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PROCESSO E PRODUÇÃO DE SERVIÇOS AULA 4 Prof. Marlon Gil 2 CONVERSA INICIAL Caro aluno, seja bem-vindo a mais um encontro da disciplina de Processo e Produção de Serviços. Nesta nova sequência de estudos, falaremos sobre a estratégia em serviços e sua adequação para a economia e para as empresas. Assim, as inferências serão dadas na razão de existir da empresa e na forma como os seus departamentos, com suas peculiaridades, contribuirão para o estabelecimento no mercado. A abordagem contemplará novos conceitos e características, e o entendimento de que a empresa precisa saber o que executa e para quem. Atenção aos seguintes temas: 1. Entendimento de estratégias e demais aspectos 2. Operações em serviços e sua importância estratégica 3. Diferença entre Estratégia de Operações e Gestão de Operações 4. Definição de missão em serviços 5. Avaliação de ambientes na estratégia de serviços Ao final desta aula, você entenderá como funcionam a estratégia em serviços, o estabelecimento de missão, as diferenças entre Gestão e Estratégia em Serviços e terá conhecimento da ferramenta SWOT. TEMA 1 – ENTENDIMENTO DE ESTRATÉGIA E DEMAIS ASPECTOS Antes de iniciarmos a aplicação de estratégia em serviços, é imprescindível que você saiba suas características básicas, bem como sua influência e importância para os diversos serviços. Saber o que é estratégia e sua importância agrega valor para o profissional em qualquer papel na empresa. Para esse entendimento, serão tratadas, de forma sintética, as principais abordagens. São elas: Entendimento de estratégia Estratégia empresarial Planejamento estratégico Conforme Maximiano (2011, p. 101), o entendimento de estratégia ocorre quando uma organização ou grupo busca alcançar objetivos propostos e, para isso, escolhe maneiras de alcançá-los, além de tratar com atenção aos vários cenários de concorrência. 3 Ainda de acordo com este autor (2011, p. 101), a estratégia empresarial pode ser entendida como as formas de uma empresa realizar suas atividades e a garantir sua estabilidade no mercado. Pode concentrar-se num nicho de mercado ou ainda em vários nichos de atuação. Por fim, Maximiano (2011, p. 102) corrobora que planejamento estratégico “é o processo de estruturar e esclarecer os caminhos da organização e os objetivos que ela deve alcançar”. Desta forma, a empresa precisa saber para onde quer ir e como deseja fazer isso. Numa avaliação simplista, é fácil de entender que as empresas fornecem sustento para os colaboradores e para os seus proprietários. Para isso, elas precisam ganhar, “captar” dinheiro por meio do oferecimento de seus produtos ou serviços. Para agilizar e estabelecer a empresa com a garantia do ganho financeiro, é lógico e natural que ela saiba onde quer chegar, o que fazer e o que oferecer. Para isso, desenvolve-se a Missão da Empresa. O porquê da existência desta empresa ou organização. O que ela faz e a quem deseja atender. Uma loja de venda a varejo de sapatos serve para “vender sapatos”. Caso ela decida apenas oferecer o produto, que vantagem cognitiva o cliente pode alcançar com base na aquisição de calçados por essa determinada loja? Assim, essa empresa saberá como se preparar para alcançar esse tipo de missão e as pessoas passarão a procurá-la. Os colaboradores saberão como devem se portar a fim de atingir a missão da empresa em que trabalham. “Meu negócio é deixar as pessoas felizes, principalmente as crianças”. (Walt Disney. Missão da Disneylandia. Maximiano, 2011, p. 104). Outro aspecto importante será a Visão que tem essa empresa. O que essa empresa deseja ser e em quanto tempo, sem deixar de observar como ela é ou está atualmente. Missão e Visão da empresa são assuntos com ampla área de estudo. Neste momento, foi feita uma abordagem resumida para entendimento do modo como a estratégia pode alavancar as atividades de serviço, sejam atividades departamentais de apoio, ou atividades em que empresas operam para atender a seus nichos de mercado. 