Guia de Estudos de tecnicas de liderança just in time

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TÉCNICAS DE 
LIDERANÇA JUST IN 
TIME 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
MÓDULO 1 – Elementos da Gestão Empresarial 
1.1 A Organização Empresarial na Sociedade 
1.2 Realizações da Organização Empresarial 
1.3 Aspectos e Funções do Gestor 
 
MÓDULO 2 – A Escola Japonesa de Administração e o Just in Time 
2.1 Análise do Contexto das Organizações 
2.2 Elementos da Escola Japonesa de Administração 
2.3 Características do Just in Time 
 
MÓDULO 3 – Just in Time nas Organizações 
3.1 Missão e Visão Organizacional 
3.2 Just in Time no Cotidiano Organizacional 
3.3 Aprimoramentos nas Organizações 
 
 
MÓDULO 4 – Conceito e Aplicabilidade da Liderança 
4.1 Conceito de Liderança 
4.2 Ações de Liderança 
4.3 Liderança e Motivação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Elementos da Gestão Empresarial 
 
 
 
Carlos Eduardo Damian Leite 
Disciplina: Técnicas de Liderança e Just in Time / Módulo 
1 – Elementos da Gestão Empresarial – Faculdade 
Campos Elíseos (FCE) – São Paulo – 2017. 
Guia de Estudos – Módulo 1 – Elementos da Gestão 
Empresarial. 1. Elementos 2. Gestão 3. Empresarial. 
 
Orgs.: Cláudia Regina Esteves 
 
 
 
Faculdade Campos Elíseos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Conversa Inicial 
 
 
 No primeiro módulo da disciplina “Técnicas de Liderança e Just in Time”, 
discutiremos a organização empresarial na sociedade, as realizações da 
organização empresarial e os aspectos e funções do gestor. 
 
Agora, com a descrição de toda a trajetória, podemos iniciar a nossa jornada 
de estudos. 
 
 
 
 Ótimo aprendizado! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 1.1 A Organização Empresarial na Sociedade 
 
O ser humano caracteriza-se pela forma com que convive com outros de 
sua espécie, agindo sobre sua realidade e coordenando a comunidade em que 
vive, a fim de que todos possam garantir a existência de cada indivíduo, a partir 
do coletivo. A necessidade de viver em grupos também é observada em outras 
espécies animais, mas o homem diferencia-se com relação às regras que 
estabelece, na busca por viver em harmonia com outrem. 
O homem primitivo estabelecia grupos como forma de preservar a 
integridade das famílias envolvidas, procurando garantir objetivos diretamente 
relacionados à sobrevivência de seus membros, realizando a caça, a pesca, a 
extração de frutos e raízes, além da disputa por água ou território. O 
descobrimento e aperfeiçoamento do manejo de ferramentas possibilitaram a 
realização de ações mais complexas, como o plantio, a criação de animais e a 
defesa do grupo. 
Assim, à medida que as habilidades humanas aumentavam nos 
agrupamentos, novas descobertas eram efetivadas, para que fosse 
estabelecida a convivência de todos. Se antes eram nômades, podiam então 
se estabelecer em local determinado por mais tempo, delegando funções para 
cada integrante do grupo, garantindo a semeadura e colheita dos campos, por 
exemplo, assim como as tecnologias que lhes permitiam tais procedimentos. 
Estas realizações também permitiram o desenvolvimento social, com a 
consequente ação do homem para com a natureza, gerando as primeiras 
comunidades em que novas atividades se faziam necessárias, além das que 
visavam garantir com que todos se mantivessem vivos. Visando, portanto, o 
estabelecimento de regras voltadas à manutenção do convívio diário, surge 
uma preocupação humana em torno de uma conduta que seria a mais 
apropriada para atingir a satisfação plena e mútua dos envolvidos: a Ética, que 
apresentava uma referência ao comportamento considerado ideal pelo grupo. 
 
 
 
Os elementos que surgem com a Ética são reforçados pelo 
questionamento das atitudes humanas, pois são estas que norteiam o indivíduo 
com relação ao âmbito político – relacionado ao modo como os governantes 
fazem a administração dos recursos e das relações daqueles que vivem sob 
seu regimento – ao âmbito econômico – quais necessidades devem ser 
satisfeitas e quais os recursos necessários para tal procedimento – e ao âmbito 
sociocultural – no que se refere às crenças, hábitos e valores adotados pela 
comunidade em questão. 
 
O que define se uma pessoa é ética ou antiética? 
 
Focando-se no aspecto econômico, verifica-se que o convívio social 
pode ser pautado com base no nível de produção fundamental à satisfação das 
necessidades de um grupo, como também nas funções voltadas à produção. 
Conforme estas funções se diversificam e intensificam, surgem as relações 
trabalhistas, no contexto das relações sociais – que, por sua vez, também se 
tornam mais complexas. 
A fim de que as questões trabalhistas sejam definidas e sistematizadas, 
os indivíduos iniciam uma organização da sociedade do ponto de vista 
sistêmico. Sistema, de acordo com Ludwig von Bertalanffy (apud CATTANI, 
2002), é a forma pela qual se organiza um organismo vivo, que a partir de 
partes menores – como por exemplo, os órgãos – realiza seu pleno 
funcionamento e manutenção de suas funções vitais. 
A fim de que em um sistema (ou organismo) tudo funcione da devida 
maneira, cada parte integrante deve cumprir com seu papel, com a finalidade 
do bem sistêmico comum. Caso alguma parte integrante – como um ou mais 
órgãos – não cumpra com sua função de modo adequado, o sistema tende a 
sofrer as consequências, desde uma pequena disfunção a graves problemas, 
ou mesmo a falência total. Ao adaptar-se a visão de Bertalanffy para a 
 
 
 
organização social, tem-se uma concepção sistêmica de sociedade, a partir da 
qual a mesma funcionaria como um organismo. 
Deste modo, os indivíduos podem ser comparados a células, com 
funções específicas dentro dos órgãos aos quais pertencem e estes, por sua 
vez, teriam a sua importância determinada pela própria sociedade, como em 
um só corpo. Analisando-se os setores da sociedade, têm-se indivíduos 
responsáveis pelo da alimentação (produção agrícola, agropecuária e 
industrial), pelo da educação, pelo da saúde e assim por diante, mantendo o 
organismo social vivo e ativo, a partir do desenvolvimento pleno de cada órgão 
e suas células específicas. 
Entretanto, da mesma forma como em um organismo, se na sociedade 
um ou mais indivíduos falham, não cumprindo suas funções de modo a garantir 
o pleno funcionamento social, o(s) órgão(s) ao(s) qual(is) este(s) indivíduo(s) 
pertence(m) acabam tendo falhas também, o que pode, certamente, 
comprometer o bom andamento das questões referentes à sociedade. 
 
Do ponto de vista sistêmico, quais são os órgãos que 
mais comprometem o funcionamento pleno do organismo social? 
 
A concepção sistêmica da sociedade pode ainda ser aliada à 
sociocultural, a fim de que a cultura simbólica do ser humano seja devidamente 
compreendida, em suas características e funções para com os indivíduos. 
Qualquer substância que adentra um organismo é modificada por outras 
células, sendo então passados para ele após esta modificação. Assim também 
o é com a cultura, quando o organismo social é interpretado e representado 
pelos indivíduos, por meio de símbolos diversos, ganhando novo significado ou 
função. 
A chave para que uma organização utilize da devida maneira o que é 
produzido no âmbito cultural vem a ser a não restrição das interpretações e 
representações simbólicas, por parte dos indivíduos, considerando relevantes 
 
 
 
as diversas categorias de símbolos produzidas. Isso gera um caráter 
organizacional de sistema aberto, ou seja, a capacidade de um sistema, seja 
ele político, econômico ou sociocultural, em reutilizar o que nele for gerado 
para a criação de novos valores, ideias e realizações. 
 
 Síntese 
 
O ser humano é essencialmente social, com relação a sua necessidade de conviver 
com outros indivíduospara garantia de sobrevivência, além do uso da linguagem e 
propagação de conhecimentos. À medida em que as comunidades se desenvolvem, 
também ocorre o mesmo com ideias e atitudes voltadas ao convívio social, surgindo a 
noção de Ética para a avaliação das realizações humanas nos âmbitos político, 
econômico e sociocultural. Focando-se a sociedade enquanto sistema, verifica-se que 
ela se comporta como um organismo, em que cada indivíduo possui funções específicas 
para o bom funcionamento. A renovação de elementos, como a cultura, se efetiva 
conforme a sociedade se reorganiza para funções diversas, tais como a profissional. 
 
 1.2 Realizações da Organização Empresarial 
 
Na formação da sociedade, a humanidade seguiu o princípio sistêmico 
de organização, inclusive no setor profissional, que da busca pela satisfação 
das necessidades básicas dos indivíduos, passou a produzir para gerar lucro, 
contando com a ação dos trabalhadores, que disponibilizavam sua mão-de-
obra para esta finalidade, em troca de recursos financeiros que também 
garantissem sua sobrevivência, em meio ao modo de produção capitalista. 
A sociedade, enquanto organização maior, seria então subdividida em 
organizações menores, as empresas, responsáveis pela oferta de produtos 
serviços a outros indivíduos que neles necessitam, denominados 
consumidores, por meio de negociações cotidianas. 
 
