2 Aula 1 Livro - Finanças e Gestão de Projetos - Prof Tatiana Souto Maior de Oliveira

•

UEL

Camila Gimenes

03/04/2024

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Disciplina: Finanças e Gestão de Projetos
Autores: M.e Tatiana Souto Maior de Oliveira
Revisão de Conteúdos: Murillo Hochuli Castex
Revisão Ortográfica: Juliano de Paula Neitzki
Ano: 2018

Copyright © - É expressamente proibida a reprodução do conteúdo deste material integral ou de suas
páginas em qualquer meio de comunicação sem autorização escrita da equipe da Assessoria de
Marketing da Faculdade São Braz (FSB). O não cumprimento destas solicitações poderá acarretar em
cobrança de direitos autorais.

Tatiana Souto Maior de Oliveira

Finanças e gestão de projetos
1ª Edição

2018
Curitiba, PR
Editora São Braz

FICHA CATALOGRÁFICA

OLIVEIRA, Tatiana Souto Maior de.
Finanças e Gestão de Projetos / Tatiana Souto Maior de Oliveira. –
Curitiba, 2018.
43 p.
Revisão de Conteúdos: Murillo Hochuli Castex.
Revisão Ortográfica: Juliano de Paula Neitzki.
Material didático da disciplina de Finanças e Gestão de Projetos –
Faculdade São Braz (FSB), 2018.
ISBN: 978-85-5475-237-8

PALAVRA DA INSTITUIÇÃO

Caro(a) aluno(a),
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nº 112, no Bairro Bacacheri, criada e credenciada pela Portaria nº 299 de 27 de
dezembro 2012, oferece cursos de Graduação, Pós-Graduação e Extensão
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comprometida com a qualidade do conteúdo oferecido, assim como com as
ferramentas de aprendizagem: interatividades pedagógicas, avaliações, plantão
de dúvidas via telefone, atendimento via internet, emprego de redes sociais e
grupos de estudos o que proporciona excelente integração entre professores e
estudantes.

Bons estudos e conte sempre conosco!
Faculdade São Braz

Apresentação da disciplina

Nesta disciplina será realizado o estudo das metodologias de gestão de
projetos e sua aplicabilidade nas organizações, com um recorte específico para
a área de gestão financeira de projetos.
Nesse sentido, abordar-se-á o conceito de gestão de projetos e a sua
principal orientação metodológica utilizada, que foi proposta pelo Project
Management Institute (PMI), bem como as áreas que devem ser contempladas
para a gestão de um projeto. Na sequência, realizar-se-á a relação entre gestão
de projetos e a área de finanças, principalmente em relação ao desempenho do
projeto sob a ótica econômico-financeira.

Aula 1 – Contextualização de projetos as organizações

Apresentação da aula 1

Nesta aula será estudado o conceito de gestão de projetos, bem como a
importância dessa temática no dia a dia das organizações. Será analisada
também a estrutura de projetos na maioria das organizações e o ciclo de vida
desses.
A partir da análise do desenvolvimento das organizações, percebe-se que
esse se dá por meio da implementação de uma série de estratégias. Assim,
realizando um raio X da grande maioria das organizações, verifica-se uma série
de ações sendo operacionalizadas, em diversos setores.
Esse cenário sempre existiu, mas, a preocupação com o andamento
dessas ações recebe cada vez mais o enfoque das empresas – já que envolvem
o andamento e o sucesso dessas, bem como o retorno dos investimentos
realizados por elas. Com o aumento da competitividade, a necessidade da
eliminação de desperdícios e o frequente insucesso das ações realizadas pelas
empresas, estas começaram a buscar um método que permitisse um melhor
controle das ações.
Nesse sentido, as teorias de gestão de projetos, que frequentemente
eram utilizadas especificamente nas áreas de engenharia e tecnologia,
começam a permear todas as áreas da organização, sendo tal metodologia
frequentemente utilizada para gerir as ações, conforme veremos a seguir.

1. Definição de projeto

A partir do momento em que a gestão de projetos começa a penetrar nas
organizações, começa a ser aplicada a todas as ações da organização – que
passam a ser entendidas como projetos.
Segundo o PMBOK (2013) – conjunto de práticas na gestão de projetos,
organizados pelo PMI –os projetos estão relacionados diretamente à criação de
algum produto final, que deve ser entregue à organização em um determinado
período de tempo. Dessa forma, os projetos têm começo e fim pré-determinados,

apresentando uma dimensão temporal específica, que culmina com a entrega do
produto.

Figura 1 – Gestão de projetos
Fonte: https://cdn.pixabay.com/photo/2017/05/04/16/37/meeting-2284501_960_720.jpg

O conceito de produto, na área de projetos, não tem correlação direta
com o conceito mercadológico. Está relacionado ao resultado esperado ao final
da prospecção, podendo ser um novo produto em si; um novo processo
operacional; uma campanha de marketing; a implementação de reestruturação
organizacional; entre outros.
Segundo Vargas (2005, p. 7), um projeto pode ser entendido como:

Um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência
clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a
atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas
dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos
envolvidos e qualidade.

Na definição de projetos têm-se duas características básicas que devem
ser destacadas: o fato de ser temporário e de gerar um produto único que é
deferente, de projeto para projeto.
Após introduzir o conceito de projetos, pode-se imaginar quantos desses
existem em uma organização, mesmo que não sejam assim nomeados. Vale
ressaltar que os projetos não estão somente relacionados com grandes
empresas; pelo contrário; podem trazer benéficos para as pequenas empresas
em relação à assertividade das prospecções.
https://cdn.pixabay.com/photo/2017/05/04/16/37/meeting-2284501_960_720.jpg

1.1 A importância dos projetos nas organizações

O entendimento da crescente preocupação das organizações com a
gestão de seus projetos se deve ao fato de que o sucesso destas, na maioria
das vezes, depende deles. Na figura 2, podemos ver alguns pontos que estão
relacionados à gestão de projetos e à sobrevivência organizacional:

Figura 2 – Os componentes da sobrevivência
Fonte: Adaptado de KERZNER, (1988, p. 51)

A gestão de projetos tem como base o planejamento e controle de todas
as variáveis que podem afetar um projeto. Por meio do planejamento, é possível
otimizarmos as ações e os recursos – o que possibilita uma maior eficiência,
assim como o controle permite o constante alinhamento das ações realizadas,
fazendo com que se atinjam os resultados previstos e, consequentemente, a
eficácia.