4 TEMA 2 – OPERAÇÕES EM SERVIÇOS E SUA IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA A área de operações em empresas era considerada de pouca importância em relação às áreas de produção, marketing e finanças. Corroboram Gianesi e Correia (2007 p.49) que a ideia das empresas era de que a redução de custos seria uma das poucas, senão a única, contribuição da área de operações. No entanto, o mercado está mais elaborado, mais exigente e tem estabelecido critérios mais apurados de concorrência, fazendo com que as operações das empresas sejam reconsideradas. Os autores citam três categorias principais de razões que contribuem para essa nova visão de operações: 1. “Pressão por competitividade pelo mercado mundial às empresas, devido à queda de várias barreiras protecionistas e aparecimento de novos concorrentes. 2. Desenvolvimento de novas tecnologias de processo e gestão que demandam novas abordagens de gestão. 3. Entendimento de que as operações passam a ter papel estratégico mais aplicado para obtenção dos objetivos das empresas”. (Gianesi; Correia, 2007, p. 49-50). Com estas inferências, entende-se que todas as operações têm papel amplo na eficiência e na eficácia empresarial. As operações não ficam limitadas ao controle de custos. Atualmente, a gestão das empresas tem tido a preocupação de aplicar técnicas de controle de atividades nas áreas de serviços, da mesma forma como ocorre nas seções de manufatura. O entendimento de que se pode realizar mais por meio das atividades de departamentos das organizações permite uma evolução compreendida “de dentro para fora”. As atividades e os resultados e não apenas os resultados. Argumentam, ainda, Gianesi e Correia (2007 p. 52), que barreiras organizacionais devem ser retiradas por meio do estabelecimento de grupos multifuncionais de trabalho, os quais exercerão esforços para objetivos específicos, sejam estes novos produtos ou de prestação de serviços ou, ainda, de atividades de apoio à organização, como programas para a melhoria de qualidade, desenvolvimento de planos e metas para a organização e desenvolvimento de plano de projetos. 5 2.1 Reatividade e proatividade nas operações em serviço O que significa a postura de alguém Reativo ou Proativo? Apesar de apresentar um conceito simples, essa postura deve ser bem entendida por todos os componentes de uma organização. Não se defende qual delas é a certa, mas sim quando é correto adotar uma postura ou outra e, para isso, o entendimento destas situações facilita a tomada de decisão estratégica. Imagine um cenário em que o cliente faz certo pedido à determinada empresa. Como ocorrem estas posturas? Reatividade – traz a ideia de reação a alguma situação. Também é entendida como iniciativa em relação a alguma situação que ocorre de forma não costumeira. Neste caso do pedido do cliente, este pode ser cotidiano e fácil de atender. Mas o mesmo cliente pode pedir algo novo e criar uma situação não vivida antes, de forma que essa empresa terá de exercer grande esforço para buscar alguma resposta. Setor de atendimento, setor de estoques, setor de compras, setor financeiro e outros podem ser surpreendidos por esse novo pedido e terão de “parar suas atividades” a fim de oferecer apoio mútuo para que o cliente saia com resposta adequada. E o mais importante, que este cliente queira retornar para mais negócios com a empresa. As situações de reatividade ou que pedem iniciativa são recorrentes no cotidiano da empresa devidoao fato de que não se pode antever todos os cenários. Portanto, as empresas serão surpreendidas em muitas situações, mas podem e devem ser encontradas preparadas e prevenidas por meio do acompanhamento adequado das oscilações de mercado e a busca constante por várias informações, além de capacitação constante de seus quadros. Boas respostas para situações que surpreendem a empresa acabam por surpreender o cliente de forma positiva. Proatividade – essa postura traz a ideia de que se deve antever o máximo de cenários que se puder prospectar a fim de que as respostas ao cliente possam ser preparadas e sejam oferecidas de forma imediatas. Ao voltar para o exemplo do cliente que faz um pedido cotidiano a uma empresa e depois faz outro pedido que gera nova situação, a empresa e seus atores citados anteriormente, como o setor de atendimento, setor de estoques, setor de compras, setor financeiro e demais, não necessitarão “parar” suas atividades para o apoio mútuo a esse pedido. 