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Qualidade nas Organizações 1
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QUALIDADE NAS 
ORGANIZAÇÕES
Qualidade nas Organizações 1
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Veloso, Sandra, 2020
Qualidade nas Organizações – Jupiter Press - São Paulo/SP
45 páginas;
Palavras chaves: 1. Qualidade 2. Gestão 3. Competitividade
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s
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................3
1. A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QUALIDADE ......................................................................5
2. O PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA NAS ORGANIZAÇÕES ............................7
3. FERRAMENTAS DA QUALIDADE .....................................................................................................8
4. FERRAMENTAS ESTATÍSTICAS PARA A GESTÃO DA QUALIDADE .............................9
4.1. - FLUXOGRAMA ..........................................................................................................................9
4.2 - FOLHAS DE VERIFICAÇÃO ...............................................................................................9
4.3 - DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ..................................................................................10
4.4 - DIAGRAMA DE PARETO ......................................................................................................12
4.5 - HISTOGRAMA ............................................................................................................................14
4.6 - DIAGRAMA DE DISPERSÃO ..............................................................................................16
4.7 – CARTAS DE CONTROLE ......................................................................................................19
5. MODELO SISTÊMICO DA QUALIDADE .......................................................................................27
6. NORMAS DA QUALIDADE ...................................................................................................................36
6.1 NORMAS ISO 9000 ....................................................................................................................37
6.2 NORMAS ISO 14000 .................................................................................................................39
6.3 NORMAS ISO 22000 .................................................................................................................40
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................................................42
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................................43
*
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INTRODUÇÃO
Sob a ótica de autores como Deming, Crosby, Juran, Feigenbaun dentre 
outros, a definição de qualidade está correlacionada a um conjunto de 
fundamentos a serem adaptados à realidade de cada organização que busca 
construir sua trajetória seguindo seus preceitos.
 
Para Juran (1992), nos dias atuais qualidade passa a ser entendida como o 
“desempenho do produto que resulta em satisfação do cliente”.
No Brasil, entre as mais variadas e diversificadas definições para qualidade, a 
norma brasileira ABNT NBR ISO 9000, a define como:
“Grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisi-
tos”.
 
Em nossa imersão pelos estudos sobre qualidade, no tópico 1 abordaremos 
a Evolução do Conceito de Qualidade, desde a era da inspeção - que visava a 
uniformidade dos produtos – passando à era do controle estatístico da qualidade 
e a associação desses conceitos ao sentido de garantia. 
Dentre todas as fases, o enfoque mais apropriado para a qualidade foi dado 
por Shewhart, quando nos anos 20 criou o ciclo PDCA – Planejar, Fazer, Checar e 
Agir - ferramenta de cunho gerencial, configurando definitivamente a qualidade 
como elemento fundamental de competitividade atribuindo-lhe um diferencial 
estratégico de suma importância para a sobrevivência dos negócios. 
Atualmente, para atender a clientes mais exigentes e um mercado mais 
competitivo, o controle da qualidade é voltado ao gerenciamento estratégico 
cuja maior preocupação é voltada às condições concorrenciais das organizações, 
buscando tanto satisfazer as necessidades do cliente como as do próprio mercado.
O Processo de Melhoria Contínua nas Organizações será visitado no tópico 
2, no qual veremos as práticas para aperfeiçoar os processos organizacionais, 
visando o aumento do desempenho e da competitividade empresarial com 
o aprimoramento de produtos e serviços por meio de processos de melhoria 
contínua. Estes processos estão intrinsecamente relacionados à utilização das 
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ferramentas estatísticas da qualidade, as quais visitaremos nos tópicos 3 e 4. Estas, 
que por meio de técnicas para a melhoria de produtos, serviços e processos, 
asseguram à qualidade uma condição essencial de competitividade.
No tópico 5 – Sistemas Integrados de Gestão – veremos a aplicação da 
qualidade atrelada ao processo de melhoria contínua, com a adoção do Sistema 
de Gestão da Qualidade enquanto estrutura organizacional necessária para o 
gerenciamento e a garantia da qualidade nas organizações.
A partir da crescente preocupação com a padronização de produtos e 
serviços para atender necessidades de clientes e de mercado, surgem as Normas 
da Qualidade nas Organizações - tema proposto no tópico 6 - no qual serão 
abordadas as normas mundialmente existentes da família ISO, seu conceito, 
finalidades, abrangência e atualizações até os dias atuais.
Com este estudo pretende-se suscitar o interesse acerca das diversas 
concepções sobre qualidade e, sobretudo, com a utilização de métodos, técnicas 
e ferramentas, consolida-la como condição essencial de competitividade 
empresarial, fortalecendo as relações entre empresas, seus clientes e mercado 
bem como capaz de promover resultados positivos para todos aqueles que 
compreenderem sua necessidade e importância. 
Bons estudos!
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1. A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QUALIDADE
Qualidade é uma aspiração humana bastante antiga e está relacionada ao 
cuidado dos consumidores em examinar bens e serviços provenientes de uma 
relação de troca. O ato de examinar ou inspecionar deu origem a chamada era da 
inspeção, caracterizada pela apresentação (boa ou má) de produtos ou resultados 
(bons ou ruins) de serviços, de acordo com a inspeção realizada.
 