Sobrevivência
organizacional
Eficiência e
eficácia
Desenvolvimento
de novos produtos
Compreensão por
parte dos
executivos
Expectativas dos
clientes
Competititividade

Para Refletir
Como consequência da otimização dos projetos, é possível
perceber uma melhoria no desenvolvimento de novos
produtos. Daí para frente, apresentam-se inúmeros
benefícios, como o aumento na expectativa dos clientes – o
que melhora o posicionamento competitivo da organização.

Outro ponto importante é a aproximação com o corpo executivo, já que a
gestão de projetos permite um constante feedback do andamento do projeto,
gerando uma maior transparência junto a esse público.
A partir dessa pequena reflexão, pode-se percebera importância da
gestão de projetos não só em âmbito operacional, mas sobretudo estratégico, já
que, se analisarmos sob a ótica estratégica,
Todas as ações de uma empresa estão atreladas ao
planejamento estratégico, sendo esse fundamental para o
sucesso destas.

Seguindo essa linha de raciocínio em relação ao processo de
planejamento estratégico, é possível estabelecer a diretriz organizacional, que,
de maneira simples, consiste na determinação da missão e objetivos
organizacionais, seguida da determinação das estratégias para atingirem-se os
objetivos organizacionais. Muitas vezes, cada estratégia necessita de mais de
uma ação ou projeto para ser operacionalizada, gerando para a organização um
portfólio de projetos estratégicos.
Diante dessa complexidade, o uso de uma metodologia que permita o
planejamento e controle das ações/projetos permite o aumento da eficiência
organizacional, por meio da melhoria das projeções. Trazendo para a área de
projetos, chegamos ao seguinte cenário: uma empresa para operacionalizar e
programas (estratégias) que necessitam de projetos e subprojetos para serem
concluídos.

Figura 3 – Estrutura de projetos em uma organização
Fonte: adaptado de Varga (2005)

Nesse sentido, de acordo com Vargas (2005, p. 18), os principais
benefícios da gestão de projetos são:

 Evita surpresas durante a execução dos trabalhos;
 Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas,
uma vez que toda a metodologia está sendo estruturada;
 Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas,
para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas –
antes que essas situações se consolidem como problemas;
 Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e cliente;
 Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;
 Agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e
disponibilizadas;
 Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem
implementadas, devido ao detalhamento ter sido realizado;
 Facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem
decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente
competitivo, melhorando a capacidade de adaptação do projeto;
 Otimiza a localização de pessoas, equipamentos e materiais
necessários;
 Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.

Apesar da clara importância da gestão de projetos, a implantação dessa
sistemática não é algo simples e requer normalmente um acompanhamento
comportamental por parte da organização, já que altera muito o modus operantis
de toda a organização. Devido ao impacto dessa mudança, esse processo acaba
ocorrendo em etapas, conforme aponta Kerzner (2016, p. 10), na figura 4:

Figura 4 – Processo de gestão de projetos nas organizações
Fonte: Adaptado Kerzner (2016, p. 10)

A gestão de projetos normalmente começa nas organizações na área
operacional, de forma embrionária, e, pouco a pouco, vai permeando toda a
empresa; saindo do dia a dia operacional e atingindo os níveis gerenciais e
estratégicos, promovendo a maturidade da gestão de projetos, que é aplicada a
nível organizacional.

1.2 Ciclo de vida dos projetos

Partindo do princípio de que um projeto tem como característica básica
sua temporalidade, é possível determinarmos e o dividirmos em algumas fases
com características específicas, como é possível observar na figura 5:

Figura 5 - Fases de um projeto
Fonte: Adaptado de PMBOK (2013)
Embrionária
Aceitação
pela gerência
executiva
Aceitação
pela gerência
de áreas
Crecimento Maturidade

Conforme observa-se, cada uma das fases de um projeto está relacionada
a duas grandes variáveis: o tempo e o esforço, e, de maneira simples, pode-se
perceber que um projeto não consome a mesma quantidade de recursos em
todas as fases. Na tabela 1 verifica-se o detalhamento de cada uma das fases
de um projeto, dentre as quais apontam-se: Iniciação, Planejamento,
Monitoramento e controle e encerramento.
Tabela 1– Detalhamento das fases de um projeto:
Fase do Projeto Descrição
Iniciação
É a fase inicial do projeto, quando uma determinada
necessidade é identificada e transformada em um
problema estruturado, a ser resolvido por ele. Nessa fase,
a missão e o objetivo do projeto são definidos, bem como
as melhores estratégias são identificadas e selecionadas.
Planejamento
É a fase responsável por detalhar tudo aquilo que será
realizado pelo projeto, incluindo cronogramas,
interdependência entre atividades, alocação dos recursos
envolvidos, análise de custos etc., para que, ao final, ele
esteja suficientemente detalhado para ser executado sem
dificuldades e imprevistos. Nessa fase, os planos
auxiliares de comunicação, qualidade, riscos, aquisições
e recursos humanos também são desenvolvidos.
Monitoramento e
controle
É a fase em que acontece paralelamente o planejamento
operacional e a execução do projeto. Tem como objetivo
acompanhar e controlar aquilo que está sendo realizado
pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e
preventivas no menor espaço de tempo, após a detecção
da anormalidade. O objetivo do controle ocorre
comparando-se o status atual do projeto com o status
revisto pelo planejamento, tomando ações corretivas, em
caso de desvio.
Encerramento
É a fase quando a execução dos trabalhos é avaliada por
meio de uma auditoria interna ou externa (terceiros, os
livros e documentos do projeto são encerrados e todas as
falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e
analisadas, para que erros similares não ocorram em
novos projetos (aprendizado).
Fonte: Vargas (2005, p. 33)

No gerenciamento de projetos é normal nos apoiarmos em documentos
que são gerados a cada fase, assim podemos correlacionar cada uma dessas
com alguns documentos que devem ser elaborados para que o projeto ocorra da
melhor maneira.

Tabela 2 – Detalhamento das fases de um projeto:
Fase do Projeto Documentos
Iniciação
Termo de Abertura do Projeto ou Business Case em que
apresenta-se a Declaração preliminar do escopo do
projeto.
Planejamento
Plano do projeto em que apresenta-se o planejamento
das ações, contendo a demanda de recursos humanos e
financeiros.
Monitoramento e
controle
Relatórios de desempenho de projetos. Aqui são
apresentadas uma série de controles que permitem o
controle do andamento do projeto.
Encerramento
Termo de aceito do projeto e documento de lições
aprendidas
Fonte: a autora

Pode-se perceber que, a partir do uso da metodologia de gestão de
projetos, possibilitam-se ganhos efetivos ao resultado dos projetos.