6 Os mais diversos cenários foram elaborados preventivamente por meio do acompanhamento de mercado e da busca de informações inovadoras que permitem a criação ou prospecção de situações que podem ou não ocorrer e, em consequência dessa prospecção de cenários, as soluções podem e devem ser buscadas, garantindo, assim, respostas rápidas e adequadas ao cliente. Ou seja, Na reatividade, é preciso “saber agir”, pois o cliente quer resposta, mesmo que a empresa não possa prever tudo; Na proatividade, é preciso ter “pensado antes para poder agir”. E empresa deve preparar para o cliente todas as respostas possíveis, com base em situações elaboradas antecipadamente. Nestas duas posturas, o interessante para as equipes é que as estratégias de operações de serviço estejam prontas para a capacitação e o treinamento adequado de seus quadros, a fim da busca de alto padrão de profissionalização. O amadorismo deve ser extirpado, pois fazer de qualquer forma, sem entender critérios ou fases de processos, são características que seguem na contramão do profissionalismo. Outra situação é o envolvimento das operações de serviços com o planejamento estratégico da empresa. Nos diversos estágios do planejamento, as atividades de serviços devem estar prontas para as diversas solicitações em tempo hábil, sem deixar de considerar que estas atividades demandarão grande esforço e parcela considerável de tempo para sua execução adequada. (Gianesi; Correia, 2007 p.52). 2.2 Decisões para estratégia de operações em serviços Conforme Maximiano (2011, p. 63), decisão trata de “uma escolha entre alternativas ou possibilidades. São usadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades”. Desta forma, pode-se entender que problemas são situações que ainda não foram resolvidas. Não necessariamente os problemas devem ser encarados como algo negativo, mas situações que podem se tornar ótimas e rentáveis oportunidades. As decisões devem ser preparadas e executadas por todos os escalões de uma organização. A decisão deve ser seguida de ação que modificará a 7 situação atual para uma situação favorável. Portanto, padrões de decisão deverão apresentar critérios muito bem elaborados de forma que as situações favoráveis tenham impacto adequado nos cenários e na transformação destes para a organização. Conforme Maximiano (2011, p. 97), as decisões podem ser: “Estratégicas, que normalmente, cabem à diretoria da empresa” “Gerenciais ou Táticas, geralmente encontradas nos departamentos”; Operacionais, normalmente encontradas nas atividades e em aplicações de recursos dos setores. Gianesi e Correia (2007 p. 52) defendem alguns pontos que devem estar claros para os tomadores de decisão: “Qual é a excelência da organização. Como ela compete Quais as alternativas de decisão Quais impactos estas alternativas de decisão terão nos critérios de desempenho da organização Quais regras de decisão deverão ser adotadas para a coerência com os objetivos estratégicos”. (Gianesi; Correia, 2007 p. 52). Corroboram ainda, Gianesi e Correia (2007 p. 53), que os tomadores de decisão em seus níveis de atuação, sejam estratégicos, gerenciais ou operacionais, devem entender que seus esforços precisam ser criteriosos e coerentes com o plano estratégico, a fim de agregar vantagens competitivas para a organização, em especial o atendimento às necessidades de desejos dos clientes. TEMA 3 – DIFERENÇA ENTRE ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES E GESTÃO DE OPERAÇÕES Conforme Corrêa e Caon (2012, p. 416), Gestão de Operações trata da ação de gerir os recursos e processos produtivos que produzem o pacote de serviços entregues aos clientes. Em geral há: Ações que farão o processamento de insumos como informações, energia e demais Ações que farão transformação dos insumos com uso de máquinas, equipamentos, sistemas de informações e demais 8 Ações que tratarão do resultado do processo produtivo, ou seja, o pacote de serviços que será entregue ao cliente como o composto de serviços e produtos em busca da satisfação de suas perspectivas Os processos apresentam atividades peculiares que envolverão manutenção de tecnologias de processo, atividades de colaboradores da empresa, níveis adequados de qualidade do pacote de serviços, entre outras. Ainda, os autores defendem que Estratégia de