
Planejar é definir um alvo e decidir o que, como e quando deve ser feito para atingi-lo.
Figura 3 – Planejamento.
Fonte: Rawpixel/IStock.
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Mas por que exatamente o gestor precisa planejar?
Há algumas possibilidades:
Para poder controlar o progresso da execução.
Se não tiver um plano, o gestor não poderá exercer um controle das tarefas e acabará
realizando uma gestão controlada pelas variáveisdo futuro. Não existe planejamento eficaz
sem um bom controle.
Para ver toda a operação antes de realizá-la.
Com o planejamento, o gestor terá a visão de toda a operação a ser realizada, inclusive os
riscos que poderão surgir ou as dificuldades que poderão ser encontradas. Assim, poderá
tomar as medidas de prevenção necessárias.
Para fazer uma previsão de quais recursos irá utilizar.
Com o planejamento, o gestor saberá quais recursos estão envolvidos na tarefa e em que
momentos eles serão utilizados, podendo com isso providenciá-los com antecedência.
Figura 4 – Objetivo.
Fonte: alphaspirit/Shutterstock
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Para não ser reativo e tornar-se proativo.
Não reagirá aos acontecimentos “apagando incêndios”, nem às variáveis do ambiente,
tornando-se um gestor ativo e eficaz.
Estratégia e o planejamento estratégico3.
Se analisarmos como o mercado está competitivo e como cada vez mais os clientes estão
exigentes e conscientes de seus direitos, concluímos que improvisar, achando que não é
necessário o trabalho de pensar no futuro, pode ser um verdadeiro suicídio organizacional.
Hoje, não se pode funcionar na improvisação, e é por isso que os gestores precisam definir a
estratégia da empresa indicando claramente para todos os colaboradores e acionistas aonde a
empresa quer chegar e qual o caminho para fazer isso.
O conceito de estratégia vem da área militar, significando os planos que são estabelecidos pelos
comandantes para colocar seu contingente em uma posição vantajosa na batalha em relação ao
exército inimigo.
A administração apropriou-se desse termo, que passou a significar estabelecer planos na
organização para colocá-la numa posição vantajosa diante de seus concorrentes no mercado em
que atua. O processo de estabelecer como fazer isso, isto é, como realizar essa estratégia,
chama-se planejamento estratégico e ocorre em três níveis:
Planejamento institucional.
Planejamento tático.
Figura 5 – Estratégia e planejamento.
Fonte: phototechno/iStock.
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Planejamento operacional .
É de responsabilidade da alta administração, porque são decisões que afetarão toda a
organização por muito tempo (longo prazo) e que, por isso mesmo, têm que ser definidas por
quem está de posse das informações sobre o mercado e conhece seus pontos fortes e fracos
que auxiliariam ou dificultariam o aproveitamento de oportunidades ou a superação de ameaças
do mercado.
Planejamento institucional3.1
Figura 6 – Planejamento institucional.
Fonte: shutter_m/iStock.
Planejamento tático ou departamental3.2
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São decisões envolvendo ações mais limitadas no espaço, prazos mais curtos (médio prazo),
áreas menos amplas e níveis mais baixos na hierarquia da organização. É quando se interpreta
as decisões estratégicas, que são transformadas em planos capazes de serem entendidos pelo
pessoal operacional.
É a ligação entre o planejamento estratégico e o planejamento operacional e produz metas e
medidas, isto é, o que será feito e como. O objetivo é a eficácia (fazer as coisas certas). Exemplo:
planos táticos de marketing, de finanças, de RH, de produção etc.
Figura 7 – Planejamento tático.
Fonte: Syda Productions/Shutterstock.
Planejamento operacional3.3
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Define as tarefas e operações necessárias para realizar o planejamento tático e preocupa-se,
basicamente, com o como fazer. Tem uma característica de imediatismo e uma abrangência
local e é detalhado no estabelecimento de tarefas e operações (curto prazo). Tem como
resultado os planos de ação, que estabelecem o que será feito, quando será feito e por quem será
feito. Seu objetivo máximo é a eficiência, isto é, fazer as coisas da forma correta.
Figura 8 – Planejamento operacional.
Fonte: alphaspirit/Shutterstock.
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Pensar estrategicamente4.
O planejamento institucional é um momento de análise no qual se define toda a estratégia da
empresa e como ela será realizada. É o momento em que são definidas a missão e a visão da
empresa, estabelecidos seus diferenciais estratégicos e identificados e analisados os clientes,
concorrentes, fornecedores e mercado, com suas oportunidades e ameaças, bem como a
empresa, com suas forças e fraquezas.
Após essas análises, e baseadas em seus resultados, as diversas gerências estabelecem metas
e medidas a serem realizadas pelos setores. É o planejamento tático. Em seguida, essas metas
são transformadas em planos de ação nas diversas áreas operacionais, visando a tornar mais
claro o que deverá ser feito para realizá-las, quem serão os responsáveis, quando será feito e
quanto custará. É o planejamento operacional.
Nota-se que alguns gestores não têm uma preocupação maior no que se refere a desenvolver a
atividade de pensar estrategicamente porque:
1. boa parte deles veio de uma área mais operacional. Portanto, desenvolveram-se tomando decisões
operacionais do dia a dia, com preocupação maior em decisões imediatas e pouca com a estratégia.
Figura 9 – Pensar estrategicamente.
Fonte: ImageFlow/Shutterstock.
Gestores pensam estrategicamente?4.1
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Chegando a cargos mais elevados de gestão, continuam a pensar de maneira operacional, porque foi
assim que tiveram sucesso. E como normalmente se diz (erradamente, por sinal) que em time que está
ganhando não se mexe, muitos gestores não mudam a maneira de trabalhar;
2. a exportação faz com que gestores tenham que pensar em estratégias para atender aos requisitos dos
países para os quais venderão. Cada país tem seus costumes e cultura e age de maneira diferente no que
diz respeito a negócios. Sem a criação de uma estratégia adequada, ficará impossível de viabilizar os
negócios internacionais. Como o Brasil foi, durante muito tempo, um país fechado para negócios com
outros lugares, isto é, com pouca exportação, o pensamento estratégico não se desenvolveu com
intensidade em muitos de nossos gestores;
3. as vendas internas foram sempre a maior preocupação de nossos gestores, pois o mercado brasileiro
sempre teve um grande potencial de consumo. Com isso, eles estavam mais preocupados em aumentar
esse mercado e a participação de suas empresas nele. Assim, com a participação crescendo, por que
pensar estrategicamente para vender para outros países?; e
4. provavelmente, como uma herança da época da inflação descontrolada, quando as mudanças eram diárias
e os gestores tinham que tomar medidas com urgência, sem planejá-las na maioria das vezes, criamos nas
empresas uma cultura antiplanejamento, que podemos chamar da cultura do “sair fazendo
imediatamente”. Com isso, uma visão estratégica que é de longo prazo foi deixada de lado.
Administrar uma organização é conduzi-la por caminhos cheios de obstáculos e perigos a cada
instante, pois, com o passar dos anos, aumentam cada vez mais as incertezas sobre a
sobrevivência organizacional, por isso é muito importante realizar um planejamento estratégico.
Veja na íntegra o artigo A importância da estratégia e do planejamento para as organizações em
tempos de crise, disponível em: http://www.administradores.com.br
[http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/a-importancia-da-estrategia-e-do-
planejamento-para-as-organizacoes-em-tempos-de-crise/37849/] . Acesso em: 26 out. 2020.
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/a-importancia-da-estrategia-e-do-planejamento-para-as-organizacoes-em-tempos-de-crise/37849/
Videoaula - Pensamento estratégico ou Planejamento institucional
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Neste item falaremos sobre pensamento estratégico, etapa do planejamento estratégico de
responsabilidade da alta administraçãoda organização, e dos assuntos que o compõem:
definição do negócio, missão, visão e vantagem competitiva, etapa inicial do planejamento
estratégico e que irá balizar todas as etapas seguintes do planejamento.
Em que negócio nossa empresa está? Que necessidade do mercado nossa empresa satisfaz?
Enfim, qual é o nosso negócio? Essas perguntas devem ser respondidas com clareza para que
cada um dos colaboradores da empresa saiba exatamente qual é o espaço que a empresa ocupa
no mercado.
Essa definição não pode mais ser feita como antigamente, isto é, de maneira intuitiva por cada
colaborador, o que levava às vezes a entendimentos muito diferentes. Hoje, é necessário que
todos entendam da mesma maneira, para que haja maior sinergia nas atividades que executam.
Hoje, o negócio é definido levando-se em conta as necessidades do mercado e, principalmente,
as necessidades dos clientes.