 
 
Tais negociações são regidas por uma relação entre oferta e demanda, 
em que um produto ou serviço é oferecido por uma oferta (preço de venda) 
baixa, para que haja uma alta demanda (procura). Com o aumento da 
demanda, a oferta tende a aumentar, até que haja uma diminuição na procura 
inicial, que faz com que o processo reinicie com uma nova queda na oferta. 
No entanto, a busca pelo desenvolvimento econômico não se torna 
exclusiva na existência do ser humano. Para se considerar bem-sucedido, 
também se esforça para obter o desenvolvimento intelectual, sociocultural e 
ético. Especificamente no âmbito sociocultural, existe um estado em que se 
encontra o indivíduo em uma determinada ocasião, a que se denomina “status”. 
Existem vários momentos nos quais o mesmo se manifesta: no caso de 
uma compra, o indivíduo sente-se satisfeito não apenas com o produto ou 
serviço que adquiriu, mas também com suas funções e características, além de 
outros atributos que irão diferenciar o consumidor dos demais, em todo o 
mercado. A marca, enquanto identificação de uma empresa, normalmente 
representada por um logotipo, é um dos elementos que contribui para esta 
diferenciação. O ato de transferir valores a mais para um mesmo produto ou 
serviço, inclusive com a intenção de classificá-lo como diferente ou inovador, é 
chamado de valor agregado. 
Nas estratégias de mercado das organizações, isso auxiliará não 
somente na oferta, como também na fixação do produto ou serviço na mente 
do consumidor, tornando-o fiel ao mesmo. Trata-se de um dos princípios do 
Marketing, enquanto conjunto de princípios e técnicas voltados à satisfação dos 
consumidores, por meio da oferta de produtos e serviços. 
Com base no Marketing, as organizações seguem estratégias voltadas 
ao produto ou serviço, ao custo que o mesmo terá na venda, o local em que 
esta será realizada e a promoção (veículos de comunicação). Diante dessas 
questões, relacionadas ao modo como um produto é aceito e promovido, 
dentro do ciclo capitalista de produção, venda e consumo, vale destacar que 
produzir, mesmo tendo ligação direta com o consumir, depende cada vez mais 
do modo de ofertar. 
No ato de ofertar um produto ou serviço, inclusive por meio da venda, 
além da preocupação com esta ação e com o lucro a ser obtido, também há um 
 
 
 
esforço voltado à garantia de que o consumidor fique verdadeiramente 
satisfeito com o que lhe é oferecido. Nesse momento, o consumidor deve ter a 
confiança de que está usufruindo de algo diferenciado e com características 
únicas. 
O consumo pode satisfazer plenamente a um indivíduo? 
 
Quanto aos procedimentos que viabilizam a produção, verifica-se a 
adoção de uma forma padronizada, desde o início do século XX, que orientou o 
contexto organizacional por meio de duas correntes específicas da gestão 
administrativa: o Fordismo, criado por Henry Ford e o Taylorismo, elaborado 
por Frederick Winslow Taylor. Ambos buscavam otimizar as ações dos 
trabalhadores das organizações industriais, para que por meio de movimentos 
específicos, a velocidade e a eficiência de cada indivíduo pudesse melhorar 
significativamente. 
No Fordismo, a produção era guiada por meio de um trilho (ou linha) de 
trem, a que se denominava “linha de produção”, na qual o automóvel Ford T 
era movimentado e criado por etapas. Os funcionários, divididos em grupos, 
seriam responsáveis cada qual pela fabricação de uma determinada parte 
deste produto, ao invés de todos se dedicarem a construir o automóvel de uma 
vez. 
Essa corrente viria a ser modelo de produção e organização empresarial 
até os dias atuais, com mudanças gradativas em relação às funções dos 
trabalhadores como para com os movimentos necessários à fabricação. O 
esforço dedicado de modo uniforme, a fim de que as partes fossem construídas 
simultaneamente, pudessem gerir um ciclo produtivo e eficaz. 
O Taylorismo, por sua vez, formalizou-se por meio de um conjunto de 
teorias que visavam aprimorar os movimentos dos funcionários de forma ainda 
mais minuciosa. Taylor considerava a análise de elementos relacionados à 
postura, ao posicionamento de mãos e pés, desenvolvendo ações pré-definidas 
aos funcionários, a fim de que pudessem garantir a produção com rapidez e 
qualidade. Sua rigorosidade nos métodos tornou Taylor conhecido como “pai” 
da Administração Científica. 
 
 
Os preceitos do Fordismo e do Taylorismo, formulados em busca de 
padrões e sistemas que trouxessem rapidez e eficácia à produção, ofereceram 
também reflexões a respeito do papel dos funcionários nas organizações. Não 
apenas com relação a serem mão-de-obra, mas também indivíduos que 
possuem um relacionamento interpessoal e buscam a valorização de seus 
feitos, a fim de que sejam devidamente reconhecidos pela organização e pela 
sociedade. 
Surge na concepção organizacional o conceito de meritocracia: uma 
forma de regimento da organização por meio do mérito, em que o funcionário é 
considerado colaborador da instituição em que atua e tem o trabalho 
reconhecido ou recebe propostas de melhorias junto à organização, tendo a 
possibilidade de ascensão profissional. A meritocracia destaca elementos como 
as realizações dos funcionários, as inovações efetivadas no setor em que atua 
ou o período em que integra a organização. 
A exemplo da meritocracia aplicada no Japão, o principal elemento para 
valorização do colaborador é a idade que, inclusive, possibilita a ascensão 
profissional. Tem-se, portanto, uma questão cultural que norteia a organização, 
já que a sociedade japonesa tende a valorizar o indivíduo mais velho, enquanto 
fonte de sabedoria e experiência de vida. Elementos como esse são 
fundamentais para que a cultura organizacional seja devidamente instaurada e 
compreendida pelos colaboradores, bem como pela sociedade como um todo. 
 
 Síntese 
Com relação ao sistema de produção organizacional, pode-se perceber 
que há uma estreita relação com o ato de consumir, sendo que a oferta e a 
demanda obedecem a uma lei de mercado, na qual o aumento da primeira 
conduz à diminuição da segunda e vice-versa. Técnicas de produção foram 
analisadas, como o Fordismo e o Taylorismo, que definiram o uso da “linha 
de produção” e da otimização da postura do funcionário. Também foi 
analisada a meritocracia, enquanto forma de valorização da ascensão 
profissional por meio do mérito individual. 
 
 
 
 1.3 Aspectos e Funções do Gestor 
Ao se considerar as relações interpessoais no contexto organizacional,deve-se reconhecer que as mesmas são pautadas, em maior ou menor grau, 
dependendo do que é realizado na hierarquia, ou seja, na posição ocupada 
pelo indivíduo em um cargo de maior ou menor importância em relação aos 
demais, em uma mesma organização. 
Nesse sentido, comparando-se novamente a organização à sociedade, 
pode-se esquematizá-la como em uma pirâmide, na qual os colaboradores 
formariam sua base e, na sequência até o topo, teríamos os cargos de 
gerência, supervisão e presidência da mesma. Ainda se considerando a 
esquematização organizacional em pirâmide, cabe ainda analisar-se a forma 
como a comunicação pode ser efetivada. 
Pode-se dizer que o processo comunicacional entre os participantes da 
organização será efetivado de duas maneiras: horizontal e verticalmente. Isso 
significa que, quando colaboradores de uma mesma posição hierárquica 
desejam compartilhar uma mensagem, a comunicação é realizada de modo 
horizontal. Caso se deseje transmitir a mesma mensagem às posições mais 
altas da hierarquia dessa organização, será realizada a comunicação de modo 
vertical, atingindo-se um ou mais níveis hierárquicos superiores (e vice-versa). 
As relações trabalhistas, em um contexto geral, sempre tiveram como 
base o nível de poder exercido dentro da organização – representado, 
inclusive, pela pirâmide hierárquica descrita há pouco. As diferenças podem ser 
notadas na forma como os indivíduos, em diferentes cargos da organização, se 
relacionavam: se pautados apenas na obediência e no cumprimento de 
deveres e exigências pré-determinados, em relação ao relacionamento pautado 
na comunicação de livre acesso. 
O foco das organizações é, dentro de regras determinadas e pré-
estabelecidas, garantir que a comunicação seja realizada de maneira eficaz, 
respeitando-se elementos que se referem à individualidade de seus 
integrantes, a fim de que a intimidação possa ser, gradativamente, substituída 
pela compreensão e pelo devido direcionamento nas funções. 
 
 
O que gera mais resultado: a intimidação ou a compreensão? 
 
A função administrativa reside no exercício da liderança em todos os 
níveis hierárquicos, a fim de que a organização seja eficaz nos processos de 
comunicação e no estímulo da motivação, necessárias a toda atividade que 
requeira o envolvimento geral de seus colaboradores. Tais elementos são 
relevantes a todos os envolvidos, portanto, a fim de que sejam atingidas as 
devidas metas organizacionais, a partir da interpretação das ações 
necessárias. 
Para que se atinja o sucesso organizacional, devem estar as relações de 
poder pautadas não por ameaças aos colaboradores, mas sim a um patamar 
mais digno e respeitoso, principalmente com relação aos cargos de níveis mais 
baixos da pirâmide hierárquica. O poder da organização tende a desenvolver 
uma cultura voltada para o inter-relacionamento e para a aplicação de opiniões 
diversas em suas realizações. 
Em relação ao pensamento das organizações consideradas inovadoras 
que, com princípios diferenciados, tendem a se destacar no mercado, diante 
das que ainda assumem uma atitude conservadora, podem ser considerados 
três níveis de abordagem: institucional, intermediário e operacional. O primeiro 
nível aborda a organização como um todo, o segundo aborda cada setor de 
forma detalhada e o terceiro, cada operação em separado. 
Uma organização é apenas considerada conservadora diante de sua 
cultura, quando a mesma apresenta padrões rígidos, sem qualquer 
consideração a crenças e valores individuais. Também é um indicador o modo 
pelo qual o colaborador se comporta diante do cotidiano, sempre preocupado 
não em realizar o trabalho necessário a sua maneira, mas sim em se portar da 
forma como a organização realmente julga correta. 
Normalmente, as organizações geridas por uma política familiar tendem 
a ser conservadoras, pois a cultura que permeia esse âmbito organizacional é 
aquela colocada por essa política, enquanto padrão para todos os que nele 
atuam. Contudo, tal visão do relacionamento interpessoal não considera as 
 
