UNIDADE 4 - AULA 15

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Capítulo 15
Ferramenta 
moderna de gestão: 
consultoria 
interna de RH
A partir do momento que as organizações perceberam a extrema 
importância das pessoas e passaram a identificá-las como um sistema 
social, ou seja, como um agrupamento humano que interage entre si 
com um objetivo em comum, tornou-se necessário implantar novas es-
tratégias na área de gestão de pessoas. Atualmente, uma boa gestão 
organizacional é sinônimo de uma boa gestão de pessoas. Um depar-
tamento de recursos humanos alinhado e competente para auxiliar a 
organização é extremamente necessário, a fim de que esta alcance seu 
sucesso. O capital humano é muito importante. Pessoas motivadas e 
comprometidas possuem melhor desempenho e trazem mais resulta-
dos. Com base nessa afirmativa, surgiu um conceito de consultoria de 
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RH. Toda a organização possui conflitos e necessidades. O profissional 
de consultoria de RH irá auxiliar a organização a alcançar melhores re-
sultados. Além do planejamento estratégico, é importante que a área de 
RH da organização faça um diagnóstico das eventuais necessidades de 
treinamento e determine um desenho estratégico, a fim de que o treina-
mento seja efetuado com sucesso.
1 O conceito de consultoria de RH
Toda organização necessita de um profissional que consiga e saiba 
lidar com as pessoas, que entenda de relacionamento, de liderança, da 
importância do trabalho em equipe e de estratégias para se manter no 
mercado competitivo. O consultor de RH irá auxiliar a organização na 
área estratégica, área essa que a administração não consegue atingir.
A organização pode contar com colaboradores e equipes completas, 
mas somente o consultor de RH atua em conflitos, como equipe des-
motivada, comunicação deficiente, insubordinação, conflitos internos, 
entre outros.
A consultoria de RH deve considerar todo o histórico da organização, 
principalmente sua cultura, sua missão e seus valores. É nesse diag-
nóstico específico que ela vai se basear para escolher as técnicas mais 
apropriadas aos objetivos da organização. 
Além disso, o profissional de RH precisa estar atualizado sobre os pro-
cessos de inovação e de consultoria interna, pois isso auxilia na melhora 
da atuação dos colaboradores, da equipe e da organização como um todo.
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2 A importância da consultoria interna de RH 
dentro das organizações
Implantar uma consultoria interna de RH é extremamente necessá-
rio. Atualmente, não são todas as organizações que adotam a consul-
toria interna de RH, porém todas as que desejam se manter ou mesmo 
crescer no mercado deverão utilizar essa ferramenta. O consultor de 
RH é um facilitador de transições internas. Ele possui importância tan-
to para o sucesso da organização quanto para o dos colaboradores e 
clientes, ou seja, para a organização como um todo. Esse profissional 
deve ser curioso e proativo a fim de identificar conflitos e problemas, 
desenvolvendo suas próprias soluções. 
As vantagens de uma consultoria de RH para as organizações são 
(CHIAVENATO, 2005):
 • Melhora do clima organizacional e da percepção dos colaboradores.
 • Diagnóstico mais preciso a respeito do desempenho dos colabo-
radores e em curto período.
 • Por meio da consultoria de RH, a organização melhora sua visão 
da realidade e da necessidade de seus colaboradores, tornando-
-se mais capaz de realizar melhorias.
 • Fortalece o relacionamento da organização com o colaborador.
 • Os colaboradores se tornam muito mais motivados.
 • Reduz as resistências dos colaboradores à mudança e à inovação.
 • Melhora no atendimento do cliente interno.
 • Melhora na comunicação entre colaboradores e supervisores.
 • Os colaboradores passam a entender melhor a missão e os valo-
res da organização na qual trabalham.
 • Melhora da imagem da organização perante os colaboradores.
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3 Como desenhar um plano de incentivo para 
os colaboradores
Com base no diagnóstico das necessidades, é necessário definir um 
programa adequado para solucioná-las. O programa de treinamento 
envolve seis elementos básicos para ser desenhado, conforme demons-
trado na figura 1.
Figura 1 – Etapas de um treinamento
Quem deve 
ser treinado
Por quem deve 
ser treinado
Em qual 
período
Localização do 
treinamento
Onde e quando 
será aplicado o 
treinamento
Em que ele deve 
se basear
Quem deve 
ministrá-lo
O programa de treinamento deve estar associado às necessidades 
estratégicas da organização.
