Episódio - Competências desejáveis no cenário atual

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PRODUÇÃO 
GRÁFICA
Luciana Braun Reis
Competências desejáveis 
no cenário atual
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Descrever a importância de habilidades de comunicação.
  Identificar situações que exigem habilidades de negociação.
  Reconhecer a importância do trabalho em equipe.
Introdução
Sendo uma área de convergência entre a criação e a realidade da co-
municação das marcas e organizações, a produção gráfica sofre grande 
impacto do processo relacional construído tanto dentro da empresa 
quanto com os clientes e fornecedores. Esse processo abrange aspectos 
como a comunicação, a negociação e a interação intra e interequipes. 
Considerando as competências e habilidades solicitadas em alguns anún-
cios de oportunidades na área da produção gráfica e as vivências de 
profissionais, é possível observar que uma comunicação transparente e 
mediada no cotidiano e um clima criativo e engajador são potencializa-
dores da colaboração e das sinergias positivas.
Neste capítulo, você vai estudar as habilidades relevantes ao profis-
sional de produção gráfica para otimizar e facilitar o seu trabalho e o das 
equipes envolvidas. Você também vai identificar pontos importantes em 
negociações e, por fim, vai reconhecer a importância do trabalho em 
equipe, bem como o nível de dependência existente entre equipes nas 
negociações e cooperações.
A importância de habilidades de comunicação 
A produção gráfi ca atende às organizações, e estas, a seus consumidores. Logo, 
tão importante quanto o alinhamento entre os planejamentos da empresa — nos 
níveis estratégico, tático e operacional —, o alinhamento entre as equipes deve 
sempre ser buscado e incentivado. O bom relacionamento entre as equipes 
envolvidas na produção gráfi ca é fundamental para o alcance do sucesso nos 
projetos gráfi cos. Assim, a comunicação é uma habilidade a ser desenvolvida 
e, nesse caso, consiste em uma ferramenta de trabalho. 
Existe uma diferença entre “comunicar” e “informar”. Segundo Wolton 
(2010, p. 12): “Não há informação sem um projeto de comunicação. [...] A 
informação é a mensagem. A comunicação é a relação, que é muito mais 
complexa”. Dessa forma, podemos compreender que a competência técnica é 
necessária e gera informação coerente para a realização do trabalho. Entre-
tanto, ela não é suficiente para o sucesso e a qualidade do processo para se 
alcançar o objetivo comum, que é a entrega da comunicação da organização. 
A comunicação é a base das habilidades apontadas como requisitos em alguns 
anúncios de vagas de emprego da área, como “gerenciar pessoas” e “manter 
o ambiente de trabalho estável”.
A qualidade das relações é fundamental para que uma área como a produção 
gráfica tenha sucesso, já que ela envolve o relacionamento com fornecedo-
res, mercado publicitário, clientes e equipes de trabalho internas e externas 
à empresa. Todos estão conectados pela produção gráfica. Nesse sentido, 
podemos apontar algumas características intrapessoais — aquelas que dizem 
respeito ao seu comportamento e às suas atitudes — que são consideradas 
essenciais ao profissional da produção gráfica, para que ele tenha um bom 
relacionamento com esses grupos. Tais características são descritas abaixo, 
como sugestões de conduta.
Seja comunicativo: tenha um fl uxo de comunicação aberto entre e com as 
equipes de trabalho. Desenvolva a escuta atenta, construa opções de cami-
nhos possíveis ao trabalho. Suponha que a criação deseje fazer uma proposta 
inovadora de ação, que envolve uma série de peças e providências. Então, 
construa um processo de colaboração, participe do brainstorm, esteja disponível 
para conversar e seja uma referência de soluções. Lembre-se: seu espaço de 
trabalho não é uma trincheira para se esconder — é um lugar de encontro 
para colaboração.
Seja mediador: ser mediador não é ser atravessador. Ser mediador é chegar à 
mediação, ao bom entendimento da comunicação, ao melhor acordo. Filtre as 
palavras que não agregam ao relacionamento e as traduza da melhor forma, 
para receber uma devolução adequada, construtiva e desejada. Isso quer 
dizer o seguinte: não seja um “leva e traz”. Saiba quem delibera, quem tem a 
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informação correta e se certifi que dela. Por exemplo: não aceite “ouvi dizer” 
como verdade e passe adiante. Verifi que com a fonte correta se a informação 
procede, é real e vai acontecer e em quais circunstâncias. Por exemplo, se o 
fornecedor avisa que o último prazo é às 10h — caso contrário, não poderá 
atender ao prazo inicial —, qual é o prazo alternativo? Ele atende à proposta? 
