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2 Aula 1 Livro - Finanças e Gestão de Projetos - Prof Tatiana Souto Maior de Oliveira

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1 
 
Disciplina: Finanças e Gestão de Projetos 
Autores: M.e Tatiana Souto Maior de Oliveira 
 Revisão de Conteúdos: Murillo Hochuli Castex 
Revisão Ortográfica: Juliano de Paula Neitzki 
Ano: 2018 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Copyright © - É expressamente proibida a reprodução do conteúdo deste material integral ou de suas 
páginas em qualquer meio de comunicação sem autorização escrita da equipe da Assessoria de 
Marketing da Faculdade São Braz (FSB). O não cumprimento destas solicitações poderá acarretar em 
cobrança de direitos autorais. 
 
2 
 
Tatiana Souto Maior de Oliveira 
 
 
 
 
 
Finanças e gestão de projetos 
1ª Edição 
 
 
 
 
 
 
 
 
2018 
Curitiba, PR 
Editora São Braz 
 
 
3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FICHA CATALOGRÁFICA 
 
 
 
OLIVEIRA, Tatiana Souto Maior de. 
Finanças e Gestão de Projetos / Tatiana Souto Maior de Oliveira. – 
Curitiba, 2018. 
43 p. 
Revisão de Conteúdos: Murillo Hochuli Castex. 
Revisão Ortográfica: Juliano de Paula Neitzki. 
Material didático da disciplina de Finanças e Gestão de Projetos – 
Faculdade São Braz (FSB), 2018. 
ISBN: 978-85-5475-237-8 
 
 
 
 
4 
 
PALAVRA DA INSTITUIÇÃO 
 
Caro(a) aluno(a), 
Seja bem-vindo(a) à Faculdade São Braz! 
 
 Nossa faculdade está localizada em Curitiba, na Rua Cláudio Chatagnier, 
nº 112, no Bairro Bacacheri, criada e credenciada pela Portaria nº 299 de 27 de 
dezembro 2012, oferece cursos de Graduação, Pós-Graduação e Extensão 
Universitária. 
 A Faculdade assume o compromisso com seus alunos, professores e 
comunidade de estar sempre sintonizada no objetivo de participar do 
desenvolvimento do País e de formar não somente bons profissionais, mas 
também brasileiros conscientes de sua cidadania. 
 Nossos cursos são desenvolvidos por uma equipe multidisciplinar 
comprometida com a qualidade do conteúdo oferecido, assim como com as 
ferramentas de aprendizagem: interatividades pedagógicas, avaliações, plantão 
de dúvidas via telefone, atendimento via internet, emprego de redes sociais e 
grupos de estudos o que proporciona excelente integração entre professores e 
estudantes. 
 
 
 Bons estudos e conte sempre conosco! 
 Faculdade São Braz 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
Apresentação da disciplina 
 
Nesta disciplina será realizado o estudo das metodologias de gestão de 
projetos e sua aplicabilidade nas organizações, com um recorte específico para 
a área de gestão financeira de projetos. 
Nesse sentido, abordar-se-á o conceito de gestão de projetos e a sua 
principal orientação metodológica utilizada, que foi proposta pelo Project 
Management Institute (PMI), bem como as áreas que devem ser contempladas 
para a gestão de um projeto. Na sequência, realizar-se-á a relação entre gestão 
de projetos e a área de finanças, principalmente em relação ao desempenho do 
projeto sob a ótica econômico-financeira. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
Aula 1 – Contextualização de projetos as organizações 
 
Apresentação da aula 1 
 
Nesta aula será estudado o conceito de gestão de projetos, bem como a 
importância dessa temática no dia a dia das organizações. Será analisada 
também a estrutura de projetos na maioria das organizações e o ciclo de vida 
desses. 
A partir da análise do desenvolvimento das organizações, percebe-se que 
esse se dá por meio da implementação de uma série de estratégias. Assim, 
realizando um raio X da grande maioria das organizações, verifica-se uma série 
de ações sendo operacionalizadas, em diversos setores. 
Esse cenário sempre existiu, mas, a preocupação com o andamento 
dessas ações recebe cada vez mais o enfoque das empresas – já que envolvem 
o andamento e o sucesso dessas, bem como o retorno dos investimentos 
realizados por elas. Com o aumento da competitividade, a necessidade da 
eliminação de desperdícios e o frequente insucesso das ações realizadas pelas 
empresas, estas começaram a buscar um método que permitisse um melhor 
controle das ações. 
Nesse sentido, as teorias de gestão de projetos, que frequentemente 
eram utilizadas especificamente nas áreas de engenharia e tecnologia, 
começam a permear todas as áreas da organização, sendo tal metodologia 
frequentemente utilizada para gerir as ações, conforme veremos a seguir. 
 
1. Definição de projeto 
 
A partir do momento em que a gestão de projetos começa a penetrar nas 
organizações, começa a ser aplicada a todas as ações da organização – que 
passam a ser entendidas como projetos. 
Segundo o PMBOK (2013) – conjunto de práticas na gestão de projetos, 
organizados pelo PMI –os projetos estão relacionados diretamente à criação de 
algum produto final, que deve ser entregue à organização em um determinado 
período de tempo. Dessa forma, os projetos têm começo e fim pré-determinados, 
 
7 
 
apresentando uma dimensão temporal específica, que culmina com a entrega do 
produto. 
 
Figura 1 – Gestão de projetos 
Fonte: https://cdn.pixabay.com/photo/2017/05/04/16/37/meeting-2284501_960_720.jpg 
 
O conceito de produto, na área de projetos, não tem correlação direta 
com o conceito mercadológico. Está relacionado ao resultado esperado ao final 
da prospecção, podendo ser um novo produto em si; um novo processo 
operacional; uma campanha de marketing; a implementação de reestruturação 
organizacional; entre outros. 
Segundo Vargas (2005, p. 7), um projeto pode ser entendido como: 
 
Um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência 
clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a 
atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas 
dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos 
envolvidos e qualidade. 
 
Na definição de projetos têm-se duas características básicas que devem 
ser destacadas: o fato de ser temporário e de gerar um produto único que é 
deferente, de projeto para projeto. 
Após introduzir o conceito de projetos, pode-se imaginar quantos desses 
existem em uma organização, mesmo que não sejam assim nomeados. Vale 
ressaltar que os projetos não estão somente relacionados com grandes 
empresas; pelo contrário; podem trazer benéficos para as pequenas empresas 
em relação à assertividade das prospecções. 
https://cdn.pixabay.com/photo/2017/05/04/16/37/meeting-2284501_960_720.jpg
 
8 
 
1.1 A importância dos projetos nas organizações 
 
O entendimento da crescente preocupação das organizações com a 
gestão de seus projetos se deve ao fato de que o sucesso destas, na maioria 
das vezes, depende deles. Na figura 2, podemos ver alguns pontos que estão 
relacionados à gestão de projetos e à sobrevivência organizacional: 
 
 
 
Figura 2 – Os componentes da sobrevivência 
Fonte: Adaptado de KERZNER, (1988, p. 51) 
 
A gestão de projetos tem como base o planejamento e controle de todas 
as variáveis que podem afetar um projeto. Por meio do planejamento, é possível 
otimizarmos as ações e os recursos – o que possibilita uma maior eficiência, 
assim como o controle permite o constante alinhamento das ações realizadas, 
fazendo com que se atinjam os resultados previstos e, consequentemente, a 
eficácia. 
 