Programas de treinamento engessados nem sempre solucionam os 
problemas existentes, pois cada organização possui seus próprios va-
lores, missão e visão, precisando de programas de treinamento especí-
ficos (CHIAVENATO, 2005).
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A organização, no entanto, precisa estar disposta a dar espaço e a 
oferecer oportunidades, a fim de que as pessoas possam aplicar as no-
vas competências e habilidades adquiridas no treinamento.
Normalmente, as organizações utilizam cinco tipos de treinamento 
e de educação corporativa para seus colaboradores (CHIAVENATO, 
2005). Acompanhe-os na figura 2.
Figura 2 – Treinamentos na educação corporativa
Habilidades de 
comportamento 
interpessoal
Refere-se ao 
desenvolvimento de 
equipes, de dinâmicas de 
grupo e simulação 
de problemas, a fim de 
que os colaboradores 
possam solucioná-los
Controle estatístico 
de processo 
Tem como objetivo 
desenvolver e aplicar métodos 
estatísticos como parte da 
estratégia para prevenir 
problemas e melhorar a 
qualidade dos produtos e 
serviços oferecidos, aliados a 
uma redução de custos
Treinamento em 
habilidades técnicas 
relacionadas ao trabalho
Refere-se ao treinamento 
de habilidades técnicas, 
como conhecimento 
avançado de Excel para o 
cargo de assistente 
administrativo 
Compartilhamento de 
informação sobre o negócio da 
organização com o colaborador
Transmitir a visão, a missão 
e os valores da organização 
para todos os colaboradores, 
bem como as informações a 
respeito do seu objetivo
Princípio e técnicas de 
qualidade total
 
Auxilia na obtenção do 
alinhamento da visão que 
os colaboradores têm da 
organização com a visão 
dos diretores
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4 Diagnóstico das necessidades de 
treinamento 
O levantamento da necessidade de treinamento é a primeira eta-
pa do treinamento. As necessidades nem sempre são claras e preci-
sam ser diagnosticadas com baseem certos levantamentos e pesqui-
sas internas, capazes de localizá-las e descobri-las. Necessidades de 
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treinamento podem ser interpretadas por uma carência profissional por 
parte dos colaboradores, ou seja, a diferença entre o que eles sabem e 
fazem e o que eles deveriam saber e fazer. Uma necessidade de treina-
mento busca desenvolver uma área de habilidades ou de informações 
que o colaborador ou a equipe precisa adquirir a fim de melhorar/au-
mentar seu desempenho e sua produtividade.
A eliminação dessas carências profissionais deverá ser benéfica 
tanto para o colaborador quanto para a organização e o cliente. Caso o 
treinamento não supra as expectativas, ele pode ser considerado des-
cartável. Mesmo quando os colaboradores apresentam um desempe-
nho elevado, a orientação e a melhora de habilidades são sempre bem-
-vindas. A organização que faz parte desse mercado dinâmico e cheio 
de mudanças necessita de colaboradores constantemente atualizados 
e informados. O treinamento funciona como um agente de mudança, 
que os impulsiona para cargos e habilidades cada vez mais elevados.
As pessoas constituem os elementos mais importantes da organiza-
ção. A organização que investe em pessoas investe em si mesma, pois 
o desenvolvimento de colaboradores é um dos pilares essenciais para al-
cançar e manter a liderança no mercado. A área de treinamento e desen-
volvimento (T&D) tem ganhado cada vez mais espaço nos últimos anos, 
por meio da descoberta da importância do desenvolvimento do potencial 
humano e da importância em desenvolver diversas habilidades.
O levantamento das necessidades, no entanto, precisa estabelecer 
uma área específica (foco no cargo, foco no colaborador, foco na orga-
nização, etc.) para realizá-lo, definindo, assim, seu método de ação. Os 
métodos podem ser os descritos a seguir (CHIAVENATO, 2005):
 • Análise da estrutura de cargos: esse método leva em conta as 
habilidades e competências necessárias que os colaboradores 
deverão desenvolver em um cargo específico, a fim de terem um 
ótimo desempenho.
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 • Análise organizacional: esse método avalia toda a organização e 
verifica a missão, os valores e os objetivos estratégicos que o trei-
namento deve conter.
 • Análise dos recursos humanos: esse método tem como objetivo 
determinar o perfil, o comportamento, os conhecimentos e as ati-
tudes dos colaboradores, no intuito de poder contribuir com os 
objetivos da organização.
 • Análise do treinamento: esse método busca traçar metas e objeti-
vos que deverão ser utilizados como critérios para a avaliação da 
eficácia do programa de treinamento.