Com o advento da produção em massa, surge a era do controle estatístico, 
baseado em procedimentos estatísticos e análise de amostragem. Neste sentido 
a era do controle estatístico impulsiona o surgimento do setor de controle 
de qualidade nas organizações, dando início a estudos mais aprofundados e 
aprimorados ao tema “qualidade” enquanto sistema. Estes sistemas de qualidade 
foram implantados nos anos 1930 nos Estados Unidos e, posteriormente, nos anos 
1940, no Japão e em vários países.
O enfoque mais aprimorado acerca de qualidade teve início nos anos 1920, 
quando os estudos do estatístico norte-americano Walter Andrew Shewhart 
passaram a questionar sobre a qualidade na produção de bens e serviços e sua 
alta variabilidade. Os questionamentos de Shewhart o levaram a desenvolver um 
sistema de mensuração conhecido como Controle Estatístico de Processo (CEP). 
W.A. Shewhart também criou nos anos 1920 o Ciclo PDCA: planejar (Plan), 
fazer (Do), checar (Check) e agir (Action). É um método essencial da gestão da 
qualidade, conhecido como Ciclo Deming da Qualidade ou Ciclo Shewhart,que 
visa a melhoria contínua dos processos.
O Ciclo PDCA foi popularizado mundialmente somente nos anos 1950 pelo 
professor americano William Edwards Deming, o guru do gerenciamento da 
qualidade. Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão carecia de reconstrução 
e Deming passou a proferir palestras aos japoneses sobre gestão da qualidade 
e controle estatístico de processo para treinar empresários e industriais. Essa 
estratégia resultou em uma intensa revolução gerencial ao Japão, caracterizada 
por uma postura de gestão silenciosa, diferente da revolução tecnológica 
ocidental, que confere ao Japão, o sucesso como potência mundial há muitas 
décadas.
O pós-guerra também suscitou a preocupação empresarial acerca do 
ambiente externo às organizações, na tentativa de compatibilizar seus produtos 
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às necessidades de mercado, demandando a adoção de um planejamento 
estratégico.
Os anos 1970 foram caracterizados pela necessidade empresarial em buscar 
uma mudança no estilo gerencial, determinado pelo surgimento de novos valores 
sociais, voltados à informação, cultura e política. Desponta-se a importância da 
disseminação da informação.
Novas técnicas de gestão estratégica tornam-se fundamentais e necessárias 
para consolidar o planejamento estratégico nos anos 1980. Variáveis de ordem 
econômica, técnica, psicológica, de informação, política e social passam a 
influenciar a cultura das organizações que vislumbram a valorização da qualidade 
como fator determinante para a competividade empresarial, tendo em vista os 
consumidores, o mercado e a sobrevivência dos negócios. Esta nova filosofia 
gerencial, identificada como Gestão da Qualidade Total (GQT), concentra a 
análise da qualidade por um aspecto global e abrangente a todos os aspectos 
operacionais, quais sejam: a) qualidade intrínseca; b) custo; c) atendimento; d) 
moral e segurança; f) ética. Nesta nova filosofia empresarial a qualidade deixou de 
ser apenas um aspecto do produto ou serviço e passa a compreender um sentido 
mais abrangente, conforme descrito a seguir:
• Qualidade intrínseca - entendida como a capacidade do produto ou serviço, cum-
prir o objetivo ao qual se destina.
• Custo tem, em si, dois focos: custo para a organização do serviço prestado e o seu 
preço para o cliente. Produtos e serviços devem ter o preço justo, considerando-se 
os custos para sua produção/realização. 
• Atendimento está relacionado a três parâmetros: local, prazo e quantidade na pro-
dução de bens e na prestação de serviços de qualidade.
• Moral e segurança dos clientes internos de uma organização (funcionários) são fa-
tores decisivos na prestação de serviços de qualidade: funcionários mal treinados, 
desmotivados e sem compreensão sobre a importância de seus papéis na organiza-
ção, não conseguem produzir adequadamente. Já a segurança dos clientes externos 
à organização, corresponde à sua própria segurança assim como quanto aos impac-
tos (de várias ordens) causados pela prestação de determinado serviço ou as reser-
vas de matéria prima no meio ambiente.
• A ética, é simbolizada pelos códigos ou regras de conduta e valores às pessoas e 
organizações. É tida fator crucial para a sobrevivência frente ao cenário competitivo 
atual. 
Nos dias atuais o conceito de qualidade está fortemente atrelado ao sentido de 
competitividade, produtividade e desempenho. Estando um desses elementos 
negativamente comprometidos, o sentido de qualidade estará afetado. Os 
principais fatores que justificam a ausência (ou baixa) de qualidade são: recursos 
humanos deficientes em capacitação; modelos gerenciais obsoletos; ausência de 
motivação; tomada de decisões sem planejamento; ausência de investimentos, 
posturas e atitudes em prol de melhoria contínua.
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2. O PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA NAS 
ORGANIZAÇÕES 
Melhoria contínua constitui-se em práticas que visam aperfeiçoar os 
processos organizacionais para aprimoramento de seus produtos e serviços, 
visando aumento do desempenho e da competitividade empresarial.
O conceito de melhoria contínua surgiu há décadas pela concorrência 
imposta pelo mercado, fazendo com que as buscas por processos de melhoria 
constante tenham se tornado necessários às organizações, sobretudo pela 
necessidade de adaptação à era digital e globalização.
Novas demandas de consumidores, com necessidades e hábitos 
diferenciados, caracterizam as mudanças impostas pelo mundo atual, reforçadas 
pelas frequentes tecnologias. Este cenário exige das empresas aprimoramento 
constante para o atendimento dessas necessidades.
Ferramentas, sistemas, normas, métodos e técnicas de melhoria contínua, 
constituem um conjunto de práticas que podem ser adotadas pelas organizações, 
visando aprimorar seus processos de melhoria contínua e podem variar de acordo 
com o modelo e foco do empreendimento.
Igualmente importante é a percepção da melhoria contínua por todos os 
colaboradores de uma organização, com alcance aos benefícios a serem ganhos 
em todas as áreas organizacionais. Este processo, em caráter permanente, só é 
possível, a partir do desenvolvimento de lideranças.
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3. FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Concorrência acirrada e globalização foram fatores determinantes para que 
a qualidade passasse a ser condição essencial de competitividade e até mesmo 
de sobrevivência organizacional. Deixou de ser apenas um diferencial, passando 
a constituir-se como um conjunto de princípios para renovar o pensamento 
organizacional por intermédio dos indivíduos, a partir da concepção de atitudes a 
serem colocadas em prática em todos os seus processos. Para tanto, os problemas 
que interferem no desempenho das empresas, sugerem a necessidade de 
utilização de ferramentas capazes de definir, mensurar, analisar e propor soluções 
para tais interferências nos processos de trabalho: as “ferramentas da qualidade”.
As ferramentas da qualidade, foram desenvolvidas e organizadas, 
principalmente, a partir da década de 50 a partir de conceitos e práticas existentes. 
Desde então, a sua utilização tem sido de grande importância para os sistemas de 
gestão, sendo um conjunto de ferramentas estatísticas de uso consagrado para 
melhoria de produtos, serviços e processos.
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4. FERRAMENTAS ESTATÍSTICAS PARA A GESTÃO DA 
QUALIDADE
4.1. - FLUXOGRAMA
Tem como finalidade identificar o caminho real e ideal para um produto ou 
serviço com o objetivo de reconhecer os desvios. É uma ilustração sequencial de 
todas as etapas de um processo e suas correlações. Utiliza símbolos facilmente 
reconhecidos para denotar os diferentes tipos de operações em um processo:
Simbologia básica de fluxogramas:
Fonte:Uninorte.
 
 
Exemplo simplificado de fluxograma:
Fonte: LucidChard¹
 
 
4.2 - FOLHAS DE VERIFICAÇÃO
As folhas de verificação são tabelas ou planilhas simples usadas para 
facilitar a coleta e análise de dados. Serve para quantificar a frequência com que 
certos eventos ocorrem, num determinado período de tempo. O uso das folhas 
de verificação economiza tempo, eliminando o retrabalho. São formulários 
planejados, nos quais os dados coletados são preenchidos de forma fácil e 
concisa. Registram-se os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma 
rápida percepção da realidade e uma imediata interpretação de uma situação, 
ajudando a diminuir erros e distorções.
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Observe a seguir um exemplo de aplicação desta ferramenta no processo de 
compras:
Exemplo de aplicação da Folha de Verificação para classificação dos tipos de 
reclamação no processo de entrega:
 
 
4.3 - DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 
O diagrama de Causa e Efeito ou diagrama de Ishikawa ou ainda diagrama 
Espinha de Peixe (atribuído aoseu formato) tem como finalidade explorar e 
indicar todas as causas possíveis de uma condição ou um problema específico.
Foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tóquio, em 1943, 
para representar a relação entre o efeito e todas as possibilidades de causa que 
podem contribuir para esse efeito. É uma ferramenta gráfica utilizada para o 
Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos.
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As causas de um problema podem ser agrupadas, a partir do conceito dos 6M, 
como decorrentes de falhas em materiais, métodos, mão de obra, máquinas, 
meio ambiente e medidas, mas nada impede a utilização de outras classificações, 
de acordo com a realidade organizacional.
O uso dos 6M pode ajudar a identificar as causas de um problema e servir 
como uma estrutura inicial para facilitar o raciocínio na sua análise.
Estrutura de Diagrama de Causa e Efeito utilizando os 6M:
Fonte: Uninorte.Gestão da Qualidade.p 54 
Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito utilizando os 6M
Fonte: slideshare.net/gustavokerezi
Existem outras formas de agrupamento como no exemplo a seguir:
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 Fonte: templates.office.com
1. Envolver todos os interessados atingidos pelo processo ou problema em 
questão.
2. Não criticar ideias e sugestões. O início de sua elaboração se dá numa 
sessão de Brainstorming (Tempestade de Ideias). 
3. Agrupar as causas conjuntamente.
4. Não sobrecarregar o diagrama.
5. Construir um diagrama para cada problema/efeito localizado no processo.
6. Listar todas as causas mais prováveis.
7. Criar ambiente favorável à solução do problema.
8. Entender claramente cada causa e seus possíveis efeitos.
O Diagrama de Causa e Efeito é uma das Ferramentas de Qualidade e pode 
ser desenvolvido a partir dos seguintes passos:
 