Se sim, leve às equipes essa alternativa ou uma estratégia a ser traçada: trocar 
de fornecedor ou fazer hora extra para a fi nalização das artes? Aceitar que o 
fornecedor altere o orçamento ou contratar um turno de trabalho adicional? 
É uma decisão em conjunto, que deve ser traçada por mediação, buscando 
o melhor acordo possível para a situação. Conforme Lewicki, Saunders e 
Barry (2014), trata-se da BATNA (do inglês, best alternative to a negotiated 
agreement, ou, em português, melhor alternativa para um acordo negociado).
Seja leve: não faça ameaças, não encare colegas e fornecedores como ad-
versários. Não fi que do lado de um ou de outro por interesses pessoais ou 
comerciais. Seja justo, equânime em situações semelhantes. Assim, haverá 
previsibilidade de sua ação em relação à situação. Fomente um ambiente 
previsível, tranquilo, amigável e proativo.
Seja inspiração: procure por novos recursos e tecnologias disponíveis no 
mercado para subsidiar as equipes contíguas à sua. Isso pode dar vazão à 
uma ideia que era impossível de realizar antes, mas que, com a evolução e os 
investimentos dos fornecedores na qualifi cação de suas empresas, agora se 
torna viável. Isso também trará um recurso importante para a marca e a orga-
nização se posicionarem de forma inovadora no mercado e junto aos públicos.
Seja realista: verifi que qual é o verdadeiro status do trabalho, sem aumentar 
ou diminuir benefícios e riscos. Análises e diagnósticos mudam nos contextos 
complexos em que a organização está envolvida. Por exemplo: a previsão de 
lançamento do produto X é em 30 dias, mas a concorrência vai antecipar e 
lançar um produto similar em 15 dias. Nesse caso, a leitura correta da viabili-
dade da entrega da produção gráfi ca é vital à manutenção dos relacionamentos 
comerciais entre empresas e entre colegas de trabalho, visto que o ideal nem 
sempre é o que é possível entregar. Por exemplo, antecipar eventos requer uma 
consulta a uma cadeia de fornecedores e às agendas dos convidados. Além 
disso, a produção de impressão tem seu prazo estipulado a partir da entrega das 
artes-fi nais ao fornecedor; assim, não é correto ser infl exível com os prazos de 
fornecedores, se nem os prazos das equipes internas estão sendo cumpridos. 
Nesse sentido, analisar e dar o diagnóstico correto em relação aos riscos e 
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benefícios da realidade instalada é uma habilidade útil no relacionamento com 
os grupos ligados à área da produção gráfi ca.
Seja confi ante: todo conhecimento técnico não é sufi ciente se você não de-
monstrar confi ança naquilo que você está propondo. Então, se tiver dúvida, 
antes de propor, pergunte, peça instrução e busque por mais informação. Essa 
bagagem será fundamental para você passar adiante a informação, principal-
mente porque impacta, ao fi nal, o orçamento e a imagem das organizações. 
Seja referência para o mercado: atenda a pedidos de reunião e de visitas 
de fornecedores. Eleja, de preferência, um dia da semana para prospecção 
de fornecedores e visita de cortesia. Participe de eventos, feiras, seminá-
rios, congressos, workshops, como forma de saber notícias sobre aquilo que 
está acontecendo no setor de comunicação. Assim, você se posiciona como 
referência em produção gráfi ca e, ainda, aumenta o networking — sempre 
útil para novosdesafi os e para viabilizar projetos que exigem fornecedores 
especializados.
Tenha autocuidado: pratique o autocuidado. Assim, você terá condições de ser 
uma pessoa leve e saudável. Não negligencia sua saúde, seus relacionamentos 
e seu tempo para se autodesenvolver. Ao cuidar de si, você também cuidará 
de suas interações com colegas, equipes e fornecedores.