 
 
Sobrevivência 
organizacional
Eficiência e 
eficácia
Desenvolvimento 
de novos produtos
Compreensão por 
parte dos 
executivos
Expectativas dos 
clientes
Competititividade
 
9 
 
Para Refletir 
Como consequência da otimização dos projetos, é possível 
perceber uma melhoria no desenvolvimento de novos 
produtos. Daí para frente, apresentam-se inúmeros 
benefícios, como o aumento na expectativa dos clientes – o 
que melhora o posicionamento competitivo da organização. 
 
Outro ponto importante é a aproximação com o corpo executivo, já que a 
gestão de projetos permite um constante feedback do andamento do projeto, 
gerando uma maior transparência junto a esse público. 
A partir dessa pequena reflexão, pode-se percebera importância da 
gestão de projetos não só em âmbito operacional, mas sobretudo estratégico, já 
que, se analisarmos sob a ótica estratégica, 
Todas as ações de uma empresa estão atreladas ao 
planejamento estratégico, sendo esse fundamental para o 
sucesso destas. 
 
Seguindo essa linha de raciocínio em relação ao processo de 
planejamento estratégico, é possível estabelecer a diretriz organizacional, que, 
de maneira simples, consiste na determinação da missão e objetivos 
organizacionais, seguida da determinação das estratégias para atingirem-se os 
objetivos organizacionais. Muitas vezes, cada estratégia necessita de mais de 
uma ação ou projeto para ser operacionalizada, gerando para a organização um 
portfólio de projetos estratégicos. 
Diante dessa complexidade, o uso de uma metodologia que permita o 
planejamento e controle das ações/projetos permite o aumento da eficiência 
organizacional, por meio da melhoria das projeções. Trazendo para a área de 
projetos, chegamos ao seguinte cenário: uma empresa para operacionalizar e 
programas (estratégias) que necessitam de projetos e subprojetos para serem 
concluídos. 
 
 
 
10 
 
 
Figura 3 – Estrutura de projetos em uma organização 
Fonte: adaptado de Varga (2005) 
 
Nesse sentido, de acordo com Vargas (2005, p. 18), os principais 
benefícios da gestão de projetos são: 
 
 Evita surpresas durante a execução dos trabalhos; 
 Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, 
uma vez que toda a metodologia está sendo estruturada; 
 Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, 
para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas – 
antes que essas situações se consolidem como problemas; 
 Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e cliente; 
 Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos; 
 Agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e 
disponibilizadas; 
 Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem 
implementadas, devido ao detalhamento ter sido realizado; 
 Facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem 
decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente 
competitivo, melhorando a capacidade de adaptação do projeto; 
 Otimiza a localização de pessoas, equipamentos e materiais 
necessários; 
 Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos. 
 
 
11 
 
Apesar da clara importância da gestão de projetos, a implantação dessa 
sistemática não é algo simples e requer normalmente um acompanhamento 
comportamental por parte da organização, já que altera muito o modus operantis 
de toda a organização. Devido ao impacto dessa mudança, esse processo acaba 
ocorrendo em etapas, conforme aponta Kerzner (2016, p. 10), na figura 4: 
 
Figura 4 – Processo de gestão de projetos nas organizações 
Fonte: Adaptado Kerzner (2016, p. 10) 
 
A gestão de projetos normalmente começa nas organizações na área 
operacional, de forma embrionária, e, pouco a pouco, vai permeando toda a 
empresa; saindo do dia a dia operacional e atingindo os níveis gerenciais e 
estratégicos, promovendo a maturidade da gestão de projetos, que é aplicada a 
nível organizacional. 
 
1.2 Ciclo de vida dos projetos 
 
Partindo do princípio de que um projeto tem como característica básica 
sua temporalidade, é possível determinarmos e o dividirmos em algumas fases 
com características específicas, como é possível observar na figura 5: 
 
 
Figura 5 - Fases de um projeto 
Fonte: Adaptado de PMBOK (2013) 
Embrionária
Aceitação 
pela gerência 
executiva
Aceitação 
pela gerência 
de áreas
Crecimento Maturidade
 
12 
 
 
Conforme observa-se, cada uma das fases de um projeto está relacionada 
a duas grandes variáveis: o tempo e o esforço, e, de maneira simples, pode-se 
perceber que um projeto não consome a mesma quantidade de recursos em 
todas as fases. Na tabela 1 verifica-se o detalhamento de cada uma das fases 
de um projeto, dentre as quais apontam-se: Iniciação, Planejamento, 
Monitoramento e controle e encerramento. 
Tabela 1– Detalhamento das fases de um projeto: 
Fase do Projeto Descrição 
Iniciação 
É a fase inicial do projeto, quando uma determinada 
necessidade é identificada e transformada em um 
problema estruturado, a ser resolvido por ele. Nessa fase, 
a missão e o objetivo do projeto são definidos, bem como 
as melhores estratégias são identificadas e selecionadas. 
Planejamento 
É a fase responsável por detalhar tudo aquilo que será 
realizado pelo projeto, incluindo cronogramas, 
interdependência entre atividades, alocação dos recursos 
envolvidos, análise de custos etc., para que, ao final, ele 
esteja suficientemente detalhado para ser executado sem 
dificuldades e imprevistos. Nessa fase, os planos 
auxiliares de comunicação, qualidade, riscos, aquisições 
e recursos humanos também são desenvolvidos. 
Monitoramento e 
controle 
É a fase em que acontece paralelamente o planejamento 
operacional e a execução do projeto. Tem como objetivo 
acompanhar e controlar aquilo que está sendo realizado 
pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e 
preventivas no menor espaço de tempo, após a detecção 
da anormalidade. O objetivo do controle ocorre 
comparando-se o status atual do projeto com o status 
revisto pelo planejamento, tomando ações corretivas, em 
caso de desvio. 
Encerramento 
É a fase quando a execução dos trabalhos é avaliada por 
meio de uma auditoria interna ou externa (terceiros, os 
livros e documentos do projeto são encerrados e todas as 
falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e 
analisadas, para que erros similares não ocorram em 
novos projetos (aprendizado). 
Fonte: Vargas (2005, p. 33) 
 
No gerenciamento de projetos é normal nos apoiarmos em documentos 
que são gerados a cada fase, assim podemos correlacionar cada uma dessas 
com alguns documentos que devem ser elaborados para que o projeto ocorra da 
melhor maneira. 
 