1.3 Tipos de projetos

Em função da complexidade dos projetos nas organizações, podemos
perceber dois grandes tipos de projetos: os dependentes e os independentes.
De maneira simples, os projetos independentes são aqueles que não dependem
nem excluem outros projetos – o que permite que sejam realizados em paralelo
a outros. Já os dependentes estão relacionados a outros projetos, de forma que
a escolha desses pode estagnar ou excluir o desenvolvimento de outras
prospecções.
Essa classificação é importante quando analisamos os projetos sob a
ótica da efetividade quanto aos resultados e em relação ao retorno dos
investimentos. Por exemplo, quando temos um projeto que é dependente de
outros, quando consideramos os investimentos, devemos considerar os
investimentos de todos os projetos que estão envolvidos para atingir aquele
objetivo específico.
Ao analisarmos os projetos quanto ao seu papel na estratégia da
organização, podemos desenvolver projetos que são rotineiros e, portanto,
frequentes, pois estão relacionados à modernização das organizações. Temos
também projetos que estão relacionados à expansão organizacional, ou mesmo

à reestruturação; vale ressaltar que essa classificação não está relacionada ao
tamanho do projetoou investimento a ser realizado, mas deve ser analisada do
ponto de vista da prioridade estratégica para a organização.
Ví deo
Para saber mais sobre o conceito de sustentabilidade, assista
ao curta-metragem: O que é Sustentabilidade? Disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=tIz3lbrD0U4

Outra sugestão é o vídeo O que são os Objetivos de
Desenvolvimento Sustentável da ONU?, apresentado objetivos
sustentáveis a serem adotados em escala global. Disponível
em: https://www.youtube.com/watch?v=u2K0Ff6bzZ4

Resumo da aula 1
Nesta aula contemplou-se a definição do conceito de projeto, bem como
sua importância e ciclo de vida nas organizações – que prescindem de atenção
para a eficácia de uma gestão estratégica.
Atividade de Aprendizagem
Elabore uma reflexão a respeito da importância do
conhecimento do ciclo de vida de um projeto nas organizações.

Aula 2 – Gerenciamento de projetos

Apresentação da aula 2

Nesta aula será contemplado o processo de gerenciamento de projetos a
partir da principal metodologia que é a do Project Management Institute (PMI).
Inicialmente, estaremos conceituando o gerenciamento de projetos e, na
sequência, apresentaremos a metodologia de gerenciamento de projetos PMI.
https://www.youtube.com/watch?v=tIz3lbrD0U4

A grande maioria das organizações tem problemas em relação ao controle
de processos e, consequentemente, na obtenção de resultados. Quando
analisamos os projetos, percebemos que estes se resumem a um conjunto de
atividades inter-relacionadas – que apresentam um objetivo comum, ou seja,
envolvem um conjunto de processos.
Nesse contexto, o gerenciamento de projetos enquanto metodologia vem
se desenvolvendo nas organizações, justamente pelo fato de que ela permite o
controle dessas atividades.
Importante
A falta de uma metodologia específica de gerenciamento de
projetos representa, como consequência, na grande maioria
das empresas, um grande desperdício, comprometendo os
resultados da organização.

2. Gerenciamento de projetos

Conduzir o andamento de um projeto não é algo simples, e envolve o
planejamento, acompanhamento e integração de diversas variáveis.
Segundo Vargas (2005, p. 7), pode-se afirmar que:

O gerenciamento de projetos é um conjunto de ferramentas gerenciais
que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades,
incluindo conhecimento e capacidades individuais, destinados ao
controle de eventos não repetitivos, único e complexos, dentro de um
cenário de tempo, custo e qualidade predeterminados.

A partir dessa definição, é possível perceber que o gerenciamento de
projetos envolve outros fatores além dos aspectos operacionais. Dentre as
variáveis que fazem parte do gerenciamento de projetos, é possível destacar:

 Necessidades e expectativas das partes interessadas: o
atingimento da efetividade de um projeto está diretamente
relacionado ao mapeamento das necessidades das partes
interessadas, ou seja, dos setores organizacionais que
demandaram o produto do projeto. Desse modo, conhecer as

partes interessadas, seus interesses e monitorar suas expectativas
é uma das partes fundamentais do gerenciamento de projetos.

 Escopo, custo e tempo: quando pensamos em gerenciamento de
projetos existem três grandes variáveis que podem ser
consideradas principais que devem ser gerenciadas de modo
integrado. O escopo se refere àquilo que foi solicitado pelo cliente,
o custo se refere à quantidade de recursos monetários que são
demandados para a realização do projeto, e o tempo está
relacionado ao prazo de entrega da proposta. Um projeto deve ser
planejado a partir do cruzamento e consideração dessas três
variáveis, já que quando se altera uma dessas partes as outras são
automaticamente alteradas, como podemos ver nas figuras 6 e 7:

Figura 6 – Integração Tempos, Custo e escopo
Fonte: a autora

Tempo
Custo Escopo

Figura 7 – Integração Tempos, Custo e escopo
Fonte: a autora

Na comparação entre as duas figuras, percebe-se que quando alteramos
o escopo e mantemos o custo, automaticamente a variável tempo é alterada; se
tivermos que manter a variável tempo, teremos que alterar o custo, ou seja, serão
necessários mais recursos monetários. Essa abordagem é premissa
fundamental para que o projeto atinja a eficiência e a eficácia.
Em relação ao gerenciamento de projetos, independentemente da
metodologia a ser utilizada, existem alguns processos-chave, dos quais
podemos destacar:
 Identificar necessidades dos stakeholders;
 Estabelecer objetivos claros e alcançáveis;
 Definir atividades do projeto;
 Determinar recursos necessários para a realização as atividades;
 Definição do orçamento necessário para o projeto;
 Definição dos stakeholders e suas necessidades.
Vocabula rio
O termo stakeholders é utilizado para designar pessoas ou
grupos que possuem participação, investimentos ou ações
em uma determinada empresa ou negócio.

Tempo
Custo Escopo

2.1 Metodologia de gerenciamento de projetos

Existem várias metodologias de projetos, entretanto, a mais utilizada
pelas empresas é a metodologia do Project Management Institute (PMI), assim,
na sequência estaremos detalhando essa metodologia.