Tenha atenção: o trabalho de produção gráfi ca requer atenção e organização 
extremas, inclusive na solicitação e leitura de orçamentos. Qualquer detalhe 
não mencionado pode alterar o escopo e o valor da proposta, bem como a 
satisfação das equipes envolvidas e do cliente. Por exemplo: suponha que foi 
orçado inicialmente um encarte na página de abertura do segundo capítulo do 
relatório da empresa. Mas, o orçamento retornou do fornecedor apenas com a 
descrição “encarte de folheto no relatório”. Os tempos de manipulação para 
encartar algo em qualquer página e para encartar em uma página específi ca 
são completamente diferentes. Logo, se não observado pelo produtor gráfi co, 
haverá um erro no processo e uma insatisfação ao fi nal, independentemente 
de quem errou.
Pratique a comunicação não violenta: isso é útil não só para o trabalho de 
produção gráfi ca, mas para a vida. Respeite os outros e a si próprio. Tenha 
empatia com os outros. Compreenda o lugar de fala das pessoas, a sua história, 
os seus objetivos e as perspectivas das narrativas. Tenha atenção ao vocabulário 
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e compreenda os jargões e suscetibilidades do grupo com o qual interage. 
Trabalhe para disseminar informação construtiva e para minimizar os pontos 
fracos das equipes. Coloque-se à disposição para explicações, como mentor 
da área de produção gráfi ca. Elogie as habilidades e o talento alheio. Afi nal, 
todos gostam de reconhecimento.
Negociação
Todo diálogo, de certa forma, é uma negociação; conversamos para evoluir 
pontos de vistas, ter novas referências ou, ainda, reafi rmar alguma posição. 
Estamos constantemente aprendendo, construindo e evoluindo, transformando 
nós mesmos e o meio com o qual interagimos. Logo, temos responsabilidade 
sobre a qualidade de interação que produzimos e podemos alterar as dinâmicas 
do trabalho e sociais, negociando, de forma construtiva, possibilidades criativas 
e inovadoras. Segundo Lewicki, Saunders, Barry (2014, p. 7), “[...] negociamos 
porque pensamos que podemos melhorar um resultado ou um desfecho, em 
comparação com uma situação em que não negociaríamos, aceitando o que 
o outro lado oferece.” Nessa perspectiva, o diálogo e a convivência amistosa 
com os outros são elementos-chave para o sucesso. 
O trabalho de produção gráfica é um trabalho intra e interequipes, envol-
vendo fornecedores, clientes, criadores, executivos de contas (atendimento), 
mídias e todos os profissionais com os quais se tem contato. Assim, há uma 
intra ou interdependência, pois as equipes continuarão em contato e unidas 
para os próximos projetos — exceto os fornecedores, com os quais você tem 
arbitragem para continuar ou não trabalhando. Logo, há uma dependência e 
um impacto do trabalho de um sobre o trabalho do outro. Por exemplo, um 
briefing mal construído impacta negativamente no trabalho da criação e, 
por fim, no trabalho da produção gráfica, gerando a insatisfação de refazer 
o trabalho e a reincidência na pauta do cliente. Isso pode levar a um impacto 
negativo para fora da empresa, irradiando em fornecedores e outras empresas.
As equipes de produção gráfica, criação e outras envolvidas no projeto 
gráfico têm o mesmo objetivo, o que podemos chamar de objetivo comum 
— nesse caso, a resolução da comunicação do cliente, ou seja, a entrega do 
material produzido (folheto, revista, banner, tratamento de imagem, foto-
grafia, embalagem, evento, etc.). Assim, não necessariamente um indivíduo 
precisa perder para outro ganhar; as partes envolvidas buscam a resolução 
do conflito e definem a BATNA, principalmente quando as variáveis preço, 
prazo, qualidade e reputação estão em discussão.
5Competências desejáveis no cenário atual
Há duas formas básicas de negociação — a soma zero e a soma não zero 
(Figura 1) —, e cada uma delas tem consequências.
Figura 1. Diferença entre abordagens de negociação: soma zero e soma diferente de zero.
Fonte: Adaptada de Lewicki, Saunders, Barry (2014).
Soma zero Soma diferente
de zero
A Figura 2 demonstra os dois tipos de negociação, que consistem em pers-
pectivas que você poderá escolher. Em ambientes colaborativos e criativos, 
tão comuns na economia criativa, ambiente em que se posiciona a grande 
área da comunicação, a opção de soma diferente de zero parece ser a mais 
adequada. Contudo, o negociador necessita ser flexível, julgando a melhor 
opção segundo o contexto em que se dá a negociação.