13 
 
Tabela 2 – Detalhamento das fases de um projeto: 
Fase do Projeto Documentos 
Iniciação 
Termo de Abertura do Projeto ou Business Case em que 
apresenta-se a Declaração preliminar do escopo do 
projeto. 
Planejamento 
Plano do projeto em que apresenta-se o planejamento 
das ações, contendo a demanda de recursos humanos e 
financeiros. 
Monitoramento e 
controle 
Relatórios de desempenho de projetos. Aqui são 
apresentadas uma série de controles que permitem o 
controle do andamento do projeto. 
Encerramento 
Termo de aceito do projeto e documento de lições 
aprendidas 
Fonte: a autora 
 
Pode-se perceber que, a partir do uso da metodologia de gestão de 
projetos, possibilitam-se ganhos efetivos ao resultado dos projetos. 
 
1.3 Tipos de projetos 
 
Em função da complexidade dos projetos nas organizações, podemos 
perceber dois grandes tipos de projetos: os dependentes e os independentes. 
De maneira simples, os projetos independentes são aqueles que não dependem 
nem excluem outros projetos – o que permite que sejam realizados em paralelo 
a outros. Já os dependentes estão relacionados a outros projetos, de forma que 
a escolha desses pode estagnar ou excluir o desenvolvimento de outras 
prospecções. 
Essa classificação é importante quando analisamos os projetos sob a 
ótica da efetividade quanto aos resultados e em relação ao retorno dos 
investimentos. Por exemplo, quando temos um projeto que é dependente de 
outros, quando consideramos os investimentos, devemos considerar os 
investimentos de todos os projetos que estão envolvidos para atingir aquele 
objetivo específico. 
Ao analisarmos os projetos quanto ao seu papel na estratégia da 
organização, podemos desenvolver projetos que são rotineiros e, portanto, 
frequentes, pois estão relacionados à modernização das organizações. Temos 
também projetos que estão relacionados à expansão organizacional, ou mesmo 
 
14 
 
à reestruturação; vale ressaltar que essa classificação não está relacionada ao 
tamanho do projetoou investimento a ser realizado, mas deve ser analisada do 
ponto de vista da prioridade estratégica para a organização. 
Ví deo 
Para saber mais sobre o conceito de sustentabilidade, assista 
ao curta-metragem: O que é Sustentabilidade? Disponível em: 
https://www.youtube.com/watch?v=tIz3lbrD0U4 
 
Outra sugestão é o vídeo O que são os Objetivos de 
Desenvolvimento Sustentável da ONU?, apresentado objetivos 
sustentáveis a serem adotados em escala global. Disponível 
em: https://www.youtube.com/watch?v=u2K0Ff6bzZ4 
 
Resumo da aula 1 
Nesta aula contemplou-se a definição do conceito de projeto, bem como 
sua importância e ciclo de vida nas organizações – que prescindem de atenção 
para a eficácia de uma gestão estratégica. 
Atividade de Aprendizagem 
Elabore uma reflexão a respeito da importância do 
conhecimento do ciclo de vida de um projeto nas organizações. 
 
 
 
 
Aula 2 – Gerenciamento de projetos 
 
Apresentação da aula 2 
 
Nesta aula será contemplado o processo de gerenciamento de projetos a 
partir da principal metodologia que é a do Project Management Institute (PMI). 
Inicialmente, estaremos conceituando o gerenciamento de projetos e, na 
sequência, apresentaremos a metodologia de gerenciamento de projetos PMI. 
https://www.youtube.com/watch?v=tIz3lbrD0U4
 
15 
 
A grande maioria das organizações tem problemas em relação ao controle 
de processos e, consequentemente, na obtenção de resultados. Quando 
analisamos os projetos, percebemos que estes se resumem a um conjunto de 
atividades inter-relacionadas – que apresentam um objetivo comum, ou seja, 
envolvem um conjunto de processos. 
Nesse contexto, o gerenciamento de projetos enquanto metodologia vem 
se desenvolvendo nas organizações, justamente pelo fato de que ela permite o 
controle dessas atividades. 
Importante 
A falta de uma metodologia específica de gerenciamento de 
projetos representa, como consequência, na grande maioria 
das empresas, um grande desperdício, comprometendo os 
resultados da organização. 
 
 
2. Gerenciamento de projetos 
 
Conduzir o andamento de um projeto não é algo simples, e envolve o 
planejamento, acompanhamento e integração de diversas variáveis. 
Segundo Vargas (2005, p. 7), pode-se afirmar que: 
 
O gerenciamento de projetos é um conjunto de ferramentas gerenciais 
que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, 
incluindo conhecimento e capacidades individuais, destinados ao 
controle de eventos não repetitivos, único e complexos, dentro de um 
cenário de tempo, custo e qualidade predeterminados. 
 
A partir dessa definição, é possível perceber que o gerenciamento de 
projetos envolve outros fatores além dos aspectos operacionais. Dentre as 
variáveis que fazem parte do gerenciamento de projetos, é possível destacar: 
 
 Necessidades e expectativas das partes interessadas: o 
atingimento da efetividade de um projeto está diretamente 
relacionado ao mapeamento das necessidades das partes 
interessadas, ou seja, dos setores organizacionais que 
demandaram o produto do projeto. Desse modo, conhecer as 
 
16 
 
partes interessadas, seus interesses e monitorar suas expectativas 
é uma das partes fundamentais do gerenciamento de projetos. 
 
 Escopo, custo e tempo: quando pensamos em gerenciamento de 
projetos existem três grandes variáveis que podem ser 
consideradas principais que devem ser gerenciadas de modo 
integrado. O escopo se refere àquilo que foi solicitado pelo cliente, 
o custo se refere à quantidade de recursos monetários que são 
demandados para a realização do projeto, e o tempo está 
relacionado ao prazo de entrega da proposta. Um projeto deve ser 
planejado a partir do cruzamento e consideração dessas três 
variáveis, já que quando se altera uma dessas partes as outras são 
automaticamente alteradas, como podemos ver nas figuras 6 e 7: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 6 – Integração Tempos, Custo e escopo 
Fonte: a autora 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tempo 
Custo Escopo 
 
17 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 7 – Integração Tempos, Custo e escopo 
Fonte: a autora 
 
Na comparação entre as duas figuras, percebe-se que quando alteramos 
o escopo e mantemos o custo, automaticamente a variável tempo é alterada; se 
tivermos que manter a variável tempo, teremos que alterar o custo, ou seja, serão 
necessários mais recursos monetários. Essa abordagem é premissa 
fundamental para que o projeto atinja a eficiência e a eficácia. 
Em relação ao gerenciamento de projetos, independentemente da 
metodologia a ser utilizada, existem alguns processos-chave, dos quais 
podemos destacar: 
 Identificar necessidades dos stakeholders; 
 Estabelecer objetivos claros e alcançáveis; 
 Definir atividades do projeto; 
 Determinar recursos necessários para a realização as atividades; 
 Definição do orçamento necessário para o projeto; 
 Definição dos stakeholders e suas necessidades. 
Vocabula rio 
O termo stakeholders é utilizado para designar pessoas ou 
grupos que possuem participação, investimentos ou ações 
em uma determinada empresa ou negócio. 
 