2.2 PMI
Com o aumento da demanda por gestão de projetos por parte das
empresas, começam a ser criados no mercado núcleos de estudo de gestão de
projetos, dentre eles pode-se destacar o Project Management Institute (PMI).
Segundo o PMI (2018):

O Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management
Institute PMI), é a uma das maiores associações para profissionais de
gerenciamento de projetos. Nosso trabalho para a profissão auxilia
mais de 700.000 membros, profissionais certificados e voluntários em
praticamente todos os países do mundo a aumentar o sucesso das
suas empresas, evoluir em suas carreiras e tornar a profissão mais
madura.

O PMI é responsável pelo compartilhamento das melhores práticas
relativas aos gerenciamentos de projetos por meio de cursos e artigos. É
responsável também pela edição de um livro, o PMBOK, que apresenta a
compilação da metodologia proposta pelo PMI.
Amplie Seus Estudos
SUGESTÃO DE LEITURA

O livro Um Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK)
apresenta práticas essenciais a fim de
nortear o trabalho de gerentes de projetos
que pretendem alcançar altos padrões de
excelência em gestão.
Por meio de sua página na internet, é
possível tomar contato com diversos
conhecimentos relacionados à área de
projetos. Disponível em: https://www.pmi.org/

2.1.1. Áreas de conhecimento do PMBOK

A metodologia do PMI estabelece que, para obter-se o sucesso de um
projeto, é necessário o gerenciamento de dez áreas distintas, que são
conhecidas como “áreas de conhecimento” e que permeiam praticamente todas
as fases do prospecto, como podemos ver na figura 8:

Figura 8 – Áreas de conhecimento do PMBOK
Fonte: PMKB (2018)

Para o entendimento do processo de gerenciamento de projetos, é
importante o conhecimento de cada uma de suas áreas.

2.2.2 Gerenciamento de escopo

O escopo de um projeto é um dos pontos fundamentais, já que determina
o produto a ser entregue. O detalhamento e acompanhamento das definições de
escopo são necessários para que seja possível atingir-se os resultados
almejados pela prospecção. Fazem parte dessa área de conhecimento os
processos detalhados pela figura 9:

Figura 9 – Processos de gerenciamento de escopo
Fonte: a autora

2.2.3 Gerenciamento de tempo

A principal característica de um projeto é a temporalidade, ou
seja, todo projeto está relacionado a um determinado prazo de
entrega.

Nesse sentido, como a grande maioriados projetos tem uma finalidade
estratégica, a questão do prazo é muito importante. Os principais processos
associados ao gerenciamento de tempo são:

Figura 10 – Processos de gerenciamento de tempo
Fonte: a autora
Planejar
Gerenciamento
de escopo
Coletar
Requisitos
Definir escopo
Criar EAP
Validar Escopo
Controlar
Escopo
Planejar
gerenciamento
de tempo
Definir
atividades
Sequenciar
atividades
Estimar
recursos das
atividades
Estimar
durações das
atividades
Desenvolver
Cronograma
Controlar
Cronograma

2.2.4 Gerenciamento de custos

Uma das métricas do gerenciamento de projetos diz respeito à eficiência,
ou seja, ao consumo dos recursos em um projeto e, quando falamos de recursos,
é necessário ter em mente que todos geram custos, que precisam ser
gerenciados. Os principais processos do gerenciamento de custos são:

Figura 11 – Processos de gerenciamento de custos
Fonte: a autora

2.2.5 Gerenciamento de integração

O gerenciamento de projetos é, em sua essência, um conjunto de
processos que permitem que o planejamento, execução e monitoramento da
prospecção ocorram de forma adequada. O gerenciamento de integração
envolve processos gerais, que permeiam todo o projeto. Os processos dessa
área de conhecimento são:

Figura 12 – Processos de gerenciamento de integração
Fonte: a autora
Planejar
grenciamento
de custos
Estimar
custos
Criar
orçamento
Controlar
custos
Desenvolver
termo de
abertura do
projeto
Desenvolver
plano de
gerenciamento
do projeto
Orientar e
gerenciar
execução do
projeto
Monitorar e
controlar o
trabalho do
projeto
Realizar controle
integrado de
mudanças

2.2.6 Gerenciamento de recursos humanos

Todo projeto, para ser realizado, demanda uma certa quantidade de
recursos humanos. A quantidade de recursos humanos necessários vai
depender diretamente do cruzamento das variáveis: custo, tempo e escopo.
Após a definição da quantidade de recursos, é necessário planejar como aloca-
los. Os processos que fazem parte dessa área de conhecimento são:

Figura 13 – Processos de gerenciamento de recursos humanos
Fonte: a autora

2.2.7 Gerenciamento da comunicação

Observa-se que em todo projeto existe mais de uma pessoa envolvida, e,
muitas vezes, essas pessoas não estão localizadas em um mesmo lugar. Assim,
é necessário que se crie um meio de compartilhamento de informações – o que
permite que todos estejam atualizados com as informações. Os processos que
fazem parte dessa área do conhecimento são:

Figura 14 – Processos de gerenciamento de comunicação
Fonte: a autora
Planejaer o
gerenciamento
dos recursos
humanos
Mobilizar equipe
do projeto
Desenvolver
equipe do
projeto
Gerenciar
equipe do
projeto
Planejar
gerenciamento de
comunicação
Gerenciar
Comunicação
Controlar
comunicação

2.2.8 Gerenciamento da qualidade

Desde a década de 90, o termo “qualidade” vem fazendo parte do
ambiente organizacional, já que o que se espera é que todas ações
desenvolvidas pela empresa trabalhem sob os preceitos da qualidade. Em
projetos, a máxima da qualidade também deve ser utilizada. Nesse sentido,
nessa área de conhecimento temos os seguintes processos:

Figura 15 – Processos de gerenciamento da qualidade
Fonte: a autora

2.2.9 Gerenciamento das aquisições

Da mesma forma que ocorre com os recursos humanos, a maioria dos
projetos demandam recursos materiais que devem ser comprados. O processo
de aquisição desses recursos humanos deve ser devidamente planejado; os
processos de gerenciamento de aquisições são:

Figura 16 – Processos de gerenciamento das aquisições
Fonte: a autora

Planejar
gerenciamento da
qualidade
Realizar garantia da
qualidade
Realizar controle de
qualidade
Planejar
gerenciamento
das aquisições
Conduzir
aquisições
Administrar
aquisições
Encerrar
aquisições

2.2.10 Gerenciamento de partes interessadas

Os projetos são demandados a partir das necessidades organizacionais
e, dessa forma, possuem diversos interessados em relação ao andamento e
resultados. Dessa forma, todo projeto deve manter o relacionamento com os
interessados. Os processos de gerenciamento de stakeholders são:

Figura 17 – Processos de gerenciamento das partes interessadas
Fonte: a autora

2.2.11 Gerenciamento de riscos

Por mais que um projeto seja planejado, sempre existe a possibilidade de
ocorrer alguma influência de variáveis incontroláveis – que venham a
comprometer o resultado deste. Assim, é de suma importância que seja realizado
um gerenciamento de riscos, que permita o mapeamento, o controle e a criação
de ações preventivas e de ajustes, a fim de que o impacto dessas variáveis não
interfira no resultado do projeto. Na figura 18, podemos ver os processos
associados ao gerenciamento de riscos:

Figura 18 – Processos de gerenciamento de riscos
Fonte: a autora
Identificar partes
interessadas
Planejar
gerenciamento das
partes interessadas
Gerenciar partes
interessadas
Monitorar
gerenciametno de
partes interessadas
Planejar
gerenciamento
de riscos
Identificar os
riscos
Realizar análise
qualitativa dos
riscos
Realizar análise
quantitativa dos
riscos
Planejar
respostas aos
riscos
Controlar riscos

O desenvolvimento e implementação da metodologia PMI tem
proporcionado uma grande efetividade aos projetos.

Resumo da aula 2
Nesta aula contemplou-se a definição do gerenciamento de projetos, bem
como os elementos específicos que exercem influência direta no seu bom
funcionamento.
Atividade de Aprendizagem
Discorra a respeito da importância da correlação entre as
variáveis: tempo, custo e escopo em um projeto organizacional.

Aula 3 - Gestão financeira de projetos

Apresentação da aula 3

Nesta aula estaremos estudando o uso de metodologias da administração
financeira para a avaliação e análise de viabilidade de projetos. Serão
apresentados itens importantes, que devem ser contemplados no momento da
gestão financeira de um projeto.
Um dos pilares fundamentais de uma prospecção é a questão dos custos
e, na maioria das metodologias de gestão de projetos, essa parte está
relacionada à questão de controles operacionais.
Com a evolução da gestão de projetos nas organizações, e da utilização
dessa sob a ótica organizacional, percebe-se que as empresas carecem de uma
visão do ponto de vista econômico-financeiro, que permita analisar a viabilidade
dos projetos.

Importante
Apesar da importância da abordagem operacional, cada vez
mais é possível perceber a demanda por parte das empresas
pela associação dos conhecimentos da área financeira à gestão
de projetos.

3.1 Função financeira nas organizações
A questão financeira sempre esteve presente nas organizações e, na
década de 20, ela foi considerada como uma das funções organizacionais-
chave. Na prática, ela assume uma série de atribuições, entre elas pode-se
destacar:
 Acompanhamento dos processos organizacionais em relação à
movimentação financeira;
 Adequação das necessidades organizacionais à disponibilidade de
recursos financeiros;
 Dimensionamento das necessidades financeiras das organizações
e de seus projetos;
 Análise de riscos dos investimentos;
 Tomada de decisão relativa aos investimentos.

Figura 19 – Necessidades Financeiras
Fonte: https://www.affinityassociates.com/wp-content/uploads/2017/12/

A partir dessa breve descrição do papel da área financeira nas
organizações, evidencia-se a relação dessa área com projetos, já que esses
demandam recursos. Com o desenvolvimento das organizações, sua

complexidade e abrangência de atuação, a área financeira, além de funções
mais operacionais, começa a amparar a organização no desenvolvimento de
seus projetos.
Conforme Guth(2012), “na medida em que aumenta o ritmo das
mudanças, a durabilidade das estratégias empresariais vai diminuindo”. Dessa
forma, faz-se necessário elaborar uma análise robusta da viabilidade econômica
e financeira desses projetos.
Assim, quando trazemos essa função para projetos, podemos entender
que a função financeira se refere ao processo de identificação, análise e seleção
de oportunidades de investimento de capital, que recebe o nome de
orçamentação de capital (SILVA, 2018, p.85).
Nesse sentido, a métrica de análise é simples – todo projeto deve gerar
um retorno financeiro na forma de novos rendimentos. Na opinião de SILVA
(2018, p.85), “O valor de um projeto ou alternativa de investimento depende de
sua capacidade de gerar fluxos de caixa futuros, ou seja, de sua capacidade de
gerar renda econômica”.
Na sequência, serão conceituados alguns itens necessários à análise
econômico-financeira de um projeto, fazendo a contextualização destes para a
área de prospecções.

3.2 Gestão do capital de giro

Todo projeto necessita de uma determinada quantia monetária para poder
dar conta de suas respectivas despesas. Essa quantidade de dinheiro é
chamada de Capital de giro.
Segundo Endeavor (2018), O Capital de giro (ou ativo circulante) define-
se como:

O valor que a empresa tem para custear e manter suas despesas
operacionais do dia a dia — valor esse que é o resultado da diferença
entre o dinheiro que você tem disponível e o dinheiro que você deve —
sejam elas fixas ou os gastos necessários para produção,
comercialização ou prestação do serviço.

Na prática, é uma parte do investimento da empresa que será utilizado
para cobrir as despesas que ocorrem nos projetos, como o pagamento dos

recursos humanos e a compra de recursos materiais necessários à
operacionalização.
Assim, quando realizamos a análise de um projeto, devemos, na análise
de investimento, determinar a necessidade de capital de giro, já que esse é um
recurso monetário que deve estar disponível para as empresas.

3.3 Análise dinâmica dos indicadores financeiros
Nos próximos tópicos, serão apontados alguns fatores essenciais à
compreensão da dinâmica dos indicadores financeiros.

3.3.1 WACC
Para a operacionalização de todo projeto é necessária uma certa quantia
de investimento e esse capital tem um determinado custo para ser utilizado. Por
exemplo, se uma empresa busca esse capital no mercado, normalmente
teremos juros e taxas a serem pagas por esse capital. Quando o capital é próprio,
temos o custo de oportunidade.
Segundo Silva (2018, p. 131), o custo de capital é “a taxa de retorno que
uma entidade deve conseguir nos projetos em que investe para manter o valor
de mercado de sua ação. Também pode ser considerado a taxa de retorno
exigida pelos fornecedores de capital no mercado para que seus fundos sejam
atraídos”.
Segundo Nogueira (2012) apud Wagner (2017), o WACC é utilizado para
duas importantes funções na gestão financeira: “para calcular o valor da
empresa, quando usado como taxa de desconto de fluxos de caixa futuros e para
avaliar a viabilidade de novos projetos, funcionando como taxa mínima a ser
ultrapassada para justificar o investimento”. A análise do WACC pode ser
realizada por meio da seguinte fórmula:

Quando falamos de capital próprio, devemos levantar todas as fontes de
renda possíveis, se aplicássemos esse capital e chegarmos a uma média da taxa
que conseguíramos se investíssemos esse capital. Esse é o valor do custo da
oportunidade, veja na tabela 2 um exemplo de cálculo do WACC.

