AULA 4 GESTAO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Prévia do material em texto

AULA 4 
GESTÃO DO 
CONHECIMENTO E 
APRENDIZAGEM 
ORGANIZACIONAL 
TEMA 1 – DECIDIR APRENDER 
Como já dissemos, a formação do capital humano é diferencial 
competitivo para as organizações, que se utilizam de iniciativas de 
inovação, criatividade e autonomia. Para isso, ela precisa qualificar 
suas pessoas. A organização, entretanto, possui um desafio. Além 
de oferecer treinamentos conforme seu desenho estratégico, ela 
ainda precisa provocar em seus profissionais a decisão de aderir a 
essas ofertas, a decisão de não se acomodar, a decisão de abraçar 
o novo, a decisão de aprender. 
Os talentos individuais motivados e qualificados serão a mola 
propulsora da competitividade da organização. 
Marques ([S.d.]) fala sobre motivação intrínseca e extrínseca. No 
final, motivação é o que levará o indivíduo a tomar a decisão de 
aprender. Segundo Marques ([S.d.]), motivação intrínseca é aquela 
“que depende exclusivamente do indivíduo e que está diretamente 
ligada aos seus sentimentos, gostos, prioridades, desejos e outros 
estímulos relacionados às questões internas”. Já a motivação 
extrínseca é aquela “utilizada pelas empresas como forma de 
manter os funcionários engajados. Esse estímulo está relacionado 
às ações que acontecem de fora para dentro [da organização]” 
(Marques, [S.d.]). 
Para estimular a decisão de aprender, a organização deve 
privilegiar os dois aspectos da motivação. Gomes (2017) compila 
de vários autores os fatores que a organização deve levar em 
consideração no momento de planejar seus treinamentos e torná-
los atrativos aos colaboradores. 
1.1 Levantamento das necessidades 
A organização, durante o planejamento dos treinamentos, deve 
identificar suas necessidades. Deve ouvir seus acionistas, seus 
colaboradores, seus fornecedores, seus clientes e estudar o 
mercado, de forma a identificar os rumos a tomar. 
1.2 Diagnóstico do problema 
Durante a fase de levantamento das necessidades é natural que 
sejam apontados problemas a resolver, alguns deles com 
treinamentos e outros com outros tipos de ação. A organização 
deve utilizar essas informações em seu benefício. 
2 
1.3 Identificação do cliente interno 
A organização precisa identificar os perfis que deseja atingir. Deve 
cruzar as necessidades das pessoas com suas necessidades. 
1.4 Elaboração de um programa de treinamento 
É preciso converter as necessidades de treinamento em 
programações efetivas, que atendam ao propósito de suprir a 
necessidade identificada. 
1.5 Objetivos 
Cada treinamento deve ter seus objetivos claramente definidos, 
assim como deve ser estabelecido um desempenho final a ser 
alcançado e seu tempo de execução. 
1.6 Definição dos temas (conteúdo) 
Tão importante quanto os objetivos é o conteúdo a ser oferecido. 
Deve ser discutido, revisado e aprovado pela organização, visando 
atingir os melhores resultados. 
1.7 Metodologia 
Forma de execução do treinamento: presencial, on-line, discursivo, 
interativo, externo, no Brasil, no exterior. 
1.8 Tempo e custo 
Imprescindíveis à elaboração do planejamento, precisam ser 
consistentemente previstos e mantidos sob controle. 
1.9 Convocação dos treinandos 
Momento de conscientizar aos treinandos sobre a importância do 
treinamento, sobre a visão que a organização tem a seu respeito, 
sobre o investimento realizado e momento de motivá-los, incluindo 
aí, sempre que pertinente, o sistema de recompensas sobre o qual 
já falamos. 
3 
1.10 Instrutores 
Devem ser escolhidos com critério, possuir experiência, 
conhecimento, didática e soft skills. 