Tempo 
Custo Escopo 
 
18 
 
2.1 Metodologia de gerenciamento de projetos 
 
Existem várias metodologias de projetos, entretanto, a mais utilizada 
pelas empresas é a metodologia do Project Management Institute (PMI), assim, 
na sequência estaremos detalhando essa metodologia. 
 
2.2 PMI 
Com o aumento da demanda por gestão de projetos por parte das 
empresas, começam a ser criados no mercado núcleos de estudo de gestão de 
projetos, dentre eles pode-se destacar o Project Management Institute (PMI). 
Segundo o PMI (2018): 
 
O Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management 
Institute PMI), é a uma das maiores associações para profissionais de 
gerenciamento de projetos. Nosso trabalho para a profissão auxilia 
mais de 700.000 membros, profissionais certificados e voluntários em 
praticamente todos os países do mundo a aumentar o sucesso das 
suas empresas, evoluir em suas carreiras e tornar a profissão mais 
madura. 
 
O PMI é responsável pelo compartilhamento das melhores práticas 
relativas aos gerenciamentos de projetos por meio de cursos e artigos. É 
responsável também pela edição de um livro, o PMBOK, que apresenta a 
compilação da metodologia proposta pelo PMI. 
Amplie Seus Estudos 
SUGESTÃO DE LEITURA 
 
O livro Um Guia do Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) 
apresenta práticas essenciais a fim de 
nortear o trabalho de gerentes de projetos 
que pretendem alcançar altos padrões de 
excelência em gestão. 
Por meio de sua página na internet, é 
possível tomar contato com diversos 
conhecimentos relacionados à área de 
projetos. Disponível em: https://www.pmi.org/ 
 
 
 
19 
 
2.1.1. Áreas de conhecimento do PMBOK 
 
A metodologia do PMI estabelece que, para obter-se o sucesso de um 
projeto, é necessário o gerenciamento de dez áreas distintas, que são 
conhecidas como “áreas de conhecimento” e que permeiam praticamente todas 
as fases do prospecto, como podemos ver na figura 8: 
 
Figura 8 – Áreas de conhecimento do PMBOK 
Fonte: PMKB (2018) 
 
Para o entendimento do processo de gerenciamento de projetos, é 
importante o conhecimento de cada uma de suas áreas. 
 
2.2.2 Gerenciamento de escopo 
 
O escopo de um projeto é um dos pontos fundamentais, já que determina 
o produto a ser entregue. O detalhamento e acompanhamento das definições de 
escopo são necessários para que seja possível atingir-se os resultados 
almejados pela prospecção. Fazem parte dessa área de conhecimento os 
processos detalhados pela figura 9: 
 
 
20 
 
 
Figura 9 – Processos de gerenciamento de escopo 
Fonte: a autora 
 
 
2.2.3 Gerenciamento de tempo 
 
A principal característica de um projeto é a temporalidade, ou 
seja, todo projeto está relacionado a um determinado prazo de 
entrega. 
 
Nesse sentido, como a grande maioriados projetos tem uma finalidade 
estratégica, a questão do prazo é muito importante. Os principais processos 
associados ao gerenciamento de tempo são: 
 
Figura 10 – Processos de gerenciamento de tempo 
Fonte: a autora 
Planejar 
Gerenciamento 
de escopo
Coletar 
Requisitos
Definir escopo 
Criar EAP
Validar Escopo
Controlar 
Escopo
Planejar 
gerenciamento 
de tempo
Definir 
atividades
Sequenciar 
atividades
Estimar 
recursos das 
atividades
Estimar 
durações das 
atividades
Desenvolver 
Cronograma
Controlar 
Cronograma
 
21 
 
2.2.4 Gerenciamento de custos 
 
Uma das métricas do gerenciamento de projetos diz respeito à eficiência, 
ou seja, ao consumo dos recursos em um projeto e, quando falamos de recursos, 
é necessário ter em mente que todos geram custos, que precisam ser 
gerenciados. Os principais processos do gerenciamento de custos são: 
 
Figura 11 – Processos de gerenciamento de custos 
Fonte: a autora 
 
 
2.2.5 Gerenciamento de integração 
 
O gerenciamento de projetos é, em sua essência, um conjunto de 
processos que permitem que o planejamento, execução e monitoramento da 
prospecção ocorram de forma adequada. O gerenciamento de integração 
envolve processos gerais, que permeiam todo o projeto. Os processos dessa 
área de conhecimento são: 
 
Figura 12 – Processos de gerenciamento de integração 
Fonte: a autora 
Planejar 
grenciamento 
de custos
Estimar 
custos
Criar 
orçamento
Controlar 
custos
Desenvolver 
termo de 
abertura do 
projeto 
Desenvolver 
plano de 
gerenciamento 
do projeto
Orientar e 
gerenciar 
execução do 
projeto
Monitorar e 
controlar o 
trabalho do 
projeto
Realizar controle 
integrado de 
mudanças
 
22 
 
2.2.6 Gerenciamento de recursos humanos 
 
Todo projeto, para ser realizado, demanda uma certa quantidade de 
recursos humanos. A quantidade de recursos humanos necessários vai 
depender diretamente do cruzamento das variáveis: custo, tempo e escopo. 
Após a definição da quantidade de recursos, é necessário planejar como aloca-
los. Os processos que fazem parte dessa área de conhecimento são: 
 
Figura 13 – Processos de gerenciamento de recursos humanos 
Fonte: a autora 
 
2.2.7 Gerenciamento da comunicação 
 
Observa-se que em todo projeto existe mais de uma pessoa envolvida, e, 
muitas vezes, essas pessoas não estão localizadas em um mesmo lugar. Assim, 
é necessário que se crie um meio de compartilhamento de informações – o que 
permite que todos estejam atualizados com as informações. Os processos que 
fazem parte dessa área do conhecimento são: 
 
Figura 14 – Processos de gerenciamento de comunicação 
Fonte: a autora 
Planejaer o 
gerenciamento 
dos recursos 
humanos
Mobilizar equipe 
do projeto
Desenvolver 
equipe do 
projeto
Gerenciar 
equipe do 
projeto
Planejar 
gerenciamento de 
comunicação
Gerenciar 
Comunicação
Controlar 
comunicação
 
23 
 
2.2.8 Gerenciamento da qualidade 
 
Desde a década de 90, o termo “qualidade” vem fazendo parte do 
ambiente organizacional, já que o que se espera é que todas ações 
desenvolvidas pela empresa trabalhem sob os preceitos da qualidade. Em 
projetos, a máxima da qualidade também deve ser utilizada. Nesse sentido, 
nessa área de conhecimento temos os seguintes processos: 
 
Figura 15 – Processos de gerenciamento da qualidade 
Fonte: a autora 
 
2.2.9 Gerenciamento das aquisições 
 
Da mesma forma que ocorre com os recursos humanos, a maioria dos 
projetos demandam recursos materiais que devem ser comprados. O processo 
de aquisição desses recursos humanos deve ser devidamente planejado; os 
processos de gerenciamento de aquisições são: 
 