 
 
 
individualidades, os hábitos, as crenças e os valores que os colaboradores 
trazem para a organização como bagagem sociocultural. 
As organizações inovadoras tendem a buscar a manutenção do clima 
organizacional – nível de equilíbrio das relações interpessoais – respeitando o 
indivíduo nas questões pertinentes ao que ele vivencia fora deste contexto. 
Seus valores e crenças são considerados e respeitados, inseridos no contexto 
que o colaborador vivencia junto à organização. 
A liberdade de concepções, portanto, é o que diferencia uma 
organização inovadora da conservadora, apresentando em sua cultura 
concepções e ações próprias, com base nos princípios trazidos pelos próprios 
colaboradores. A tendência das organizações que desejam o reconhecimento 
social é a valorização destes elementos, para que a manutenção da relação 
interpessoal ocorra de forma positiva, seja entre colaboradores de um mesmo 
setor ou ainda entre superiores e subordinados. 
Se for analisada a teoria comportamental de Likert (apud CHIAVENATO, 
1994), existem variáveis importantes como o processo decisorial, os sistemas 
de comunicação, o relacionamento interpessoal dos membros da organização 
e os sistemas de punições e recompensas comumente adotadas. Tais 
variáveis podem ser trabalhadas junto à cultura organizacional, com o apoio 
das decisões dos níveis hierárquicos superiores. 
No processo decisorial, o gestor pode centralizar todas as decisões na 
organização ou pode descentralizar as decisões de maneira conjunta com as 
pessoas envolvidas, optando por uma administração direta, rígida e fechada ou 
ainda uma genérica, aberta, democrática e orientadora. Quanto aos sistemas 
de comunicação, pode adotar um sistema descendente de fluxos de comandos 
ou um sistema de informação para acesso a todos os colaboradores, de forma 
flexível e simultânea. 
Em relação ao relacionamento interpessoal, o gestor pode trabalhar com 
tarefas segmentadas, que impeçam a comunicação efetiva, ou então criar 
desenhos de cargos que permitam o trabalho em grupo, de forma 
enriquecedora e criativa. No que se refere aos sistemas de punições e 
recompensas, o gestor pode optar por exigências constantes, sob ameaça de 
 
 
 
 
consequências intimidadoras, ou então adotar um esquema de recompensas à 
meritocracia, obtendo o devido comprometimento e motivação. 
 
 
 Síntese 
A relação interpessoal nas organizações reflete na cultura organizacional, 
inclusive na forma como se relacionam superiores e subordinados. Neste 
sentido, pode-se considerar o clima organizacional como o nível de equilíbrio no 
relacionamento entre os colaboradores. Assim, verificou-se que organizações 
conservadoras tendem a impor uma cultura própria, enquanto as inovadoras 
incorporam a bagagem trazida por seus colaboradores. As variáveis de Likert 
podem ainda fomentar a forma como punições dão lugar a incentivos. 
 
 
 
 Considerações Finais 
 
Finalizando o módulo, esperamos que você tenha compreendido a 
organização empresarial na sociedade, as realizações da organização 
empresarial e os aspectos e funções do gestor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A Escola Japonesa de Administração e o Just in Time 
 
 
 
 
Carlos Eduardo Damian Leite 
Disciplina: Técnicas de Liderança e Just in Time / Módulo 
2 – A Escola Japonesa de Administração e o Just in Time 
– Faculdade Campos Elíseos (FCE) – São Paulo – 2017. 
Guia de Estudos – Módulo 2 – A Escola Japonesa de 
Administração e o Just in Time. 1. Administração 2. 
Escola Japonesa 3. Just in Time. 
 
Orgs.: Cláudia Regina Esteves 
 
 
Faculdade Campos Elíseos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Conversa Inicial 
 
 
 
 No segundo módulo da disciplina “Técnicas de Liderança e Just in 
Time”, discutiremos a análise do contexto dasorganizações, os elementos da 
Escola Japonesa de Administração, bem como as características do Just in 
Time. 
 
Agora, com a descrição de toda a trajetória, podemos iniciar a nossa jornada 
de estudos. 
 
 
 
 
 Ótimo aprendizado! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 2.1 Análise do Contexto das Organizações 
 
A organização empresarial obedece a certas funções na sociedade, 
incluindo a oferta de produtos e serviços, de acordo com as necessidades 
específicas das pessoas, dentre a produção de alimentos, artigos de vestuário, 
calçados e acessórios, automóveis, cosméticos, móveis e decoração, produtos 
de higiene pessoal, dentre outros. 
Além da fabricação, as organizações podem exercer funções 
específicas, como o atendimento voltado à saúde, à educação, às realizações 
bancárias, turísticas, artísticas e desportivas. Assim, podemos ter como outros 
exemplos de organização os hospitais, postos de saúde e clínicas de exames 
laboratoriais; as escolas, faculdades e universidades; os bancos e instituições 
de crédito financeiro; as agências de viagens e passeios turísticos; os teatros, 
cinemas e museus, bem como os clubes e academias. 
Assim, pode-se realizar uma comparação da sociedade a um organismo 
gigantesco, funcionando com base em outras organizações menores, que 
cumprem funções determinadas, mas fundamentais para garantir o bem estar 
geral de todos os indivíduos que dela fazem parte – e que, por sua vez, 
efetivam seu trabalho em meio às realizações organizacionais. 
Enfim, as organizações podem ainda ser consideradas como entidades 
que possuem valores específicos, a partir do que apreendem com relação à 
sociedade na qual se inserem. Tais especificidades são os elementos que 
auxiliam na caracterização não apenas das organizações em si, mas também 
da forma com que a sociedade cria laços com as mesmas. 
Afinal, não são apenas as organizações que precisam da sociedade 
para se estabelecer e gerar suas realizações, como também a sociedade 
demanda certas ações das organizações, de acordo com os objetivos que a 
mesma define com relação aos seus produtos/serviços, ou ainda para com 
seus públicos. 
 
 
 
Quais realizações organizacionais influenciam 
efetivamente a sociedade? 
 
Ao longo dos anos em que o colaborador atua em uma organização, ele 
pode organizar uma lista dos contatos mais próximos, relacionando aos 
mesmos os indivíduos que foram indicados por cada um, inclusive fora do 
ambiente de trabalho, bem como a interrelação entre todos, para que seja 
organizada uma rede efetiva de relacionamento interpessoal dentro e fora da 
organização. 
Pode-se ainda considerar que o networking não possibilita apenas 
estabelecer relações vantajosas, por meio das quais se alcança um 
determinado cargo ou valores financeiros. Na verdade, o networking trata de 
desenvolver e efetivar expectativas nos outros, a fim de que eles possam suprir 
as necessidades que se possa ter em meio às realizações organizacionais. 
A fim de que o networking seja cada vez mais aprimorado, Darling 
(2007) apresenta três aspectos que podem ser trabalhados nas etapas de seu 
planejamento, sendo o primeiro a organização da lista de contatos, com a 
devida avaliação dos mesmos, a fim de que seja priorizado um método de 
trabalho voltado à expansão desta rede de relacionamentos. O segundo ponto 
a ser trabalhado é o reconhecimento da importância dos relacionamentos 
elencados, bem como a forma com que podem ser úteis, ao longo de diversas 
realizações organizacionais. O terceiro ponto é desenvolver as devidas 
técnicas e condutas em função da manutenção destes relacionamentos. 
Cabe reconhecer que efetivar o networking condiz com a necessidade 
de atender às próprias necessidades, mas também de satisfazer ao que os 
outros precisam. Assim, a troca de favores muitas vezes pode ser desigual, no 
que se refere a um lado precisar de um auxílio maior, mas é fundamental que 
ambos sejam beneficiados. 
 
 
 
 
 
Enfim, verifica-se o relacionamento interpessoal com base no networking 
como uma atitude empreendedora, pois o colaborador, ao realizá-lo é 
amplamente favorecido por poder contar com uma rede de relacionamentos 
devidamente fortalecida e diversificada. 
O capital social gerado ao participar de uma rede e manter as devidas 
relações ajuda o colaborador no acesso a informações importantes, no ganho 
de confiabilidade, bem como a colaboração de outras pessoas, para designar 
funções a outros colaboradores, formar alianças empresariais, receber 
investimentos e tornar-se bem-sucedido. 
 
 Síntese 
 
A organização empresarial obedece a certas funções na sociedade, incluindo a oferta 
de produtos e serviços, de acordo com as necessidades específicas das pessoas. 
Pode-se realizar uma comparação da sociedade a um organismo gigantesco, 
funcionando com base em outras organizações menores, que cumprem funções 
determinadas, mas fundamentais para garantir o bem-estar geral de todos os indivíduos 
que dela fazem parte – e que, por sua vez, efetivam seu trabalho em meio às 
realizações organizacionais. Enfim, as organizações podem ainda ser consideradas 
como entidades que possuem valores específicos, a partir do que apreendem com 
relação à sociedade na qual se inserem. Tais especificidades são os elementos que 
auxiliam na caracterização não apenas das organizações em si, mas também da forma 
com que a sociedade cria laços com as mesmas. Ao longo dos anos em que o 
colaborador atua em uma organização, ele pode organizar uma lista dos contatos mais 
próximos, relacionando aos mesmos os indivíduos que foram indicados por cada um, 
inclusive fora do ambiente de trabalho, bem como a interrelação entre todos, para que 
seja organizada uma rede efetiva de relacionamento interpessoal dentro e fora da 
organização. O capital social gerado ao participar de uma rede e manter as devidas 
relações ajuda o colaborador no acesso a informações importantes, no ganho de 
confiabilidade, bem como a colaboração de outras pessoas, para designar funções a 
outros colaboradores, formar alianças empresariais, receber investimentos e tornar-se 
bem-sucedido. 
 