A soma zero pressupõe que somente exista um ganhador ou um vencedor, 
que fica satisfeito com a negociação. Geralmente se dá em situações em que 
um lado tem maior poder e não há necessidade de continuidade de relaciona-
mento. Nesse ambiente competitivo, o que ganha reposiciona todos os outros; 
ainda, nessa corrida pela resolução do conflito, o pódio é um lugar isolado. O 
resultado é a busca de valor; quanto maior é a vantagem sobre o outro, melhor 
é considerada a negociação.
Nas competições esportivas, como uma corrida, vários atletas disputam, 
mas somente um deles chega em primeiro lugar, devido à diferença crescente 
de qualidade e poder. Ainda, o ganhador reposiciona todos os outros do seg-
mento; por exemplo, o tenista que ganha uma copa passa a ser o número 1 e, 
assim, reposiciona o ranking. No mundo dos negócios corporativos, podemos 
citar como exemplo a compra de insumo de um pequeno fornecedor por um 
Competências desejáveis no cenário atual6
grande lojista. Mesmo que o fornecedor fique satisfeito em fechar a venda, 
a redução progressiva do preço e da margem de contribuição, a médio/longo 
prazo, compromete o nível de investimento que ele faria em qualificação e 
na atualização da qualidade de seus produtos ou serviços. Quando o mercado 
exigir mais qualidade, esse fornecedor provavelmente não estará apto a com-
petir e, possivelmente, será substituído por outro fornecedor. Em resumo, uma 
parte sai drasticamente mais satisfeita do que a outra, podendo configurar um 
ganhador e um perdedor.
Há situações em que a soma zero é justificada. Por exemplo, quando não há tempo para 
negociação, em situações de crise, quando é preciso estancar o conflito rapidamente, 
ou as equipes não terão contato posterior.
Em contrapartida, a soma diferente de zero pressupõe que as equipes e 
pessoas continuarão em contato, ou, pelo menos, há interesse nesse sentido. 
O objetivo é a mediação e a resolução do conflito, ou a melhor alternativa 
para resolvê-lo na negociação. Podemos afirmar que há a perspectiva da curva 
de aprendizagem com o conflito e de construção de estratégia para chegar 
ao objetivo comum. É usual, ao final das negociações em que se pressupõe 
soma diferente de zero, que os integrantes se sintam a caminho do sucesso, 
ou mesmo engajados em realizá-lo, com cronograma e etapas em vista.
Podemos ilustrar a soma diferente de zero com uma reunião em que há 
uma diversidade de opiniões e pleitos em questão: a criação quer fazer um 
relatório em que há obtenção de várias imagens em locações diferentes pelo 
país. Não há verba suficiente, e a logística de viagens e equipes é complexa. 
Chamam a produção gráfica para intervir e mediar o conflito entre realizar 
a ideia ou abandoná-la. A preocupação da produção gráfica mais premente 
é o uso adequado da verba, a qualidade e o prazo de realização. Em vez de 
derrubar a ideia, justificando-se em tais premissas básicas, abre-se espaço 
para brainstorm, verificando o que é negociável, a fim de cumprir o objetivo 
comum de entregar o melhor projeto para o cliente e a marca.
Conforme Lewicki, Saunders e Barry (2014, p. 16): “Na soma não zero, 
chamada de situação integrativa ou situação de ganhosmútuos, muitas par-
tes têm a chance de alcançar seus objetivos e metas juntos”. Nesse sentido, 
7Competências desejáveis no cenário atual
surgem algumas opções na negociação, como diminuir o número de locações 
(benefício: menos tempo de execução e necessidade de verba), verificar se é 
possível a aquisição de algumas fotografias em banco de imagem (benefício: 
menos tempo de execução e necessidade de verba), ou mesmo verificar se há 
comprometimento total das rubricas orçamentárias provisionadas no orçamento 
inicial do ano (benefício: mais verba disponível). Veja que há, de imediato, 
três alternativas que surgiram por meio do diálogo, que possibilitou construir 
caminhos e obter a visão de soluções para o conflito. Se a direção de arte 
tiver de abrir mão de alguma imagem, terá a noção de que é vitoriosa, pois 
conseguiu realizar a ideia. O cliente se sente satisfeito, pois foi feito bom uso do 
recurso disponível no prazo adequado, sem abrir mão da qualidade habitual e 
sem necessidade de suplementação orçamentária. A produção gráfica se sente 
atendida, pois houve a tolerância e a concessão das partes para a realização do 
objetivo comum. Enfim, em uma negociação de soma diferente de zero, todos 
se sentem total ou parcialmente atendidos, na medida do possível. Não há a 
prerrogativa de tirar a maior vantagem sobre o outro com quem se negocia, 
mas, sim, a construção de um ecossistema saudável, pronto para novos desafios 
e novas cooperações. Assim, constrói-se o processo de produção gráfica e a 
valorização da sua atividade.