Figura 16 – Processos de gerenciamento das aquisições 
Fonte: a autora 
 
 
Planejar 
gerenciamento da 
qualidade
Realizar garantia da 
qualidade
Realizar controle de 
qualidade
Planejar 
gerenciamento 
das aquisições
Conduzir 
aquisições
Administrar 
aquisições
Encerrar 
aquisições
 
24 
 
2.2.10 Gerenciamento de partes interessadas 
 
Os projetos são demandados a partir das necessidades organizacionais 
e, dessa forma, possuem diversos interessados em relação ao andamento e 
resultados. Dessa forma, todo projeto deve manter o relacionamento com os 
interessados. Os processos de gerenciamento de stakeholders são: 
 
Figura 17 – Processos de gerenciamento das partes interessadas 
Fonte: a autora 
 
2.2.11 Gerenciamento de riscos 
 
Por mais que um projeto seja planejado, sempre existe a possibilidade de 
ocorrer alguma influência de variáveis incontroláveis – que venham a 
comprometer o resultado deste. Assim, é de suma importância que seja realizado 
um gerenciamento de riscos, que permita o mapeamento, o controle e a criação 
de ações preventivas e de ajustes, a fim de que o impacto dessas variáveis não 
interfira no resultado do projeto. Na figura 18, podemos ver os processos 
associados ao gerenciamento de riscos: 
 
Figura 18 – Processos de gerenciamento de riscos 
Fonte: a autora 
Identificar partes 
interessadas
Planejar 
gerenciamento das 
partes interessadas
Gerenciar partes 
interessadas
Monitorar 
gerenciametno de 
partes interessadas
Planejar 
gerenciamento 
de riscos
Identificar os 
riscos
Realizar análise 
qualitativa dos 
riscos
Realizar análise 
quantitativa dos 
riscos
Planejar 
respostas aos 
riscos
Controlar riscos
 
25 
 
O desenvolvimento e implementação da metodologia PMI tem 
proporcionado uma grande efetividade aos projetos. 
 
Resumo da aula 2 
Nesta aula contemplou-se a definição do gerenciamento de projetos, bem 
como os elementos específicos que exercem influência direta no seu bom 
funcionamento. 
Atividade de Aprendizagem 
Discorra a respeito da importância da correlação entre as 
variáveis: tempo, custo e escopo em um projeto organizacional. 
 
 
Aula 3 - Gestão financeira de projetos 
 
Apresentação da aula 3 
 
Nesta aula estaremos estudando o uso de metodologias da administração 
financeira para a avaliação e análise de viabilidade de projetos. Serão 
apresentados itens importantes, que devem ser contemplados no momento da 
gestão financeira de um projeto. 
Um dos pilares fundamentais de uma prospecção é a questão dos custos 
e, na maioria das metodologias de gestão de projetos, essa parte está 
relacionada à questão de controles operacionais. 
Com a evolução da gestão de projetos nas organizações, e da utilização 
dessa sob a ótica organizacional, percebe-se que as empresas carecem de uma 
visão do ponto de vista econômico-financeiro, que permita analisar a viabilidade 
dos projetos. 
 
 
26 
 
Importante 
Apesar da importância da abordagem operacional, cada vez 
mais é possível perceber a demanda por parte das empresas 
pela associação dos conhecimentos da área financeira à gestão 
de projetos. 
 
3.1 Função financeira nas organizações 
A questão financeira sempre esteve presente nas organizações e, na 
década de 20, ela foi considerada como uma das funções organizacionais-
chave. Na prática, ela assume uma série de atribuições, entre elas pode-se 
destacar: 
 Acompanhamento dos processos organizacionais em relação à 
movimentação financeira; 
 Adequação das necessidades organizacionais à disponibilidade de 
recursos financeiros; 
 Dimensionamento das necessidades financeiras das organizações 
e de seus projetos; 
 Análise de riscos dos investimentos; 
 Tomada de decisão relativa aos investimentos. 
 
 
 
Figura 19 – Necessidades Financeiras 
Fonte: https://www.affinityassociates.com/wp-content/uploads/2017/12/ 
 
A partir dessa breve descrição do papel da área financeira nas 
organizações, evidencia-se a relação dessa área com projetos, já que esses 
demandam recursos. Com o desenvolvimento das organizações, sua 
 
27 
 
complexidade e abrangência de atuação, a área financeira, além de funções 
mais operacionais, começa a amparar a organização no desenvolvimento de 
seus projetos. 
Conforme Guth(2012), “na medida em que aumenta o ritmo das 
mudanças, a durabilidade das estratégias empresariais vai diminuindo”. Dessa 
forma, faz-se necessário elaborar uma análise robusta da viabilidade econômica 
e financeira desses projetos. 
Assim, quando trazemos essa função para projetos, podemos entender 
que a função financeira se refere ao processo de identificação, análise e seleção 
de oportunidades de investimento de capital, que recebe o nome de 
orçamentação de capital (SILVA, 2018, p.85). 
Nesse sentido, a métrica de análise é simples – todo projeto deve gerar 
um retorno financeiro na forma de novos rendimentos. Na opinião de SILVA 
(2018, p.85), “O valor de um projeto ou alternativa de investimento depende de 
sua capacidade de gerar fluxos de caixa futuros, ou seja, de sua capacidade de 
gerar renda econômica”. 
Na sequência, serão conceituados alguns itens necessários à análise 
econômico-financeira de um projeto, fazendo a contextualização destes para a 
área de prospecções. 
 
3.2 Gestão do capital de giro 
 
Todo projeto necessita de uma determinada quantia monetária para poder 
dar conta de suas respectivas despesas. Essa quantidade de dinheiro é 
chamada de Capital de giro. 
Segundo Endeavor (2018), O Capital de giro (ou ativo circulante) define-
se como: 
 
O valor que a empresa tem para custear e manter suas despesas 
operacionais do dia a dia — valor esse que é o resultado da diferença 
entre o dinheiro que você tem disponível e o dinheiro que você deve —
sejam elas fixas ou os gastos necessários para produção, 
comercialização ou prestação do serviço. 
 
Na prática, é uma parte do investimento da empresa que será utilizado 
para cobrir as despesas que ocorrem nos projetos, como o pagamento dos 
 
28 
 
recursos humanos e a compra de recursos materiais necessários à 
operacionalização. 
Assim, quando realizamos a análise de um projeto, devemos, na análise 
de investimento, determinar a necessidade de capital de giro, já que esse é um 
recurso monetário que deve estar disponível para as empresas. 
 
3.3 Análise dinâmica dos indicadores financeiros 
Nos próximos tópicos, serão apontados alguns fatores essenciais à 
compreensão da dinâmica dos indicadores financeiros. 
 