Com toda essa estrutura de planejamento estabelecida, resta ainda 
aos gestores da organização construir a ponte entre as intenções 
da organização e as dos funcionários. Garrido, Mendonça e Silveira 
(2017) resumem em seu artigo algumas ações orientativas aos 
gestores para que sejam bem-sucedidos nessa missão: 
• A organização deve propiciar um ambiente favorável ao 
processo de aprendizagem, para que o colaborador a receba 
bem; 
• Ao inserir o colaborador num processo de aprendizagem bem 
estruturado, esse processo gerará naturalmente um aumento 
de sua autoestima, como profissional e como indivíduo; 
• O enriquecimento cognitivo tende a desenvolver suas 
potencialidades, tornando-o um profissional melhor e mais 
produtivo; 
• O enriquecimento cognitivo, uma vez reconhecido pelo 
colaborador, será gatilho motivacional; 
• A organização precisa ser sensível à situação pessoal do 
colaborador. Se for conhecedora de que o colaborador passa 
por uma provação pessoal, não deve insistir em inseri-lo em 
processos de treinamento, pois provavelmente o 
aproveitamento não será satisfatório; 
• Se a organização tiver sucesso em oferecer ao colaborador 
um treinamento que se alinhe às suas aspirações pessoais, 
conseguirá que ele se inclua numa imensa força motivacional; 
• O colaborador motivado por um treinamento bem-sucedido 
tenderá a ser mais engajado na organização, além de sentir-
se inclinado a aumentar sua eficiência e eficácia. 
O artigo afirma que é impossível ignorar a influência da 
afetividade e da subjetividade humanas na motivação 
intrínseca e no processo cognitivo. Ou seja, o indivíduo não 
consegue separar completamente a pessoa do profissional e, 
à medida que se motiva a pessoa, consequentemente se 
motiva o profissional. 
4 
TEMA 2 – APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 
Ao abordarmos um tema, sempre devemos nos perguntar sobre 
sua relevância. Nesse tópico específico, qual é a importância da 
aprendizagem organizacional? 
Os colaboradores de uma organização, independentemente de seu 
nível hierárquico, precisam, numa periodicidade razoável, se 
reciclar. Conhecimentos direcionados ao aprimoramento pessoal, 
técnico ou gerencial devem ser acessados para manter a 
organização e o próprio profissional no patamar competitivo. 
Ao final, é isso: aprendizagem organizacional é elemento de 
vantagem competitiva, pois aprimora o capital intelectual da 
organização. 
Aprendizagem organizacional é o conhecimento patrocinado ou 
copatrocinado pela organização e absorvido pelo colaborador para 
o desenvolvimento de ambos. É claro que uma grande parte da 
absorção da aprendizagem organizacional ocorre informalmente, 
aproveitando-se da experiência adquirida na realização das 
atividades diárias, com seus acertos e erros, e da absorção dos 
exemplos e da experiência dos colegas e gestores. Mas vamos 
focar na absorção formal. 
As organizações que incluem, em suas estratégias, planejamento 
para incremento da aprendizagem organizacional são definidas 
como organizações que aprendem. Falamos sobre elas na Aula 2. 
Manter um processo de aprendizagem organizacional traz 
vantagens, dentre as quais podemos destacar maior eficiência nas 
atividades rotineiras, colaboradores mais motivados e mais 
comprometidos, maior receptividade à inovação, clientes mais 
satisfeitos. Além de trazer vantagens, faz bem à sobrevivência da 
organização. 
John Gardner (citado por Carvalho, 1999) enumera as 
características básicas que as organizações autorrenováveis (e 
portanto em constante aprendizado organizacional) possuem. São 
características de organizações cujos olhos se voltam para o 
futuro: 
• Capacidade de experimentação na busca de novas alternativas 
para enfrentar os desafios do meio onde atuam; 
• Menor preocupação com o passado convencional, com as regras 
e procedimentos normais; 
5 
• Disposição para assumir riscos, inerentes ao princípio de 
tomada de decisões; 
• Capacidade para superar os desafios próprios do processo de 
mudança autorrenovado; 
• Desenvolver um contínuo aprendizado como filosofia de vida 
organizacional. 