A definição é importante porque servirá para posicionar a empresa diante do mercado e porque
fará com que os seus colaboradores tenham todos a mesma percepção das atividades da
empresa e do espaço que ela quer ocupar, permitindo a canalização dos esforços, energias e
O pensamento estratégico4.2
 Definição do negócio4.2.1
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recursos para se alcançar a missão e a visão propostas. Sem a definição do negócio, os
colaboradores poderiam perder o foco da ação organizacional, com cada um trabalhando em
uma direção.
O passo inicial para se definir o negócio da empresa é responder à pergunta: “Qual necessidade
do cliente está sendo satisfeita pelo nosso produto ou serviço?”. A definição do negócio
compreende dois posicionamentos: específico e amplo.
Conforme Levitt (2019), quando se posiciona o negócio da empresa de maneira específica, a
preocupação das pessoas passa a ser mais a de se concentrar nos produtos ou serviços
produzidos, esquecendo-se de certa maneira das necessidades ou desejos do cliente. Dá mais
foco para os colaboradores, mas limitas as opções.
Ainda conforme Levitt, quando se posiciona o negócio de forma ampla em relação ao que o
cliente deseja, o produto ou serviço oferecido atualmente é apenas uma das muitas alternativas
possíveis para satisfazer esse cliente. A empresa passa a ter um leque de opções muito maior,
permitindo assim que haja mais criatividade dos colaboradores na criação de novos produtos e
serviços.
Quadro 1 –Negócio de empresas conhecidas.
Empresa Produto/serviço (restrita) Negócio (ampla)
Kopenhagen Chocolate Presentes
Avon Cosméticos Beleza
IBM Computadores Resolução de problemas
BIC Canetas Produtos descartáveis
Schindler Elevadores Transporte
Localiza Aluguel de carros Soluções em transporte
Arisco Temperos prontos Comodidade
Fonte: elaborado pelo autor.
É por meio da missão que a empresa deixa claro ao mercado (clientes, fornecedores, comunidade
e governo) e aos seus próprios colaboradores a que veio, isto é, por que nasceu e qual o
propósito da sua existência.
 A missão4.2.2
Muitos acham que a empresa existe para dar lucro a seus acionistas, o que não deixa de ser
verdade, mas esta não é sua finalidade principal e sim uma consequência da realização daquilo
que ela se propôs a realizar, que é chamado de missão. O objetivo principal de qualquer
organização é atender às necessidades e desejos de todos os envolvidos diretamente com ela:
acionistas, funcionários, clientes, fornecedores etc.
Este objetivo principal é a missão e precisa ser do conhecimento de todos os públicos com os
quais a empresa mantém contato. O conceito de missão auxilia na divulgação de seus
propósitos.
A missão facilita a compreensão, por parte de todos, das prioridades da empresa, e indica onde
as pessoas devem concentrar seus esforços. A missão facilita a busca do consenso e agrupa os
esforços das partes, provocando a sinergia em benefício de todos. A declaração de missão
contribui para a perenidade da empresa e visa a comunicar, interna e externamente, o propósito
do negócio.
Conforme nos diz Oliveira (1995, p. 118):
Quadro 2 – Exemplos de missão em algumas empresas.
Empresas Missão
Ford Atender às necessidades de transportes de nossos clientes, aprimorando nossos produtos e
serviços, prosperando como empresa e proporcionando retorno aos acionistas.
Citibank Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país onde for possível fazê-lo de forma
legal e rentável, com qualidade e confiança maior do que os concorrentes.
Grupo
Globo
Criar, produzir e distribuir conteúdos de qualidade que informem, divirtam, contribuam para
a educação e permitam aos indivíduos e comunidades construir relações que tornem a vida
melhor.
Fonte: elaborado pelo autor.
A missão deve ser entendida como uma identificação a ser seguida, mas nunca algo específico a ser
alcançado. A determinação da missão é a utilização de uma bússola (definição da missão) pela qual
o navio (a empresa) se orienta. A bússola vai permitir que o navio faça sua viagem da maneira
planejada e tranquila. O navio (empresa) pode precisar desviar sua rota para fugir da tempestade,
diminuir sua velocidade num nevoeiro ou mesmo precisar parar diante de um furacão, mas sempre
poderá retomar sua rota.
 A visão4.2.3
Na empresa encontramos muitos objetivos, que foram estabelecidos por diretorias,
departamentos e setores, mas a empresa como um todo precisa ter um grande objetivo, aquele
que vai dar o direcionamento de aonde a empresa quer chegar e em quanto tempo isso deve
acontecer. Por isso, todos os objetivos estabelecidos pelas diversas áreas devem estar voltados
para atender a esse grande objetivo da empresa, que é chamado de visão, cuja função é motivar
as pessoas a atuarem como uma equipe coesa em busca dessa grande meta e dando a elas uma
razão maior para se dedicarem a essa grande tarefa.
A visão tem as seguintes características:
é apresentada em poucas palavras;
estabelece um objetivo que pode ser atingido, mas que não é fácil demais;
deve ser informado e ter visibilidade para todos os colaboradores;
como objetivo, não é definitivo, mas deve sobreviver por algum tempo; e
necessariamente deve ter um prazo de realização, pois é um objetivo, e todo objetivo deve ter
estabelecido prazo de realização.
A visão é uma convocação feita aos colaboradores, levando as pessoas a se sentirem fortes e
unidas, acreditando que podem alcançá-la. A visão deve ser definida de maneira a causar
impacto nos colaboradores, gerando entusiasmo e desejo de atingi-la.
Na época da corrida espacial entre Estados Unidos e União Soviética, no ano de 1962, o
presidente americano na época, John Kennedy, sentiu que precisava estabelecer uma visão
desafiadora para o pessoal da Nasa (National Aeronautics and Space Administration),
responsável pelo desenvolvimento de projetos para levar o homem à Lua.
Na ocasião, para estabelecer uma visão para os técnicos, ele poderia ter dito, de maneira mais
burocrática, que “desenvolveremos tecnologia suficiente para, até o final desta década, permitir a
investigação direta dos componentes biológicos e físicos de nosso satélite natural, até o final
desta década”.Uma visão objetiva, mas sem muito “glamour” e pouco empolgante. Como gestor
que sabia motivar seu pessoal, ele disse a mesma coisa, mas em outras palavras: “Colocaremos
um homem na Lua até o final desta década.”
Quadro 3 – Exemplos de negócio, missão e visão.
Empresa Negócio Missão Visão
Estância
hidromineral
Lazer Proporcionar lazer individual e coletivo
por meio de hospedagens, eventos e
atividades que gerem alegria e
descontração nas pessoas que viajam
com objetivos turísticos.
A partir de 2023, ser a principal
escolha para quem busca em
nossa região, através do turismo,
alegria e descontração para si e
família.
Empresa Negócio Missão Visão
Empresa de
medicamentos
Saúde Atender às necessidades de bem-estar e
saúde da população infantil com
medicamentos seguros, eficazes e de
baixo custo, voltados prioritariamente
para o mercado de produtos vendidos
mediante receita médica.Ser vista pelo mercado, nos
próximos cinco anos, como uma
empresa inovadora e segura no
atendimento às necessidades de
restabelecimento da saúde da
população infantil no país.
Fonte: elaborado pelo autor.
A resposta à pergunta “por que o cliente me escolhe tendo tantas ofertas semelhantes?” nos dá a
indicação de qual é a vantagem competitiva da empresa, isto é, qual a vantagem que temos
sobre os concorrentes. É um diferencial nosso em relação à concorrência. É o diferencial
estratégico.
É alguma coisa que a empresa tem que pode ser tangível (instalações, localização,
estacionamento etc.) ou intangível (atendimento, horário de funcionamento etc.), que os clientes
percebem como um benefício para si e, por isso, estão dispostos a pagar por ele. Para definir
com mais facilidade uma vantagem competitiva, é importante conhecer os pontos fracos da
concorrência e saber o que o cliente quer.
 Vantagem competitiva ou diferencial estratégico4.2.4
Figura 10 – Vantagem competitiva.
Fonte: rudall30/Shutterstock.
https://objetos.institutophorte.com.br/PDF_generator/img/10.jpg
A vantagem competitiva faz com que nossos produtos ou serviços não sejam vistos apenas
como uma commodity, isto é, um produto ou serviço igual aos oferecidos por outras empresas e
que só se diferencia das demais pelo preço, o que é muito ruim para a empresa, que entra numa
prejudicial guerra de preços. Então ela precisa:
ser exclusiva – só a empresa ou poucas empresas têm;
ser bem avaliada – o cliente ou consumidor reconhece como importante;
despertar o desejo – há disposição do cliente ou consumidor de pagar por ela; e
se sustentar – concorrentes não a terão por algum tempo.
Videoaula - Definição da estratégia e das ações estratégicas
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O planejamento estratégico5.
A etapa do planejamento estratégico propriamente dito, que vai realizar o pensamento
estratégico, começa com a análise de um importante ativo da empresa: o cliente. Para um
trabalho eficiente nesta etapa. A primeira coisa é identificar e conhecer bem o cliente da
empresa. Aí, duas perguntas são importantes:
Sei realmente quem é o cliente?