O que foi dito no começo da negociação é importante?
Lewicki, Saunders e Barry abordam uma questão interessante sobre a comunicação 
oral durante um processo de negociação. De acordo com os autores:
Uma parcela relativamente pequena do que é comunicado em uma 
negociação pode ter efeitos significativos nos resultados desejados. Os 
pesquisadores descobriram que as “fatias finas” do processo de negocia-
ção — os padrões de comunicação vistos nos primeiros cinco minutos 
— têm um efeito expressivo nos acordos que as partes fecharão. O tom 
da conversa durante os primeiros cinco minutos é importante: quanto 
maior a ênfase na expressão oral de um negociador, com variações no 
tom e no volume, piores os resultados que ele obterá e melhores os 
resultados da outra parte. Em outras palavras, o controle “da palavra” 
— sem excessos ou manifestações emocionais — é importante já no 
começo da negociação (LEWICKI; SAUNDERS; BARRY, 2014, p. 16).
Competências desejáveis no cenário atual8
O conflito como aprendizagem
O confl ito surge e, em alguns grupos, surge também a noção de que ele é algo 
ruim, que deve ser evitado. Isso porque, entre outras concepções, sempre há 
alguém que perde ou sai em grave desvantagem de um confl ito. Todavia, já 
abordamos na seção anterior que há uma opção.
O conflito é uma forma de questionamento, de indicar que algo pode ser 
mais bem explorado e que o cenário está em mudança e precisa ser atualizado. 
Outros pontos de vista são favoráveis à correta leitura de cenário. Em uma 
sociedade ou grupo que vive fechado em si, na unanimidade de pensamento, 
há forte indício de obsolescência, e a inovação (ou adaptação) se torna cara 
e traumática. A diversidade de opiniões agrega e nos dá um recorte mais 
próximo da sociedade em geral. Uma dica: desconfie da eterna concordância, 
pois ela sugere que você não está vendo algo e, quando enxergar, poderá ser 
tarde para a ação.
Pode haver o princípio de desarmonia, mas o desconforto pode ser saudável, 
principalmente quando o usamos para a aprendizagem e o desenvolvimento 
do ecossistema. A identificação e percepção do conflito ou problema em 
questão é a primeira etapa de sua resolução. Assim, pode-se administrá-lo, 
trazendo benefícios e evitando os efeitos nocivos, como irritação e ansiedade 
do grupo. Esse entendimento vai ao encontro da perspectiva abordada por 
Lewicki, Saunders, Barry (2014, p. 22): 
[...] o conflito não é destrutivo ou produtivo: ele tem as duas características. 
O objetivo não é eliminar o conflito, mas aprender a administrá-lo e controlar 
os elementos destrutivos ao mesmo tempo em que se tira proveito dos produ-
tivos. A negociação é uma estratégia importante para a gestão de conflitos 
com fins construtivos.
Os autores chamam atenção para a temporalidade de ação em relação ao 
conflito. Ignorá-lo pode aprofundar as percepções de cada ator envolvido, 
fazendo aguçar pontos de vistas particulares e antagônicos como verdades 
absolutas intransponíveis pelo diálogo. Criam-se cenários de ação que refor-
çam tal perspectiva, gerando desconfortos adicionais, como “eu contra eles”, 
ressaltando as diferenças e minimizando as semelhanças ou pontos em comum. 
Ainda, aumenta-se a ideia de ter sempre algo a perder no conflito, gerando 
medos típicos de ambientes que não representam um ecossistema saudável e 
produtivo de trabalho. Então, ao diagnosticar o conflito, não se deve ignorá-lo.
9Competências desejáveis no cenário atual
O agir em situações de conflito tem outros fatores positivos, dentre eles, 
o desenvolvimento — como fortalecer a ideia do que é possível a funcioná-
rios, gestores e outros atores e confirmar a solidez de seus relacionamentos. 