4.4 - DIAGRAMA DE PARETO
É uma ferramenta gráfica (gráfico de barras), construído a partir da coleta de 
dados (geralmente uma folha de verificação) onde são ordenadas as frequências 
para determinadas ocorrências (da maior para a menor). Ajuda a identificar, de 
forma priorizada, a relação causa e consequência/efeito. Os principais problemas 
que afetam os processos organizacionais podem ser percebidos a partir da análise 
do Diagrama de Pareto. 
Baseado no princípio de Pareto, desenvolvido inicialmente para estudar a 
Fonte: Uninorte.Gestão da Qualidade.p 55
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distribuição desigual das riquezas, o guru da qualidade Joseph Juran, implementou 
o Diagrama de Pareto para explicar que  80% das consequências/efeitos são 
decorrentes de 20% das causas.
“É necessário saber separar os poucos vitais dos muitos triviais” – Joseph 
Juran.
O Princípio de Pareto estabelece que os problemas relacionados à qualidade 
como por exemplo, número de reclamações de clientes, atraso na entrega de 
produtos, percentual de itens defeituosos, os quais se traduzem sob a forma 
de perdas, podem ser classificados em duas categorias: os “poucos vitais” e 
os “muitos triviais”. Os “poucos vitais” representam um pequeno número de 
problemas, que resultam em grandes perdas para a organização. Já os “muitos 
triviais” representam uma extensa lista de problemas que apesar de seu grande 
número, convertem-se em perdas pouco significativas.
 
O Princípio de Pareto também estabelece que um problema pode ser 
atribuído a um pequeno número de causas. Logo, se forem identificadas as 
poucas causas vitais dos poucos problemas vitais enfrentados pela empresa, 
será possível eliminar quase todas as perdas por meio de um pequeno número 
de ações. Ou seja, em um primeiro momento a atenção deve ser concentrada 
sobre os poucos problemas vitais deixando de lado os muitos triviais, para que os 
problemas possam ser resolvidos da forma mais eficiente possível.
A relação 80/20 (Diagrama de Pareto) é indicado para:
• Identificar problemas
• Verificar as principais causas de não conformidades
• Examinar se os esforços desprendidos no trabalho estão sendo direcionados para a 
direção correta.
Diagrama de Pareto na prática:
A empresa “XXX Serviços Especializados” identificou que o número de 
clientes insatisfeitos (consequência/efeito) com o serviço prestado aumentou 
drasticamente. Para isto, elaborou uma pesquisa questionando os clientes sobre 
os motivos (causas).
Tabulação dos dados registrados:
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Fonte: certificacaoiso.com 
A 3ª coluna (frequência acumulada) corresponde à soma do percentual das 
causas com o percentual da causa anterior.
Com estas informações foi gerado o Gráfico de Pareto deste 
problema:
Fonte: certificacaoiso.com
Conclui-se que a principal causa “Não atendeu ao prazo” representa o 
principal agravante para a insatisfação do cliente. Pela representação gráfica 
observa-se que a “XXX Serviços Especializados” necessita elaborar um plano para 
atender aos prazos acordados com seus clientes.
4.5 - HISTOGRAMA
É uma ferramenta em formato de gráfico de barras, no qual são mostrados 
dados distribuídos por categoria. Utilizado para auxiliar a verificação da frequência 
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desses dados e para identificar como estão distribuídos na amostra analisada. 
O Histograma é também conhecido como Gráfico de Distribuição de 
Frequências e sua visualização pode auxiliar a compreensão de:
• Produtos não conformes e suas quantidades
• Variação entre as medidas de produtos
• Outros
O Histograma é indicado para as seguintes medições de variáveis quantitativas 
quais sejam:
• Peso
• Largura
• Comprimento
• Temperatura
• Volume
• Tempo
Histograma na prática:
Tema: Pesquisa sobre satisfação do cliente
Perguntou-se se o cliente está satisfeito com o atendimento realizado pela 
empresa, com a utilização de uma escala de 1 a 5.
Durante um mês foram coletadas 50 respostas que surgiram em frequências 
muito diferentes.
Tabela com o registro das notas coletadas durante 1 mês:
Fonte: certificacaoiso.com
Frequência em que cada nota apareceu durante o mês:
https://certificacaoiso.com.br/como-fazer-uma-pesquisa-de-satisfacao/
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 Fonte: certificacaoiso.com
 
A elaboração do histograma para a situação hipotética, remete às seguintes 
conclusões:
Muitos clientes estão localizados no quadrante “satisfeitos”. Contudo, a 
maioria dessas clientes atribuiu nota 3 à empresa. Esta identificação mostra a 
necessidade de adoção de estratégia para melhorar o atendimento por parte da 
empresa, para que os clientes migrem da categoria “satisfeitos” para o quadrante 
“totalmente satisfeitos”.
4.6 - DIAGRAMA DE DISPERSÃO
 
Ferramenta utilizada para identificar a correlação entre variáveis. O Diagrama 
de Dispersão, também conhecido por Gráfico de Dispersão ou de Correlação, é 
indicado para quem busca entender se uma relação de causa e efeito realmente 
faz sentido. Mostra o que acontece com uma variável quando a outra muda, para 
testar possíveis relações de causa e efeito.
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A utilização desta ferramenta, possibilita eliminar interferências e 
interpretações equivocadas sobre algum acontecimento motivado por outra 
variável.
 
Comumente o gráfico de dispersão é realizado com base em duas variáveis: 
Variável independente:
São as causas que provocam determinado efeito e suas consequências. 
Exemplo: imagine uma faculdade que deseja descobrir a correlação entre os 
“números de alunos faltosos” e os “dias de chuva”. Neste caso os “dias de chuva” 
são as variáveis independentes (causas)
Variável dependente: 
É o efeito/consequência ocasionado pela causa (variável independente). No 
exemplo citado, a análise deverá mostrar se existe relação entre a quantidadede 
dias de chuva e o número de alunos faltosos (variável dependente).
Exemplo prático – Diagrama de Dispersão
Um certo restaurante que atua com “pratos feitos pague e leve”, decidiu 
investigar qual é a correlação entre o tempo de espera pelos alimentos após o 
pagamento (variável dependente) e o nível de satisfação dos clientes (variável 
independente).
O gerente estabeleceu um questionário, no qual os clientes atribuíam uma 
nota de 1 a 5, sobre seu nível de satisfação, com a seguinte correspondência: 1 
totalmente insatisfeito e 5 muito satisfeito. A informação sobre o tempo de espera 
o restaurante teria facilmente pois seu sistema efetua o registro do momento do 
pagamento da refeição até a sua entrega para o cliente no balcão.
Foram coletadas as seguintes informações com 20 clientes:
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Fonte: certificacaoiso.com 
A partir da coleta dos dados o Diagrama de Dispersão mostra o seguinte 
resultado, definindo a correlação entre o tempo de espera e o nível de satisfação 
dos clientes do restaurante:
Fonte: certificacaoiso.com 
O restaurante que atua com “pratos feitos pague e leve” descobriu que existe 
uma correlação negativa entre as variáveis. Quanto maior a nota do cliente, menor 
é o tempo de espera pelo seu alimento. Assim, o restaurante se propôs a melhorar 
seus processos para garantir mais rapidez no atendimento e a satisfação de seus 
clientes.
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4.7 – CARTAS DE CONTROLE
 