Uma vez adotado o processo de aprendizagem 
organizacional, segundo Guns (1998), ele provavelmente será 
enquadrado em uma dessas categorias: 
2.1 Aprendizagem de tarefas 
Orienta para o desempenho e a valorização de tarefas 
específicas. 
2.2 Aprendizagem sistêmica 
Diz respeito aos processos da organização, seu 
desenvolvimento e suas melhorias.2.3 Aprendizagem cultural 
Trata dos fundamentos de uma organização, seus valores, 
convicções e atos, incluindo missão e visão. 
2.4 Aprendizagem de liderança 
Voltada para a gestão e a liderança de pessoas, grupos e 
unidades de empresas de médio e grande porte. 
2.5 Aprendizagem de equipe 
Orienta para a eficiência na prática da função, mostrando 
também como se faz para promover o aprendizado e o 
crescimento da equipe. 
2.6 Aprendizagem estratégica 
Esse tipo de aprendizagem está focado nas estratégias da 
organização, como se dá o seu desenvolvimento, sua 
implementação e prováveis melhorias. 
6 
2.7 Aprendizagem empreendedora 
Trata do empreendedorismo e a gestão de equipes, como se estas 
fossem microempresas. Provoca no colaborador a chamada visão 
de dono. 
2.8 Aprendizagem reflexiva 
Enfatiza o questionamento dos modelos vigentes na organização. 
É uma aprendizagem que alcança grupos mais restritos no 
ambiente da organização. 
2.9 Aprendizagem transformacional 
Orienta para as formas de se realizar mudanças dentro da 
organização que surtam efeitos significativos. Normalmente 
formatada para uma mistura de treinamento técnico e emocional, 
trazendo afetividade para os momentos de afetividade e mudança. 
Além dessa abordagem, encontram-se na literatura outras 
referências. Uma delas é a aprendizagem com os erros cometidos 
durante a rotina de trabalho, valorizada por alguns autores. 
Para implementar a estratégia de aprendizagem organizacional, 
devem ser levados em conta, além das necessidades corporativas, 
os desafios externos ao ambiente da organização. A alta direção 
precisa dar suporte à aprendizagem, sendo parte ativa do processo 
e, por fim, deve-se pensar num aprendizado de médio e longo 
prazo, sem ser baseado em ensinamentos da moda, mas sim 
naqueles alinhados com a estratégia de negócios. 
Ao final de todo esse esforço, quais são os benefícios que a 
organização deve esperar colher após incentivar a aprendizagem 
organizacional? FNQ (Já ouviu falar..., 2021), blog especializado 
em gestão, compilou os principais: 
• Ganhos de eficiência; 
• Produtividade aprimorada e processos otimizados; 
• Lucro aumentado; 
• Redução da rotatividade de funcionários, pois conforme 
aumentam seus 
níveis de satisfação, aumentam também a lealdade e o 
comprometimento; 
• Criação de um mindset de melhoria contínua, propriedade 
compartilhada 
para projetos e responsabilidade compartilhada por 
resultados; 
7 
• Desenvolvimento de líderes em todos os níveis, o que ajuda 
no planejamento da sucessão; 
• Criação de uma cultura de investigação, capacidade 
adaptativa e compartilhamento de conhecimento; 
• Capacidade aprimorada para indivíduos e equipes adotarem e 
se adaptarem à mudança. 