Tabela 3 – Cálculo do custo do capital próprio:
Item Rentabilidade
mensal (%)
Acumulado
1 ano (%)
Selic 1 1,68
Poupança 0,5 6,17
CDB 0,6 7,44
Títulos 0,7 8,73
IBOVESPA 1,2 15,39
INFLAÇÂO 0,3 3,66
Média 0,8 10,08
Média +
inflação
1,10 10,08
Fonte: Adaptado de https://blog.luz.vc/o-que-e/como-calcular-a-taxa-de-desconto-wacc/

Para calcular o WACC deve-se realizar a média dos custos de
oportunidade, ou seja, do capital próprio, observado anteriormente e do capital
de terceiros. A partir daí, é necessário verificar quanto do capital a ser investido
é próprio ou de terceiros e fazer a média, como pode-se observar na tabela 4:

https://blog.luz.vc/o-que-e/como-calcular-a-taxa-de-desconto-wacc/

Tabela 4 – Cálculo do WACC:
Cálculo do WACC
Recursos próprios (%) 0,3
Recursos de terceiros
(%)
0,7
Custo do capital
próprio
17,61%
Custo da Dívida 12,68%
WACC 14,16%
Fonte: Adaptado de https://blog.luz.vc/o-que-e/como-calcular-a-taxa-de-desconto-wacc/

Na análise de viabilidade, espera-se que com o projeto se consiga um
retorno maior do que o custo do capital.

3.3.2 Payback

Outro método para análise do retorno de um projeto é o cálculo do
Payback que, de maneira simples, calcula o tempo necessário para que a
empresa tenha o valor investido de volta.
Consalter (2011) define o Período de Payback (P/B) como a “apuração do
tempo necessário para que o somatório dos benefícios econômicos de caixa se
iguale ao somatório dos dispêndios de caixa”.
Existe uma variação do payback que é o payback descontado, que,
segundo Rasoto et al. (2012) apud Lima et al (2013, 167), é definido como:

O Payback descontado mostra o tempo necessário para que os
benefícios do projeto restituam o valor investido. Em outras palavras,
expressa o período de tempo necessário para que as entradas de caixa
se igualem ao que foi inicialmente investido, podendo ser considerado
uma medida de risco do projeto. Neste trabalho, utiliza-se o Payback
descontado, isto é, os fluxos de caixa descontados são avaliados e o
valor do dinheiro no tempo é considerado.

3.3.3 VPL

Uma das maneiras de analisarmos o retorno de um determinado projeto
é considerarmos o valor resultante em relação a esse no momento atual. Silva
(2018, p.85) observa que:

O método do Valor Presente Líquido (VPL) tem como finalidade
calcular, em termos de valor presente, o impacto dos eventos futuros
associados a uma alternativa de investimento. Em outras palavras, ele
mede o valor presente dos fluxos de caixa gerados pelo projeto ao
longo de sua vida útil.

Descrição:
 VPL = Net Present Value (NPV) = Valor Presente Líquido;
 CFo = Cash Flow = Fluxo de caixa no período zero;
 CFj = Cash Flow = Fluxo de caixa no período j;
 K = custo do capital ou taxa mínima de atratividade;
 t = t-ésimo período.

A rigor, quando o valor da VPL é maior do que zero, temos que o é
economicamente viável/aceitável.

3.3.4 TIR

Existem várias maneiras de avaliar a viabilidade de um projeto; do ponto
de vista de retorno financeiro, esse parâmetro tem relação com a rentabilidade
que esse pode gerar. Essa análise se dá por meio da determinação da taxa de
retorno interna de um projeto, ou seja a TIR. Silva (2018, p.88) afirma que:

O método da taxa interna de retorno (TIR) não tem como finalidade a
avaliação da rentabilidade absoluta a determinado custo do capital,
como o VPL; seu objetivo é encontrar uma taxa intrínseca de
rendimento. Por definição, a TIR é a taxa de retorno do investimento
(SAMANEZ, 2007).

A TIR pode ser calculada por meio da seguinte fórmula:

Quando temos que a TIR é maior do que o custo de capital, o critério de
decisão é: se a TIR > o projeto é economicamente viável/aceitável.

3.3.5 TIRM

Para melhorar a análise da TIR, Lin (1976) propôs uma alteração no fluxo
de caixa do projeto a ser analisado. Segundo Barbieri, Alvarez e Machiline (2007,
p.137), o método proposto consistia em

Levar para a data final do projeto, os recebimentos intermediários
(fluxos de caixa positivos) a uma taxa de mercado para reinvestimento
de capital e de trazer para a data inicial os desembolsos intermediários
(fluxos de caixa negativos)a uma taxa de mercado para financiamento.

Esses procedimentos, combinados, transformariam qualquer fluxo de
caixa em um fluxo de apenas dois pontos, cuja TIR seria dada pela equação 6,
vista no exemplo 1. Esse novo parâmetro do fluxo de caixa do projeto é
associado a uma taxa de mercado de reinvestimento ir e a uma taxa, também de
mercado de financiamento if e foi denominada Taxa Interna de Retorno
Modificada (TIRM).
Na opinião de Kassai et al. (1999) Apud Barbieri, Alvares e Machiline
(2007, p.137), “a TIRM é uma versão melhorada da TIR, pois elimina os
problemas decorrentes das múltiplas raízes, bem como das taxas divergentes
de financiamento e refinanciamento, e indica a verdadeira taxa interna de retorno
de um projeto”.
Segundo Brigham, Gapenski e Ehrard (2.001, p.436) apud Barbieri,
Alvares e Machiline (2007, p.137) “a TIRM é superior à TIR como indicador da
“verdadeira taxa de retorno ou taxa de retorno de longo prazo de um projeto”.