Ferramenta gráfica que pode auxiliar visualmente no acompanhamento dos 
processos e suas possíveis variabilidades. A carta de controle, também conhecida 
como gráfico de controle, é uma ótima opção para identificar estatisticamente os 
desvios ou alterações não esperadas que podem ocorrer em determinada etapa 
de um processo.
A principal forma de elaborar um gráfico de controle é utilizando como base 
o desvio padrão de um determinado processo. Segundo as boas práticas, alguns 
teóricos afirmam que a variação de uma amostra pode ser três vezes maior ou 
menor que o desvio padrão encontrado. 
Visualmente o gráfico de controle possui: 
• Linha superior de controle – é uma linha constante no gráfico que indica os limites 
máximos de controle em determinado processo (limite superior de controle = 3 ve-
zes maior ao desvio padrão)
• Linha inferior de controle – é uma linha constante no gráfico que indica os limites 
inferiores de controle em determinado processo (limite inferior de controle = 3 vezes 
menores ao desvio padrão)
• Linha central – esta representa a variação ao longo de um período de tempo, poden-
do ser localizada acima da linha superior, abaixo da linha inferior de controle ou entre 
ambas. Quando localizado entre o limite superior e o inferior demonstra que existe 
um desvio padrão menor do que as variações permitidas.
A carta de controle pode usar características variáveis ou atributos. As 
características variáveis são representações numéricas como: temperatura, peso, 
espessura e etc. Já os atributos são determinados por nomenclaturas, como: 
“Conforme” e “Não Conforme”, “Defeituoso” e “Não defeituoso”.
Exemplo prático – Carta de Controle:
Um fabricante decidiu verificar o peso de seus produtos para determinar a 
variação encontrada e o comportamento dos lotes produtivos ao longo do tempo.
Para isso, a gerência de produção utilizou a carta de controle com dados 
variáveis, uma vez que são medidas numéricas que sofrem alterações.
Ele identificou um lote com 10 produtos. Ao pesá-los, chegou aos seguintes 
dados:
Qualidade nas Organizações 20
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Fonte: certificacaoiso.com 
A média encontrada (coluna 3), é o resultado da somatória 
do peso dos produtos, dividido pela quantidade de itens (10) 
Fonte: certificacaoiso.com 
Após a coleta dos dados, o gestor determinou o desvio padrão. Para facilitar 
o cálculo do desvio padrão, utilizou a função DESVPADA do Excel - fórmula que 
determina o desvio padrão de uma amostra de dados. 
Com o cálculo do desvio padrão, foi possível determinar o limite superior de 
controle (LSC) e o limite inferior de controle (LIC). No cálculo realizado, o limite 
superior de controle (LSC) corresponde à média mais três vezes o desvio padrão e 
o limite inferior de controle (LIC) corresponde à média menos três vezes o desvio 
padrão, conforme abaixo:
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Fonte: certificacaoiso.com
Ao analisar o gráfico de controle chega-se à conclusão que a amostra 
indica poucas variações no lote identificado. Entretanto, houve dois produtos 
que se aproximaram do limite inferior de controle, o que pode ser um ponto de 
preocupação durante o processo.
Além das ferramentas da qualidade já visitadas, outras ferramentas de suma 
importância nos auxiliam na tarefa do controle da qualidade, mapeamento de 
processos, solução de problemas e tomada de decisão, tais como: Coleta de 
Dados, Brainstorming, 5W2H e Ciclo PDCA, conforme veremos a seguir:
Coleta de Dados
Para o uso e aplicação de ferramentas é necessário coletar dados. Os dados 
nos auxiliam na interpretação dos fatos para que sejam tomadas decisões e 
atitudes que podem definir a estratégia organizacional. Assim, os dados são 
entendidos como um guia para nortear as ações no processo organizacional.
Para coletar dados é necessário determinar antecipadamente que tipo de 
comparação ou correlação será realizada.
Qualidade nas Organizações 22
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Na prática, por exemplo, se quisermos saber sobre o surgimento de produtos 
com defeitos na linha de produção e sua correlação com a forma de operação 
de cada operário, será necessária a coleta de dados, separadamente, sobre o seu 
desempenho. Só assim será possível estabelecer comparações e identificar as 
possíveis variações, chamadas de fatores de manufatura ou fatores de serviços. 
Esses fatores também são conhecidos como 6Ms (Mão-de-obra, Máquinas 
e Equipamentos, Método, Meio Ambiente, Medição ou Medida e Material 
ou Matéria-Prima). Ambos já visitados quando abordamos a Ferramenta da 
Qualidade “Diagrama de Causa e Efeito”.
Brainstorming
O brainstorming também conhecido como “tempestade de ideias” visa 
facilitar a produção de soluções originais e possui duas fases principais a produção 
de ideias seguida da avaliação das ideias propostas.
Tem como princípio básico o julgamento adiado. Assim, contribui para a 
produção de ideias, o uso da imaginação e a quebra de barreiras mentais.
O objetivo principal é produzir um maior número de ideias possíveis sobre 
um problema particular e necessariamente real. O problema deverá ser simples e, 
se aplicado a uma questão complexa, esta deverá ser decomposta. Dessa forma, 
poderá ser aplicado o brainstorming a cada uma das partes.
Essa técnica é utilizada para identificar possíveis soluções para problemas e 
oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade.
Plano de ação 5W2H
Uma forma simples de planejar as ações operacionais, o 5W2H consiste na 
formatação de um plano respondendo as seguintes questões: O que? (What?), 
Por quê? (Why?), Onde? (Where?), Quando? (When?), Quem? (Who?), Como? 
(How?) e Quanto custa? (How much?).
 
 Fonte: fnq.org
O plano de ação 5W2H é uma maneira simples que contém as informações 
Qualidade nas Organizações 23
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necessárias para o acompanhamento e a execução da ação pretendida. 
Podemos complementá-lo com a elaboração de um gráfico com prazos e tarefas 
relacionados entre si.
Existe ainda uma variação que considera a inserção de um terceiro H de How 
Many (Quantos?), ficando assim 5W3H.
Essa ferramenta é utilizada principalmente no mapeamento e padronização 
de processos, na elaboração de planos de ação e para estabelecer procedimentos 
associados a indicadores. É essencialmente gerencial e de fácil entendimento 
para a definiçãode responsabilidades, métodos, prazos, objetivos, recursos e 
quantitativos necessários.
Ciclo PDCA
É uma maneira de orientar de maneira eficiente e eficaz a execução de 
determinada ação. Também traduz o conceito de melhoramento contínuo, 
implicando literalmente um processo sem fim. O ciclo PDCA também é conhecido 
como Ciclo de Deming, assim chamado em homenagem a este famoso “guru” da 
qualidade. 
O método é bem simples, e sua própria sigla nos ajuda a entende-lo:
•	 P (PLAN) – Esta primeira etapa consiste em planejar o trabalho a ser realizado de acordo 
com um Plano de Ação. Inicialmente o trabalho a ser feito precisa ser identificado, reco-
nhecidas suas características e descobertas as causas principais que motivam sua realiza-
ção;
•	 D (DO) – Realizar o trabalho planejado, de acordo com as etapas do plano de ação;
•	 C (CHECK) – Medir ou avaliar o que foi feito, identificando a diferença entre as ações rea-
lizadas e o que foi planejado no plano de ação;
•	 A (ACT) – Atuar corretivamente sobre a diferença identificada (caso haja); caso contrário, 
haverá a padronização e a conclusão do plano (ações corretivas sobre os processos de 
planejamento, execução e auditoria; eliminação definitiva das causas, revisão das atividades 
e planejamento).
Ressaltando que o PDCA é um ciclo contínuo. As saídas do processo de 
Qualidade nas Organizações 24
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PDCA retroalimentam o próprio processo, promovendo a melhoria contínua, 
conforme explicitado na imagem abaixo:
Fonte: ciaconsultores.com 
 
O Ciclo PDCA é entendido como um “método de solução de problemas”. 
Também conhecido no Japão como Quality Circle Story (QC Story) e em diversas 
literaturas é encontrado ainda como MASP (Método de Análise e Solução de 
Problemas) e MAMP (Método de Análise e Melhoria de Processos).
Segundo Ueno, JK (2017), os passos a seguir representam as etapas do MASP 
(desdobramento do PDCA):
PLAN - PLANEJAR
PASSO 1 – IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA:
 