TEMA 3 – GESTÃO: EXERCÍCIO DA LIDERANÇA 
CONTEXTUALIZADA 
Liderança contextualizada é um conceito relativamente 
recente. Na literatura brasileira, as publicações são ainda 
limitadas, mas há bastante material a respeito em publicações 
estrangeiras. Liderança contextualizada é aquela exercida 
pelo gestor por meio da compreensão de um ambiente em 
evolução, aplicando as tendências desse ambiente à sua 
realidade organizacional. O site Business-Leadership-Qualities 
(Contextual..., [S.d.]), dedicado à metodologia 
StrengthsFinder® Coach, aponta Apple, Uber e AirBnb como 
empresa cujas lideranças foram efetivas na leitura de 
tendências e em aplicá-las, antes mesmo que os 
consumidores identificassem a necessidade. 
O contexto, entretanto, não se refere somente ao ambiente 
externo à organização, mas também ao ambiente interno. O 
gestor, assim como entende o que ocorre fora dos muros e, 
como líder contextual, se adapta, mas também deve fazê-lo 
no ambiente interno. Nesse ambiente, o gestor lida todos os 
dias com várias situações complexas que demandam 
tratamentos separados, mas que compõem o contexto. O 
gestor pode ser a interface na parceria com clientes, 
fornecedores ou governo; pode precisar dar atenção individual 
a um liderado; pode ter que liderar um projeto específico; pode 
precisar conduzir um trabalho de sua equipe; ou pode realizar 
uma tarefa multifuncional ou corporativa, reunindo várias 
filiais. 
O exercício da liderança contextualizada, portanto, demanda a 
completa compreensão da cultura organizacional, assim como 
demanda o conhecimento de seus liderados como pessoas 
(em termos de características pessoais) e como profissionais. 
Juntar tudo isso no exercício diário da gestão, juntamente com 
a execução de suas atividades diárias, é praticar liderança 
contextualizada. 
Esse exercício é complexo e não pode ser executado à 
perfeição em todos os seus aspectos. A organização, da 
mesma forma que precisa investir na aprendizagem 
organizacional, precisa estar atenta às necessidades de seus 
8 
gestores. O gestor deve ser apresentado a ferramentas que lhe 
permitam desenvolver o seu potencial, reforçando suas 
características fortes e auxiliando-o em seus pontos de melhoria. 
A literatura indica alguns pontos em comum que demandam 
atenção do gestor no exercício da liderança contextualizada bem-
sucedida: 
3.1 Envolvimento com a equipe 
É preciso participar ativamente do recrutamento, colocar nas 
posições adequadas, motivar e apoiar sua equipe, sendo 
participativo e evitando ser omisso. 
3.2 Explorar e entender os limites organizacionais 
Entender e explorar os limites que determinados sistemas de 
trabalho impõe aos relacionamentos entre lideranças ou mesmo 
setores dentro de uma organização e tutorear sua equipe a lidar 
com essas barreiras. 
3.3 Aplicar e cascatear as diretrizes organizacionais 
Liderar a equipe em suas tarefas rotineiras e provocar neles o 
entendimento do nível estratégico da organização, incentivando-os 
a conhecer e se envolver em projetos estratégicos, metas 
organizacionais e visões de futuro divulgadas pela organização. 
3.4 Capacitar-se para exercer sua liderança up and down 
O gestor precisa ser capaz de relacionar-se com seus superiores 
para ser merecedor de sua confiança, e precisa cultivar o 
relacionamento com seus subordinados de modo a conquistar sua 
lealdade. 
3.5 Atentar para o microcontexto 
Embora a liderança contextualizada naturalmente guie o gestor a 
adotar uma visão mais ampla, uma fatia de sua atenção deve estar 
voltada para o entendimento da cultura daquela unidade da 
organização, daqueles setores que a compõem, de sua própria 
equipe como conjunto e dos indivíduos que a compõem. 
9 
3.6 Olhar para os indivíduos 
O gestor jamais deve perder de vista que esse é o princípio de 
tudo: gerir os indivíduos e lidar com seus comportamentos, pois é 
uma parte importantíssima na composição do contexto. 