Sei o que ele espera da empresa?
A pergunta “quem é meu cliente?” parece simples e a resposta a ela pode parecer óbvia:
“CLIENTE É QUEM COMPRA O QUE VENDEMOS!”
Talvez esta não seja a melhor resposta, porque vender a alguém um produto ou serviço não o
transforma em cliente. O melhor seria dizer que cliente é
“QUEM COMPRA O PRODUTO OU SERVIÇO E REPETE A COMPRA.”
Por isso é necessária a cuidadosa identificação do cliente, para garantir que ele repita a compra,
mas lembrando que pensar em oferecer tudo para todos não é uma boa estratégia comercial.
Conheça seu cliente5.1
Figura 11 – Planejamento estratégico.
Fonte: Ellagrin/Shutterstock
https://objetos.institutophorte.com.br/PDF_generator/img/11.jpg
Assim, é preciso identificar um nicho de mercado, ou segmento de mercado e, então, vender para
esse grupo de consumidores. Esta é a chave para a realização de bons negócios e para a
fidelização dos clientes. Também não parece correto ter mais de um nicho de mercado
oferecendo vários produtos ou serviços, mas é preciso cuidado para não ter muitos, porque hoje
em dia é difícil obter sucesso tentando atender a todos com qualidade e gerenciando tantas
expectativas.
Figura 12 – Processo de segmentação de mercado.
Fonte: Instituto Phorte.
Além de conhecer quem é o cliente, também é preciso saber o que ele espera do relacionamento
com a empresa. Isso é importante porque atender bem o cliente não é apenas dar a ele aquilo
que deseja, e sim dar um pouco mais do que ele deseja. Como dizem os especialistas em
atendimento ao cliente, é preciso surpreender o cliente dando a ele mais do que ele espera.
É uma ideia simples, mas é preciso cuidado para evitar os exageros que poderão prejudicar a
parte comercial da empresa. Para isso é preciso “ler” os pensamentos do cliente e entender
quais são suas expectativas; o que nem sempre é fácil porque, muitas vezes, o cliente só entende
quais são as suas expectativas quando estas não são satisfeitas e ele reclama sobre essa
insatisfação.
Um bom serviço ou produto deve ter uma boa relação custo-benefício para a empresa. O segredo
é ser excelente em coisas que não custam muito dinheiro.
Os fornecedores, assim como os clientes, são fundamentais para o sucesso da empresa.
Normalmente se diz que uma boa venda começa com uma boa compra.
O que tem valor para o cliente5.2
Fornecedores5.3
https://objetos.institutophorte.com.br/PDF_generator/img/12.jpg
Não é bom que a empresa dependa de um ou de poucos fornecedores, porque quanto mais ela
depende de um ou alguns para fornecimento de matéria-prima, mais ela poderá ter problemas de
prazos não cumpridos, aumento de preço de insumos e problemas com qualidade, entre outros.
Por outro lado, quanto mais diversificados forem os fornecedores, com certeza melhores serão
as condições de negociação. É por isso que quando se prepara o planejamento estratégico, é
preciso realizar uma análise cuidadosa de como está o relacionamento da empresa com seus
fornecedores e qual seu poder de negociação.
O objetivo é verificar se a empresa tem, para os seus diversos insumos, uma quantidade de
fornecedores que pode deixá-la tranquila referente ao fornecimento ou então se ela está numa
situação de submissão e dependência a eles, com poucos fornecedores disponíveis no mercado
(às vezes apenas um), e que podem ditar as condições de negociação.
Quando a empresa percebe que sua situação é desfavorável em relação aos fornecedores,
precisa estabelecer objetivos estratégicos em seu planejamento tático, visando a eliminar ou ao
menos atenuar essa dependência prejudicial a ela e, por tabela, aos seus clientes, procurando
novos fornecedores nacionais ou internacionais.
A situação da empresa no mercado, com relação à concorrência, é também objeto de análise
quando da preparação do planejamento estratégico. Nesse momento deve-se analisar quais são
os pontos fracos de nossos concorrentes e onde eles são mais vulneráveis e, principalmente,
quais são os pontos fortes (qualidade, preço, prazos de pagamento e de entrega), visando a
estabelecer táticas de defesa e identificar onde devemos melhorar.
Para reforçar seus pontos fortes e eliminar ou atenuar os pontos fracos em relação aos
concorrentes, também são estabelecidos objetivos estratégicos no planejamento tático, aquele
que é de responsabilidade do nível intermediário da empresa (gerência).
Substitutos são produtos ou serviços que têm aplicação diferente dos oferecidos pela empresa,
mas que na prática desempenham funções similares. A empresa deve analisar o quanto o outro
produto ou serviço poderia também satisfazer as necessidades do cliente e substituir seu
produto.
É preciso fazer uma análise isenta da possibilidade da entrada desses produtos ou serviços no
mercado, e se a resposta for sim, em que prazo isso poderia acontecer. Já é uma possibilidade
Concorrentes5.4
Produtos substitutos5.5
concreta ou já estão sendo oferecidos?
Não fazendo essa análise, a empresa fica vulnerável ao surgimento de um novo produto ou
serviço que poderá tornar o seu obsoleto. Muitas empresas que não se preocuparam com isso
perceberam, quando já era tarde demais, que estavam perdendo mercado para uma empresa que
estava lançando um produto ou serviço que vinha a substituir o seu e, às vezes, com vantagem.
Foi o caso da Kodak, com suas câmeras e filmes fotográficos, que em determinado momento
foram substituídos pelos aparelhos celulares, originalmente desenvolvidos para serem telefones,
mas que também fazem fotografias e sem a necessidade de filmes, pegando a Kodak de
surpresa.
A Kodak tem a história de declínio mais rápida nos EUA e superação dentro da experiência da
empresa com a reavaliação do ramo de atividade. Assistaao vídeo do canal Fórmula de Gestão,
sobre esse caso. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=VOKUz6hX45E
[https://www.youtube.com/watch?v=VOKUz6hX45E] .
Quais são os fatores externos (chamados de forças) que afetam ou poderiam afetar a empresa,
tanto positiva quanto negativamente? Como a empresa é um sistema aberto, isto é, influencia e
Análise do ambiente externo: oportunidades e ameaças5.6
Figura 13 – SWOT.
Fonte: Instituto Phorte.
https://www.youtube.com/watch?v=VOKUz6hX45E
https://objetos.institutophorte.com.br/PDF_generator/img/13.jpg
também é influenciada pelo ambiente externo, torna-se fundamental a análise desse ambiente
para detectar quais são essas forças existentes que poderão afetá-la.
Esses fatores externos que podem afetar positivamente as atividades da empresa são
considerados como oportunidades e devem ser aproveitados, enquanto os fatores que podem
afetar negativamente são considerados como ameaças que precisam ser neutralizadas.
Os fatores que podem afetar negativamente (as ameaças) e os que poderão afetar positivamente
(as oportunidades) serão objeto de planos táticos específicos no planejamento estratégico, para
eliminar ou atenuar os primeiros e aproveitar os segundos.
Exemplos de oportunidades:
novos produtos/serviços lançados por clientes;
novos incentivos à exportação;
diminuição das taxas de importação;
novos concorrentes aumentando o mercado;
problemas técnicos de alguns concorrentes;
falta de uma imagem positiva dos concorrentes no mercado;
falta de investimentos de concorrentes em pesquisas;
alto turnover de pessoal nos concorrentes;
novas tecnologias disponíveis no mercado;
boa quantidade de mão de obra especializada disponível no mercado; e
fácil acesso aos mercados internacionais.
Exemplos de ameaças:
redução nos principais segmentos de clientes;
restrições comerciais em alguns mercados no exterior;
clientes cada vez mais exigentes;
clientes não identificam diferenciais da empresa;
falta de alternativas para equipamentos;
produtos/serviços obsoletos (ciclo de vida dos produtos vencido);
proteção cada vez maior ao consumidor;
aumento de impostos e taxas ou novos impostos;
novos concorrentes estrangeiros, com capital para investir;
equipamentos se tornando obsoletos; e
competidores com tecnologia mais avançada.
Internamente, a empresa precisa estar preparada para enfrentar os desafios de mercado e
aproveitar as oportunidades que surgem, conforme análises feitas durante o planejamento
estratégico. Nesta etapa do trabalho, a empresa é analisada de maneira crítica com o objetivo
Análise do ambiente interno5.7
não de indicar falhas ou apontar irregularidades e fraquezas nas pessoas, mas sim de analisar se
a empresa está preparada para atuar eliminando ameaças e aproveitando oportunidades.