• Selecionar o problema a solucionar, priorizando os temas existentes.
• Levantar as perdas atuais e as possibilidades de ganhos.
• Nomear os responsáveis e a equipe, propondo data-limite para sua conclusão.
Passo 2 – Observação:
• Entender o problema, levantando seu histórico e a frequência de ocorrência.
• Observar as características no local, como ambiente, instrumentos, confiabilidade 
dos padrões, treinamento, entre outras.
Passo 3 – Análise:
•	 Identificar e selecionar as causas mais prováveis do problema.
https://media.treasy.com.br/media/2016/09/planos-de-a%C3%A7%C3%A3o.jpg
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Passo 4 – Plano de Ação:
• Elaborar a estratégia de ação
• Elaborar o plano de ação
 
DO - FAZER
Passo 5 – Ação:
• Divulgar o plano de ação.
• Treinar e capacitar as pessoas, buscando o comprometimento de todos.
• Executar e acompanhar a ação, registrando os resultados.
• Coletar dados.
CHECK - CHECAR
Passo 6 – Verificação:
 
• Comparar os resultados com as metas esperadas; verificar a continuidade ou não do 
problema. Se os resultados esperados não forem alcançados, voltar ao passo 2.
• Listar os eventuais efeitos secundários.
ACTION - AGIR
Passo 7 – Padronização:
• Elaborar ou alterar o padrão. 
• Comunicar internamente as alterações.
• Educar e treinar todos os envolvidos no novo padrão
Passo 8 – Conclusão:
• Registrar os avanços obtidos pelo grupo.
• Relacionar os problemas remanescentes.
• Planejar a solução dos problemas remanescentes, voltando a executar o
• Ciclo PDCA. 
• Refletir sobre o trabalho, visando a melhoria futura.
Qualidade nas Organizações 26
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PDCA - Objetivo de cada Fluxo:
O desenvolvimento desta metodologia em todas as suas fases, requer a 
utilização de várias outras ferramentas da qualidade, já visitadas neste trabalho. 
Sua utilização não assegura a resolução dos problemas organizacionais, mas 
garante a sua compreensão.
As ações evidenciadas no Ciclo PDCA estão embasadas em dados e fatos, 
para uso sistemático.
Destaca-se por ser um método para análise de problemas bem como para 
auxiliar na estabilização e contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais.
Qualidade nas Organizações 27
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5. MODELO SISTÊMICO DA QUALIDADE
Sistemas de Gestão da Qualidade - SGQ
Os sistemas de gestão da qualidade são um dos principais meios pelos quais 
uma empresa identifica se sua atuação está em conformidade às normas, padrões 
e exigências do mundo dos negócios, além de estruturar as funções gerenciais 
da organização, desde a identificação inicial das necessidades exigidas pelo 
mercado, até o atendimento final dos requisitos estabelecidos para produtos e 
serviços.
A conformidade dos sistemas de gestão da qualidade com normas nacionais 
e internacionais, confere resultados positivos internos à empresa, tais como: 
organização, definição clara de responsabilidades e atividades, entre outros. Uma 
das normas mais conhecidas e aplicáveis a qualquer porte e ramo de atividade é 
a norma ISO 9000.
A existência de SGQ e de normas que regulamentem processos 
organizacionais confere certo grau de confiabilidade a produtos e serviços bem 
como proporciona garantias e mais confiança no relacionamento entre clientes e 
fornecedores. Do contrário, a ausência de sistemas da qualidade e normas pode 
representar perdas significativas (talvez irreversíveis) tanto no âmbito interno 
quanto externo às organizações.
Uma vez que a qualidade precisa ser mantida e gerenciada por meio de 
um Sistema de Gestão da Qualidade. Esta necessidade requer uma estrutura 
organizacional que garanta sua implementação, tais como: recursos necessários, 
procedimentos operacionais e responsabilidades definidas. Estes requisitos 
deverão ser formalizados no Manual da Qualidade.
O SGQ de uma empresa é composto de processos operacionais, processos 
de suporte e de gestão bem como de procedimentos que orientem a execução 
de determinada tarefa com o detalhe requerido e a definição das respectivas 
responsabilidades. Estabelecer, manter e controlar os registros sobre a 
realização de atividades é fator essencial para a melhoria contínua dos processos 
organizacionais.
O início do processo de implementação de um SGQ numa organização se dá a 
Qualidade nas Organizações 28
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partir de uma análise geral da sua situação, por meio de entrevistas e questionários 
de diagnóstico e valorização. Estes mecanismos de gestão devem indicar aspectos 
gerais (quantitativos e qualitativos) da organização e especial, sobre a gestão da 
qualidade. A partir desses indicadores, deverá ser criada equipe multidisciplinar 
para atuar efetivamente na implementação de um SGQ, alicerçado nos princípios 
da gestão da qualidade a seguir:
 Princípios da Gestão da Qualidade
 
Segundo (Santos et al, 2008:22) a gestão da qualidade está alicerçada em 
oitos princípios basilares:
 