3.7 Autoavaliar-se, sendo seu maior crítico e seu maior fã 
O gestor deve buscar construir uma visão crítica harmônica a 
respeito de si, avaliando-se sempre quanto à sua performance em 
lidar com a efetividade de sua liderança, o acerto em suas tomadas 
de decisões, suas habilidades em comunicar-se com superiores, 
pares e equipe e sua capacidade de realizar aquilo que é 
planejado, ou seja, alcançar seus objetivos organizacionais. 
Figura 1 – Elementos da liderança contextualizada 
 
 
TAREFAS CORPORATIVAS 
 
CLIENTES 
FORNECEDORES 
AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO 
PROJETOS GESTOR GOVERNO 
TAREFAS MULTIFUNCIONAIS 
AUTO AVALIAÇÃO 
CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
ALTA DIREÇÃO 
 
MICRO CONTEXTOS 
LIDERADOS (INDIVÍDUOS) 
 
LIDERADOS (PROFISSIONAIS) 
ATIVIDADES ROTINEIRAS 
Para ilustrar nosso texto, buscamos colocar em representação o 
que pode significar o dia a dia de um gestor que exerça sua 
liderança de forma contextualizada. Relaciona-se com muitos 
elementos em interface de mão-dupla (BA), oferecendo e 
recebendo informações e atividades, com outros em interface 
simples (A), apenas oferecendo sua expertise para a execução dos 
processos da 
DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS 
10 
organização e com outros apenas recebendo os inputs estratégicos 
orientativos à suagestão (B). 
Reparemos ainda que todos esses elementos podem relacionar-se 
não somente com o gestor, mas uns com os outros. 
TEMA 4 – DESENVOLVIMENTO E GESTÃO POR 
COMPETÊNCIAS 
Em nossas aulas, falamos muito sobre cultura organizacional e sua 
importância para fortalecer os processos gerenciais e produtivos da 
organização e para reter seus talentos. As pessoas que hoje 
iniciam suas carreiras tornaram- se um desafio de retenção para as 
organizações. Têm valores diferentes, exigências diferentes e 
querem que o progresso profissional ocorra muito mais rápido. 
Para organizar esse cenário de transição entre o comportamento 
tradicional e o novo, adotar bons modelos de gestão pode ser a 
chave do sucesso. 
Gerir competências é buscar o máximo desenvolvimento dos 
profissionais, fortalecendo suas habilidades técnicas e 
comportamentais. 
Competência pode ser definida como a habilidade para realizar 
uma tarefa de maneira eficiente e pode ser dividida em duas 
categorias básicas: competências técnicas e competências 
comportamentais. As competências técnicas são as hard skills, e 
as comportamentais são as soft skills. 
De acordo com Ceitil (2007), ambos os tipos de competências são 
compostos por cinco componentes essenciais, que veremos a 
seguir: 
4.1 Saber 
É o conjunto de conhecimentos que permite ao executor realizar os 
comportamentos associados àquelas competências. 
4.2 Saber fazer 
É o conjunto de habilidades que fazem com que o executor esteja 
capacitado para aplicar os conhecimentos que possui na solução 
de problemas no ambiente do trabalho. 
4.3 Saber estar 
Além de desempenhar as tarefas com eficiência e eficácia, o 
11 
comportamento do executor deve adequar-se às normas e regras 
da organização em geral e de sua equipe ou gerência em 
particular. 
4.4 Querer fazer 
O executor deve estar imbuído da vontade de desenvolver e 
realizar os comportamentos que compõem as competências. 
4.5 Poder fazer 
A organização deve dispor e disponibilizar os meios e recursos 
necessários que possibilitem ao executor o desempenho dos 
comportamentos associados às competências. 
Gestão por competências envolve seleção, treinamento, 
remuneração, avaliação e monitoramento de desempenho. 