3.3.1 WACC 
Para a operacionalização de todo projeto é necessária uma certa quantia 
de investimento e esse capital tem um determinado custo para ser utilizado. Por 
exemplo, se uma empresa busca esse capital no mercado, normalmente 
teremos juros e taxas a serem pagas por esse capital. Quando o capital é próprio, 
temos o custo de oportunidade. 
Segundo Silva (2018, p. 131), o custo de capital é “a taxa de retorno que 
uma entidade deve conseguir nos projetos em que investe para manter o valor 
de mercado de sua ação. Também pode ser considerado a taxa de retorno 
exigida pelos fornecedores de capital no mercado para que seus fundos sejam 
atraídos”. 
Segundo Nogueira (2012) apud Wagner (2017), o WACC é utilizado para 
duas importantes funções na gestão financeira: “para calcular o valor da 
empresa, quando usado como taxa de desconto de fluxos de caixa futuros e para 
avaliar a viabilidade de novos projetos, funcionando como taxa mínima a ser 
ultrapassada para justificar o investimento”. A análise do WACC pode ser 
realizada por meio da seguinte fórmula: 
 
 
 
29 
 
Quando falamos de capital próprio, devemos levantar todas as fontes de 
renda possíveis, se aplicássemos esse capital e chegarmos a uma média da taxa 
que conseguíramos se investíssemos esse capital. Esse é o valor do custo da 
oportunidade, veja na tabela 2 um exemplo de cálculo do WACC. 
 
Tabela 3 – Cálculo do custo do capital próprio: 
Item Rentabilidade 
mensal (%) 
Acumulado 
1 ano (%) 
Selic 1 1,68 
Poupança 0,5 6,17 
CDB 0,6 7,44 
Títulos 0,7 8,73 
IBOVESPA 1,2 15,39 
INFLAÇÂO 0,3 3,66 
Média 0,8 10,08 
Média + 
inflação 
1,10 10,08 
Fonte: Adaptado de https://blog.luz.vc/o-que-e/como-calcular-a-taxa-de-desconto-wacc/ 
 
Para calcular o WACC deve-se realizar a média dos custos de 
oportunidade, ou seja, do capital próprio, observado anteriormente e do capital 
de terceiros. A partir daí, é necessário verificar quanto do capital a ser investido 
é próprio ou de terceiros e fazer a média, como pode-se observar na tabela 4: 
 
 
 
 
 
 
https://blog.luz.vc/o-que-e/como-calcular-a-taxa-de-desconto-wacc/
 
30 
 
Tabela 4 – Cálculo do WACC: 
Cálculo do WACC 
Recursos próprios (%) 0,3 
Recursos de terceiros 
(%) 
0,7 
Custo do capital 
próprio 
17,61% 
Custo da Dívida 12,68% 
WACC 14,16% 
Fonte: Adaptado de https://blog.luz.vc/o-que-e/como-calcular-a-taxa-de-desconto-wacc/ 
 
Na análise de viabilidade, espera-se que com o projeto se consiga um 
retorno maior do que o custo do capital. 
 
3.3.2 Payback 
 
Outro método para análise do retorno de um projeto é o cálculo do 
Payback que, de maneira simples, calcula o tempo necessário para que a 
empresa tenha o valor investido de volta. 
Consalter (2011) define o Período de Payback (P/B) como a “apuração do 
tempo necessário para que o somatório dos benefícios econômicos de caixa se 
iguale ao somatório dos dispêndios de caixa”. 
Existe uma variação do payback que é o payback descontado, que, 
segundo Rasoto et al. (2012) apud Lima et al (2013, 167), é definido como: 
 
O Payback descontado mostra o tempo necessário para que os 
benefícios do projeto restituam o valor investido. Em outras palavras, 
expressa o período de tempo necessário para que as entradas de caixa 
se igualem ao que foi inicialmente investido, podendo ser considerado 
uma medida de risco do projeto. Neste trabalho, utiliza-se o Payback 
descontado, isto é, os fluxos de caixa descontados são avaliados e o 
valor do dinheiro no tempo é considerado. 
 
 
 
 
 
31 
 
3.3.3 VPL 
 
Uma das maneiras de analisarmos o retorno de um determinado projeto 
é considerarmos o valor resultante em relação a esse no momento atual. Silva 
(2018, p.85) observa que: 
 
O método do Valor Presente Líquido (VPL) tem como finalidade 
calcular, em termos de valor presente, o impacto dos eventos futuros 
associados a uma alternativa de investimento. Em outras palavras, ele 
mede o valor presente dos fluxos de caixa gerados pelo projeto ao 
longo de sua vida útil. 
 
 
 
 
Descrição: 
 VPL = Net Present Value (NPV) = Valor Presente Líquido; 
 CFo = Cash Flow = Fluxo de caixa no período zero; 
 CFj = Cash Flow = Fluxo de caixa no período j; 
 K = custo do capital ou taxa mínima de atratividade; 
 t = t-ésimo período. 
 
A rigor, quando o valor da VPL é maior do que zero, temos que o é 
economicamente viável/aceitável. 
 
3.3.4 TIR 
 
Existem várias maneiras de avaliar a viabilidade de um projeto; do ponto 
de vista de retorno financeiro, esse parâmetro tem relação com a rentabilidade 
que esse pode gerar. Essa análise se dá por meio da determinação da taxa de 
retorno interna de um projeto, ou seja a TIR. Silva (2018, p.88) afirma que: 
 
O método da taxa interna de retorno (TIR) não tem como finalidade a 
avaliação da rentabilidade absoluta a determinado custo do capital, 
como o VPL; seu objetivo é encontrar uma taxa intrínseca de 
rendimento. Por definição, a TIR é a taxa de retorno do investimento 
(SAMANEZ, 2007). 
 
32 
 
 
 
A TIR pode ser calculada por meio da seguinte fórmula: 
 
Quando temos que a TIR é maior do que o custo de capital, o critério de 
decisão é: se a TIR > o projeto é economicamente viável/aceitável. 
 
3.3.5 TIRM 
 
Para melhorar a análise da TIR, Lin (1976) propôs uma alteração no fluxo 
de caixa do projeto a ser analisado. Segundo Barbieri, Alvarez e Machiline (2007, 
p.137), o método proposto consistia em 
 
Levar para a data final do projeto, os recebimentos intermediários 
(fluxos de caixa positivos) a uma taxa de mercado para reinvestimento 
de capital e de trazer para a data inicial os desembolsos intermediários 
(fluxos de caixa negativos)a uma taxa de mercado para financiamento. 
 
Esses procedimentos, combinados, transformariam qualquer fluxo de 
caixa em um fluxo de apenas dois pontos, cuja TIR seria dada pela equação 6, 
vista no exemplo 1. Esse novo parâmetro do fluxo de caixa do projeto é 
associado a uma taxa de mercado de reinvestimento ir e a uma taxa, também de 
mercado de financiamento if e foi denominada Taxa Interna de Retorno 
Modificada (TIRM). 
Na opinião de Kassai et al. (1999) Apud Barbieri, Alvares e Machiline 
(2007, p.137), “a TIRM é uma versão melhorada da TIR, pois elimina os 
problemas decorrentes das múltiplas raízes, bem como das taxas divergentes 
de financiamento e refinanciamento, e indica a verdadeira taxa interna de retorno 
de um projeto”. 
Segundo Brigham, Gapenski e Ehrard (2.001, p.436) apud Barbieri, 
Alvares e Machiline (2007, p.137) “a TIRM é superior à TIR como indicador da 
“verdadeira taxa de retorno ou taxa de retorno de longo prazo de um projeto”. 
 