Focalização no cliente 
As organizações dependem de seus clientes. Procurar compreender suas 
necessidades atuais e futuras e ultrapassar suas expectativas, torna-se fator 
essencial para sua sobrevivência.
Liderança
Líderes devem ser capazes de manter um ambiente interno motivador, de 
modo a conquistarem o envolvimento das pessoas aos objetivos previstos pela 
organização;
 Envolvimento das pessoas
Pessoas são o ativo mais valioso de toda empresa. Seu envolvimento permite 
que as suas aptidões sejam utilizadas positivamente em prol da organização;
 Abordagem dos processos
Resultados são atingidos de forma mais eficiente, quando as atividades e os 
recursos que lhes estão associados são geridos por processos organizacionais.
Qualidade nas Organizações 29
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 Abordagem da gestão como um sistema
Gerenciar processos inter-relacionados como um sistema, contribui para 
que a organização atinja seus objetivos.
 Melhoriacontínua
A avaliação sistemática do desempenho global da organização deve ser uma 
preocupação constante.
 Abordagem factual
Decisões eficazes, são baseadas na análise de fatos, dados, informações, etc.
 Relações mutuamente benéficas com fornecedores 
Devem ser criadas condições para ambas as partes criarem valor. 
5.3 Requisitos para implantação de um sistema de gestão da qualidade
Recomenda-se a formação de um grupo gerencial como premissa para 
a implantação de um sistema de gestão da qualidade. Este grupo deverá ser 
integrado por representantes da diretoria e demais áreas com o objetivo de 
acompanhar a implantação do SGQ bem como identificar e solucionar problemas 
surgidos nesta fase. Destaca-se a importância na equipe, de profissional treinado 
e qualificado, com domínio sobre as normas e metodologias aplicáveis à sua 
empresa e seus produtos, para conduzir a implantação do SGQ.
A seguir, alguns requisitos essenciais à implantação do SGQ:
a) Política da qualidade
A política da qualidade refere-se à filosofia que a empresa pretende adotar, 
visando atender necessidades e expectativas dos seus clientes. Deve estar 
documentada, ser apropriada aos objetivos da empresa e fornecer uma estrutura 
para o estabelecimento e análise crítica dos objetivos da qualidade. Além disso, é 
necessário se comprometer com o atendimento aos requisitos dos clientes e com 
a melhoria contínua. Essa política deve ser comunicada e compreendida em toda 
a organização para seu cumprimento e aplicação
Qualidade nas Organizações 30
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b) Objetivos para a qualidade
Diretrizes da alta administração, que visam a melhoria dos vários processos 
que impactam na satisfação dos clientes e na qualidade dos produtos e 
serviços, devendo estar documentados. Para a definição dos objetivos, deve-se: 
compreender os principais processos que têm impacto na satisfação e requisitos 
dos clientes; desenvolver uma política da qualidade; possuir indicadores 
para mensurar e avaliar o atendimento ou não desses objetivos; assegurar a 
disponibilidades dos recursos necessários; definir ações para um processo de 
melhoria contínua.
c) Responsabilidade e análise crítica da alta administração
A alta administração deve definir um responsável pela implantação e 
manutenção do sistema da qualidade, treinado e qualificado para conduzir os 
processos e responder diretamente à direção da empresa nessa atividade.
Em atividades periódicas a alta administração deve analisar, tomar decisões e 
formalizar os seguintes itens do sistema da qualidade: continuidade da adequação 
ou alterações na política da qualidade; cumprimento das metas relacionadas 
aos objetivos da qualidade; reclamações de clientes; resultados das auditorias 
internas.
Deve-se utilizar essas análises, para promover a melhoria contínua do sistema 
da qualidade.
d) Educação, treinamento e capacitação de pessoal
Adequação dos recursos humanos às necessidades da empresa - identificando 
em todas as funções/cargos o nível de formação escolar, qualificação, treinamento 
e experiências necessárias, a partir de indicadores para monitorar essa adequação 
– corresponde a um requisito fundamental para a implantação de SGQ, tendo em 
vista as necessidades atuais e futuras da empresa relacionadas às atividades e o 
alcance dos objetivos do sistema da qualidade.
e) Cotação e análise do pedido de desenvolvimento do produto do cliente
As atividades deste requisito devem identificar as necessidades, requisitos/
Qualidade nas Organizações 31
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especificações do cliente, tais como: conter os requisitos do produto especificados 
pelo cliente (incluindo embalagem, entrega, assistência técnica e prazo de envio 
de amostras); conter os requisitos do produto não especificados pelo cliente, mas 
necessários para seu uso; identificar as necessidades dos materiais, máquinas, 
ferramentas, instalações e recursos para fornecimento do produto; identificar 
os custos relacionados ao produto; ter uma análise da viabilidade do 
atendimento dos requisitos de prazo, volume, preço e especificações 
técnicas; ter registros dos requisitos anteriores; análise prévia dos 
pedidos de clientes antes de sua aceitação para ajustes de eventuais 
divergências de especificidades e valores dos produtos.
f) Desenvolvimento de novos produtos/processos
Deve haver um processo planejado para desenvolvimento de novos produtos 
e/ou processos, anteriores à produção. Materiais, ferramentas, dispositivos, 
especificações do produto ou processo, meios de controle e demais recursos, 
devem estar disponíveis no prazo que atenda às necessidades do cliente.
g) Controle de documentos do sistema da qualidade
Processo estabelecido no manual da qualidade que define como cada tipo 
de documento (emitido por meio físico ou eletrônico) é aprovado distribuído 
e revisado. Os documentos constituem-se em: desenhos, especificações de 
materiais, normas, procedimentos, instruções, especificações de regulagens de 
máquina, montagens e processos, etc. 
h) Controle de registros da qualidade
Os registros da qualidade devem ser mantidos para demonstrar conformidade 
com os requisitos especificados e com a efetiva operação do sistema da qualidade. 
Estes registros devem ser arquivados por tempo definido pela empresa, ou 
pelo cliente, ou por regulamentações governamentais, de tal forma que sejam 
recuperáveis e legíveis durante esse período.
Qualidade nas Organizações 32
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i) Controle dos equipamentos de medição do produto e processo
Os equipamentos de medição do produto e processo devem ser controlados 
para assegurar confiabilidade nos resultados das medições efetuadas.
Os equipamentos de medição e monitoramento devem: ser calibrados e 
ajustados, periodicamente, ou antes do uso, contra padrões rastreáveis nacionais 
(Ex.: INMETRO, Rede Brasileira de Calibração – RBC) ou internacionais; ser 
protegidos contra ajustes que poderiam invalidar a calibração, danos e deterioração 
durante o manuseio, manutenção e armazenamento; ter os resultados de sua 
calibração registrados; ter a validade de resultados anteriores reavaliados se 
encontrados fora de calibração; ter softwares para medição e monitoramento 
validados antes do uso.
j) Reclamações de clientes
Procedimentos são necessários para abordar reclamações de clientes, 
referente a qualidade dos produtos e serviços. As reclamações de clientes 
devem: ser identificadas; ter registros da investigação das causas, através do uso 
das ferramentas da qualidade; avaliar a implementação das ações corretivas e dos 
resultados.
k) Auditorias internas
É necessária a implantação de um programa de auditorias internas periódicas 
do sistema da qualidade, para verificar se os procedimentos, instruções de 
trabalho e outras especificações que fazem parte do sistema da qualidade estão 
implementados e executados conforme descrito.
l) Compra de materiais e componentes para os produtos e contratação 
de prestadores de serviços que tenham influência no produto e/ou serviços 
finais
Devem ser definidos os critérios para seleção, avaliação e reavaliação de 
fornecedores. Os documentos de compras e contratação de serviços devem 
descrever claramente o produto e/ou serviço a ser adquirido, incluindo se 
apropriado, a especificação e revisão atual para o produto e/ou serviço, além de 
outros requisitos, como preço, prazo, quantidade, etc.
Qualidade nas Organizações 33
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m) Recebimento, inspeção e armazenamento de materiais
Os materiais recebidos devem ser inspecionados ou verificados de alguma 
forma, com base nas exigências das especificações. Deve-se inspecionar os 
materiais recebidos quanto a sua identidade e especificações.
As não conformidades detectadas devem ser registradas para a solicitação 
de ações corretivas. Quanto ao recebimento e guarda, os materiais devem ser 
manuseados, protegidos e armazenados, deforma a preservar o atendimento às 
especificações.
n) Identificação do produto, rastreabilidade e controle da situação em 
relação às especificações
Os produtos devem ser identificados (individualmente ou em lotes) em todas 
as operações da produção, inclusive quanto à situação de aprovação ou não em 
relação às inspeções e testes requeridos em cada uma delas.
Um sistema de rastreabilidade, mesmo não exigido pelo cliente, pode ser 
estabelecido para facilitar a identificação das causas de problemas internos e 
externos com relação à qualidade.
 