Operações “preocupa-se menos com processos individuais e detalhados e mais com o processo global da função de produção do negócio em sua totalidade” (Corrêa; Caon, 2012, p. 416- 417). Desta forma, a atenção estará junto aos demais departamentos da empresa, como marketing, finanças e gestão de pessoas. Também são motivo de atenção os diversos ambientes de negócios, como governo e concorrentes, além de mercados reais e potenciais. Também é motivo de atenção a mudança constante destes cenários e seus impactos, tanto nas atividades da empresa como na prospecção dos diversos objetivos definidos no plano estratégico. Corrêa e Caon (2012, p. 417) citam alguns estudiosos que defendem decisões em operações, as quais são consideradas estratégicas pelos seguintes motivos: Efeito abrangente e significante em outros aspectos do negócio, que influencia e limita consideravelmente as formas em que a operação será capaz de competir no futuro Definição de posição da organização em seu ambiente Concorrência para aproximar a organização de suas metas a longo prazo Por fim, Corrêa e Caon (2012, p. 417) defendem que Gestão de Operações se concentrará nas decisões, porém, Estratégia em Operações tratará do estabelecimento e da manutenção de padrão global dessas decisões, com o intuito de aumento da competitividade pela organização de seus recursos a fim de promover composto adequado de desempenho no futuro. No quadro abaixo, seguem as principais diferenças entre a Gestão de Operações e a Estratégia em Operações: 9 Quadro 1 – Gestão de Operações e Estratégia em Operações – Parte 1/2 QUANTO: GESTÃO DE OPERAÇÕES ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES À NATUREZA Preocupa-se em apoiar a tomada das decisões de recursos de operações. Preocupa-se com a conformação e manutenção do padrão de tomada dessas decisões. À ESCALA DE TEMPO Preocupa-se com uma escala de até um ano. Preocupa-se com a escala de 1 a 10 anos à frente, dependendo da inércia das decisões envolvidas no negócio. AO GRAU DE AGREGAÇÃO DAS DECISÕES Preocupa-se mais com decisões detalhadas sobre recursos e processos. Preocupa-se mais com níveis agregados: unidades produtivas,novas linhas de produtos e serviços, agregados de clientes, nível geral de competências. À ÊNFASE Preocupa-se com as interfaces entre operações e outras áreas, mas a ênfase é predominantemente interna. Preocupa-se também com aspectos internos, mas a ênfase é predominantemente em como a operação relaciona-se com seu ambiente interno e externo. Fonte: Adaptado de Corrêa; Caon (2012, p. 417-418). Quadro 2 - Gestão de Operações e Estratégia em Operações – Parte 2/2 QUANTO: GESTÃO DE OPERAÇÕES ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES AO NÍVEL HIERÁRQUICO DECISÓRIO Por incluir um enorme número de decisões, tende a ser uma função compartilhada por grande número de pessoas, de escalão gerencial menor. Por se tratar de decisões agregadas e com impacto duradouro, em geral está no âmbito decisório da alta direção. AO NÍVEL DE ABSTRAÇÃO Trata de questões mais concretas do dia a dia (e.g., qual tem sido o desempenho de nosso fornecedor desse Trata predominantemente de conceitos e ideias mais abstratas (e.g. deveriam ser enfatizadas as parcerias e concentrar-se nas atividades essenciais ou manter 10 serviço e como podemos fazer para que melhore?). altos níveis de integração vertical?). À SUBORDINAÇÃO De certa forma, portanto, as decisões subordinam-se aos limites dados anteriormente pela estratégia de operações. Em geral, definem-se por prazos mais longos as capacitações que a operação vai ter no futuro. Estas, portanto, limitarão e definirão os contornos, nos quais a flexibilidade e a liberdade dos tomadores de decisões de gestão ocorrerão. Fonte: Adaptado de Corrêa; Caon (2012, p. 417-418). TEMA 4 – DEFINIÇÃO DE MISSÃO EM SERVIÇOS 4.1 Segmento de mercado A fim de definir missão em serviços, é necessário entender qual é o segmento de mercado em que serviço está inserido, a identificação adequada das necessidades e desejos do cliente potencial, ou seja, qual a demanda, além de saber quais são os concorrentes existentes. O entendimento do “campo de operação” é extremante necessário para que os cenários possam ser avaliados e prospectados. Conforme abordado anteriormente, o