Elaborada a lista de competências, a organização deve colocar em 
prática um plano de aprendizado organizacional, oferecendo 
recursos para o desenvolvimento dos colaboradores, e um plano 
de comunicação para divulgá-lo adequadamente. Chiavenato 
(2003) sugere a formatação do seguinte plano, antes de comunicá-
lo: 
• Mapear e descrever as competências; 
• Mensurar as competências; 
• Criar ou adotar um sistema para remunerar as competências; 
• Selecionar com base em competências; 
• Desenvolver competências; 
• Avaliar desempenho por competências; 
• Desenvolver e manter um plano contínuo de desenvolvimento 
por 
competências. 
Abordado o ponto de vista da organização, como o 
desenvolvimento de competências traz evolução ao 
profissional, melhorando sua atuação? 
LeBoerf (citado por Fleury; Fleury, 2001) propõe algumas 
reflexões: 
4.6 Saber agir 
O profissional desenvolve a habilidade de saber o que faz e 
por que o faz. Desenvolve também saber julgar, escolher e 
decidir. 
12 
4.7 Saber mobilizar recursos 
Desenvolve a criação de sinergia e mobilização de recursos e 
competências. 
4.8 Saber comunicar 
Desenvolve a compreensão e a transmissão assertiva de 
informações e conhecimentos. 
4.9 Saber aprender 
Desenvolve a recepção otimizada do conhecimento e da 
experiência, e revê modelos mentais. 
4.10 Saber engajar-se e comprometer-se 
Desenvolve a habilidade de empreender, de assumir riscos, de 
comprometer-se com uma meta. 
4.11 Saber assumir responsabilidades 
Desenvolve a capacidade de responsabilizar-se conscientemente 
por suas ações, assumindo riscos e consequências e negociando 
reconhecimento por isso. 
4.12 Ter visão estratégica 
Esforça-se por conhecer e entender o negócio da organização e 
seu contexto, buscando identificar oportunidades e alternativas. 
Devemos enfocar ainda a transição das competências aprendidas, 
do nível individual para o nível organizacional. 
Conforme Fleury e Fleury (2001), o processo ocorre primeiro no 
nível do indivíduo, e as competências aprendidas são carregadas 
de emoções positivas ou negativas de cunho pessoal. 
As competências são integradas depois no nível do grupo. Cada 
indivíduo contribui com suas competências, carregadas de 
emoções positivas ou negativas, e elas são combinadas, 
constituindo um novo conjunto. 
As competências integradas no nível do grupo são transformadas e 
13 
expressas em artefatos organizacionais: políticas, procedimentos, 
instruções de trabalho e estratégias, que orientarão o 
funcionamento da organização. 
TEMA 5 – TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 
Treinamento é uma ferramenta de curta ou média duração, utilizada 
para prover o colaborador de conhecimentos e habilidades para 
aperfeiçoar a execução de seu trabalho. Desenvolvimento é um 
conjunto de conhecimentos de longo prazo que são aplicados tanto 
para aperfeiçoar a execução do trabalho quanto para trazer 
desenvolvimento pessoal ao indivíduo que os recebe. 
No tema anterior, falávamos sobre competências. No momento em 
que a organização percebe a necessidade de uma determinada 
competência, ou de um conjunto delas, pode trilhar dois caminhos. 
É possível buscar essa competência no mercado por meio de 
recrutamento, ou qualificar uma pessoa de seu quadro. Vamos 
focar no segundo caminho. Para suportar essa decisão da 
organização, Chiavenato (2014) sugere a modernização dos planos 
de treinamento e desenvolvimento, comparando as características 
clássicas com as atuais quando o tema é desenvolver pessoas. 
5.1 Comparação das características clássicas com as atuais 
5.1.1 Planejado versus casual 
A organização deve antecipar-se às suas necessidades baseando-
se em suas metas estratégicas, planejando suas iniciativas de 
treinamento e desenvolvimento. Contrapõe-se à qualificação 
casual, eventual. 