 
 
 2.2 Elementos da Escola Japonesa de Administração 
 
Dentre os modelos teórico-práticos da Administração no século XX, tem-
se um exemplo que ilustra o esforço e a perspectiva da nação japonesa para a 
entrada no mercado mundial, a fim de que pudessem modificar as empresas e 
o sistema clássico de Administração ocidental, por meio de técnicas indutivas. 
Surge a Escola Japonesa de Administração. 
O surgimento da Escola Japonesa pode ser creditado à busca de 
transferência para o oriente de tecnologias das nações ocidentais, como 
Estados Unidos e Alemanha. Na década de 1950, após a Segunda Guerra 
Mundial, é implantada na Toyota Motor Company, pelo engenheiro Tichi Ohuo 
(VIVER 5 S, 2016). 
O modelo japonês de Administração surge no chamado “chão de 
fábrica”, que corresponde aos setores operacionais da manufatura, para que 
fosse difundida a filosofia de que qualquer desperdício deveria ser evitado, 
como forma de promover a mudança de hábitos e o melhoramento contínuo, ao 
que se denominou kaizen (kai = mudança; zen = para melhor). 
Este melhoramento contínuo proposto pelo kaizen, enquanto essência 
da Administração Japonesa, é um processo voltado ao Controle de Qualidade 
Total e aos resultados que podem ser obtidos, sendo a jornada até o resultado 
de sucesso o objetivo principal das organizações. 
Para que o resultado de sucesso seja alcançado, todos os 
colaboradores devem ter a mesma missão: trabalhar e viver da forma mais 
equilibrada possível, aumentando a produtividade e melhorando a qualidade. 
A busca pela melhoria contínua manteve-se como base da Escola 
Japonesa de Administração, além de ser um modelo de gestãofortemente 
embasado na participação direta dos funcionários. A tarefa executada pelos 
mesmos sempre envolve produtividade e experiência. Possui ainda como 
objetivo a harmonização do ambiente e, como filosofia, o Confucionismo, que 
prega a benevolência, adequação, sabedoria e obediência, além da 
prevalência do coletivo sobre o individual. 
 
 
O Controle de Qualidade Total é efetivamente 
realizado em nosso país? 
 
Segundo Yoshimori (1989), a união entre os valores humanos japoneses 
e os conhecimentos técnico-administrativos norte-americanos realizou-se a 
partir de julho de 1950, quando W. E. Deming foi convidado a ir para o Japão e 
ensinar o controle estatístico da qualidade, em um seminário organizado pela 
JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) ao longo de oito dias. 
A JUSE, em conjunto de uma série de outras instituições, promoveu a 
ascensão da economia japonesa no período Pós-Guerra. Em julho de 1954, J. 
M. Juran foi convidado a ensinar aos japoneses a Administração do Controle 
da Qualidade. As ideias de Deming e Juran foram muito bem recebidas pelos 
japoneses, devido à harmonia que as mesmas apresentavam com o tradicional 
espírito oriental de consenso de grupo (YOSHIMORI, 1989). 
O gerenciamento estratégico da qualidade é uma abordagem 
sistemática para o estabelecimento e obtenção de metas de qualidade por toda 
a empresa, sendo delegada a todos os colaboradores, não a um departamento 
específico, como o de Gestão da Qualidade. 
O objetivo do administrador é aperfeiçoar o sistema empresarial como 
um todo, pois sem uma administração voltada ao sistema, a tendência é que 
haja subestimações e que estas gerem perdas. Este controle das perdas é 
premissa para que a empresa obtenha o Controle de Qualidade Total. 
Conforme W. E. Deming enfatizou a importância do processo de 
interação constante entre pesquisa, projeto, produção e vendas, para que a 
empresa atinja altos níveis de qualidade, os japoneses passaram a fomentar a 
ideia de que o Controle de Qualidade Total teria de ser produto da integração 
entre setores, a fim de se satisfazer o consumidor. 
Neste sentido, três quesitos devem ser atendidos para que a 
produtividade gere um resultado positivo, em função do Controle de Qualidade 
Total: a estabilidade financeira e emocional ao empregado, o clima 
 
 
organizacional agradável e o ambiente de trabalho simples, funcional e 
harmonioso. 
A estabilidade financeira e emocional é atingida por meio do emprego 
vitalício, para que sejam evitadas preocupações de sobrevivência e sustento da 
família. O clima organizacional agradável é alcançado por meio da prioridade 
dada pelos japoneses ao ambiente de trabalho, para que todos convivam bem, 
apesar das diferenças. 
Isto se deve pelo desenvolvimento do espírito japonês do Wa, que 
significa “harmonia em todo”, seja no igual ou no contrário. Por isso, são 
propagados ideais voltados à cooperação e compreensão das diferenças pela 
Escola Japonesa. Assim, tende-se a desenvolver um ambiente de trabalho 
simples, funcional e harmonioso, a partir do qual é desenvolvido o Just in Time. 
 
 Síntese 
 
O modelo japonês da Escola Japonesa de Administração surge no 
chamado “chão de fábrica”, que corresponde aos setores operacionais da 
manufatura, para que fosse difundida a filosofia de que qualquer 
desperdício deveria ser evitado, como forma de promover a mudança de 
hábitos e o melhoramento contínuo, ao que se denominou kaizen (kai = 
mudança; zen = para melhor). Este melhoramento contínuo proposto pelo 
kaizen, enquanto essência da Administração Japonesa, é um processo 
voltado ao Controle de Qualidade Total e aos resultados que podem ser 
obtidos, sendo a jornada até o resultado de sucesso o objetivo principal das 
organizações. Para que o resultado de sucesso seja alcançado, todos os 
colaboradores devem ter a mesma missão: trabalhar e viver da forma mais 
equilibrada possível, aumentando a produtividade e melhorando a 
qualidade. A busca pela melhoria contínua manteve-se como base da 
Escola Japonesa de Administração, além de ser um modelo de gestão 
fortemente embasado na participação direta dos funcionários. A tarefa 
executada pelos mesmos sempre envolve produtividade e experiência. 
 
 
 
 2.3 Características do Just in Time 
 
A metodologia Just in Time foi criada na Escola Japonesa de 
Administração, como forma de controlar os processos organizacionais, 
inclusive o de produção, a partir do momento em que se deixa de fazer um 
estoque de suprimentos em função da compra imediata, de acordo com a 
demanda da organização. 
Isto também pode ser direcionado à gestão, conforme se intensificam os 
esforços em função do controle de realizações empresariais, por meio do 
registro de cada ação necessária, bem como o prazo em que a mesma será 
cumprida (se será a curto, médio ou longo prazo), sem que quaisquer outras 
questões venham a interferir no que é estritamente necessário ao que foi 
planejado. 
O uso de ferramentas complementares, como o kanban, pode ser muito 
relevante para o Just in Time. O kanban é organizado por meio de fichas em 
que são registradas as atividades fundamentais ao cotidiano empresarial. Tais 
elementos são relevantes a todos os envolvidos, portanto, a fim de que sejam 
atingidas as devidas metas organizacionais, a partir da interpretação das ações 
necessárias. 
Para que se atinja o sucesso organizacional, devem estar as relações de 
poder pautadas não por ameaças aos colaboradores, mas sim a um patamar 
mais digno e respeitoso, principalmente com relação aos cargos de níveis mais 
baixos da pirâmide hierárquica. O poder da organização tende a desenvolver 
uma cultura voltada para o inter-relacionamento e para a aplicação de opiniões 
diversas em suas realizações. 
Em relação ao pensamento das organizações consideradas inovadoras 
que, com princípios diferenciados, tendem a se destacar no mercado, diante 
das que ainda assumem uma atitude conservadora, podem ser considerados 
três níveis de abordagem: institucional, intermediário e operacional. O primeiro 
nível aborda a organização como um todo, o segundo aborda cada setor de 
forma detalhada e o terceiro, cada operação em separado. 
 
 
Uma organização é apenas considerada conservadora diante de sua 
cultura, quando a mesma apresenta padrões rígidos, sem qualquer 
consideração a crenças e valores individuais. Também é um indicador o modo 
pelo qual o colaborador se comporta diante do cotidiano, sempre preocupado 
não em realizar o trabalho necessário a sua maneira, mas sim em se portar da 
forma como a organização realmente julga correta. 
Normalmente, as organizações geridas por uma política familiar tendem 
a ser conservadoras, pois a cultura que permeia esse âmbito organizacional é 
aquela colocada por essa política, enquanto padrão para todos os que nele 
atuam. Contudo, tal visão do relacionamento interpessoal não considera as 
individualidades, os hábitos, as crenças e os valores que os colaboradores 
trazem para a organização como bagagem sociocultural. 
As organizações inovadoras tendem a buscar a manutenção do clima 
organizacional – nível de equilíbrio das relações interpessoais – respeitando o 
indivíduo nas questões pertinentes ao que ele vivencia fora deste contexto. 
Seus valores e crenças são considerados e respeitados, inseridos no contexto 
que o colaborador vivencia junto à organização. 
 
Quais os aspectos do Just in Time que o gestor 
deve priorizar em meio ao contexto organizacional? 
 