o) Produção, inspeção do produto, embalagem, armazenamento e 
entrega
O produto deve ser fabricado com base em procedimentos, instruções ou 
métodos documentados que descrevam: as sequências das etapas de produção 
e as sequências das operações; as máquinas e equipamentos a serem utilizados; 
os parâmetros de regulagens das máquinas e equipamentos, importantes para 
garantir a qualidade do produto; os critérios para aceitação do produto, que podem 
ser especificações e respectivas tolerâncias ou mesmo visuais, que podem estar 
na forma de amostras de produtos, padrões de cores, amostras com os tipos de 
defeitos, fotos, etc.; as inspeções e testes necessários em cada uma das operações, 
normalmente descritos em métodos de ensaio, planos de inspeção ou controle.
p) Manutenção de máquinas, dispositivos e ferramentas 
Qualidade nas Organizações 34
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Deve haver um procedimento que defina um sistema de manutenção de 
máquinas, dispositivos e ferramentas, prevendo: critérios para aprovação de uma 
máquina, dispositivo ou ferramenta nova ou modificada; critérios para classificação 
de máquinas, dispositivos e ferramentas para definição do tipo de manutenção 
(preventiva, preditiva ou corretiva) a ser executada; programa para execução das 
manutenções preventivas e preditivas; cadastro e registros de todas as máquinas, 
dispositivos e ferramentas quanto às correções e manutenções efetuadas; lista 
de sobressalentes que devem ser mantidos em estoque para manutenção em 
caso de quebra ou dano;
q) Ações corretivas, preventivas e métodos de análise e solução de 
problemas
Deve haver um procedimento para tomar ações corretivas e registro das 
causas.
As ações corretivas são tomadas para eliminar as causas e evitar a reincidência 
de não conformidades dos produtos nas várias etapas do processo e no final, bem 
como para avaliação da eficácia dessas ações.
As causas das não conformidades devem ser identificadas, utilizando-se 
as ferramentas da qualidade, como: ciclo PDCA, diagrama de causa e efeito 
(Ishikawa), brainstorming, etc.;
Antes da implementação de novos processos ou alterações significativas nos 
existentes ou em atividades que tenham impacto na satisfação do cliente, deve-
se analisar e identificar as causas de problemas potenciais. Além disso, deve-
se tomar ações preventivas para evitar que ocorram não conformidades nos 
produtos e serviços, registrando e analisando a eficácia das ações.
O planejamento e monitoramento das ações corretivas e preventivas devem 
ser realizados de forma a promover a melhoria contínua e não ações isoladas ou 
esporádicas.
5.4 Manual da Qualidade
Segundo Carpinetti et al. (2007), o Manual da Qualidade deve descrever 
integralmente o sistema da qualidade de uma empresa quanto aos objetivos, 
tarefas, custos e prazos, possíveis exclusões, procedimentos e interação entre os 
Qualidade nas Organizações 35
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principais processos organizacionais. 
Assim sendo, o Manual da Qualidade constitui-se um requisito da ISO 
9001:2008 e deve incluir os elementos que identifiquem claramente a forma de 
gestão que possa ter influência na qualidade final de produtos ou serviços.
O Manual da Qualidade é um documento que formaliza o Sistema de Gestão 
da Qualidade (SGQ) das empresas e documenta seu funcionamento de maneira 
clara, demonstrando  como a empresa age para garantir a qualidade de seu 
produto ou serviço. Nele são descritos todos fatores relevantes sobre a empresa 
e toda a política adotada na execução das tarefas, além de conter missão, visão 
e valores, processos e diretrizes para o alcance dos objetivos organizacionais, 
deve também demonstrar como atua para cumprir os requisitos estabelecidos 
nas normas às quais está sujeita.
A ISO 9001, versão 2015, aborda a adoção da qualidade como um fator 
fundamental e prioritário para os objetivos organizacionais, impulsionando o seu 
vivenciamento e incorporação pelas pessoas da organização nas suas atividades 
rotineiras, estabelecendo maior proximidade entre o manual da qualidade e o seu 
dia a dia, trazendo benefícios como: impulsionar o processo de melhoria contínua, 
facilitar a compreensão do Sistema de Gestão da Qualidade e formalizar a postura 
da empresa sobre a qualidade como fator determinante para a sobrevivência dos 
negócios no mundo competitivo. 
https://blogdaqualidade.com.br/sistema-de-gestao-da-qualidade/
https://blogdaqualidade.com.br/sistema-de-gestao-da-qualidade/
https://blogdaqualidade.com.br/voce-esta-preparado-para-fazer-a-transicao-da-iso-9001-2015-em-2017/
https://blogdaqualidade.com.br/voce-esta-preparado-para-fazer-a-transicao-da-iso-9001-2015-em-2017/
Qualidade nas Organizações 36
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6. NORMAS DA QUALIDADE
O Sistema de Gerenciamento da Qualidade teve seu início decorrente da 
“era da gestão da qualidade, caracterizada pela mudança no perfil dos clientes 
cada vez mais exigentes e atentos às especificações para produtos e serviços. 
Frente a essas novas demandas, diversas normas foram sendo criadas no 
mundo com o passar do tempo e, buscando evitar uma proliferação de normas, 
a ISO (International Organization for Standartization) criou um comitê com o 
objetivo de avaliar as normas já existentes. Em decorrência deste trabalho, em 
1987 foram lançadas as normas para o Sistema de Qualidade ISO Série 9000, 
composta pelas seguintes normas: ISO 9000:1987; ISO 9001:1987; ISO 9002:1987; 
ISO 9003:1987 e ISO 9004:1987.
O termo ISO advém do grego Isos = igualdade e uniformidade.
A sigla ISO representa a Organização Internacional de Normalização, 
organização internacional não-governamental com sede em Genebra, na Suíça, 
que elabora normas internacionais. As normas criadas por essa organização 
são revisadas a cada 5 anos, com o propósito de assegurar que as normas se 
mantenham atuais e condizentes às exigências atuais do mercado. 
Entidades de normalização de vários países do mundo, fazem parte da ISO, 
inclusive as do Brasil.
A difusão das normas ISO pelo mundo ocorreu com grande rapidez. No 
Brasil, o fato manifestou-se com maior intensidade na década de 90, logo após o 
lançamento, pelo governo, do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade 
(PBQP).
As normas propõem que os processos de produção industrial ou de prestação 
de serviços sigam critérios rigorosamente estabelecidos por escrito e passíveis de 
auditoria por terceiros a qualquer momento.
 
No Brasil, a entidade responsável por representar a ISO é o Inmetro (Instituto 
Nacional de Metrologia). Através dele empresas certificadoras são reconhecidas 
e habilitadas para realizar a certificação das organizações que desejam alcançar 
Qualidade nas Organizações 37
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o “status” de “empresa com o selo ISO 9000 ou outros”. Há também o órgão 
responsável pelas normas. No caso do Brasil, o comitê técnico responsável pela 
NBR-ISO 9000 é o CB25, da Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT.
 
6.1 NORMAS ISO 9000
Coincidência, ou não, a criação das normas da família ISO 9000 datam do 
mesmo período do apogeu da economia japonesa após sua pronta recuperação 
no pós-guerra. A hegemonia econômica americana passou a sofrer incômodos, 
com o início das importações de carros japoneses pelos americanos. Tais produtos, 
de inegável qualidade e preços competitivos (mesmo com a adição do frete e 
taxasaduaneiras).
A ISO 9000 constitui basicamente uma metodologia proponente de um 
modelo de implementação de sistemas da qualidade, aplicável a qualquer tipo 
de empresa, em qualquer parte do mundo. Tem como enfoque a garantia da 
qualidade e forma um conjunto consistente e uniforme de procedimentos, 
elementos e requisitos para a garantia da qualidade.
A primeira série ISO 9000 compreendia cinco normas (de ISO 9000 a ISO 
9004), originalmente idealizadas para a indústria. Ela seguia as normas em todos 
os níveis e, graças à sua inerente flexibilidade, a partir de 1990 passou a ser aplicada 
também a outros setores da economia como: construção, serviço, saúde, hotelaria 
e educação.
A ISO 9001 trata do sistema de qualidade. É um modelo de padrões que visa 
assegurar a qualidade em planejamento, desenvolvimento, produção, instalação 
e serviço.
É o padrão mais abrangente. Possui vinte cláusulas ou critérios funcionais (nem 
todos obrigatórios) que as organizações devem implementar para a obtenção da 
certificação. É a norma mais completa, pois inclui todas as cláusulas da ISO 9002, 
que, por sua vez, engloba a ISO 9003.
Essas normas podem ser divididas em dois tipos – diretrizes e normas 
contratuais – sendo que as empresas só podem ser certificadas em relação a estas. 
As diretrizes orientam a seleção, o uso das normas (ISO 9000) e a implementação 
Qualidade nas Organizações 38
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de um sistema de gestão de qualidade (ISO 9004); esta última emprega frases 
como “O sistema de qualidade deve...”. 
As normas contratuais (ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003) tratam de modelos 
para contratos entre fornecedor (que é a empresa em questão) e cliente; emprega 
frases como “O fornecedor deve...”.
As normas da família ISO 9000 são representadas conforme ilustração a 
seguir:
Fonte: qsp.org
Na segunda revisão das normas, ocorrida em dezembro de 2000, houve 
o agrupamento de todas as normas lançadas na década de 90 para uma 
apresentação única de ISO 9000. Seguindo este raciocínio, a cada revisão sofrida, 
emprega-se a grafia ISO 9000 + o ano de sua revisão (exemplo: ISO 9000:2015), 
em publicações e documentos diversos.
As normas ISO já passaram por 5 cinco revisões até agora e a sexta revisão 
está em fase de elaboração. 
 