33 
 
Pesquise 
Para saber mais a respeito da TIR, leia o artigo Taxa Interna 
de Retorno: controvérsias e interpretações, de Barbieri, 
Alvarez e Machiline (2007), disponível em: 
https://gvpesquisa.fgv.br/sites/gvpesquisa.fgv.br/files/arquivo
s/alvares_-
_taxa_interna_de_retorno_controversias_e_interpretacoes.p
df 
 
Resumo da aula 3 
Nesta aula contemplou-se a importância da gestão financeira nas 
organizações, bem como os elementos relevantes para a análise dinâmica de 
indicadores financeiros. 
Atividade de Aprendizagem 
Discorra a respeito da importância de procedimentos 
metodológicos para se analisar a viabilidade de um projeto. 
Procure contemplar também a importância da análise de custos 
de capital. 
 
 
 
Aula 4 – Tomada de decisão em projetos 
 
Apresentação da aula 4 
 
Nesta aula será debatido o processo de seleção de projetos e, na 
sequência, serão apresentadas metodologias de análise de investimentos em 
projetos, que permitem ao gestor realizar a tomada de decisão quanto a 
viabilidade desses. 
Como viu-se anteriormente, para que uma organização se desenvolva é 
necessário o desenvolvimento de uma série de projetos. E é fato que todos esses 
 
34 
 
estão relacionados a uma determinada demanda organizacional e necessitam 
de uma quantia de investimentos para serem realizados. 
Importante 
Devido à crescente demanda de projetos e, consequentemente, 
investimentos, é necessário que as empresas utilizem 
metodologias que subsidiem a tomada de decisão, ou seja – a 
escolha de quais projetos serão realizados prioritariamente. 
 
 
4.1 Decisões estratégicas de financiamento e investimento 
 
Quando se fala a respeito de investimentos em projetos organizacionais, 
é muito importante ter-se em mente que a decisão, por mais financeira que seja, 
deve considerar também aspectos mercadológicos. Dessa maneira, é 
fundamental ter alinhada toda a análise da importância estratégica dos projetos. 
Nesse sentido, segundo MARTINS (2017, p. 3), “A seleção de projetos é um 
processo importante para as organizações, pois é com ele que endereçamos a 
execução das estratégias ora definidas”. 
Assim, pode-se dizer que, para uma tomada de decisão mais assertiva, é 
necessário preliminarmente que se realize um planejamento, onde se 
estabeleçam os critérios para a tomada de decisão. 
Nesse sentido, MARTINS (2017, p. 3) afirma que “a criação de descrições 
sucintas e objetivas, bem como o estabelecimento de parâmetros que 
demonstravam o grau de prioridade de um projeto candidato, fizeram com que o 
processo de seleção fosse mais claro e ágil de ser feito”. 
 
4.2 Seleção de projetos 
 
Como vimos anteriormente, o primeiro passo para a análise e seleção dos 
projetos que serão realizados é a criação de critérios minuciosos para essa 
seleção. 
Na opinião de MARTINS (2017), “A seleção de projetos para a 
composição do portfólio é um processo de extrema importância, pois é em 
 
35 
 
decorrência da execução dos projetos selecionados que as estratégias 
elaboradas para atingir os resultados idealizados na visão da empresa são 
alcançados”. 
De maneira genérica, podemos destacar três grandes etapas que devem 
ser realizadas quando pensamos em formatar os parâmetros para a seleção de 
projetos: 
 Estabelecer Conexão com o Referencial Estratégico: o primeiro 
passo para a seleção de projetos é realizar uma análise do 
planejamento estratégico, ou seja, estabelecer o alinhamento entre 
os projetos e o planejamento estratégico. A partir do planejamento 
estratégico, é possível estabelecer o nível de importância de cada 
projeto na estratégia da empresa, e, dessa forma, pontuar os 
projetos conforme a sua importância estratégica; 
 Estabelecer Senso de Prioridade: a partir do alinhamento com o 
planejamento estratégico e das necessidades operacionais e 
mercadológicas da organização, é possível determinar qual projeto 
é mais urgente de ser implementado. A metodologia mais utilizada 
nesse sentido é a matriz GUT, em que se classifica cada projeto 
quanto a sua gravidade, urgência e tendência. Na tabela 4, 
podemos ver uma possibilidade de classificação dos projetos. Na 
prática, a metodologia consiste em classificar os projetos de acordo 
com os três paramentos e a tabela 5: 
 
Tabela 5 – Classificação GUT: 
Importância = Gravidade x Urgência X Tendência 
 Gravidade Urgência Tendência 
5 Gravíssima Ação Imediata Agravar rapidamente 
4 Muito Grave Ação Rápida Agravar no curto prazo 
3 Grave Ação Normal Agravar no médio 
prazo 
2 Pouco grave Ação Lenta Agravar no longo 
prazo 
1 Menor gravidade Ação esperar Acomodar 
Fonte: Martins (2017) 
 
36 
 
A partir da classificação dos projetos, basta multiplicar a pontuação de 
cada um deles e determinar a sua importância; o que totalizar o maior valor é o 
mais importante. Nesse sentido, observa-se que: 
 
 
 
 
 Valor de Investimento e Variação Cambial: outra variável para a 
seleção de projetos é a questão monetária, ou seja, quanto de 
investimento será necessário para a realização. Assim, é 
necessária a realização de um orçamento dos projetos, para que 
sirva de base para a seleção desses. Aqui, vale destacar que é 
importante analisar-se a interdependência dos projetos, para que 
não se invista em um que depende de outro que não seja 
priorizado. 
 
4.3 Avaliação de projetos em condições de incerteza 
Para Refletir 
Houve um tempo em que o contexto organizacional era 
relativamente calmo e até imutável. Atualmente, esse cenário 
se alterou significativamente e a incerteza é uma realidade 
no dia a dia organizacional. 
 
Sob a ótica financeira, isso se reflete na análise de possíveis alterações 
no retorno dos resultados. Nesse sentido, quando pensamos em planejamento 
de projetos, devemos considerar a influência de variáveis incontroláveis, que 
podem afetá-los. A consideração dessas variáveis é de suma importância para 
o sucesso operacional da prospecção e, principalmente, para o seu resultado. 
Nesse sentido, essa questão se reflete na análise de possíveis alterações 
no retorno dos resultados. Dixit e Pindyck (1994) apud Fontoura (2016, p. 16) 
afirmam que: 
 
Importância = Gravidade x Urgência X Tendência 
 
37 
 
São três os requisitos básicos que possibilitam a avaliação de um 
projeto pela teoria de opções reais: a existência de incerteza quanto ao 
seu valor futuro; a irreversibilidade parcial ou total do investimento após 
sua realização; e; a existência de pelo menos uma flexibilidade que, 
por meio de um gerenciamento ativo, possa alterar o valor futuro do 
projeto uma vez que as incertezas forem resolvidas. 
 