A liberdade de concepções, portanto, é o que diferencia uma 
organização inovadora da conservadora, apresentando em sua cultura 
concepções e ações próprias, com base nos princípios trazidos pelos próprios 
colaboradores. A tendência das organizações que desejam o reconhecimento 
social é a valorização destes elementos, para que a manutenção da relação 
interpessoal ocorra de forma positiva,seja entre colaboradores de um mesmo 
setor ou ainda entre superiores e subordinados. 
No processo decisorial, o gestor pode centralizar todas as decisões na 
organização ou pode descentralizar as decisões de maneira conjunta com as 
 
 
 
pessoas envolvidas, optando por uma administração direta, rígida e fechada ou 
ainda uma genérica, aberta, democrática e orientadora. Quanto aos sistemas 
de comunicação, pode adotar um sistema descendente de fluxos de comandos 
ou um sistema de informação para acesso a todos os colaboradores, de forma 
flexível e simultânea. 
A gestão pode se apoiar no método Just in Time, para garantir o 
sucesso da organização. Isto porque não apenas os recursos empregados na 
produção podem ser utilizados de forma controlada e de acordo com a 
demanda empresarial, mas também as ações e atitudes podem ser dosadas, 
sendo realizadas aos poucos, a fim de que as decisões se tornem processos 
organizacionais, de forma gradativa e eficaz. 
 Síntese 
A metodologia Just in Time foi criada na Escola Japonesa de Administração, como forma 
de controlar os processos organizacionais, inclusive o de produção, a partir do momento 
em que se deixa de fazer um estoque de suprimentos em função da compra imediata, de 
acordo com a demanda da organização. Isto também pode ser direcionado à gestão, 
conforme se intensificam os esforços em função do controle de realizações empresariais, 
por meio do registro de cada ação necessária, bem como o prazo em que a mesma será 
cumprida (se será a curto, médio ou longo prazo), sem que quaisquer outras questões 
venham a interferir no que é estritamente necessário ao que foi planejado. O uso de 
ferramentas complementares, como o kanban, pode ser muito relevante para o Just in 
Time. O kanban é organizado por meio de fichas em que são registradas as atividades 
fundamentais ao cotidiano empresarial. Tais elementos são relevantes a todos os 
envolvidos, portanto, a fim de que sejam atingidas as devidas metas organizacionais, a 
partir da interpretação das ações necessárias. 
 
 Considerações Finais 
Finalizando o módulo 2, esperamos que você tenha compreendido a análise do 
contexto das organizações, os elementos da Escola Japonesa de 
Administração, bem como as características do Just in Time. 
 
 
 
 
 
Just in Time nas Organizações 
 
 
 
Carlos Eduardo Damian Leite 
Disciplina: Técnicas de Liderança e Just in Time / Módulo 
3 – Just in Time nas Organizações – Faculdade Campos 
Elíseos (FCE) – São Paulo – 2017. 
Guia de Estudos – Módulo 3 – Just in Time nas 
Organizações. 1. Just in Time 2. Gestão 3. Organização. 
 
 
Orgs.: Cláudia Regina Esteves 
 
 
Faculdade Campos Elíseos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Conversa Inicial 
 
 
 No terceiro módulo da disciplina “Técnicas de Liderança e Just in 
Time”, discutiremos a missão e visão organizacional, o Just in Time no 
cotidiano organizacional, bem como os aprimoramentos nas organizações. 
 
Agora, com a descrição de toda a trajetória, podemos iniciar a nossa jornada 
de estudos. 
 
 
 
 Ótimo aprendizado! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 3.1 Missão e Visão Organizacional 
 
Pode-se afirmar que a empresa desenvolve concepções para que as 
ações adotadas por seus colaboradores sejam totalmente de acordo com as 
necessidades de seus consumidores e com as exigências de mercado. Assim, 
são desenvolvidas a missão, a visão e os valores da organização, a fim de que 
tais elementos integrem o planejamento estratégico da mesma. 
O planejamento estratégico consiste em um conjunto de procedimentos 
voltados à antecipação, por parte da empresa, de momentos positivos, como o 
lançamento de um produto, ou negativos, como uma crise financeira. Para que 
saiba quais ações empresariais devem ser tomadas, é importante que se 
efetive um planejamento relativo a tais preocupações. 
A missão pode ser analisada como um compromisso firmado pela 
empresa para com a sociedade, a fim de que sua rotina administrativa, bem 
como a conduta de seus colaboradores, sejam pautadas por esta definição 
inicial. Já a visão consiste em uma ação, ou um conjunto de ações, que 
projetam a empresa para outro patamar, relacionado a seu futuro, envolvendo 
o crescimento da mesma, ou ainda sua atuação junto a novos mercados e 
públicos, por meio de novos produtos ou com a inovação constante dos 
mesmos. 
Qual a importância da missão e da visão para as 
organizações contemporâneas? 
 
 
 
 
 
Quanto à estipulação de valores, a empresa deve criá-los para que 
venham a orientar as atividades e as operações da organização, 
independentemente de seu porte. A importância do estabelecimento de valores 
reside em um complemento do planejamento estratégico, no que se refere à 
orientação de seus colaboradores, com base na reação rápida que toda 
empresa deve ter em momentos inesperados, gerando diversos benefícios, 
dentre os quais: 
✓ Criação de diferencial competitivo diante do mercado; 
✓ Direcionamento do processo decisório da organização; 
✓ Orientação do comportamento da organização; 
✓ Direcionamento do processo de formulação estratégica; 
✓ Orientação do recrutamento e seleção de pessoas; 
✓ Fundamentação do resultado e da avaliação da organização. 
A fim de que uma empresa venha a estabelecer sua Declaração de 
Valores, contendo uma mescla das crenças de seus colaboradores e os 
valores que a mesma defende, algumas perguntas podem ser elaboradas, tais 
como: O que a organização defende? Como a organização é vista pela 
sociedade em que atua? Qual o entendimento da organização sobre 
comportamento ético? Como incentivamos e valorizamos os funcionários? 
Tais questionamentos apresentam não apenas maneiras de se definir os 
valores organizacionais, como apresentam as principais características do perfil 
da empresa. Isto permite que a mesma possa reconhecer as premissas que 
conduziram sua criação e desenvolvimento no contexto socioeconômico, como 
também venha a associar tais crenças às dos colaboradores, para que seja 
estabelecida uma associação de princípios entre os mesmos. 
A criação é acompanhada pelo aprimoramento de forma complementar, 
com base na criatividade individual e nos estímulos fornecidos pela 
organização, a fim de que se possa planejar, criar e inovar com todo e qualquer 
elemento presente na sociedade contemporânea. 
Ambas as ações, de criar e de aprimorar, fazem parte de uma cultura 
voltada ao empreendedorismo e inovação. Empreendedorismo diz respeito à 
visualização de oportunidades por um ou mais indivíduos, em diversos 
cenários, por mais inoportunos e arriscados que sejam. Afinal, um 
 
 
 
empreendedor sempre consegue perceber possibilidades e enfrentar riscos, 
em quaisquer circunstâncias. 
A inovação, por sua vez, se refere a questões mais dinâmicas, que 
envolve não apenas a observação de necessidades já satisfeitas no mercado, 
como também àquelas que ainda não foram trabalhadas, gerando-se também 
possibilidades em torno do estímulo do desejo do consumidor, com algo nunca 
antes fabricado – ou mesmo pensado. 
 
 Síntese 
Pode-se afirmar que a empresa desenvolve concepções para que as 
ações adotadas por seus colaboradores sejam totalmente de acordo com 
as necessidades de seus consumidores e com as exigências de mercado. 
Assim, são desenvolvidas a missão, a visão e os valores da organização, a 
fim de que tais elementos integrem o planejamento estratégico da mesma. 
A missão pode ser analisada como um compromisso firmado pela empresa 
para com a sociedade, a fim de que sua rotina administrativa, bem como a 
conduta de seus colaboradores, sejam pautadas por esta definição inicial. 
Já a visão consiste em uma ação, ou um conjunto de ações, que projetam 
a empresa para outro patamar, relacionadoa seu futuro, envolvendo o 
crescimento da mesma, ou ainda sua atuação junto a novos mercados e 
públicos, por meio de novos produtos ou com a inovação constante dos 
mesmos. A fim de que uma empresa venha a estabelecer sua Declaração 
de Valores, contendo uma mescla das crenças de seus colaboradores e os 
valores que a mesma defende, algumas perguntas podem ser elaboradas, 
tais como: O que a organização defende? Como a organização é vista pela 
sociedade em que atua? Qual o entendimento da organização sobre 
comportamento ético? Como incentivamos e valorizamos os funcionários? 
Tais questionamentos apresentam não apenas maneiras de se definir os 
valores organizacionais, como apresentam as principais características do 
perfil da empresa. 
 
 
 
 
 
 3.2 Just in Time no Cotidiano Organizacional 
 
Ao se pensar em atitudes inovadoras, verifica-se que diversas técnicas 
podem ser empregadas em função da exploração de possibilidades variadas, 
em torno de realizações bem-sucedidas, tanto no aspecto comercial/vendas 
como no econômico e sociocultural. 
Nesse sentido, há também vários tipos de estímulos que podem ser 
fornecidos pela organização, em ordem de incentivá-los à criação, como forma 
de contribuir com o sucesso organizacional, ou ainda em função da análise de 
mercado, em busca de possíveis aprimoramentos e que, no contexto de uma 
cultura de inovação, podem ser efetivamente valiosos. 
O Just in Time pode ser utilizado na ambientação de uma empresa, 
junto da cultura organizacional, de maneira totalmente voltada aos preceitos 
inovadores, enquanto um elemento que pode ser primordial para que os 
colaboradores se sintam estimulados a direcionar suas atuações em relação à 
criação e à iniciativa empreendedora, com base em recursos simples, mas com 
efeitos significativos. 
 
O Just in Time pode ser considerado um método que 
conduz à inovação? 
 
Quando se fala em ambientação, trata-se da estrutura física oferecida 
para os colaboradores, em prol de estímulos para que exercem suas funções 
da melhor maneira. Para que os colaboradores sejam estimulados à 
criatividade e inovação, cabe oferecer-lhes um ambiente que propicie a troca 
de ideias e o devido conforto, para que o foco seja justamente voltado àqueles 
dois elementos. 
 