Essa análise de forças e limitações levará a empresa a atingir a eficácia e fundamental no
planejamento estratégico, pois enquanto as forças a levam a alcançar a eficácia, as limitações
restringem a capacidade da empresa de participação no jogo do mercado.
Nessa análise, as forças e principalmente as limitações devem ser relacionadas de maneira
objetiva, sem acobertar principalmente os erros. Por isso, precisa ficar claro que não se está
fazendo uma avaliação de setores e que não há razão de se criar eventuais inimizades.
Exemplos de forças:
conhecimentos técnicos da equipe;
formação escolar do pessoal;
equipe de vendas dinâmica;
pessoal motivado;
envolvimento do pessoal com a empresa e com o trabalho;
equipamentos modernos, atualizados, novos, bem conservados;
sistema de qualidade total implantado;
diversificação da linha de produtos ou serviços;
imagem positiva junto aos clientes; e
bom serviço no atendimento ao cliente.
Exemplos de limitações:
baixo conhecimento técnico;
equipe desmotivada;
força de vendas despreparada;
pouca experiência da equipe;
chefia desatualizada;
pessoal não envolvido;
dificuldade de decisão e de delegação de tarefas;
comunicação difícil com muitas barreiras;
equipamentos desatualizados; e
pessoal com pouca experiência.
As análises feitas até aqui tanto no pensamento estratégico como no planejamento estratégico
propriamente dito permitem avaliar como está a empresa em termos de ameaças e
oportunidades e pontos fortes e fracos.
Com isso, já é possível definir qual será a melhor estratégia para atingir o grande objetivo da
empresa: a visão. A definição da estratégia levará à definição das ações estratégicas, que
Definição da estratégia5.8
falaremos mais à frente.
Conforme nos informa Oliveira (1995), podemos classificar as estratégias em quatro tipos, que
veremos a seguir.
Deve ser adotada quando o ambiente é totalmente desfavorável à empresa, porque existem
muitos pontos fracos internos, seus produtos estão em declínio no “ciclo de vida do produto”,
tem poucos clientes e os maiores não parecem dispostos a aumentar o consumo. A empresa,
nessa situação, não tem outra alternativa.
Esta estratégia é apenas uma situação momentânea, isto é, uma parada para estabelecimento de
planos visando a renovar os produtos, aumentar o número de clientes, aumentar as vendas e
criar novos produtos. Se a estratégia de sobrevivência não funcionar, não haverá outra
alternativa a não ser liquidar o negócio.
Nesse momento a empresa deve, como prevenção, parar os investimentos e reduzir ao mínimo
suas despesas, até que a situação melhore.
Escolhida quando existem diversas ameaças no ambiente externo, mas por outro lado a empresa
possui pontos fortes (tecnologia, pessoal, recursos financeiros etc.) acumulados ao longo do
tempo e que lhe possibilitarão manter a posição que ocupa até agora.
Esses pontos fortes devem ser aproveitados ao máximo enquanto minimiza os seus pontos
fracos. Nesse momento a empresa faz investimentos com moderação, reforça seu diferencial
estratégico ou define novo diferencial, melhorando seus produtos.
Escolhida quando a empresa tem alguns pontos fracos internamente, mas o ambiente externo
está propício para o aproveitamento de oportunidades.
É o momento de lançar novos produtos para aumentar o volume de vendas, desenvolver novas
tecnologias antecipando-se aos concorrentes, buscar mercados em regiões diferentes da que
atua e talvez se associar com outras empresas.
 Estratégia de sobrevivência5.8.1
 Estratégia de manutenção5.8.2
 Estratégia de crescimento5.8.3
 Estratégia de desenvolvimento5.8.4
Indicada quando os pontos fortes internos predominam na empresa e as oportunidades de
mercado também. Nesse caso a empresa procura novos mercados e clientes, diferentes dos
atuais, ou novas tecnologias, diferentes das que domina. Leva seus produtos a novos mercados
(geográficos ou novos segmentos), melhora seus produtos para seus mercados atuais incluindo
com novas características e pode se associar com outras empresas (capital ou tecnologia).
O quadro 4 ajuda a visualizar a melhor estratégia para a empresa, combinando-se a coluna na
vertical (ameaças ou oportunidades) com a linha superior (pontos fortes ou pontos fracos). O
resultado nos indica a estratégia adequada para a empresa.
Exemplo: ameaças com pontos fracos = estratégia de sobrevivência.
Nesse momento, levando em conta todas as análises feitas e considerando sempre a visão
definida, a alta direção da empresa vai indicar quais são as suas intenções, isto é, o que pretende
Resumo para identificar qual estratégia a ser adotada5.9
Quadro 4 – Esquema de análise.
Fonte: Instituto Phorte.
Ações estratégicas5.10
https://objetos.institutophorte.com.br/PDF_generator/img/q04.jpg
fazer para atingir esse grande objetivo. Nesse momento ainda não há a preocupação em
estabelecer objetivos com quantificação e prazos.
Essas intenções são chamadas de ações estratégicas.
Posteriormente, essas ações estratégicas se transformarão em decisões estratégicas, com
metas estabelecidas (quantificadas e com prazo), em trabalho feito pelas gestões intermediárias
(gerentes) no planejamento tático.
Exemplos de ações estratégicas (intençõesda alta administração):
ampliar atuação nos atuais canais de venda e na abertura de novos canais;
fazer parcerias com outras empresas para participar em novos nichos de mercado;
desenvolver novas aplicações para produtos atuais, para serem utilizados em novos nichos de
mercado;
revisar a estrutura organizacional (organograma);
revisar o sistema de distribuição;
atuar em segmentos com pouca representatividade no mix de clientes;
melhorar os controles gerenciais (orçamento, fluxo de caixa, relatórios e geral), permitindo a tomada
de decisão mais ágil;
envolver os colaboradores na realização do planejamento estratégico;
preparar tecnicamente nosso pessoal através de treinamentos;
atualizar nosso pessoal de chefia, através da realização de programas de desenvolvimento gerencial;
e
desenvolver esforços no sentido de identificar novos fornecedores de matéria-prima.
Videoaula - Planejamento estratégico propriamente dito - tático e
operacional
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Vídeo Práticas Profissionais - Pensamento e planejamento
estratégicos
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Videoaula - Definição de objetivos
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Definição dos objetivos6.
Na definição de quais serão os objetivos a serem estabelecidos para a realização das ações
estratégicas definidas pela alta administração, começa a fase do planejamento tático, realizado
pelo nível intermediário da empresa e que normalmente é chamado de gerência.
É o resultado final a ser alcançado. É o alvo. É a indicação de onde se quer chegar e em que prazo
isso ocorrerá. É a resposta à pergunta: o que fazer e até quando fazer?
Há basicamente três tipos de objetivos:
rotina – ligado à maneira como as coisas são feitas. Procura manter a situação atual, isto é, a
empresa caminhando; e
solução de problemas – ocorreu uma mudança não desejada na situação atual. Procura trazer coisas
de volta para a situação atual desejada; e
inovação – tudo pode melhorar. O objetivo de inovação faz a empresa ir além do que foi previsto, do
planejado. A intenção é aproveitar as oportunidades do mercado.
O objetivo no planejamento tático6.1
Tipos de objetivos6.2
Um objetivo só poderá ser administrado e sua realização controlada se for quantificado. Sem
essa característica ele será inútil, pois não saberemos se ele foi ou não atingido. Sem
quantificação, que é um indicador do desempenho, será melhor deixá-lo de lado.
Para quantificar um objetivo, várias unidades de diversos tipos podem ser utilizadas, como:
unidade monetária;
numérica;
de proporção;
percentagem, etc.
Veja a diferença entre estes dois objetivos:
A) vender mais; e
B) vender 20% a mais.
Características do objetivo6.3
 Mensurável ou quantificável6.3.1
O objetivo A, da maneira como está redigido, não passa de uma intenção, porque não há um
indicador de quantificação do quanto mais se quer vender. Já o objetivo B apresenta uma das
características necessárias a um objetivo, que é a quantificação: 20% a mais.
Não é incomum encontrar “objetivos” que na verdade são intenções como, por exemplo,
aumentar as vendas, obter mais lucro, reduzir o número de acidentes do trabalho ou reduzir o
número de queixas de clientes. Em todos falta a quantificação, o que as transforma em simples
intenções.
Sempre que possível, o objetivo deve ser passível de ser comparado com outra medida ou
padrão. Deve ter uma base para comparação. Entre as bases mais comuns, temos:
um período passado;
a quantidade de unidades processadas em um determinado período; e
a comparação com resultados de concorrentes, entre outros.
Veja a diferença entre estes dois objetivos:
A) vender 20% a mais; e
B) vender 20% a mais do que no ano anterior.
O objetivo B caminha para ser realmente um objetivo, porque utiliza uma base de comparação, as
vendas no ano anterior. Esta característica de base de comparação não é obrigatória, porque às
vezes se trata de um produto novo, o que a torna impossível de ser utilizada. Mas, se puder ser
incluída, valoriza o objetivo.