Além dos métodos de levantamento de necessidades, as organizações 
podem utilizar indicadores que apontam necessidades, as quais podem ser 
dividas em necessidades futuras e necessidades ainda não atendidas.
As necessidades futuras são necessidades que vão surgir em algum 
momento por causa de mudanças e são facilmente previstas, como: 
redução do número de empregados, modernização dos equipamentos 
e novas tecnologias, produção de novos produtos ou serviços, expan-
são da organização, admissão de novos colaboradores, etc.
As necessidades ainda não atendidas são necessidades que já 
existem na organização e que ainda não foram supridas, como: baixa 
produtividade, falhas nas comunicações, problemas frequentes com 
equipamentos e instalações, número crescente de queixas e falta de 
cooperação entre equipes. 
5 Condução do programa de treinamento
A condução do programa de treinamento é a terceira etapa do pro-
cesso e tem relação com o modo como o treinamento é conduzido. 
Conheça, a seguir, as duas principais técnicas para se conduzir um pro-
grama de treinamento (ACADEMIA PEARSON, 2010).
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5.1 Instrução programada 
Trata-se de uma técnica que permite a transferência de informação 
em programas de treinamento. A instrução programada é uma técnica 
sem a presença ou a intervenção de um instrutor humano. Pequenas 
partes da informação que requerem respostas são direcionadas indivi-
dualmente aos treinandos. A vantagem desse método é a possibilidade 
de eles absorverem conhecimento em sua própria casa e saberem ime-
diatamente se estão certos ou errados.
5.2 Leitura
No método de leitura, o instrutor apresenta a informação enquanto 
os treinandos participam ouvindo atentamente. Uma das vantagens é 
a possibilidade de o instrutor apresentar maior quantidade de informa-
ções em um curto período de tempo. Mas pouca ou nenhuma oportuni-
dade existe para verificar se os treinandos estão, de fato, absorvendo o 
conteúdo apresentado.
Há, todavia, algumas técnicas de desenvolvimento de habilidades 
em programas de treinamento, que podem ser (CHIAVENATO, 2015):
5.2.1 Técnicas de classe
Essa técnica utiliza a sala de aula e o instrutor para desenvolver habili-
dades, conhecimentos e experiências relacionados diretamente ao cargo. 
As habilidades podem ser interpessoais (como liderança ou trabalho em 
equipe) ou técnicas (como conhecimentos de informática). As técnicas 
de classe podem, ainda, envolver habilidades sociais e incluir atividades 
como dramatização e jogos de negócios. No caso de jogos administra-
tivos, o mais comum é trabalhar com pequenos grupos direcionados a 
tomar e a avaliar decisões administrativas. As técnicas de classe são ex-
celentes meios para desenvolver habilidades, pois desenvolvem um clima 
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no qual os treinandos aprendem um novo comportamento enquanto 
desempenham atividades, enfrentam situações e interagem entre si. Isso 
facilita o aprendizado por meio do conhecimento e de experiências rela-
cionados com cada cargo e sua aplicação prática em classe.
5.2.2 Treinamento no cargo
Essa técnica inclui informação, conhecimento e experiência rela-
cionados ao cargo que o treinando ocupa. Fazem parte dessa técnica: 
rotação de cargo, condução e atribuição de tarefas especiais. A condu-
ção representa uma apreciação crítica a respeito do desempenho do 
colaborador no cargo. A rotação de cargos envolve a movimentação do 
colaborador em diferentes cargos com o objetivo de compreender a or-
ganização como um todo e desenvolver outras habilidades. A atribuição 
de atividades especiais significa entregar uma tarefa específica, diferen-
te da habitual, a fim de que a pessoa aproveite a própria experiência no 
desenvolvimento de determinada ação.
6 Indicadores de resultados na área de 
recursos humanos
Os indicadores de RH são ferramentas que servem para monitorar 
e avaliar a organização por meio de seus processos, programas, co-
laboradores, metas e objetivos. Essesindicadores costumam ter dois 
propósitos claros: descrever a atual situação da organização e oferecer 
condições para uma análise mais detalhada, com o objetivo de identifi-
car os problemas que precisam ser corrigidos. 
Os indicadores são geralmente acompanhados de taxas e de valores 
nominais, a fim de facilitar a compreensão da organização como um 
todo. Esses índices são comparados com as metas estabelecidas pela 
organização por um determinado período. 