 
 
O ser humano possui uma tendência natural ao ócio, mas não no 
sentido deste como sinônimo da indisposição ao trabalho, mas sim ao 
descanso temporário para a recuperação de energia e manutenção do vigor 
físico e/ou mental – sendo que o desgaste de um deles, ou de ambos, ocorre 
em uma jornada diária nas organizações. 
Assim, para que haja essa possibilidade de recuperação de energias, 
verifica-se a necessidade de se adotar, no ambiente organizacional, espaços 
que possam oferecer tal descanso esporádico, que pode ser por meio de um 
repouso, relaxamento ou ainda atividades lúdicas, que possam distrair ou 
mesmo relaxar os colaboradores. 
 Muitas organizações que adotam explicitamente o caráter inovador 
também buscam seguir essa premissa, a partir da qual é criada uma 
ambientação favorável a locais de repouso no horário de almoço, de 
relaxamento em espaços adaptados ou ainda o entretenimento por meio de 
salões de jogos, ou até mesmo espaços para eventos e confraternizações. 
O Just in Time entraria nas realizações organizacionais, aliado à cultura 
que permeia as atitudes dos colaboradores em seu âmbito, a fim de que venha 
a se tornar um método de controle, por meio do qual se possa trabalhar, 
desenvolver e criar nos momentos mais propícios, mas que também se saiba 
usufruir do ócio para o devido estímulo à capacidade de inovação. 
De certa forma, não se atinge realmente a inovação com um produto ou 
serviço sem a devida formação de ideias. Isto significa que a ideia é o principal 
para que possa se efetivar uma iniciativa verdadeiramente inovadora e 
empreendedora. Riscos são corridos, mas podem ser calculados, de acordo 
com as possibilidades visualizadas por aquele (s) que decidem investir em um 
negócio. 
Uma organização inovadora, de certo modo, possui essa tendência a 
incentivar seus colaboradores a buscar um olhar diferenciado para com o 
mercado, para com os públicos fidelizados e em potencial (que foram 
conquistados e os que ainda podem ser), fazendo com que seja algo a se 
tornar uma cultura organizacional de inovação – já que a criatividade acaba por 
ser alvo desta forma de atuação. 
 
 
 
 
 
Nesse contexto, verifica-se ainda uma tendência maior à troca de ideias 
e experiências, pois apenas desta forma é que novas possibilidades são 
analisadas pelos colaboradores, com o apoio da gestão, em busca de recursos 
e processos que possam efetivar a inovação como ação inerente à essência da 
organização. 
Nesse sentido, o que se pode avaliar com relação ao uso do Just in 
Time no contexto organizacional é que o mesmo traz para o ambiente das 
empresas novas formas de agir e conviver, pois o método da Escola Japonesa 
de Administração possui como base a disciplina e o controle, sobre si mesmo e 
sobre as questões que devem feitas e/ou resolvidas pelo indivíduo. 
 Síntese 
Ao se pensar em atitudes inovadoras, verifica-se que diversas técnicas podem 
ser empregadas em função da exploração de possibilidades variadas, em torno 
de realizações bem sucedidas, tanto no aspecto comercial/vendas como no 
econômico e sociocultural. O Just in Time pode ser utilizado na ambientação de 
uma empresa, junto da cultura organizacional, de maneira totalmente voltada 
aos preceitos inovadores, enquanto um elemento que pode ser primordial para 
que os colaboradores se sintam estimulados a direcionar suas atuações em 
relação à criação e à iniciativa empreendedora, com base em recursos simples, 
mas com efeitos significativos. O Just in Time entraria nas realizações 
organizacionais, aliado à cultura que permeia as atitudes dos colaboradores em 
seu âmbito, a fim de que venha a se tornar um método de controle, por meio do 
qual se possa trabalhar, desenvolver e criar nos momentos mais propícios, mas 
que também se saiba usufruir do ócio para o devido estímulo à capacidade de 
inovação. Nesse sentido, o que se pode avaliar com relação ao uso do Just in 
Time no contexto organizacional é que o mesmo traz para o ambiente das 
empresas novas formas de agir e conviver, pois o método da Escola Japonesa 
de Administração possui como base a disciplina e o controle, sobre si mesmo e 
sobre as questões que devem feitas e/ou resolvidas pelo indivíduo. 
 
 
 
 3.3 Ações Organizacionais Contemporâneas 
 
No contexto contemporâneo em que se inserem as organizações, pode-
se analisar o conhecimento como os conteúdos apreendidos pelo colaborador, 
que serão, por sua vez, aplicados por ele em situações pertinentes ao mesmo 
e/ou à empresa, como a resolução de problemas, a fim de que sua atuação 
esteja cada vez mais voltada às contribuições que o mesmo pode oferecer à 
instituição em que atua. 
Com relação às habilidades, são desenvolvidas por orientações e/ou 
capacitações específicas, que vão preparar o colaborador em relação a ações 
necessárias para o exercício de sua(s) função(ões), de acordo com as 
responsabilidades do departamento no qual ele se insere. As habilidades 
podem ainda ser aprimoradas, inclusive pela prática profissional. 
Com relação às atitudes, estas podem ser estimuladas por meio das 
capacitações promovidas pela empresa, mas não necessariamente 
asseguradas pelo mesmo de que serão efetivadas pelos colaboradores. Cabe 
a estes que desenvolvam a capacidade de ter determinada proatividade em 
função de ocasiões empresariais específicas, para que se evitem, por exemplo, 
problemas com o consumidor ou ainda a manutenção de ações que nortearão 
a empresa. 
Verifica-se que uma empresa inovadora se preocupa com algo além das 
ações referentes à produção e planejamento, mas também buscar a efetivaçãoda atuação dos colaboradores em todas as realizações pertinentes ao sucesso 
organizacional. É claro que tais ações são fundamentais, seja pela devida 
divulgação da empresa, dentro e/ou fora de seu ambiente, bem como da 
análise de perfil desejado em função de um determinado cargo e função. 
Empresas inovadoras, em suas ações mais básicas, tendem a se utilizar 
de novas tecnologias, ao avaliar candidatos à distância, por meio de 
videoconferências, ou ainda por meio de simulações apresentadas na forma de 
exercícios, a serem resolvidos online, como também por meio de jogos 
 
 
 
eletrônicos, nos quais o objetivo principal é verificar se o candidato consegue 
resolver uma determinada situação, da forma mais efetiva possível. 
Entretanto, não basta selecionar o melhor colaborador, mas também 
fazer com que este esteja em sintonia com a empresa na qual se insere, tendo 
o acesso às informações mais importantes, como também sendo estimulado a 
utilizar seus conhecimentos, habilidades e atitudes, inclusive ampliando suas 
competências, em função de uma atuação mais criativa e inovadora, de acordo 
com as exigências de mercado. 
 
Qual a importância das tecnologias na atuação de uma 
organização contemporânea? 
 
A liberdade de concepções, portanto, é o que diferencia uma 
organização inovadora da conservadora, apresentando em sua cultura 
concepções e ações próprias, com base nos princípios trazidos pelos próprios 
colaboradores. A tendência das organizações que desejam o reconhecimento 
social é a valorização destes elementos, para que a manutenção da relação 
interpessoal ocorra de forma positiva, seja entre colaboradores de um mesmo 
setor ou ainda entre superiores e subordinados. 
Trabalhar com a ideia de liberdade de concepções envolve os 
colaboradores, que promovem a gestão empresarial, de maneira efetiva, com 
base nos estudos e ações que ofertam à sociedade um serviço de qualidade, 
priorizando-se os valores que podem ser considerados fundamentais, a fim de 
que esta instituição esteja sempre pronta a atender às necessidades de cada 
indivíduo, ainda com base na ética e na cidadania. 
 
 
 
 
 
 
 Síntese 
 
No contexto contemporâneo em que se inserem as organizações, pode-
se analisar o conhecimento como os conteúdos apreendidos pelo 
colaborador, que serão, por sua vez, aplicados por ele em situações 
pertinentes ao mesmo e/ou à empresa, como a resolução de problemas, a 
fim de que sua atuação esteja cada vez mais voltada às contribuições que o 
mesmo pode oferecer à instituição em que atua. Com relação às 
habilidades, são desenvolvidas por orientações e/ou capacitações 
específicas, que vão preparar o colaborador em relação a ações necessárias 
para o exercício de sua(s) função(ões), de acordo com as responsabilidades 
do departamento no qual ele se insere. As habilidades podem ainda ser 
aprimoradas, inclusive pela prática profissional. Com relação às atitudes, 
estas podem ser estimuladas por meio das capacitações promovidas pela 
empresa, mas não necessariamente asseguradas pelo mesmo de que serão 
efetivadas pelos colaboradores. A liberdade de concepções, portanto, é o 
que diferencia uma organização inovadora da conservadora, apresentando 
em sua cultura concepções e ações próprias, com base nos princípios 
trazidos pelos próprios colaboradores. A tendência das organizações que 
desejam o reconhecimento social é a valorização destes elementos, para 
que a manutenção da relação interpessoal ocorra de forma positiva. 
 
Considerações Finais 
 
Finalizando o módulo 3, esperamos que você tenha compreendido a 
missão e visão organizacional, o Just in Time no cotidiano organizacional, bem 
como os aprimoramentos nas organizações. 
 
 
 
 
 
 
Conceito e Aplicabilidade da Liderança 
 
 
 
 
 
Carlos Eduardo Damian Leite 
Disciplina: Técnicas de Liderança e Just in Time / Módulo 
4 – Conceito e Aplicabilidade da Liderança – Faculdade 
Campos Elíseos (FCE) – São Paulo – 2017. 
Guia de Estudos – Módulo 4 – Conceito e Aplicabilidade 
da Liderança. 1. Conceito 2. Aplicabilidade 3. Liderança. 
 