A definição de um prazo para alcançar o objetivo é uma característica obrigatória. As formas
mais comuns de se estabelecer prazos são:
ao final de um determinado período (até final de 2021);
ao início de um determinado período (até o início do 2º semestre de 2021);
durante determinado período (durante o ano de 2021); e
uma data específica (em 31 de dezembro de 2021).
No planejamento estratégico, a realização dos objetivos é usualmente determinada para, no
máximo, períodos de tempo semestrais ou anuais. Se o prazo estabelecido for muito curto para a
sua realização, poderá ser apenas uma previsão, pois pouco poderá ser feito para mudar alguma
 Base para comparação6.3.2
 Prazo6.3.3
coisa. Já um prazo muito longo poderá ser apenas uma esperança de que aconteça, pois muitas
coisas poderão ocorrer durante o período.
Veja a diferença entre estes dois objetivos:
A) vender 20% a mais do que no ano anterior; e
B) vender, até outubro de 2021, 20% a mais do que no ano anterior.
O objetivo B está mais completo porque inclui, além de quantificação e base de comparação, o
prazo para a realização (até outubro de 2021).
Significa que o responsável por alcançar o objetivo tem autoridade para realizar ações que o
levem a atingi-lo. Em outras palavras, o objetivo está sob seu controle. Exemplo: o responsável
pelo objetivo “vender 20% a mais” tem autoridade para definir o que será feito para que ele seja
atingido, como contratar de vendedores, treinar o pessoal e realizar promoções de vendas.
Também tem autoridade para estabelecer ações para correção de rota, se necessário.
Por isso é que não se estabelece objetivos para que sejam efetivados por outras pessoas sem
dar a elas a devida autoridade para tomar as decisões necessárias.
O conteúdo a que se refere o objetivo deve ser identificado de maneira específica e não genérica,
para poder ser entendido com facilidade por qualquer pessoa.
Veja a diferença entre estes dois objetivos:
a) vender, até outubro de 2021, 20% a mais do que no ano anterior; e
b) vender, até outubro de 2021, 20% a mais do que no ano anterior, referente aos produtos X,
Y e Z.
O objetivo B está mais completo porque permite identificar quais são os produtos que devem ter
um aumento de 20% nas vendas.
 Controlável6.3.4
 Específico6.3.5
 Determinação conjunta6.3.6
Um bom objetivo é aquele que, ao ser estabelecido, envolve também quem deverá trabalhar para
realizá-lo. Isso motiva e faz com haja comprometimento com sua realização, uma vez que ele
não foi imposto.
Essa determinação conjunta permite que a pessoa responsável pelo seu cumprimento possa
fazer um autocontrole de como ele está caminhando.
Parte importante de um bom objetivo é informar o que será feito para atingi-lo, evitando assim
que se fique na base do “se Deus quiser”. É o programa de atividades que vai garantir sua
realização.
Sem ele, um objetivo se transforma apenas em uma previsão, que poderá ou não acontecer.
Figura 14 – Determinação conjunta.
Fonte: ALotOfPeople/iStock.
 Programa de atividades6.3.7
É muito importante que o objetivo seja escrito corretamente para que seja de fácil compreensão
de todos os envolvidos e responsáveis por sua realização. A seguir, uma sugestão de como
escrever corretamente um objetivo.
Inicie com um verbo de ação.
Exemplos: aumentar, diminuir, implantar, manter, vender.
Sugestão de como escrever um objetivo6.4
https://objetos.institutophorte.com.br/PDF_generator/img/14.jpg
Coloque um indicador.
O que se pretende aumentar, diminuir, implantar, manter, vender.
Informe a situação atual.
A situaçãoatual a ser aumentada, diminuída, implantada, mantida.
Diga qual é a meta.
É a situação proposta.
Indique o prazo.
Informe a data limite em que o objetivo estará realizado.
Exemplo:
Aumentar (verbo) as vendas mensais (indicador) do total de 100 unidades (situação atual) para
150 unidades (meta) a partir de 1 de julho de 2021 (prazo).
Alguns cuidados devem ser observados para que erros não tornem um objetivo inviável. Os erros
mais comuns são:
meta referente ao objetivo é muito elevada ou muito inferior: faz com que, de qualquer uma das duas
maneiras, as pessoas envolvidas se desmotivem, porque ou é fácil demais ou impossível atingi-la;
custo de medição muito elevado: a mediação do andamento ou do alcance do objetivo tem um custo
maior do que os benefícios que serão trazidos caso os resultados sejam atingidos;
número exagerado de objetivos: o número de objetivos estabelecidos é tão elevado que não se
consegue dar atenção a todos ou, se isso é feito, perde-se a noção do que já foi alcançado em cada um;
e
objetivo com redação complexa: a redação deve ser a mais simples e clara possível, permitindo a
qualquer pessoa entendê-la. Complicar na redação pode fazer com que o objetivo não seja atingido.
Erros mais comuns no estabelecimento de um objetivo6.5
Decisões estratégicas7.
Considerando todas as análises feitas até agora, a missão e a visão estabelecidas, a estratégia
de ação escolhida pelos gestores e as ações estratégicas definidas pela alta administração, o
gestor vai tomar as decisões estratégicas.
Podem ser classificadas em três categorias:
1. decisões referentes ao ambiente externo, que preparam a empresa para enfrentar as ameaças do ambiente
externo e para aproveitar as oportunidades existentes nesse ambiente;
2. decisões mercadológicas, que procuram colocar a empresa em vantagem no mercado em que atua ao
neutralizar os pontos fortes da concorrência e aproveitar seus pontos fracos, ao estabelecer objetivos
visando à expansão de mercado, desenvolvimento de produtos e novos negócios e satisfação dos clientes,
principalmente com o estabelecimento de novas vantagens competitivas; e
3. decisões de eficácia, que procuram reforçar as forças positivas e eliminar ou atenuar as forças negativas
existentes internamente, além de criar novas forças propulsoras visando a aumentar o nível de eficácia e
melhorar os resultados da empresa.
Uma decisão estratégica é composta de um objetivo (que deverá ter quantificação e prazo) mais
as medidas (ou programa de atividades), que são as ações que contribuirão para a realização do
objetivo (também com quantificação e prazo).
Exemplos de decisões estratégicas:
Objetivo:
Aumentar o lucro líquido da empresa no mínimo em 12% até dezembro de 2021.
Medidas (ou programa de atividades):
Reduzir o custo fixo em no mínimo 20%, até dezembro de 2021.
Reduzir o custo variável em no mínimo 5%, até setembro de 2021.
Aumentar a utilização dos equipamentos em no mínimo 10%, até agosto de 2021.
Diminuir o desperdício com matéria-prima em no mínimo 10%, até setembro de 2021.
Exemplo de uma decisão estratégica estabelecida para uma cadeia de restaurantes:
Objetivo:
Aumentar para 3 mil o número de clientes/mês atendidos em nossos restaurantes, até
dezembro de 2021, com lucro líquido mínimo de 20% sobre a receita.
Medidas:
Adquirir restaurante em Campinas, até março de 2021.
Adquirir restaurantes na região de Santos, até junho de 2021.
Aumentar em 20% a capacidade atual de atendimento, até abril de 2021.
Reduzir as despesas gerais em no mínimo 20%, até agosto de 2021.
Como formular uma decisão estratégica7.1
DICA DO PROFESSOR
Só planejar não é suficiente. É preciso executar o que foi planejado.
Assista ao vídeo do professor com apontamentos importantes sobre o assunto, disponível em:
https://www.youtube.com/ [https://www.youtube.com/watch?v=wwS8kMg7WwQ] .
https://www.youtube.com/watch?v=wwS8kMg7WwQ
Recapitulando a Unidade 1
Vimos nesta Unidade os itens que compõem o pensamento estratégico, como definição do
negócio, missão, visão e vantagem competitiva. Entendemos a importância de se fazer análise
do mercado e pontos fortes e fracos da organização, bem como as ameaças e oportunidades do
ambiente externo. Vimos também como estabelecer bons objetivos, cuidados a serem tomados
ao estabelecê-los e como definir a estratégia a ser adotada pela organização visando a realizar
seu grande objetivo, que é a maximização da empresa.
Exercícios de fixação
Complete as lacunas do texto seguir conforme conteúdo estudado em aula.
Diversos são os motivos que levam um gestor a ter dificuldade em pensar estrategicamente.
Entre esses motivos temos: origem na área , pouca 
, grande e a cultura do sair 
.
Selecione...
Selecione... Selecione...
Selecione...