Geralmente, na resolução ou negociação dos conflitos, as relações pessoais 
e profissionais se fortalecem. Ainda, o reconhecimento do conflito e sua 
mediação serve como forma de autoconhecimento, no entendimento do que 
motiva, enraivece ou desafia a equipe, sugerindo melhorias a serem trabalha-
das. Enfim, um conflito, uma situação-problema, pode representar inovação 
e colaboração entre equipes. 
Acesse os links a seguir para saber mais sobre as formas de lidar com conflitos.
Como ajudar sua equipe a se sentir mais confortável com os conflitos
https://qrgo.page.link/swbKk
Excesso de harmonia em equipe pode aniquilar a criatividade
https://qrgo.page.link/zgF36
A importância do trabalho em equipe
Equipe e grupo são dimensões diferentes; por isso, é importante esclarecê-las, 
a fi m de mapear em qual contexto os profi ssionais se encontram, tendo como 
objetivo criar um ambiente efi ciente. Segundo Mosser e Begun (2015), grupo 
é algo genérico, em que pessoas, por aproximação ou semelhança, trabalham 
coletivamente, mas não necessariamente confi guram equipes de trabalho. As 
equipes, quando funcionais, têm características específi cas.
Mosser e Begun (2015) descrevem o seguinte sobre as equipes de trabalho:
  são subconjuntos de grupos de trabalho;
  seus membros coordenam o trabalho e cooperam entre si;
Competências desejáveis no cenário atual10
  seus membros compartilham uma meta e a responsabilidade de 
alcançá-la;
  apresentam um quadro de pessoal definido;
  têm como característica a interdependência de seus membros;
  nelas, não existem subgrupos independentes;
  têm autoridade de ação para alcançar seu objetivo;
  devem prestar contas à organização.
Mosser e Begun (2015) ainda detalham cada um desses aspectos. Segundo 
os autores, a equipe trabalha unida para alcançar os objetivos em comum e 
não deixa sobrepor os objetivos individuais enquanto os colegas trabalham 
juntos. A responsabilidade é conjunta, ou seja, o crédito é de todos, assim 
como o fracasso. Cada um coopera para alavancar os melhores esforços, isto 
é: não é somente fazer a sua parte, mas fazê-lo da melhor forma, para o outro 
poder dar sequência ao processo, aprimorando os benefícios de estar integrado. 
Ainda conforme os autores, a equipe é limitada, com atribuições definidas. 
Sabe-se quais são suas prioridades, e as posições da equipe são definidas 
e reconhecidas pelos públicos. Há autonomia e autoridade para atingir os 
objetivos comuns, sem necessidade de buscar rotineiramente autorização de 
pessoas fora da equipe.
Segundo Mosser e Begun (2015), em uma equipe, cada integrante trabalha de 
forma interdependente e interativa e tem responsabilidades na prestação de contas 
à organização. A interdependência transmite a ideiade indivisibilidade. Ou seja, 
não deve haver subgrupos de interesses, ou objetivos distintos. De forma bastante 
coloquial, não é saudável a uma equipe ter “panelinhas”, pois estas promovem 
interesses de subgrupos que se impõem sobre os da equipe, promovendo, até 
mesmo, competições internas. Por fim, ainda de acordo com Mosser e Begun 
(2015), a equipe tem, independentemente de sua autoridade e responsabilidade, 
o dever de prestar contas do impacto do seu trabalho à organização.
Com essas premissas, clarificam-se os conceitos diferenciados de grupo 
e equipe. Ao se buscar atingir o status de equipe de trabalho, sendo tais di-
nâmicas instaladas, os benefícios são superiores, como a maior agilidade nos 
processos e o desenvolvimento dos indivíduos da equipe, pois o conjunto está 
em constante curva de aprendizado. As equipes servem também como memória 
e repositório de informações para si e para a organização, visto que fatores 
como rotatividade de pessoas e acréscimos e decréscimos funcionais podem 
gerar lapsos. Uma equipe funcional pode facilitar a inovação e a regeneração 
da empresa e evitar que os colaboradores se escondam atrás da equipe como 
blindagem frente ao aumento das demandas de trabalho.
11Competências desejáveis no cenário atual
O papel do líder nas equipes
O que torna excelente um local de trabalho? De acordo com Burchell e Robin 
(2012, p. 1), “Não é o que você faz. É como faz. Se você é um líder, precisa 
se comunicar, tomar decisões e interagir com pessoas, assim como os líderes 
de todas as outras empresas. [...] Você precisa se conscientizar de que o modo 
como trabalha faz toda a diferença para os colaboradores”. Sendo um elo forte 
no processo de comunicação, a produção gráfi ca necessita realizar conexões 
com outras equipes. Quanto mais sólidos forem os elos que ligam um colega 
a outro, uma equipe à outra, equipes internas e externas (fornecedores), mais 
rápido, leve e não burocrática será o trabalho de produção gráfi ca.