4.4 Análise de sensibilidade 
 
Uma maneira de monitorar os impactos das incertezas ambientais e 
mercadológicas nos resultados dos projetos é realizar a análise de 
sensibilidade que, segundo CASAROTTO e KOPPITKE (2000), é definida 
como: 
 
A Análise de Sensibilidade consiste em estudar o efeito que a variação 
de umdado de entrada pode ocasionar nos resultados. Quando uma 
pequena variação num parâmetro altera drasticamente a rentabilidade 
de um projeto, diz-se que o projeto é muito sensível a este parâmetro. 
 
 
O resultado da análise de sensibilidade é normalmente apresentado por 
meio da análise do impacto das variáveis nos resultados de determinado projeto, 
gerando as seguintes considerações: “a mais provável”, “a otimista” e “a 
pessimista”. Vale ressaltar que a análise de sensibilidade considera que as 
variáveis de um projeto são independentes entre si – o que nem sempre é 
verdadeiro. 
 
4.4.1 Cenários 
 
Ainda pensando em análise dos resultados das empresas, temos a 
possibilidade de realizar cenários. Segundo Souza (2004. p. 20), “a análise de 
cenários procura examinar algumas combinações consistentes, do ponto de 
vista técnico, econômico e financeiro, e seu efeito conjunto no projeto”. O 
desenho de cenários considera que as variáveis são dependentes. 
 
 
 
 
 
38 
 
4.4.2 Processo de simulação 
 
Quando desejamos analisar os impactos da alteração de determinadas 
variáveis, o uso de simulação tem uma grande efetividade, já que tem como base 
um modelo teórico. Segundo INGALLS (2002) apud Souza (2004, p. 15), “a 
simulação é o processo de projetar modelos dinâmicos de sistemas dinâmicos, 
com o propósito de entender o comportamento do sistema ou de avaliar 
estratégias operacionais deste”. 
Na figura 20, é possível observar, de maneira simples, como funciona o 
modelo de simulação. 
 
Figura 20 - Modelo de simulação 
Fonte: a autora 
 
Na prática, o processo de simulação demanda toda uma preparação que 
pode ser vista por meio da figura 21: 
 
Figura 21 – Processo de simulação 
Fonte: a autora 
 
Decisões e 
variáveis 
incontroláveis
Modelo de 
simulação
Media de 
performance do 
comportamento
Desenvolver o 
modelo 
conceitual
Construir o 
modelo de 
simulação
Testar o 
modelo
Desenhar 
cenários para o 
modelo
Rodar a 
simulação para 
obter as 
informações 
requeridas
 
39 
 
Na tabela 6, pode-se ver a descrição de cada uma das etapas do processo 
de um processo de simulação: 
Tabela 6 – Etapas e Descrições: 
Etapa Descrição 
Desenvolver o modelo 
conceitual do sistema 
ou problema em estudo 
 
Definir o problema, identificar as metas e objetivos do estudo, 
determinar a importância das variáveis de entrada e definir 
as medidas de saídas. Além disso, pode-se incluir a 
descrição lógica do sistema, cujo estudo está se iniciando. 
Modelos de simulação devem ser simplificados, com foco nos 
fatores críticos. 
Construir o modelo de 
simulação 
 
Desenvolver fórmulas e/ou equações, coletando todas as 
informações necessárias a serem utilizadas em cada variável 
e definir a forma de registrar os resultados. Isso implica em 
desenhar uma planilha e desenvolver um programa 
computacional. 
Provar e validar o 
modelo 
 
Provar refere-se ao processo de assegurar que o modelo 
está livre de erros lógicos. Validar é assegurar que o modelo 
é uma representação razoável do atual sistema ou problema. 
Desenhar ensaios com 
o modelo 
 
Determinar os valores das variáveis controláveis a serem 
estudadas ou as questões que devem ser respondidas, a fim 
de atingir os objetivos dos decisores. 
Realizar os 
experimentos e analisar 
os resultados. 
 
Após o desenho do ensaio, é possível começar a utilizar a 
solução praticamente por meio de experimentos. 
Rodar a simulação para 
obter informações 
requeridas. 
Depois de validado por meio de experimentos, podemos 
rodar a simulação completa. 
Fonte: Adaptado de Souza (2004) 
 
A partir desse passo a passo, torna-se possível a criação de um processo 
de simulação específico, desde que se tenha uma base teórica. Cabe aqui 
destacar-se a existência da simulação Monte Carlo, conforme Souza, (2004, p. 
30): 
 
Pode ser conceituado como um método de simulação estatística e 
métodos de simulações estatísticas podem ser definidos em termos 
gerais como qualquer método que utilize uma seqüência de números 
randômicos para gerar a simulação. O Método de Monte Carlo vem 
sendo utilizado há séculos, mas somente nas últimas décadas esta 
técnica ganhou status de método numérico completamente 
desenvolvido e habilitado a tratar das mais complexas aplicações. 
 
 
40 
 
Resumo da aula 4 
Nesta aula contemplou-se a importância da seleção criteriosa de projetos, 
bem como os fatores e etapas que influenciam na sua incorporação e adequação 
ao perfil organizacional. 
Atividade de Aprendizagem 
Discorra a respeito dos parâmetros que devem ser analisados 
durante o processo de seleção de projetos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
41 
 
Resumo da disciplina 
Nesta disciplina analisou-se a gestão de projetos sob a ótica 
organizacional, de modo que essa temática deixa de ser estritamente 
operacional e assume um papel estratégico. Desse modo, falou-se de portfólios 
de projetos organizacionais, que devem ser gerenciados em nível estratégico –
já que esses são os responsáveis pelo atingimento dos objetivos. 
Nesse contexto, a metodologia de projetos assume um papel 
diferenciado, diretamente relacionado à sobrevivência organizacional, seja pela 
melhoria operacional que essas metodologias proporcionam, mas, sobretudo 
aos resultados em forma de produto. 
Os projetos, entendidos desse modo no contexto organizacional, devem 
passar agora por critérios de avaliação que extrapolam a alçada operacional, 
sendo analisados sob a ótica econômico-financeira. Para tanto, começamos a 
utilizar ferramentas de análise financeira no contexto de projetos. 
Finalmente, no processo de seleção de projetos, deve-se ter em mente 
que a abordagem deve ser mista; financeira e mercadológica; sendo que, dessa 
forma, é possível gerar um portfólio competitivo e rentável para a organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
42 
 
Referências 
BARBIERI, José Carlos, ÁLVARES, Antonio Carlos Teixeira, MACHLINE, 
Claude. Taxa Interna de Retorno: controvérsias e interpretações. GEPROS. 
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