entendimento do cenário atual e a prospecção de vários cenários fornecerá à empresa bases para que ela possa estabelecer seu nicho de atuação. Além disso, ela dispõe de meios para realizar as adaptações necessárias, que podem variar de pequenas ajustagens até a mudança do tipo de operação e de prestação de serviços em virtude da observação do comportamento do mercado real e potencial. Defendem Gianesi e Correia (2007 p. 108) que “mudanças nas necessidades e expectativas dos clientes poderão requerer redefinições da própria missão do serviço”. Acompanhar o mercado para que o prestador de serviços esteja adequado é saber “ajustar as velas a fim de se continuar a navegar”. Mas como se entende essa segmentação? Um erro que muitas empresas cometem é a afirmação de que querem atender a todos. Mas esses “todos” podem pagar pelos serviços oferecidos? O prestador de serviços entende a 11 gama de energia e estrutura que demandará esse tipo de atendimento de um mercado do qual não se conhecem as expectativas? O prudente é separar a parte que se entende, entender essa extensão e, então, preparar-se para atuar. Essa segmentação pode ser realizada por gênero, idade, nível de renda, e outras necessidades e expectativas peculiares, como sazonalidade e mudanças de hábitos e comportamentos. Por exemplo, o serviço prestado por restaurantes. Pode ser atendimento para almoço e serviço pesado a quilo, churrascaria, vegetariano, comida chinesa, entre tantos. O segmento de mercado atingido pode ser os colaboradores de empresas próximas, no caso do serviço pesado a quilo, ou a comemoração de evento especial no caso da churrascaria. Conforme Gianesi e Correia (2007 p.109) afirmam, existem elementos que auxiliam a definição do conceito de missão de serviços. Quadro 3 - Elementos de segmentação de Mercado Segmento de Mercado Quais as características comuns dos segmentos importantes? Quais as dimensões a serem usadas para segmentar o mercado? Quão importantes são os segmentos? Que necessidades cada um deles tem? Como estas necessidades têm sido atendidas? De que forma? Por quem? Fonte: Adaptado de Gianesi; Corrêa (2007, p. 109). Quadro 4 - Elementos de posicionamento de Mercado Posicionamento de Mercado Como a missão de serviço se propõe atender às necessidades dos consumidores? Como os concorrentes atendem a estas necessidades? Como o serviço proposto é diferenciado dos concorrentes? Quão relevantes são estas diferenças? O que é um bom serviço? A missão de serviço proposto fornece um bom serviço? 12 Que esforços são necessários para alinhar as expectativas dos consumidores e as capacitações do serviço proposto? Fonte: Adaptado de Gianesi; Corrêa (2007, p. 109). Quadro 5 - Elementos de definição da Missão do Serviço Missão do Serviço Quais são os elementos importantes a serem providos, em termos de resultados produzidos para o consumidor? Como se espera que estes elementos sejam percebidos pelo público-alvo? E pelo mercado em geral? E pelos colaboradores Fonte: Adaptado de Gianesi; Corrêa (2007, p. 109). Além dos dados demográficos, os dados comportamentais, como estilo de vida, a forma de se executar atividades, sejam profissionais ou pessoais, e as preferências, tornam-se fatores mais importantes, pois revelam a ideia de compra ou aquisição que o segmento de mercado apresenta e que a prestadora de serviços deseja atender. Desta forma, a ação na sequência será a escolha de segmento de mercado. Para essa escolha, levam-se em conta os fatores abaixo. Quadro 6 - Fatores para escolha de segmento de mercado Tamanho do segmento escolhido; Necessidades identificadas; Forma pela qual estas necessidades identificadas estão sendo atendidas, ou se não estão sendo atendidas; Qualificações da empresa para atender a estas necessidades. Fonte: Adaptado de Gianesi; Corrêa (2007, p. 109). 