A família ISO 9000 é fortemente baseada na documentação e recomenda o 
Qualidade nas Organizações 39
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uso de quatro níveis de documentos: o manual da qualidade, os procedimentos, 
as instruções de trabalho e os registros da qualidade.
O que a ISO busca é que a empresa tenha sua documentação disponível 
de forma acessível, rápida e de fácil entendimento para todos e que os meios de 
se realizar o trabalho estejam de acordo com as necessidades para que possam 
atender aos requisitos das normas; um exemplo é manter os equipamentos limpos 
e em bom estado de funcionamento.
A certificação ISO, desse modo, não garante que o produto ou o serviço de 
determinada empresa seja de melhor qualidade mas valida que aquele produto 
ou serviço seja desenvolvido de forma padronizada.
Contudo, um dos aspectos mais importantes para a certificação e a 
manutenção do selo ISO é a auditoria interna, ou seja, as empresas precisam 
estar em constantes auditorias, realizadas internamente para identificar possíveis 
falhas e tomar as atitudes necessárias para a correção das mesmas, e até mesmo 
prevenir futuros defeitos.
Dessa forma, garante-se que as pessoas seguirão normas e padronização 
para o desenvolvimento de suas tarefas. Assegura-se assim a possibilidade de 
manutenção de documentos, além de reforçar o comprometimento de todos 
com a qualidade.
A ISO não exerce ação repressivo e a decisão de seguir ou não suas 
recomendações, compete a cada país ou empresa.
A utilização das normas ISO pode ocorrer quando é exigido que uma empresa 
fornecedora adote a gestão da qualidade atendendo aos seguintes princípios: 
regulamentos do governo brasileiro, normas internacionais, normas nacionais e 
normas da empresa. O cumprimento das especificações dos produtos dependerá 
ainda de outros fatores que devem seguir padronizações, além do gerenciamento 
da qualidade direcionados ao projeto, desenvolvimento, planejamento, pós-
produção, instalação, assistência técnica e marketing. 
6.2 NORMAS ISO 14000
Todo o processo de elaboração da ISO 14000 assemelha-se ao da ISO 9000.
Qualidade nas Organizações 40
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A ISO 14000 segue a mesma sistemática da ISO 9000, ou seja, não existe 
certificação ISO 14000, mas uma certificação baseada na 14001, norma esta 
que é a única da família ISO 14000 até o presente momento, que versa sobre 
o Sistema de Gerenciamento Ambiental (SGA) e estabelece requisitos para as 
empresas gerenciarem seus produtos e processos sem agredir o meio ambiente 
e que os impactos causados pelos resíduos gerados não atinjam a comunidade e 
que os benefícios de determinada atividade sejam estendidos à toda sociedade 
no sentido amplo.
Exemplo:
Para uma empresa obter um certificado ISO 14001, é necessário que atenda 
às exigências quanto à sua política ambiental, aos seus procedimentos para 
identificar, conhecer, administrar e controlar os resíduos gerados durante o 
processamento e uso de produtos (emissões atmosféricas, efluentes líquidos e 
resíduos sólidos), quanto às exigências legais, entre outros.
A revisão mais recente da norma ISO 14001, ocorreu em 2015 sendo 
identificada como ISO 14001:2015
6.3 NORMAS ISO 22000
A ISO 22000 contempla vários requisitos relacionados à segurança dos 
alimentos que compreendem desde a obtenção da matéria-prima até a chegada 
do produto ao consumidor final.
 
Os princípios da ISO 22000 também se aplicam a produtores de ração, 
ingredientes e aos seguintes serviços de: alimentação, catering, limpeza, 
sanitização, transporte, armazenamento e distribuição, fornecedores de 
equipamentos, limpeza e desinfetantes, materiais de embalagens e outros. 
Garantir a qualidade e segurança dos alimentos sempre foi uma preocupação 
mundial. Em função disso, os países procuraram desenvolver, voluntariamente, 
normas individuais com este propósito. Quando a ISO (International Organization 
for Standardization) decidiu intervir para a existência de uma norma única em 
Qualidade nas Organizações 41
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todo o mundo, já existiam mais de 20 normas diferentes sobre o tema.
Por ser uma norma internacional, seus princípios podem ser seguidos por 
empresas relacionadas ou interligadas ao ramo alimentício bem como fornece 
elementos para as organizações que desejem aumentar seu padrão de qualidade 
em produtos, cadeia produtiva e logística.
Qualidade nas Organizações 42
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
O desenvolvimento do tema  – Gestão da Qualidade, tornou possível o 
encadeamento de ideias que tornaram possível desenvolver conhecimentos 
acerca da qualidade, permeando os detalhamentos de um tema muito abrangente 
e de grande importância para todos os níveis organizacionais assim como sua 
correlação com as estratégias empresariais e o mercado. 
Ao percorrer os caminhos que arremeteram à evolução histórica da qualidade 
e toda sua trajetória, conclui-se sobre a relevância desta matéria para a manutenção 
dos objetivos de uma organização que almeje manter-se viva e competitiva.
Evidenciou-se que qualidade deixou de ser apenas um diferencial. Com a 
utilização de instrumentos e ferramentas adequadas à cada necessidade, tornou-
se condição essencial para os negócios do mundo globalizado.
Ainda neste raciocínio, os padrões de qualidade deram um passo muito 
grande. A concorrência internacional propiciou a uniformização de produtos e 
serviços por meio das normas de qualidade. Estas uma vez cumpridas, conferem às 
empresas certificações e mais credibilidade quanto aos seus produtos e serviços.
O objetivo deste trabalho, além de registrar a evolução da qualidadenas 
organizações e a importância do seu gerenciamento correto, destaca também 
a qualidade como uma filosofia empresarial que necessariamente precisa ser 
compreendida e praticada por todos. 
 
 
 
Qualidade nas Organizações 43
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 O artigo, As sete ferramentas da qualidade. Disponível https://
certificacaoiso.com.br/as-sete-ferramentas-da-qualidade/. Acesso 
em 05 out.2020.
EVANGELISTA, S. M. da S. O gerenciamento de processos: uma avaliação à luz dos modelos de 
mudança organizacional. 2000. 129 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Centro 
Tecnológico, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2000.
FERNANDES, A. A. Gerência efetiva de software através de métricas. São Paulo: Atlas, 1995.
 
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade. A visão estratégica e competitiva. 
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. Os novos passos para o 
planejamento da qualidade em produtos e serviços. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 
1992.
_______. Planejando para a qualidade. São Paulo: Pioneira, 1992.
Machado, Simone Silva. Gestão da qualidade – – Inhumas: IFG;
Santa Maria: Universidade Federal de Santa Maria, 2012.
PALADINI, E. P.; CARVALHO, M. M. Gestão da qualidade. Teoria e casos. Rio 
de Janeiro:
Editora Campus, 2005.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade: teoria e prática. 2. ed – 4. 
reimpr. São Paulo: Atlas, 2007.
UENO, Julio Takeshi. Fundamentos e Conceitos da Qualidade 1ª ed. – São 
Paulo: Senac, 2017
https://certificacaoiso.com.br/as-sete-ferramentas-da-qualidade/
https://certificacaoiso.com.br/as-sete-ferramentas-da-qualidade/
Qualidade nas Organizações 44
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Desenho Instrucional: Veronica Ribeiro
Supervisão Pedagógica: Laryssa Campos
Revisão pedagógica: Camila Martins / Cássio Lima
Design editorial/gráfico: Darlan Conrado
2021
	Sumário
	Introdução
	INTRODUÇÃO
	1. A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QUALIDADE
	2. O PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA NAS ORGANIZAÇÕES	
	3. FERRAMENTAS DA QUALIDADE
	4. FERRAMENTAS ESTATÍSTICAS PARA A GESTÃO DA QUALIDADE
	4.1. - Fluxograma
	4.2 - Folhas de verificação
	4.3 - Diagrama de Causa e Efeito 
	4.4 - Diagrama de Pareto
	4.5 - Histograma
	4.6 - Diagrama de dispersão
	4.7 – Cartas de Controle
	5. MODELO SISTÊMICO DA QUALIDADE
	6. NORMAS DA QUALIDADE
	6.1 NORMAS ISO 9000
	6.2 NORMAS ISO 14000
	6.3 NORMAS ISO 22000
	CONSIDERAÇÕES FINAIS
	Referências Bibliográficas
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