5.1.2 Intencional versus randômico 
A organização deve decidir quem treinar e desenvolver de forma 
intencional, utilizando-se de critérios claros, não subjetivos. 
Contrapõe-se a decisões baseadas em critérios randômicos, 
aleatórios, ou em critério nenhum, ao sabor da liderança. 
14 
5.1.3 Proativo versus reativo 
Uma vez que a organização antecipou-se às suas necessidades, 
ela passa a desenvolver seu grupo de forma proativa, precisando 
preocupar-se menos em ser reativa às situações que se 
apresentem. 
5.1.4 Longo prazo versus curto prazo 
A organização deve organizar seu programa de treinamento e 
desenvolvimento olhando à frente em meses e anos, no longo 
prazo, e não focando somente em atender às necessidades de 
curto prazo. 
5.1.5 Instabilidade versus estabilidade 
O programa de treinamento e desenvolvimento não pode ignorar o 
elemento instabilidade, característico do mercado atual. Precisa 
incluir o gerenciamento da mudança em seu conteúdo, primando 
para que o processo, ao final do programa, esteja mudado e não 
estável. 
5.1.6 Consensual versus imposto 
A montagem do programa de treinamento e desenvolvimento deve 
contar com a participação do colaborador, para que seu conteúdo 
seja enxergue como relevante de forma consensual. Deve ser 
evitada a atitude de simplesmente impor ao colaborador que realize 
determinado treinamento. 
5.1.7 Provisório versus permanente 
A organização deve enxergar que o conteúdo de seu programa de 
treinamento e desenvolvimento precisa ser constantemente revisto, 
considerando as mudanças do mercado e de sua própria 
estratégia. Não é possível estabelecer um programa permanente. 
Tomada a decisão de prover treinamento e desenvolvimento aos 
colaboradores, que etapas devem ser seguidas para 
implementação? Há diversas interpretações na literatura, mas a 
Gupy (2021), empresa que atua no ramo de RH e publica um blog 
bastante robusto, traz uma interessante compilação: 
15 
5.2 Etapaspara implementação do treinamento e 
desenvolvimento 5.2.1 Diagnóstico 
É a etapa na qual se entendem as necessidades da organização, 
identificando-se as que são pontuais e de curto prazo para 
treinamentos e as de longo prazo para desenvolvimento. Algumas 
ferramentas ajudam a formar um diagnóstico consistente, como o 
mapeamento de competências, a pesquisa de clima organizacional, 
o balanced scorecard e a avaliação de desempenho. 
5.2.2 Planejamento 
É a etapa em que se associam os cargos, funções e pessoas com 
suas respectivas necessidades de treinamento e desenvolvimento 
(t&d). Dessa forma, é possível obter o montante necessário de t&d 
nas perspectivas curta e longa. Aí deve-se compor um plano de 
ação, respondendo a um checklist com perguntas como: quais são 
as necessidades de t&d, quais são os objetivos do programa, quais 
são os gaps a serem resolvidos, quais os tipos de t&d a serem 
aplicados, quem receberá t&d, onde ocorrerão, quando ocorrerão, 
qual será o custo de cada treinamento e do plano como um todo, 
quem será o responsável por coordenar sua execução? 
5.2.3 Execução 
É a etapa da realização. A organização deve comunicar aos 
colaboradores o que está ocorrendo, divulgando o plano de 
treinamento e desenvolvimento e seus objetivos. Deve passar à 
etapa da realização, aplicando os métodos escolhidos; levantar 
dados para avaliar o desempenho, como notas e mudanças nos 
resultados da empresa; e consolidar o andamento da execução em 
documentação apropriada, com atualização periódica. 
5.2.4 Avaliação 
É o momento de avaliar o programa de treinamento e 
desenvolvimento em si e seu impacto nos colaboradores e na 
organização. Os custos devem ser contabilizados, a satisfação dos 
participantes com o programa deve ser mensurada, e o 
desempenho das pessoas e da organização deve ser analisado. 