A visão é o grande objetivo da empresa. Sua realização vai, cada vez mais, maximizar o valor da
empresa no mercado. Para que uma visão seja fixada de maneira correta, é preciso que ela:
tenha sido divulgada no mercado em que a empresa atua.
tenha sido estabelecida com o envolvimento de todos os níveis da empresa.
contenha um prazo indicando até quando ela deverá estar realizada.
seja definida após o estabelecimento dos planos táticos.
A vantagem competitiva ou diferencial estratégico indica:
porque os clientes escolhem a empresa para fazer negócios.
porque a empresa é um atrativo para contratações de colaboradores.
porque a empresa se iguala a seus concorrentes.
porque é vantajoso para fornecedores fazer negócios com a empresa.
Produto substituto é aquele que:
é idêntico a um produto concorrente e tem as mesmas utilidades.
é idêntico ao produto concorrente, mas tem preço mais acessível.
é diferente do produto concorrente, mas tem o mesmo preço no mercado.
é diferente do produto concorrente, mas tem as mesmas utilidades.
Padrão é uma unidade de medida que serve como ponto de referência para avaliação de
resultados. Entre os vários tipos de padrões, temos o padrão subjetivo, que é aquele que leva em
conta:
informações relativas a experiências passadas.
a vontade do gestor.
um planejamento feito.
informações levantadas junto a outras empresas.
A diferença entre problema e oportunidade é que:
problema quando resolvido faz com que a empresa vá além do objetivo, enquanto
oportunidade aproveitada leva a empresa a atingir o objetivo.
oportunidade aproveitada diz respeito a uma situação do passado que já foi resolvida,
enquanto problema diz respeito a uma situação do presente.
problema não resolvido leva a empresa a atingir seu objetivo, enquanto oportunidade
aproveitada leva a empresa a não atingir o objetivo.
problema resolvido leva a empresa a atingir o objetivo, enquanto oportunidade aproveitada
leva a empresa a ir além do objetivo.
Videoaula - Controle
Escaneie a imagem ao lado com um app QR code para assistir o vídeo ou clique aqui
[https://player.vimeo.com/video/357421289] .
https://player.vimeo.com/video/357421289
Controle8.
Controle é a função administrativa que visa a obter informações sobre o desempenho real,
compará-lo com padrões previamente estabelecidos, analisar os desvios e tomar medidas
corretivas que garantam atingir o objetivo.
É uma etapa muito importante e há algumas questões relevantes para sua realização.
Quando ouvem a palavra “controle”, alguns gestores a associam a algo negativo, desagradável
de fazer, como controlar para manipular ou então para restringir uma atividade ou para descobrir
erros e falhas, o que acaba levando a uma admoestação a alguém.
Por isso, alguns gestores acabam não exercendo o controle ou controlando de maneira menos
rígida, porque veem essa atividade como controlar o comportamento das pessoas, mas não
podem esquecer que esta é uma das principais ferramentas a ser utilizada para garantir que os
objetivos organizacionais sejam atingidos.
Na verdade, estamos falando do controle gerencial, que controla o desempenho do planejamento
e seus resultados, e não do controle sobre pessoas.
Figura 15 – Controle.
Fonte: SarapulSar38/iStock.Por que alguns gestores não gostam da palavra “controle”?8.1
https://objetos.institutophorte.com.br/PDF_generator/img/15.jpg
O controle gerencial tem um lado positivo para o gestor porque dá a ele mais segurança a
respeito das decisões que precisa tomar para que o planejamento caminhe e os objetivos sejam
atingidos. Assim, é difícil imaginar que uma organização tenha sucesso sem que um mínimo
controle seja exercido.
Ao estabelecer um sistema de controle, o gestor já define o estilo que será utilizado. Será rígido,
procurando saber em detalhes o que acontece no andamento do planejamento, ou moderado,
acompanhando apenas alguns pontos estratégicos do andamento das tarefas?
Aí surge a dúvida: qual será o melhor tipo de controle a ser utilizado na organização para que ela
tenha sucesso? O controle detalhado e rígido ou o controle de pontos estratégicos, mais suave?
O tipo de controle não significa necessariamente sucesso. O que leva ao sucesso ou fracasso é a
presença ou falta de um sistema de controle.
O que é preciso que o tipo de controle definido pelo gestor seja adequado ao tipo de organização
em que ele será implantado, à sua cultura e ao tipo de trabalho que ali se executa.
É por isso que há graus diferentes de controle. Por exemplo, em uma agência de propaganda e
em uma montadora de veículos: o controle rígido na agência inibiria a criatividade e a iniciativa,
necessárias ao negócio, enquanto um controle insuficiente numa montadora de veículos levaria
ao desperdício de recursos.
Controle do detalhe ou controle de pontos principais?8.2
Algumas ideias erradas divulgadas a respeito de controle acabam sendo aceitas como
verdadeiras. Entre elas a que diz que “menos controle é igual a maior autonomia no trabalho”, o
que, na verdade, pode ser exatamente o contrário: menos controle pode significar até menos
liberdade de atuação, já que o gestor chefiará com mais rigor seu setor e as pessoas que com ele
trabalham num ambiente sem controle, deixando pouco espaço para iniciativas de seus
subordinados.
Outra ideia errada sobre controle é que sua principal finalidade é verificar a obediência às normas
e procedimentos da empresa. Controlar significa acompanhar os resultados obtidos referentes
ao alcance de objetivos, e não controlar o comportamento das pessoas.
Também é uma ideia errada imaginar que, em princípio, as pessoas não querem ser controladas
em suas atividades, porque não se acostumariam com controles. Isso não é verdade, porque o
Ideias erradas sobre controle8.3
que as pessoas não querem é conviver com controles desnecessários, que não lhes trazem
nenhum benefício; nesse sentido, controles que lhes ajudam podem ser bem-vindos.
Entre os sistemas de controle com os quais convivemos diariamente, há muitos que nos são
úteis e dos quais não abrimos mão, porque nos acostumamos a eles, como:
o sistema de notas escolares (controle o desempenho do aluno);
a avaliação do desempenho dentro das organizações;
o sistema bancário de controle de saldos (tem o intuito de não nos deixar “vermelho” ou pelo menos
nos avisar quando estamos nesta situação); e
as avaliações médicas que controlam nossa saúde, entre outros controles.
Por melhor que tenha sido o planejamento estratégico da empresa, sempre será necessário fazer
ajustes à medida que ele vai transcorrendo porque, desde o momento em que o colocamos em
ação, podem ocorrer muitas mudanças como:
mudanças no mercado;
mudanças em clientes;
mudanças com fornecedores; e
mudanças na concorrência etc.
O planejamento estratégico da empresa precisa se adaptar a essas mudanças, mas elas
somente serão percebidas se houver um eficiente sistema de controle gerencial.
Além disso, o controle é necessário porque as atividades empresariais se tornam cada vez mais
complexas, com atividades sendo executadas por diversas pessoas em diversos lugares,
exigindo que o sistema de controle entre em ação para evitar que os colaboradores e os próprios
gestores se percam nesse emaranhado de novas atividades.
Finalmente, o controle é necessário porque, mesmo com todos os cuidados, os erros acontecem,
o que pode prejudicar a empresa e sua imagem no mercado, ou coisa pior, como acidentes, por
exemplo.
O pior momento para que um erro da empresa seja descoberto é quando esse erro é descoberto
pelo cliente, o que pode levá-lo até mesmo a deixar de comprar o produto ou serviço por ela
oferecido.
Finalmente, o controle é necessário porque o gestor eficiente delega tarefas a seus subordinados
e é preciso que ele exerça algum controle para verificar se a tarefa delegada está sendo
executada conforme os procedimentos e protocolos estabelecidos.
Por que controlar?8.4
A divulgação constante das crenças, valores e políticas da empresa serve como um freio para
que não exista apenas a preocupação, por parte do colaborador, com o que fazer, mas também
como fazer. Isso acaba levando o colaborador a exercer um autocontrole sobre o seu
comportamento, que procura evitar desvios que poderiam causar prejuízos à empresa ou a ele
próprio.
Para que o sistema de crenças e valores funcione, é preciso que a organização tenha um bom
esquema de comunicação para todos os funcionários por meio de reuniões, encontros informais,
treinamentos e seminários; além disso, é importante que os gestores não só acreditem, mas
principalmente pratiquem esses valores.
O sistema de valores e crenças ajudando no controle8.5
Dúvidas do gestor ao implantar o controle9.
Ao implantar um sistema de controle na empresa ou em seu setor, o gestor pode ter três dúvidas
às quais precisa responder:
O que devo medir?
Como vou medir?
Quando irei medir?
Neste momento deve estar claro para o gestor o que será medido, isto é, quais são os fatores
dentro de um objetivo que podem realmente influenciar sua realização. Ele deve lembrar que nem
todos os fatores têm a mesma importância e contribuição para a realização do objetivo. Separar
os itens mais importantes para que, estes sim, sejam objeto de uma medição mais apurada é um
trabalho do gestor.