Assim, é necessário estabelecer uma comunicação clara, serena e realista 
desde o início do processo. Como líder, converse com a sua equipe e com as 
outras equipes e use o pronome “nós”; evite “eles”, pois todos fazem parte, de 
uma forma ou de outra, do trabalho em questão. Eleja prioridades. Saiba distin-
guir o que é urgente, importante, trivial e sem importância para a realização dos 
objetivos traçados. Assim, você fará melhor uso dos recursos disponíveis, em 
relação ao tempo, à experiência da equipe e ao acesso a conexões com outras 
empresas. Essa avaliação não é fixa; objetivos são estabelecidos, demandas 
são criadas, prazos mudam a perspectiva da urgência — ou seja, o contexto 
influencia a identificação da demanda, conforme mostra a Figura 2.
Figura 2. Status das atividades da equipe de produção gráfica.
Status da prioridade
Urgente
Importante
Trivial
Sem importância
Atividade
Enviar solicitação de
orçamento de imagem
Sem o envio da solicitação de
orçamento, não é possível passar
para a próxima etapa da negociação.
Geralmente, as atividades urgentes
são as primeiras tarefas do dia,
pois, quanto antes você realizá-las,
mais rápido terá o retorno.
Esse planejamento organiza as
demandas de produção gráfica
do ano.
Trata-se de uma atividade
estruturante da área, que exige
preparação e informações prévias.
Fazem parte da rotina previsível,
com agenda prévia. Trata-se do
dia a dia operacional.
Deve ser considerado somente em
caso de ociosidade da equipe.
Elaboração do
planejamento de
produção gráfica
Reuniões semanais de
equipe
Projeto adjacente ao
objetivo principal
Justificativa
Competências desejáveis no cenário atual12
Diagnosticando prioridades, você tem foco de ação e pode otimizar o seu 
trabalho e o trabalho das equipes. Segundo Schulte (2019, documento on-line):
Se você está apagando incêndios, pressionado pela falta de tempo e dentro 
de um túnel, não consegue tempo para alcançar metas de longo prazo. Você 
não lida com nenhuma das causas originais que levaram à necessidade de 
apagar incêndios [...] A tendência é fazer o que é fácil de riscar da lista de 
tarefas. Só temos recursos para isso. O túnel e o excesso de tarefas se reforçam 
mutuamente [...] Focar nas tarefas do curto prazo nos leva a não fazer planos 
estratégicos, o que nos leva a ficar atarefados.
Um bom recurso didático é analisar as agendas semanais e verificar as 
prioridades previstas e atendidas. Se você está dedicando mais esforço para 
atividades sem importância e continua sobrecarregado, seu dia a dia não 
está gerando eficiência para o ecossistema da equipe. Fica a reflexão para 
reorganização.
Acompanhe o trabalho antes de chegar à produção gráfica e estabeleça 
pontos de atenção. Oriente quais são as informações necessárias, como regis-
tro de imagens de bancos de imagens, formatos, especificações da criação/
cliente. Dessa forma, você se torna responsável pelo sucesso e pela facilidade 
em seu desempenho. Pelo contrário, uma produção gráfica que deseja receber 
um pacote fechado, com frases como “falem comigo somente quando estiver 
com tudo pronto”, receberá um pacote que pode não ser um grato presente, 
construindo fragilidades no relacionamento na equipe e entre equipes.
Crie processos simples, mas que garantam aos outros que você está em ação. 
Informe às equipes que essa ou aquela ação/processo é de sua responsabilidade. 
Isso não quer dizer que você tenha autonomia, pois precisará agir no contexto 
do ecossistema do trabalho. Sobretudo, aprenda com os desafios, com as curvas 
de aprendizagem de trabalhos passados, e os atualize com as possibilidades 
oferecidas pelas novas tecnologias disponíveis no mercado. Isso quer dizer 
que, se algo não ficou 100% como o cliente e as equipes almejavam, não quer 
dizer que não possa ser revisitado, sob outro olhar, uma nova estratégia ou 
uma tecnologia antes não disponível.