Orgs.: Cláudia Regina Esteves 
 
 
Faculdade Campos Elíseos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Conversa Inicial 
 
 
 No quarto módulo da disciplina “Técnicas de Liderança e Just in Time”, 
discutiremos o conceito de liderança, as ações de liderança, bem como a 
relação entre liderança e motivação. 
 
Agora, com a descrição de toda a trajetória, podemos iniciar a nossa jornada 
de estudos. 
 
 
 Ótimo aprendizado! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 4.1 Conceito de Liderança 
 
Pode-se afirmar que o gestor, no papel de líder, deve estimular o 
desenvolvimento de competências, considerando que cada indivíduo possui um 
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, que podem ser 
direcionadas para suas funções dentro da organização, com o devido apoio e 
compreensão do gestor. 
Pode-se compreender a atuação do gestor, portanto, como aquele que 
será o regente em meio às competências apresentadas pelos colaboradores, 
em função das realizações da organização, de modo que estes indivíduos 
possam, dentro das mais diversas posições hierárquicas, interagir entre si, a 
fim de que venham a contribuir para com uma efetiva atuação em equipe. 
Da mesma forma que a sociedade atua como um sistema orgânico, no 
qual todos possuem funções específicas, dentro dos mais diversos segmentos, 
a organização também pode assumir tal característica sistêmica, a fim de que 
todos possam seguir a regência do gestor com relação às realizações que lhes 
são cabíveis. 
Cabe-se ainda analisar a melhor forma para que o gestor possa ser um 
verdadeiro regente em meio à organização, compreendendo as capacidades e 
diferenças de cada colaborador, buscando uma atuação empreendedora e 
efetiva de todos os envolvidos. 
Ao analisar-se a função do gestor em uma organização, verifica-se que 
o mesmo deve acompanhar as realizações de todos os públicos envolvidos, 
desde os consumidores aos acionistas e colaboradores, em todos os níveis 
hierárquicos. Nesse sentido, a ideia é que ele possa trabalhar com uma análise 
criteriosa das características de cada um, bem como incentivar a forma com 
que possam aprimorar as ações organizacionais. 
 
 
Quais as características fundamentais que um líder 
organizacional deve apresentar? 
 
Assim, é fundamental que o gestor se disponha a atuar com foco nas 
premissas da liderança, para que possa assumir verdadeiramente a regência 
de seus colaboradores, bem como das competências e individualidades que 
cada um apresenta. 
Pode-se considerar, enquanto características da liderança, a motivação 
constante da equipe; a postura otimista diante dos obstáculos enfrentados pela 
organização; a transmissão igualitária, clara e objetiva das informações; a 
realização de críticas construtivas, individuais e em grupo; a realização de 
elogios feitos individual ou coletivamente, além do reconhecimento de 
conquistas da organização como mérito de todos os colaboradores. 
Ser líder é vital para que a equipe seja devidamente direcionada com 
relação ao uso das competências com total disposição, pois somente deste 
modo a equipe pode alcançar os melhores resultados, em prol do progresso do 
departamento em que as mesmas se encontram, bem como para a 
organização como um todo. 
Também pode ser analisado que a postura do líder não apenas 
direciona a equipe para as devidas funções da mesma, mas serve de base 
para que eventuais conflitos sejam sanados da melhor maneira, garantindo-se 
que os erros sejam analisados de modo construtivo e as ações sejam 
efetivadas em busca do desenvolvimento da organização. 
Ser líder está relacionado com a ideia de que se pode trabalhar com as 
diferenças (e não apesar de), a fim deque todas as realizações 
organizacionais possam ser desenvolvidas com base em ideias conjuntas, 
formadas pelo que há de melhor em cada colaborador, diante das 
competências apresentadas pelos mesmos, empregadas de forma efetiva, com 
o devido direcionamento do gestor. 
 
 
 
 
A função administrativa reside no exercício da liderança em todos os 
níveis hierárquicos, a fim de que a organização seja eficaz nos processos de 
comunicação e no estímulo da motivação, necessárias a toda atividade que 
requeira o envolvimento geral de seus colaboradores. Tais elementos são 
relevantes a todos os envolvidos, portanto, a fim de que sejam atingidas as 
devidas metas organizacionais, a partir da interpretação das ações 
necessárias. 
Para que se atinja o sucesso organizacional, devem estar as relações de 
poder pautadas não por ameaças aos colaboradores, mas sim a um patamar 
mais digno e respeitoso, principalmente com relação aos cargos de níveis mais 
baixos da pirâmide hierárquica. O poder da organização tende a desenvolver 
uma cultura voltada para o inter-relacionamento e para a aplicação de opiniões 
diversas em suas realizações. 
 Síntese 
O gestor, no papel de líder, deve estimular o desenvolvimento de competências, 
considerando que cada indivíduo possui um conjunto de conhecimentos, habilidades e 
atitudes, que podem ser direcionadas para suas funções dentro da organização, com o 
devido apoio e compreensão do gestor. Pode-se compreender a atuação do gestor, 
portanto, como aquele que será o regente em meio às competências apresentadas pelos 
colaboradores, em função das realizações da organização, de modo que estes indivíduos 
possam, dentro das mais diversas posições hierárquicas, interagir entre si, a fim de que 
venham a contribuir para com uma efetiva atuação em equipe. Pode-se considerar, 
enquanto características da liderança, a motivação constante da equipe; a postura otimista 
diante dos obstáculos enfrentados pela organização; a transmissão igualitária, clara e 
objetiva das informações; a realização de críticas construtivas, individuais e em grupo; a 
realização de elogios feitos individual ou coletivamente, além do reconhecimento de 
conquistas da organização como mérito de todos os colaboradores. Ser líder é vital para 
que a equipe seja devidamente direcionada com relação ao uso das competências com 
total disposição, pois somente deste modo a equipe pode alcançar os melhores resultados, 
em prol do progresso do departamento em que as mesmas se encontram, bem como para 
a organização como um todo. 
 
 
 
 2.2 Ações de Liderança 
 
A busca das organizações contemporâneas em torno de uma atuação 
de seus colaboradores, pautada no compromisso, na inovação e na 
proatividade, faz com que se pense em relação às competências que os 
mesmos podem desenvolver, tanto em relação às técnicas (referentes a 
conhecimentos e habilidades) quanto às comportamentais (referentes a 
atitudes e emoções do colaborador). 
Nesse sentido, para que os colaboradores sejam efetivamente 
estimulados a desenvolver suas competências de forma plena, os gestores, na 
postura efetiva de líderes organizacionais, tendem a adotar metodologias que 
possibilitem tais procedimentos, como também a obtenção de resultados 
válidos. Um exemplo de metodologia empresarial em função da liderança e 
estímulo é o Coaching. 
O Coaching nada mais é do que um processo no qual o indivíduo é 
estimulado a perseguir novos procedimentos e atitudes diferenciadas em 
função de sua atuação organizacional. Dentre as principais funções de 
Coaching, destaca-se as que dizem respeito a conectar projetos 
organizacionais de curto e longo prazo, a trabalhar a totalidade do indivíduo e 
da organização, com base em valores essenciais, promovendo os atributos 
imprescindíveis à empregabilidade. 
Pode-se verificar a comunicação como um elemento fundamental da 
gestão de pessoas, em relação a um processo que envolve emissor e receptor 
com foco a uma mesma mensagem. O conceito de feedback, consiste na 
técnica de realizar retornos de modo sistêmico, onde os gestores podem 
cooperar para que seus funcionários tenham conhecimento de seu empenho, 
sendo assim considerada uma ferramenta eficaz. 
Em muitas situações os administradores não constituem bons emissores 
e assim todo processo dentro da organização acaba não sendo efetivo, uma 
vez que a comunicação deve ocorrer de forma igualitária e nem sempre o 
 
receptor está preparado para processar as informações advindas dos 
emissores, para que assim ocorra o diálogo de maneira efetiva. 
 
Como as organizações podem realizar o estímulo 
efetivo de seus colaboradores? 
 
No Coaching Executivo, o feedback é obtido como consequência do 
plano de ação. Já no Coaching Ontológico, o feedback é dado em momento 
específico para o mesmo, durante sua aplicação. É importante que não haja 
qualquer omissão diante da obtenção do feedback, pois é ele que mostra, 
dentre os resultados alcançados, se os mesmos foram efetivos e, caso 
contrário, quais erros foram cometidos – proporcionando a devida análise para 
que os mesmos, em um outro momento, sejam corrigidos. 
Com relação ao Coaching de Carreira, pode-se afirmar que o feedback é 
alcançado, neste processo de Coaching, da mesma maneira que no Executivo, 
isto é, ao final do processo são analisados os procedimentos adotados, os 
resultados obtidos e os erros cometidos, bem como formas de aprimoramento, 
a fim de que os mesmos não sejam cometidos novamente, ou ainda, sejam 
corrigidos, como forma de tornar a aplicação do Coaching totalmente eficaz. 
Por fim, com relação ao Coaching com PNL (Programação Neurológico) 
depende de todo o processo utilizado. Este processo de Coaching se utiliza de 
todo um conjunto de procedimentos e técnicas, em relação à análise de perfil e 
linguagem do “coachee”, a exemplo do espelhamento – técnica em que 
postura, gestos e tom de voz são copiados, a fim de que ele se sinta seguro, a 
ponto de se apresentar integralmente. São estes elementos que conduzem, 
consequentemente, a um feedback pleno e positivo. 
No processo de Coaching, vários elementos são fundamentais para que 
o coach possa desenvolver seu trabalho da devida maneira. Neste sentido, 
uma das técnicas mais empregadas para dar início, principalmente, ao 
Coaching com PNL, é a denominada “Roda da Vida”. Trata-se de um 
procedimento que divide a vida de um colaborador em áreas, sendo que a 
 
 
 
satisfação para com cada uma é apontada pelo próprio “coachee”, por meio de 
quantidades expressas por meio de porcentagens. 
A “Roda da Vida” pode ser dividida, na aplicação do Coaching com PNL, 
em oito áreas distintas: finanças, saúde, carreira, meio ambiente físico, 
romance, relacionamento, diversão/recreação e autodesenvolvimento. Por 
meio desta técnica, o “coach” desenvolve seu trabalho com base nas 
expectativas do “coachee”, como forma de analisar minuciosamente os 
aspectos que o integram enquanto pessoa e profissional. 
Ao proporcionar a análise detalhada da vida do coachee, esta técnica 
potencializa os efeitos do Coaching, inclusive oferecendo a possibilidade de 
serem considerados os elementos que lhe trazem satisfação – e podem 
reforçar as características motivacionais – e aqueles com que o indivíduo não 
se contenta – e que podem ser aprimorados. 
 