Os objetivos que mais contribuem para a realização do objetivo e que realmente fazem a
diferença são chamados fatores críticos e merecem atenção especial. Os outros, talvez, poderão
ser acompanhados de uma distância maior, pois a sua contribuição para o resultado final é
menor.
A medição será feita por cada evento (medição 100%) ou isso não será necessário, de modo que
a medição por amostra já é suficiente?
Figura 16 – Dúvida do gestor.
Fonte: Jirsak/Shutterstock.
O que devo medir9.1
 Como vou medir9.2
https://objetos.institutophorte.com.br/PDF_generator/img/16.jpg
Para decidir qual das duas maneiras será feita a medição, é preciso levar em conta qual a
importância da exatidão que se deseja, e isso será definido pelo mercado ou pelo cliente.
Quando a exatidão é absoluta e é isso que o mercado ou o cliente esperam, a medição em 100%
é a que deve ser utilizada, isto é, uma verificação total. Quando a necessidade é apenas verificar
uma tendência, a medição por amostragem é suficiente.
Exemplos: para produtos farmacêuticos, o mercado e o cliente esperam uma exatidão absoluta,
ou seja, controle total dos medicamentos. Já para um jornal, por exemplo, a medição pode ser
feita por amostragem.
Também o que algumas vezes influencia na escolha do sistema de verificação é a quantidade de
produtos a serem controlados. Em caso de serem poucos produtos, deve ser realizado um
controle total; se a quantidade for muito grande, talvez leve a um controle por amostragem.
É evidente que ao se definir o como medir também deverá ser levado em conta o custo dessa
medição, isto é, não se deve gastar mais com a medição do que o benefício obtido por esse
controle.
Vai depender do tipo de tarefa que é executada para atingir o objetivo.
Conforme nos indicam Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1986), temos basicamente três momentos
em que essa medição pode ser executada: antecipado, concorrente e posterior.
A medição antecipada procuraprever problemas ou desvios do padrão. A correção é feita antes
da ocorrência e procura evitar erros ou corrigir antes que possam acontecer. É um controle
voltado para o futuro. Exemplo: manutenção preventiva.
A medição concorrente acontece enquanto a atividade está sendo executada como, por exemplo,
o piloto do avião que observa seus instrumentos e corrige a rota do avião que se desvia do
planejado. Por isso se diz que é um controle voltado para o presente, isto é, para o que acontece
agora.
A medição posterior é realizada quando a atividade já ocorreu. É impossível voltar atrás e corrigi-
la, mas é importante fazer correções para evitar que o fato se repita. É um controle voltado para o
passado ou para o histórico, mas que também está olhando para o futuro quando evita que se
repita. Um exemplo é a avaliação do desempenho de um colaborador ou avaliação de serviço
prestado por um profissional.
Quando irei medir9.3
Qualquer das três formas de controle é útil, e cabe ao gestor avaliar qual sistema melhor se
adapta à situação que será controlada, não esquecendo de levar em conta o custo da medição e
o tempo de realização.
Passos do controle10.
Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1986) indicam os seguintes passos para a implantação de um
sistema de controle:
1. estabelecer padrão (para pontos de controle);
2. determinar como será medido o desempenho;
3. medir o desempenho (informações sobre realização);
4. comparar com padrão e analisar desvios; e
5. tomar ação corretiva.
Padrão é uma unidade de medida que serve como ponto de referência para a avaliação dos
resultados. Comumente encontramos três tipos de padrões nas empresas:
físicos;
monetários; e
de tempo.
Os padrões devem ser expressos de forma quantificada para serem facilmente comunicados e
entendidos, podendo eventualmente admitir tolerâncias. Só não serão quantificados quando for
realmente impossível fazê-lo.
Ao estabelecer padrões levamos em conta, por exemplo, registros ou informações relativas a
experiências passadas: são os chamados padrões históricos. Mas podemos também ter os
chamados padrões predeterminados, baseados em um planejamento feito com base em estudos
cuidadosos e análises do ambiente externo e interno da organização.
Os padrões externos são aqueles obtidos de outras organizações ou de outras unidades da
mesma organização. Finalmente, temos os padrões subjetivos, que se baseiam no conhecimento
e na vontade do gestor.
Já vimos anteriormente como e quando medir o desempenho, isto é, a frequência em que será
medido, a forma de medição e quem estará envolvido nessa tarefa.
A medição do desempenho precisa ser de fácil execução, de baixo custo e possível de ser
explicada facilmente aos envolvidos. Essa medição poderá ser feita das seguintes maneiras:
observação;
Estabelecer padrão10.1
Como será medido10.2
Medir o desempenho10.3
relatórios;
métodos automáticos;
inspeção; e
amostras.
Para medir por qualquer desses métodos, o gestor precisa de uma estrutura que levante as
informações sobre o que está acontecendo: isso é feito através do sistema de diagnóstico, que
faz a mensuração do progresso dos planos em direção aos objetivos e informa se correções
serão necessárias.
Por exemplo, o painel do carro é um sistema de diagnóstico que dá ao motorista algumas
informações importantes sobre o comportamento do veículo. O relatório gerencial também é um
exemplo de sistema de diagnóstico muito utilizado nas empresas, e mede o progresso em
relação ao alvo que foi estabelecido.
Mas será que se pode confiar totalmente num sistema de diagnóstico? Para poder realizar um
bom diagnóstico, é necessário estabelecer um padrão, comparar os pontos críticos de controle
com o padrão, analisar os desvios, decidir o que fazer, implantar a decisão e medir novamente.
Mesmo que o sistema de diagnóstico indique que os padrões estão sendo atingidos, o gestor
poderá ter uma dúvida: até que ponto ele pode confiar que a empresa está se beneficiando pelo
fato de que os padrões estão sendo atingidos? Ele pode confiar no sistema de diagnóstico
implantado?
A resposta é sim, se ele foi bem estruturado; mesmo assim, ele poderá ter problemas com o
comportamento das pessoas. O sistema de diagnóstico, mesmo indicando bons resultados,
poderá estar escondendo algumas falhas.
Uma delas é que as pessoas podem estar pensando apenas em realizar os objetivos, não
visualizando outras oportunidades que surgem, ou então pensam em atingir os padrões a
qualquer custo e sem medir as consequências que isso poderá causar.
Podem estar fazendo tudo para chegar ao resultado desejado, mas sem levar em conta os atos
praticados, como se o fim justificasse os meios. É possível isso passar despercebido ao gestor,
porque um sistema de diagnóstico mede apenas o que se conseguiu e não como se conseguiu. E
os valores e princípios da empresa? E os prejuízos que determinadas atitudes que visam apenas
a atingir objetivos numéricos podem causar junto a clientes, fornecedores, comunidade etc.?
Por isso, é necessário complementar um sistema de diagnóstico medindo, também, como os
resultados são obtidos.
 Comparar com padrão e analisar10.3.1
A comparação é feita para se saber se o desempenho real está de acordo com o que foi previsto
no planejamento, e para isso utiliza-se o chamado sistema de diagnóstico.
Os desvios detectados são analisados e a pergunta que se faz é: por que os padrões não foram
atingidos? Com isso estamos executando um exercício de comparação e de análise. É preciso
encontrar as reais causas dos desvios, porque se elas não forem encontradas o gestor poderá
ficar trabalhando apenas em cima de sintomas e o desvio não será corrigido.
Ações corretivas11.
Se as coisas não estão andando como foi previsto, é hora de corrigi-las, e a ação corretiva é uma
função básica do gestor ao realizar um controle. Neste momento o gestor define que
providências serão tomadas para eliminar as variações entre o desempenho atual e o previsto. O
objetivo da ação corretiva é corrigir os desvios observados em relação ao padrão e eliminá-los.
A ação corretiva geralmente incide sobre a própria tarefa, isto é, na maneira como as coisas
estão sendo feitas, mas pode incidir também desde a etapa inicial do planejamento, que pode ter
sido malfeito, passando depois pela etapa de organização das tarefas, na sua distribuição etc.
Em muitos casos de desvios exagerados a causa pode estar nas falhas humanas decorrentes da
falta de treinamento, não obediência a normas e procedimentos, negligência ou desmotivação do
colaborador. Nestes casos, a ação corretiva é uma ação disciplinar para orientar ou corrigir e não
para punir, ou uma ação de treinar para ensinar a realizar a tarefa, ou até mesmo uma ação
motivadora.
A ação disciplinar, se necessária, nunca deve ser punitiva, mas sempre orientada para fins
positivos e construtivos, pois o objetivo é reduzir a diferença entre o real e o previsto e não punir
pessoas.
Outras ações corretivas podem envolver o estabelecimento de novas metas (as anteriores foram
mal formuladas), a mudança no método de produção, nos equipamentos ou na matéria-prima e
mudanças no padrão.