16 
Além da melhora de desempenho, que outros benefícios a 
organização pode esperar colher implementando um programa de 
treinamento e desenvolvimento? 
O mais evidente talvez seja reduzir a lacuna entre as competências 
possuídas e as desejadas. Essa redução trará melhores condições 
para o atingimento de resultados, maior excelência na realização 
das tarefas e funções, melhor performance na resolução de 
problemas e crises, melhores produtos e serviços e maior 
predisposição à inovação. 
Um outro benefício é a melhora dos indicadores de recursos 
humanos (RH): redução do turnover, maior assiduidade, melhoria 
do clima organizacional e maior engajamento podem ser 
esperados. 
A cultura organizacional também sai fortalecida do processo, pois, 
ao trazer o colaborador para participar do esforço de progresso da 
organização e recompensá-lo por isso, naturalmente ocorre a 
consolidação das crenças, valores e normas de comportamento. 
Por fim, os talentos que a organização possui e seu capital 
intelectual ganham qualidade e, consequentemente, valor, pois 
melhores competências técnicas e comportamentais trazem 
maiores benefícios. 
17 
REFERÊNCIAS 
CARVALHO, A. V. de. Aprendizagem organizacional em tempos 
de mudança. São Paulo: Pioneira. 1999. 
CEITIL, M. Gestão e desenvolvimento de competências. 2. ed. 
Lisboa: Edições Sílabo, 2007. 
CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas. 4. ed. São Paulo: 
Prentice Hall, 2003. _____. Gestão de pessoas: o novo papel dos 
recursos humanos nas 
organizações. 4. ed. Barueri, SP: Manole, 2014. 
CONTEXTUAL leadership Business-Leadership-Quality, [S.d.] 
Disponível em: <https://www.business-leadership-qualities.com/
contextual-leadership.html>. Acesso em 22 mar. 2022 
FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. Construindo o conceito de 
competência. Revista de Administração Contemporânea, v. 5, n. 
esp., p. 183-196, 2001. 
GARRIDO, G.; MENDONÇA, A. V.; SILVEIRA, M. A. Aprendizagem 
organizacional e motivação humana: uma relação sistemicamente 
representada Revista de Administração da Universidade 
Federal de Santa Maria, 24 set. 2017. Disponível em: <https://
www.redalyc.org/journal/2734/273458852005/html/>. Acesso em: 
22 mar. 2022. 
GOMES, A. P. T. A importância da motivação e do treinamento nas 
organizações Revista Educação, Psicologia e Interfaces, v. 1, n. 
1, 2017. Disponível em: <https://
educacaoepsicologia.emnuvens.com.br/edupsi/article/view/15 >. 
Acesso em: 22 mar. 2022. 
GUNS, B. A organização que aprende rápido: seja competitivo 
utilizando o aprendizado organizacional. São Paulo: Futura, 1998. 
GUPY, M. D. Treinamento e desenvolvimento de pessoas: o que é 
e como criar uma estratégia de sucesso. Gupy, 3 nov. 2021). 
Disponível em: <https://www.gupy.io/blog/treinamento-e-
desenvolvimento>. Acesso em 22 mar. 2022 
18 
JÁ OUVIU FALAR em aprendizado organizacional? Saiba como 
aplicar! FNQ, 19 jul. 2021. Disponível em: <https://blog.fnq.org.br/
aprendizado-organizacional- saiba-como-aplicar/>. Acesso em: 22 
mar. 2022. 
MARQUES, J. R. Qual a diferença entre motivação intrínseca e 
extrínseca? JRM, [S.d.] Disponível em: <http://
www.jrmcoaching.com.br/blog/qual-a-diferenca- entre-motivacao-
intrinseca-e-extrinseca/>. Acesso em: 22 mar. 2022. 
19