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Assim como todos os processos estratégicos, há diversos indicado-
res de RH que podem ser adotados e orientados para as características 
da organização. Os indicadores são extremamente importantes, pois 
são ferramentas que confirmam o investimento realizado pela organi-
zação, por exemplo, a otimização dos processos, o aumento da pro-
dutividade, o aumento do lucro, etc. Os indicadores são fundamentais 
para confirmar quais práticas estão sendo efetivas e o que precisa ser 
reajustado (CHIAVENATO, 2005).
A escolha dos indicadores depende da visão ampla do departamen-
to de RH, que precisa conhecer a organização de maneira profunda. 
Elementos como o perfil ideal dos colaboradores e as exigências e as 
responsabilidades que cada área da organização possui, bem como a 
situação do mercado, o impacto de crises atuais, as novas tecnologias 
e os desafios futuros e imediatos, devem ser estudados com seriedade 
pelo RH. É por meio desse estudo que o setor de RH conseguirá definir 
o indicador mais adequado.
Os principais indicadores utilizados na área de recursos humanos, 
que facilitam a tomada de decisões, são (ACADEMIA PEARSON, 2010):
 • Índice de rotatividade: também conhecido como turnover, indica a 
quantidade de colaboradores que entram e saem da organização 
em determinado período. Se a taxa de rotatividade de colaborado-
res é alta, os custos da organização também o serão por causa 
dos gastos com rescisões contratuais e novas seleções. Nesse 
caso especifico, é preciso revisar as políticas da organização, a 
fim de evitar a saída de profissionais preparados.
 • Índice de produtividade: esse tipo de índice pode ser medido por 
meio de três elementos: qualidade, custos e tempo. Calcula os 
índices de atendimento aos prazos, a satisfação dos clientes, a re-
dução de despesas, os períodos desperdiçados com paradas, etc.
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 • Índice de retenção de talentos: esse índice indica a eficiência das 
estratégias direcionadas ao público, ou seja, calcula quantos ta-
lentos foram perdidos para o mercado de concorrentes.
 • Índice de tempo médio de organização: esse indicador está ligado 
à taxa de rotatividade e à capacidade da organização na retenção 
de talentos. É o tempo médio de permanência na organização 
com base no número total de colaboradores.
 • Índice de custos de rotatividade: esse índice abrange todas as 
despesas com relação ao pagamento de rescisões contratuais, 
multas e tributos. O valor de gastos para a reposição do profis-
sional desligado é somado aos novos processos seletivos.
 • Índice de absenteísmo: esse é o índice mais importante, pois mede 
as faltas e os atrasos dos colaboradores. Deve-se identificar e com-
preender os motivos das faltas e dos atrasos.
 • Índice de autoavaliação: esse índice avalia o desempenho do co-
laborador, tomando alguns parâmetros preestabelecidos. Há o 
envolvimento do gestor da área, a fim de que haja uma compa-
ração entre as percepções. Dessa forma, o gestor pode instruir e 
corrigir comportamentos e esclarecer eventuais dúvidas e ques-
tões não resolvidas.
 • Índice de avaliação de aprendizagem: esse índice confirma a efi-
ciência dos programas de treinamento por meio de uma avalia-
ção efetuada pelos gestores, que calcula a evolução das equipes.
Considerações finais
A consultoria de recursos humanos é responsável por diagnosticar 
necessidades da organização em diferentes âmbitos. Esse profissional 
irá analisar, por exemplo, como está o clima organizacional e identificar 
as competências humanas necessárias aos cargos oferecidos pelas 
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organizações. A consultoria avalia os desafios que a organização en-
frenta com o objetivo de melhorar seus processos, serviços e produtos, 
além de oferecer suporte para o desenvolvimento dos colaboradores. 
É necessário identificar quais mudanças são necessárias na organiza-
ção também com o intuito de reter talentos. O consultor deve ser um 
facilitador entre os gestores da organização e os colaboradores, a fim 
de melhorar a comunicação e alinhar objetivos. O profissional de RH 
deve ter um perfil que estimula mudanças e comprometimento com os 
objetivos e resultados, além de ter informações importantes a respeito 
do mercado e estratégias da organização. Além do consultor de RH, 
a organização precisa investir em programas de treinamento para os 
colaboradores e estar atenta para implantar sistemas eficientes. O trei-
namento é uma maneira eficaz de mostrar o valor da organização aos 
colaboradores, além de enriquecer o conhecimento humano e melhorar 
suas habilidades. 
Referências
ACADEMIA PEARSON. Administração de recursos humanos. São Paulo: 
Pearson Education do Brasil, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. São Paulo: Manole, 2005.
______________. Remuneração, benefícios e relações de trabalho. 7. ed. São Paulo: 
Manole, 2015.