4.2 Definição de missão em serviços Entendido o mercado em que se deseja atuar, o prestador de serviço deve estabelecer a razão da existência de seus serviços. Quando se define a missão 13 das empresas, é preciso encontrar razão para sua existência. Uma definição que toda a equipe entenda e mantenha seus esforços para melhor atingi-la. Para o prestador de serviços, não será diferente. Como foi abordado no tema 1 desta aula, a missão da empresa procura estabelecer a razão de sua existência a fim de atender à segmentação de mercado escolhida, com prestação de serviço adequada. O estabelecimento da missão deverá satisfazer as seguintes questões: “Quem são ou queremos que sejam nossos clientes? Em que negócio está ou se quer estar? Que necessidades atendemos ou queremos atender? Qual nossa utilidade para o cliente, agora e no futuro?” Adaptado de Maximiano (2011, p. 104). TEMA 5 – AVALIAÇÃO DE AMBIENTES NA ESTRATÉGIA DE SERVIÇOS Conforme Maximiano (2011, p. 107), a SWOT é a sigla que trata de Strenghts/Forças; Weaknesses/Fraquezas; Opportunities/Oportunidades e Threats/Ameaças. O objetivo é que sejam observados os ambientes interno e externo tendo em vista o cenário ou ambiente em que a prestadora de serviços quer atuar. Dessa forma, pode-se entender o cenário atual da empresa e preparar prospecções para que as decisões possam ser tomadas com o maior número possívelde variáveis estudadas. Quadro 7 - Modelo de Matriz SWOT/FOFA Cenário ou Situação que se quer avaliar Ambiente Interno Ambiente Externo Strenghts/ Forças Opportunities/ Oportunidades Weaknesses/ Fraquezas Threats/ Ameaças Pode ser medido de acordo com as informações internas fáceis de apurar. Mudanças são conhecidas por ocorrerem no interior da empresa. Pode ser avaliado com base em informações apuradas. Constantes mudanças desconhecidas. Fonte: O autor. 14 Nas avaliações Externas, Oportunidades e Ameaças, deve-se estar atento a tudo o que se pode avaliar com base nas informações apuradas. Estas informações podem sofrer mudanças que, muitas vezes, não são conhecidas pela organização em tempo necessário. Conforme Maximiano (2011, p. 108-109), existem algumas variáveis externas, apresentadas a seguir de forma resumida. Ramos de negócios - em que a empresa está inserida e sofre influências devido a concorrentes, clientes e fornecedores que pressionam para preços mais baixos, e novos produtos e serviços. O correto entendimento dessa variável pode aumentar a proporção de oportunidades e a proteção de possíveis ameaças. Mudanças Tecnológicas - essa mudança tem ocorrido em maior velocidade a cada momento. Saber adequar-se pode favorecer a produtividade e a melhor prestação de serviços aos clientes. Ação e Controle do Governo, estar atento às diversas legislações é obrigação de empresas e cidadãos. Operar fora destas regras pode ser muito oneroso à empresa. Conjuntura Econômica - o entendimento de tendências nos aspectos de geração de renda pode garantir várias oportunidades para os gestores atentos. Sociedade - grupos culturais e etnias formam diversos nichos que também sofrem mudanças e, muitas vezes, ditam novos estilos. O prestador de serviço deve acompanhar o comportamento do mercado para poder atendê-lo de forma satisfatória. Nas medições internas, diversos fatores podem contribuir para uma visão adequada do cenário da empresa. Formas de se medir o desempenho de colaboradores, aceitação dos serviços pelos clientes etc., devem contribuir para maximizar as forças identificadas e minimizar as fraquezas observadas. Estes são fatores primordiais para o crescimento e estabelecimento no mercado. Muitos gestores observam o mercado, mas esquecem que o crescimento deve ser “de dentro para fora”. FINALIZANDO Nesta aula, pudemos compreender que a empresa precisa agir de forma integrada e unitária. Os vários departamentos, com suas características peculiares, devem concorrer para que a empresa como um todo possa atingir seus objetivos com base na busca do cumprimento de sua missão. Isso é 15 estratégia. Com a aplicação de estratégia nas atividades-fim e atividades-meio da empresa, a chance de estabelecimento desta no mercado, cada dia mais competitivo, torna-se melhor e possível. 16 REFERÊNCIAS CORRÊA, H. L.; CAON, M. Gestão de Serviços: lucratividade por meio de operações e satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2012. GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, H. L. Gestão Estratégica de Serviços: operações para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 2006. MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. Edição Compacta. 2. ed. rev. e at. São Paulo: Atlas, 2011.
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