Pesquise
Para saber mais a respeito da TIR, leia o artigo Taxa Interna
de Retorno: controvérsias e interpretações, de Barbieri,
Alvarez e Machiline (2007), disponível em:
https://gvpesquisa.fgv.br/sites/gvpesquisa.fgv.br/files/arquivo
s/alvares_-
_taxa_interna_de_retorno_controversias_e_interpretacoes.p
df

Resumo da aula 3
Nesta aula contemplou-se a importância da gestão financeira nas
organizações, bem como os elementos relevantes para a análise dinâmica de
indicadores financeiros.
Atividade de Aprendizagem
Discorra a respeito da importância de procedimentos
metodológicos para se analisar a viabilidade de um projeto.
Procure contemplar também a importância da análise de custos
de capital.

Aula 4 – Tomada de decisão em projetos

Apresentação da aula 4

Nesta aula será debatido o processo de seleção de projetos e, na
sequência, serão apresentadas metodologias de análise de investimentos em
projetos, que permitem ao gestor realizar a tomada de decisão quanto a
viabilidade desses.
Como viu-se anteriormente, para que uma organização se desenvolva é
necessário o desenvolvimento de uma série de projetos. E é fato que todos esses

estão relacionados a uma determinada demanda organizacional e necessitam
de uma quantia de investimentos para serem realizados.
Importante
Devido à crescente demanda de projetos e, consequentemente,
investimentos, é necessário que as empresas utilizem
metodologias que subsidiem a tomada de decisão, ou seja – a
escolha de quais projetos serão realizados prioritariamente.

4.1 Decisões estratégicas de financiamento e investimento

Quando se fala a respeito de investimentos em projetos organizacionais,
é muito importante ter-se em mente que a decisão, por mais financeira que seja,
deve considerar também aspectos mercadológicos. Dessa maneira, é
fundamental ter alinhada toda a análise da importância estratégica dos projetos.
Nesse sentido, segundo MARTINS (2017, p. 3), “A seleção de projetos é um
processo importante para as organizações, pois é com ele que endereçamos a
execução das estratégias ora definidas”.
Assim, pode-se dizer que, para uma tomada de decisão mais assertiva, é
necessário preliminarmente que se realize um planejamento, onde se
estabeleçam os critérios para a tomada de decisão.
Nesse sentido, MARTINS (2017, p. 3) afirma que “a criação de descrições
sucintas e objetivas, bem como o estabelecimento de parâmetros que
demonstravam o grau de prioridade de um projeto candidato, fizeram com que o
processo de seleção fosse mais claro e ágil de ser feito”.

4.2 Seleção de projetos

Como vimos anteriormente, o primeiro passo para a análise e seleção dos
projetos que serão realizados é a criação de critérios minuciosos para essa
seleção.
Na opinião de MARTINS (2017), “A seleção de projetos para a
composição do portfólio é um processo de extrema importância, pois é em

decorrência da execução dos projetos selecionados que as estratégias
elaboradas para atingir os resultados idealizados na visão da empresa são
alcançados”.
De maneira genérica, podemos destacar três grandes etapas que devem
ser realizadas quando pensamos em formatar os parâmetros para a seleção de
projetos:
 Estabelecer Conexão com o Referencial Estratégico: o primeiro
passo para a seleção de projetos é realizar uma análise do
planejamento estratégico, ou seja, estabelecer o alinhamento entre
os projetos e o planejamento estratégico. A partir do planejamento
estratégico, é possível estabelecer o nível de importância de cada
projeto na estratégia da empresa, e, dessa forma, pontuar os
projetos conforme a sua importância estratégica;
 Estabelecer Senso de Prioridade: a partir do alinhamento com o
planejamento estratégico e das necessidades operacionais e
mercadológicas da organização, é possível determinar qual projeto
é mais urgente de ser implementado. A metodologia mais utilizada
nesse sentido é a matriz GUT, em que se classifica cada projeto
quanto a sua gravidade, urgência e tendência. Na tabela 4,
podemos ver uma possibilidade de classificação dos projetos. Na
prática, a metodologia consiste em classificar os projetos de acordo
com os três paramentos e a tabela 5:

Tabela 5 – Classificação GUT:
Importância = Gravidade x Urgência X Tendência
Gravidade Urgência Tendência
5 Gravíssima Ação Imediata Agravar rapidamente
4 Muito Grave Ação Rápida Agravar no curto prazo
3 Grave Ação Normal Agravar no médio
prazo
2 Pouco grave Ação Lenta Agravar no longo
prazo
1 Menor gravidade Ação esperar Acomodar
Fonte: Martins (2017)

A partir da classificação dos projetos, basta multiplicar a pontuação de
cada um deles e determinar a sua importância; o que totalizar o maior valor é o
mais importante. Nesse sentido, observa-se que:

 Valor de Investimento e Variação Cambial: outra variável para a
seleção de projetos é a questão monetária, ou seja, quanto de
investimento será necessário para a realização. Assim, é
necessária a realização de um orçamento dos projetos, para que
sirva de base para a seleção desses. Aqui, vale destacar que é
importante analisar-se a interdependência dos projetos, para que
não se invista em um que depende de outro que não seja
priorizado.

4.3 Avaliação de projetos em condições de incerteza
Para Refletir
Houve um tempo em que o contexto organizacional era
relativamente calmo e até imutável. Atualmente, esse cenário
se alterou significativamente e a incerteza é uma realidade
no dia a dia organizacional.

Sob a ótica financeira, isso se reflete na análise de possíveis alterações
no retorno dos resultados. Nesse sentido, quando pensamos em planejamento
de projetos, devemos considerar a influência de variáveis incontroláveis, que
podem afetá-los. A consideração dessas variáveis é de suma importância para
o sucesso operacional da prospecção e, principalmente, para o seu resultado.
Nesse sentido, essa questão se reflete na análise de possíveis alterações
no retorno dos resultados. Dixit e Pindyck (1994) apud Fontoura (2016, p. 16)
afirmam que:

Importância = Gravidade x Urgência X Tendência

São três os requisitos básicos que possibilitam a avaliação de um
projeto pela teoria de opções reais: a existência de incerteza quanto ao
seu valor futuro; a irreversibilidade parcial ou total do investimento após
sua realização; e; a existência de pelo menos uma flexibilidade que,
por meio de um gerenciamento ativo, possa alterar o valor futuro do
projeto uma vez que as incertezas forem resolvidas.

4.4 Análise de sensibilidade

Uma maneira de monitorar os impactos das incertezas ambientais e
mercadológicas nos resultados dos projetos é realizar a análise de
sensibilidade que, segundo CASAROTTO e KOPPITKE (2000), é definida
como:

A Análise de Sensibilidade consiste em estudar o efeito que a variação
de umdado de entrada pode ocasionar nos resultados. Quando uma
pequena variação num parâmetro altera drasticamente a rentabilidade
de um projeto, diz-se que o projeto é muito sensível a este parâmetro.