Com essas observações, tenha orgulho do seu trabalho e manifeste o 
mesmo em relação ao das equipes envolvidas em todos os níveis. Um trabalho 
dado a um profissional iniciante pode parecer simples para alguém sênior, 
mas essa é a exata complexidade com que o iniciante está apto a lidar. Então, 
engrandeça o sucesso da entrega. Assim, você terá alguém mais motivado e 
pronto para novos e maiores desafios. Imagine a insatisfação da direção da 
empresa do cliente se o cartão de visita tiver a marcação de cores incorreta? 
13Competências desejáveis no cenário atual
Então, lembre: se você achar que uma entrega realizada é pequena, você 
está, na verdade, sem a perspectiva correta. Expanda a ideia de crescimento 
profissional e desenvolvimento pessoal para si e para os outros.
Relate a importância de cada ação solicitada, de cada tarefa, objetivando 
que ela seja bem executada, tanto tecnicamente quanto com a gentileza profis-
sional que você deseja receber. Não dê réplicas a desentendimentos, nem leve 
adiante fatos imprecisos. Utilize os possíveis erros como forma de evolução e 
desenvolvimento. Por fim, valorize o esforço individual dos colegas e parceiros 
de negócio e, mais ainda, enalteça o impacto da excelência na equipe.
Equipes precisam de união e convergência de esforços para o objetivo 
comum. São organismos vivos que precisam aprender a conviver, sobreviver 
e crescer profissional e pessoalmente. A autoaprendizagem e o autodesen-
volvimento são recursos constantes, principalmente na atualidade, quando 
a evolução do conhecimento e do mercado são constantes. Faça encontros e 
reuniões e converse sobre como melhorar seus processos e o impacto disso 
nas equipes adjacentes; além disso, estimule a reciprocidade.
Nesse sentido, Burchell e Robin (2012, p. 111) afirmam que “[...] nas me-
lhores empresas, os esforços coletivos não são apenas apoiados, eles são 
celebrados. Reunir-se para refletir sobre os esforços da equipe é uma maneira 
de incentivar o orgulho coletivo”. Finalizando, seja inspiração de solução, e 
não de negatividade. Esforce-se para que as suas ações gerem tranquilidade, 
e não sustosou preocupações aos outros. Cultive o convívio e os relaciona-
mentos profissionais em equipe, valorizando o ritmo conjunto da equipe, a 
colaboração, o empreendedorismo e a gentileza institucional.
Este capítulo trouxe o debate sobre as competências desejáveis no cenário 
atual de produção gráfica. Dessa forma, você pôde refletir sobre essas com-
petências, aprendendo a implementar boas práticas e promover a qualificação 
do trabalho da produção gráfica, de forma a gerar eficiência na comunicação 
das organizações.
Competências desejáveis no cenário atual14
BURCHELL, M.; ROBIN, J. A melhor empresa para trabalhar: como construí-la, como 
mantê-la e por que isso é importante. Porto Alegre: Bookman, 2012.
LEWICKI, R. J.; SAUNDERS D. M.; BARRY, B. Fundamentos de negociação. 5. ed. Porto 
Alegre: AMGH, 2014.
MOSSER, G.; BEGUN, J. W. Compreendendo o trabalho em equipe na saúde. Porto Alegre: 
AMGH, 2015.
SCHULTE, B. Como evitar o burnout devido ao excesso de tarefas. Harvard Business 
Review Brasil, 2019. Disponível em: https://hbrbr.uol.com.br/evitar-burnout/. Acesso 
em: 30 ago. 2019.
WOLTON, D. Informar não é comunicar. Porto Alegre: Editora Sulina, 2010.
Leituras recomendadas
DAVEY, L. Como ajudar sua equipe a se sentir mais confortável com os conflitos. Harvard 
Business Review Brasil, 2019. Disponível em: https://hbrbr.uol.com.br/como-ajudar-sua-
-equipe-a-se-sentir-mais-confortavel-com-os-conflitos/. Acesso em: 30 ago. 2019.
LOVRIC, D.; CHAMORRO-PREMUZIC, T. Excesso de harmonia em equipe pode aniquilar 
a criatividade. Harvard Business Review Brasil, 2018. Disponível em: https://hbrbr.uol.com.
br/harmonia-equipe-criatividade/. Acesso em: 30 ago. 2019.
15Competências desejáveis no cenário atual