 Síntese 
Para que os colaboradores sejam efetivamente estimulados a desenvolver suas 
competências de forma plena, os gestores, na postura efetiva de líderes 
organizacionais, tendem a adotar metodologias que possibilitem tais 
procedimentos, como também a obtenção de resultados válidos. Um exemplo de 
metodologia empresarial em função da liderança e estímulo é o Coaching. O 
Coaching nada mais é do que um processo no qual o indivíduo é estimulado a 
perseguir novos procedimentos e atitudes diferenciadas em função de sua atuação 
organizacional. Dentre as principaisfunções de Coaching, destaca-se as que dizem 
respeito a conectar projetos organizacionais de curto e longo prazo, a trabalhar a 
totalidade do indivíduo e da organização, com base em valores essenciais, 
promovendo os atributos imprescindíveis à empregabilidade. Neste sentido, pode-
se verificar a comunicação como um elemento fundamental da gestão de pessoas, 
em relação a um processo que envolve emissor e receptor com foco a uma mesma 
mensagem. O conceito de feedback, consiste na técnica de realizar retornos de 
modo sistêmico, onde os gestores podem cooperar para que seus funcionários 
tenham conhecimento de se empenho, sendo assim considerada uma ferramenta 
eficaz. 
 
 
 
 4.3 Liderança e Motivação 
 
Um dos pontos para que as relações dentro do âmbito organizacional 
sejam bem sucedidas é, certamente, o uso adequado da comunicação. As 
capacidades do colaborador devem consistir na compreensão e na transmissão 
efetiva de ideias. Com a Revolução Industrial surgiu de necessidade de se 
pensar na comunicação organizacional. Contudo, apenas na década de 1960 o 
assunto passou a ser alvo de estudos acadêmicos. 
Nesse momento, a comunicação organizacional adotou este nome como 
oficial e passou a contribuir para a dinâmica das relações organizacionais. Os 
Estados Unidos foram pioneiros no desenvolvimento de concepções e práticas 
da comunicação organizacional, tendo em vista as ações realizadas em prol da 
comunicação para as massas. 
 A evolução das mídias, principalmente do rádio e da televisão, 
propiciaram novas formas de convivência e comunicação entre os indivíduos. A 
concepção de comunicação organizacional tende a se tornar mais complexa, 
conforme as formas de divulgação de informações também criam novos 
atrativos e novas possibilidades de atrair e convencer espectadores. 
A forma como se trabalha com os ruídos pode prejudicar diretamente o 
desenvolvimento da comunicação organizacional. As fontes têm dificuldades 
em dominar os temas, sem que o mesmo seja aprofundado ou que não seja 
compreendido em sua profundidade, sem que as ideias do mesmo sejam 
devidamente propagadas, uma vez que ocorre tal dificuldade na expressão de 
ideias. 
Dentre as teorias dos processos comunicacionais, existem os 
funcionalistas Merton e Lazarsfeld, que desenvolveram o método Two Steps 
Flow (“Fluxo de Duas Etapas”). Tal teoria destaca o fato de que uma mesma 
informação não mantém o mesmo fluxo, mas que segue duas etapas na qual 
os gestores elaboram e disseminam a informação entre si, na íntegra, para que 
então, em um segundo momento, a mesma informação seja transmitida de um 
modo alterado, para um grupo maior de pessoas – no caso, os funcionários. 
 
 
É possível pensar na motivação dos colaboradores 
sem que se efetive o processo de comunicação nas 
organizações? 
 
 Existem outras redes de comunicação informal que operam no âmbito 
organizacional, que acabam, por sua vez, gerando informações que adquirem 
significados próprios, já que as mesmas não vêm dos cargos superiores de 
maneira adequada, com os devidos esclarecimentos para com um determinado 
fato para os demais indivíduos. 
Pode-se também analisar as concepções com relação ao gatekeeper, 
em função de um indivíduo, ou um grupo, que recebe as informações da cúpula 
organizacional, para que então venham a repassá-la com modificações, de 
acordo com interesses subjetivos, gerando reações de acordo com o interesse 
daqueles que manipulam os conteúdos. Nesse sentido é que surgem os boatos 
dentro de uma organização. 
Dentro das organizações, destacam-se duas inteligências que são 
fundamentais para o convívio em bom andamento de tal âmbito, sendo elas a 
Inteligência Intrapessoal e a Interpessoal. Tais inteligências consistem nas 
habilidades e competências necessárias para o convívio social e também para 
que o desenvolvimento de projetos e objetivos dentro dos meios 
organizacionais. 
Em relação à inteligência intrapessoal podemos salientar que o indivíduo 
deve estar primeiramente em harmonia com seu interior, tendo sentidos em 
suas habilidades e competências tendo certeza de suas aptidões profissionais 
e que nesse sentido se agrade de sua função para que possa exercê-la com 
maestria, sendo a inteligência interpessoal por sua vez pautada na relação com 
outro, na habilidade de interagir com os demais indivíduos em âmbito 
organizacional, em muitos momentos cooperando na resolução de conflitos. 
 
 
 
 
 Síntese 
Um dos pontos para que as relações dentro do âmbito organizacional 
sejam bem-sucedidas é, certamente, o uso adequado da comunicação. As 
capacidades do colaborador devem consistir na compreensão e na 
transmissão efetiva de ideias. Com a Revolução Industrial surgiu de 
necessidade de se pensar na comunicação organizacional. Contudo, 
apenas na década de 1960 o assunto passou a ser alvo de estudos 
acadêmicos. Nesse momento, a comunicação organizacional adotou este 
nome como oficial e passou a contribuir para a dinâmica das relações 
organizacionais. Os Estados Unidos foram pioneiros no desenvolvimento 
de concepções e práticas da comunicação organizacional, tendo em vista 
as ações realizadas em prol da comunicação para as massas. Existem 
outras redes de comunicação informal que operam no âmbito 
organizacional, que acabam, por sua vez, gerando informações que 
adquirem significados próprios, já que as mesmas não vêm dos cargos 
superiores de maneira adequada, com os devidos esclarecimentos para 
com um determinado fato para os demais indivíduos. 
 
 
 Considerações Finais 
 
Finalizando o módulo 4, esperamos que você tenha compreendido o 
conceito de liderança, as ações de liderança, bem como a relação entre 
liderança e motivação. 
 
 
 
 
 
 
Referências Bibliográficas 
 
 Módulo 1 
 
CATTANI, A. (Org.). Dicionário Crítico sobre Trabalho e Tecnologia. 4. ed. 
rev. e ampl. Porto Alegre: Ed. da UFRGS, 2002. 
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: 
Makron Books, 1994. 
FLEURY, M. T. L.; FISCHER, R. M. Cultura e Poder nas Organizações. Rio 
de Janeiro: Atlas, 2004. 
FREITAS, M. E. de. Cultura Organizacional: grandes temas em debate. Rev. 
de Adm. de Empresas. São Paulo, v. 31, n. 2, p. 63-8, jul-set 2001. 
HARVEY, D. Condição Pós-Moderna. 12. ed. São Paulo: Loyola, 2003. 
TAVARES, M. das. G. de P. Cultura Organizacional: uma abordagem 
antropológica da mudança. São Paulo: Qualitymark, 2010. 
WOOD JR., T. Mudança Organizacional: uma abordagem preliminar. Rev. de 
Adm. de Empresas. São Paulo, v. 32, n. 3, p. 74-9, jul-set 2002. 
 
 Módulo 2 
CATTANI, A. (Org.). Dicionário Crítico sobre Trabalho e Tecnologia. 4. ed. 
rev. e ampl. Porto Alegre: Ed. da UFRGS, 2002. 
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: 
Makron Books, 1994. 
FLEURY, M. T. L.; FISCHER, R. M. Cultura e Poder nas Organizações. Rio 
de Janeiro: Atlas, 2004. 
FREITAS, M. E. de. Cultura Organizacional: grandes temas em debate. Rev. 
de Adm. de Empresas. São Paulo, v. 31, n. 2, p. 63-8, jul-set 2001. 
TAVARES, M. das. G. de P. Cultura Organizacional: uma abordagem 
antropológica da mudança. São Paulo: Qualitymark, 2010. 
WOOD JR., T. Mudança Organizacional: uma abordagem preliminar. Rev. de 
Adm. de Empresas. São Paulo, v. 32, n. 3, p. 74-9, jul-set 2002. 
 
 
 
 
 
 
 Módulo 3 
 
CATTANI, A. (Org.). Dicionário Crítico sobre Trabalho e Tecnologia. 4. ed. 
rev. e ampl. Porto Alegre: Ed. da UFRGS, 2002. 
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: 
Makron Books, 1994. 
FLEURY, M. T. L.; FISCHER, R. M. Cultura e Poder nas Organizações. Rio 
de Janeiro: Atlas, 2004. 
FREITAS, M. E. de. Cultura Organizacional: grandes temas em debate. Rev. 
de Adm. de Empresas. São Paulo, v. 31, n. 2, p. 63-8, jul-set 2001. 
HARVEY, D. Condição Pós-Moderna. 12. ed. São Paulo: Loyola, 2003.