O resultado da análise de sensibilidade é normalmente apresentado por
meio da análise do impacto das variáveis nos resultados de determinado projeto,
gerando as seguintes considerações: “a mais provável”, “a otimista” e “a
pessimista”. Vale ressaltar que a análise de sensibilidade considera que as
variáveis de um projeto são independentes entre si – o que nem sempre é
verdadeiro.

4.4.1 Cenários

Ainda pensando em análise dos resultados das empresas, temos a
possibilidade de realizar cenários. Segundo Souza (2004. p. 20), “a análise de
cenários procura examinar algumas combinações consistentes, do ponto de
vista técnico, econômico e financeiro, e seu efeito conjunto no projeto”. O
desenho de cenários considera que as variáveis são dependentes.

4.4.2 Processo de simulação

Quando desejamos analisar os impactos da alteração de determinadas
variáveis, o uso de simulação tem uma grande efetividade, já que tem como base
um modelo teórico. Segundo INGALLS (2002) apud Souza (2004, p. 15), “a
simulação é o processo de projetar modelos dinâmicos de sistemas dinâmicos,
com o propósito de entender o comportamento do sistema ou de avaliar
estratégias operacionais deste”.
Na figura 20, é possível observar, de maneira simples, como funciona o
modelo de simulação.

Figura 20 - Modelo de simulação
Fonte: a autora

Na prática, o processo de simulação demanda toda uma preparação que
pode ser vista por meio da figura 21:

Figura 21 – Processo de simulação
Fonte: a autora

Decisões e
variáveis
incontroláveis
Modelo de
simulação
Media de
performance do
comportamento
Desenvolver o
modelo
conceitual
Construir o
modelo de
simulação
Testar o
modelo
Desenhar
cenários para o
modelo
Rodar a
simulação para
obter as
informações
requeridas

Na tabela 6, pode-se ver a descrição de cada uma das etapas do processo
de um processo de simulação:
Tabela 6 – Etapas e Descrições:
Etapa Descrição
Desenvolver o modelo
conceitual do sistema
ou problema em estudo

Definir o problema, identificar as metas e objetivos do estudo,
determinar a importância das variáveis de entrada e definir
as medidas de saídas. Além disso, pode-se incluir a
descrição lógica do sistema, cujo estudo está se iniciando.
Modelos de simulação devem ser simplificados, com foco nos
fatores críticos.
Construir o modelo de
simulação

Desenvolver fórmulas e/ou equações, coletando todas as
informações necessárias a serem utilizadas em cada variável
e definir a forma de registrar os resultados. Isso implica em
desenhar uma planilha e desenvolver um programa
computacional.
Provar e validar o
modelo

Provar refere-se ao processo de assegurar que o modelo
está livre de erros lógicos. Validar é assegurar que o modelo
é uma representação razoável do atual sistema ou problema.
Desenhar ensaios com
o modelo

Determinar os valores das variáveis controláveis a serem
estudadas ou as questões que devem ser respondidas, a fim
de atingir os objetivos dos decisores.
Realizar os
experimentos e analisar
os resultados.

Após o desenho do ensaio, é possível começar a utilizar a
solução praticamente por meio de experimentos.
Rodar a simulação para
obter informações
requeridas.
Depois de validado por meio de experimentos, podemos
rodar a simulação completa.
Fonte: Adaptado de Souza (2004)

A partir desse passo a passo, torna-se possível a criação de um processo
de simulação específico, desde que se tenha uma base teórica. Cabe aqui
destacar-se a existência da simulação Monte Carlo, conforme Souza, (2004, p.
30):

Pode ser conceituado como um método de simulação estatística e
métodos de simulações estatísticas podem ser definidos em termos
gerais como qualquer método que utilize uma seqüência de números
randômicos para gerar a simulação. O Método de Monte Carlo vem
sendo utilizado há séculos, mas somente nas últimas décadas esta
técnica ganhou status de método numérico completamente
desenvolvido e habilitado a tratar das mais complexas aplicações.

Resumo da aula 4
Nesta aula contemplou-se a importância da seleção criteriosa de projetos,
bem como os fatores e etapas que influenciam na sua incorporação e adequação
ao perfil organizacional.
Atividade de Aprendizagem
Discorra a respeito dos parâmetros que devem ser analisados
durante o processo de seleção de projetos.

Resumo da disciplina
Nesta disciplina analisou-se a gestão de projetos sob a ótica
organizacional, de modo que essa temática deixa de ser estritamente
operacional e assume um papel estratégico. Desse modo, falou-se de portfólios
de projetos organizacionais, que devem ser gerenciados em nível estratégico –
já que esses são os responsáveis pelo atingimento dos objetivos.
Nesse contexto, a metodologia de projetos assume um papel
diferenciado, diretamente relacionado à sobrevivência organizacional, seja pela
melhoria operacional que essas metodologias proporcionam, mas, sobretudo
aos resultados em forma de produto.
Os projetos, entendidos desse modo no contexto organizacional, devem
passar agora por critérios de avaliação que extrapolam a alçada operacional,
sendo analisados sob a ótica econômico-financeira. Para tanto, começamos a
utilizar ferramentas de análise financeira no contexto de projetos.
Finalmente, no processo de seleção de projetos, deve-se ter em mente
que a abordagem deve ser mista; financeira e mercadológica; sendo que, dessa
forma, é possível gerar um portfólio competitivo e rentável para a organização.

Referências
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Claude. Taxa Interna de Retorno: controvérsias e interpretações. GEPROS.
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https://gvpesquisa.fgv.br/sites/gvpesquisa.fgv.br/files/arquivos/alvares_-
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CASAROTTO Filho, Nelson; KOPITTKE, Bruno H. Análise de investimentos.
9ed. São Paulo: Atlas, 2000.
CONSALTER, Maria Alce Soares. Elaboração de projetos: da introdução à
conclusão. 3ed. Curitiba: Ibpex, 2011
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doutorado. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro - PUC-Rio.
GUTH, Sergio. O grau de Investimento Definido por um Indicador Econômico e
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INGALLS, Ricki G. Introduction to simulation. Proceedings of the 2002 Winter
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KERZNER, Harold. Gestão e Projetos - 3ed: As Melhores Práticas. Bookman
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