Tendo tudo isso em mente, é importante ter um plano de ação e se preparar para qualquer
situação que for necessária. Acesse o material complementar e veja um modelo de plano de
ação.
Como vimos, controlar gerencialmente é acompanhar o desenvolvimento da tarefa rumo a um
objetivo estabelecido no planejamento. Para mais detalhes e informações sobre controle, veja na
íntegra o vídeo disponível em: https://www.youtube.com [https://www.youtube.com/watch?
v=UDu0U2Qopb0] .
https://www.youtube.com/watch?v=UDu0U2Qopb0
Recapitulando
Nesta Unidade analisamos a importância de se implantar um sistema de controle para
acompanhar a realização dos objetivos estabelecidos no planejamento estratégico.
Vimos também os tipos de controle e os momentos em que pode ser realizado, como escrever
objetivos, os erros mais comuns que podemser cometidos pelo gestor em sua confecção e as
ações corretivas que devem ser tomadas quando o gestor percebe que há um desvio do que foi
planejado.
Conceito de decidir12.
Decidir é escolher um caminho a ser seguido entre opções disponíveis para atingir o resultado
desejado. Para que uma decisão seja eficaz, três componentes devem estar presentes:
O poder de decidir:
Este poder é dado pela organização através da ferramenta chamada delegação.
 A vontade de decidir:
Segundo estudos realizados pelo professor Nobuo Takahashi, da Universidade de Tóquio
(apud COHEN, 2001), 65% dos gestores japoneses estudados usam com frequência a prática de
fugir das decisões.
A técnica para decidir:
Decidir é uma técnica e, como toda técnica, pode ser aprendida.
Segundo Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1986), quando um gestor precisa tomar uma decisão, há
dois tipos de abordagens que podem ser feitas: a decisão estruturada e a não estruturada.
Decisão estruturada é aquela decisão tomada com base em uma norma, procedimento ou nos
costumes da empresa. Tem a vantagem de poder ser tomada mais rapidamente, porque já existe
toda uma orientação do que fazer frente a situação apresentada e não há a necessidade de se
Figura 17 – Decisão.
Fonte: ESB Professional/Shutterstock.
Tipos de decisões dos gestores12.1
https://objetos.institutophorte.com.br/PDF_generator/img/17.jpg
pensar muito sobre o assunto. Outra vantagem é que as decisões sobre o mesmo problema,
tomadas em momentos diferentes, mantêm uma uniformidade.
A desvantagem é que a decisão não é tomada pelo gestor. Por exemplo. quem toma a decisão é
quem aprovou a norma, já que o gestor apenas a segue. Outra desvantagem é que quem toma a
decisão foge da responsabilidade se algo não der certo, pois a decisão foi tomada “segundo as
normas”.
As orientações para a tomada dessas decisões encontram-se nos diversos manuais de normas e
procedimentos encontrados nos setores.
Decisão não estruturada é aquela para a qual não existe nenhuma norma ou procedimento a ser
seguido por quem decide. Por isso, são decisões únicas, isto é, cada caso é um caso, podendo
com isso um gestor tomar a decisão que julgue ser a melhor para o caso.
Esta decisão exige do gestor o conhecimento de técnicas de decisão e, nesse momento, ele
assume a responsabilidade pela decisão tomada.
Transforme decisões não estruturadas em estruturadas, treine o pessoal para decidir e delegue
autoridade para eles. Como gestor, dedique-se às decisões não estruturadas, que exigem mais do
gestor.
Algumas vezes a situação se apresenta com todas as características de um problema, e assim é
tratada por quem deve analisá-la e decidir.
Mas a pessoa pode estar cometendo um erro ao proceder assim, porque muitas vezes os
sintomas são de um problema, mas a realidade é que pode ser uma oportunidade disfarçada.
Qual a diferença entre problema e oportunidade?
Problema é tudo aquilo que se desvia do planejado, é um resultado indesejável. Já a
oportunidade é toda a situação que surge e que, se for aproveitada, leva-nos além do objetivo.
Problema ou oportunidade?12.2
Portanto, diante de um problema, sempre é bom examinar se não estamos diante de uma
oportunidade.
Por isso, para identificar se é um problema, temos que encontrar suas causas. Nesse momento
precisamos ter cuidado para não ficar apenas no sintoma, que nos faz resolver o problema, mas
não solucioná-lo.
Ao resolver um problema, estamos cuidando apenas daquela situação. Isso não impede que o
mesmo problema surja novamente mais à frente, levando normalmente um gestor a dizer “outra
vez este problema?”.
Além de resolver, o gestor deve solucionar o problema, isto é, tomar medidas que impeçam que o
problema surja novamente, e ele só consegue isso descobrindo suas causas e eliminando-as.
Sempre que possível, procure transformar um problema em uma oportunidade. Com isso, além de
resolver o problema, você estará aproveitando um momento para ir além do objetivo de apenas
resolver.
Decisão individual ou decisão em grupo13.
Uma discussão recorrente é aquela que procura definir qual o melhor tipo de decisão: individual
ou grupal.
Na verdade, não existe um tipo melhor de decisão, mas sim aquela mais adequada para o
momento, para a situação e para a rapidez que se deseja dar à decisão.
Tanto uma como a outra tem a vantagem de envolver os colaboradores, mas esse envolvimento
é feito de maneira diferente. Por exemplo, um gestor toma a decisão individual e deixa claro ao
pessoal que ele é quem tomará a decisão, mas que quer ouvir as opiniões do grupo. No final, a
responsabilidade pela decisão é só sua. Na decisão grupal, permite-se que o grupo decida e a
decisão é seguida por todos. Nesse caso, a responsabilidade pela decisão pode se diluir entre os
membros do grupo.
Figura 18 – Trabalho em grupo.
Fonte: courtneyk/iStock.
Método para a decisão em grupo13.1
https://objetos.institutophorte.com.br/PDF_generator/img/18.jpg
Existem vários métodos de tomada de decisão em grupo. Nenhum deles é necessariamente o
melhor em todas as situações. Cada um tem a sua utilidade no tempo certo, e cada método tem
consequências para o futuro do grupo. Compete a este, ou ao seu líder, escolher o método mais
apropriado de acordo com o tempo disponível, a natureza do grupo, o tipo de tarefa a ser
cumprida e o clima de trabalho que o grupo vai estabelecer.
Segundo Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1986), os seguintes os métodos de decisão são os mais
comuns utilizados nas empresas.
É um dos métodos mais comuns. Alguém sugere uma ideia e ninguém reage. Sem comentários,
passa-se para outra ideia, até se chegar a uma que é debatida. As ideias sugeridas antes foram
descartadas pelo grupo.
Neste método, a pessoa que detém autoridade é quem toma as decisões. O grupo pode criar
ideias e discuti-las, mas a qualquer momento a pessoa que detém a autoridade pode achar que é
hora de decidir, após ter ouvido toda a discussão, e decide. O grupo tem que aceitar.
Figura 19 – Decisão em grupo.
Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.
 Decisão por falta de reação13.1.1
 Decisão pelo uso da autoridade13.1.2
 Decisão pela minoria13.1.3
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A minoria – uma ou algumas pessoas – rouba a decisão da maioria. Várias técnicas podem ser
utilizadas para esse fim. Numa delas, a pessoa que decide começa dando a própria opinião: ao
final, apesar de ninguém concordar, prevalece a opinião dela.
Em outros casos, ela concorda com a opinião isolada de um participante. Os demais
permanecem calados e daí se conclui que a opinião isolada prevalece, porque ninguém foi
contra.
É um dos métodos aceitos como dos mais válidos, porque reflete o sistema democrático e,
aparentemente, parece bastante seguro. No entanto, muitas vezes, na prática, as decisões
tomadas dessa forma não funcionam muito bem. Para a minoria que “perdeu”, podem surgir dois
tipos de barreiras:
a pessoa que pertence à minoria sente que o período de discussão foi insuficiente para fazer valer o
seu ponto de vista, considera-se mal interpretada e fica, muitas vezes, ressentida com o fato; e
a votação provoca uma divisão entre dois campos que entram em competição para ver quem ganha.
A minoria perdedora vai procurar “ganhar” na próxima.
É um dos métodos mais eficientes, mas também o que consome mais tempo. Não se pode
confundir consenso com unanimidade. No consenso, a minoria discordante tem oportunidade –
em clima de diálogo – de apresentar e discutir sua posição, mas no final aceita e apoia a decisão
da maioria.
O grupo dá tempo aos membros de externar sua opinião de forma total, até que sintam que os
demais realmente o compreendem.
Esta é a decisão logicamente perfeita, porém raramente atingida, em que todos concordam
quanto ao curso de ação a ser tomado. Para determinados tipos de decisão-chave, pode ser
necessária a busca da unanimidade, mas para as mais importantes o consenso é suficiente,
desde que seja realmente um consenso.