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Aula 2
Organização do pensamento estratégico
Lívia Dias de Oliveira Nepomuceno
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Aula 2 • Organização do pensamento estratégico
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Meta
Apresentar uma abordagem para organização do pensamento estratégi-
co no contexto de gestão de negócios.
Objetivos
Esperamos que, ao final desta aula, você seja capaz de:
1. relacionar as características das diversas escolas do 
pensamento estratégico;
2. classificar as escolas de acordo com suas características próprias;
3. estimar a importância de se considerar o pensamento estratégico de 
forma integrada.
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Engenharia de Produção
Introdução
Conforme mencionado na Aula 1 desta disciplina, atualmente existe 
uma quantidade significativa de conteúdo publicado sobre estratégia no 
âmbito da gestão de negócios. Se existe um pensamento que prevalece 
dentre os escritos mais utilizados na academia é de que uma organiza-
ção atual, pública ou privada, produtora de bens ou serviços, indepen-
dente de seu tamanho, precisa se organizar e atuar de forma estratégica 
para alcançar os objetivos almejados e, em alguns casos, sobreviver em 
seu ambiente de atuação.
Com a evolução da estratégia no ambiente de negócios, surgiram 
também diversas ferramentas e teorias que se propõem a explicar os su-
cessos e insucessos organizacionais ao longo do tempo e propor forma-
tos padronizados para elaboração das suas estratégias. Na tentativa de 
organizar esse “pensamento estratégico” desenvolvido até a atualidade, 
Mintzberg et al. (2000) desenvolveram uma proposta baseada em dez 
escolas do pensamento estratégico: Escola do Posicionamento, Escola 
Empreendedora, Escola Cognitiva, Escola de Aprendizado, Escola do 
Poder, Escola Cultural, Escola Ambiental e Escola de Configuração. As 
dez escolas são dez pontos de vista diferentes identificados na literatura, 
que tratam da estratégia no âmbito dos negócios.
A obra de Mintzberg et al. (2000) é bastante citada no meio acadêmico 
como forma de estruturar e classificar o conteúdo desenvolvido e utiliza-
do nesta área. Sendo assim, esta unidade apresenta, de forma sintética, o 
conteúdo que caracteriza as dez escolas separadamente, suas premissas, 
suas classificações e também a visão holística proposta pelos autores.
As dez escolas da administração estratégica
Como o próprio título do livro já sugere, Safári de Estratégia, 
Mintzberg et al. (2000) apresentam um roteiro exploratório em busca 
das principais vertentes que podem ser consideradas na compreensão 
do pensamento estratégico. As dez subseções a seguir serão utilizadas 
para apresentar uma breve descrição de cada uma dessas vertentes, 
apontando as principais características evidenciadas pelos autores. Vale 
destacar que a ordem de apresentação das escolas aponta uma tendência, 
mas não fixa uma ordem cronológica exata de desenvolvimento dos 
estudos abordados em cada uma delas. Muitas abordagens, inclusive 
apresentadas dentro de escolas distintas, foram desenvolvidas em um 
mesmo período de tempo.
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Escola do Design
Pautada na formulação da estratégia como adequação entre as capa-
cidades internas e possibilidades externas, essa escola reúne conceitos 
básicos e iniciais para concepção da estratégia, utilizados até hoje. A 
análise SWOT, ferramenta mais representativa desta escola, ainda in-
tegra os modelos de planejamento e análise estratégica empresarial de 
grandes organizações e aparece como tema de pesquisa em diversos es-
tudos acadêmicos/científicos.
Para ilustrar essa representatividade da análise SWOT, a Figura 2.1 
apresenta uma pesquisa feita na base de busca Scholar Google com a 
quantidade de artigos encontrados contendo a palavra SWOT em seu 
título. No total, foram encontrados 48.600 resultados com “SWOT” em 
seus títulos.
Figura 2.1: Resultados de pesquisa no Scholar Google com “SWOT” no título
Disponível em: https://scholar.google.com.br/scholar?asvis=1&q=allintitle:+swot&hl=
pt-BR&as_sdt=1,5
Dentre as obras influenciadoras dessa escola, Mintzberg et al. (2000) 
destacam o livro intitulado Businesss Policy: Text and Cases, de 1965, 
escrito por Learned, Christensen, Andrews e Guth, como representa-
ção pura das ideias da Escola do Design. Ainda segundo esses autores, 
existem algumas premissas mais evidentes e outras mais implícitas que 
fundamentam a conforme apresentadas a seguir:
1. “A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pen-
samento consciente”. Os executivos devem saber e estabelecer o que 
querem para o negócio. A elaboração da estratégia não é algo pura-
mente intuitivo, mas racional.
2. “A responsabilidade por esse controle e essa percepção devem ser do 
executivo principal.” A elaboração da estratégia deve ser centralizada 
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Engenharia de Produção
na pessoa que ocupa o lugar principal de chefia da organização. 
Nesta escola, os demais membros internos e também atores exter-
nos têm pouca ou nenhuma influência no processo de concepção 
da estratégia.
3. “O modelo da formação da estratégia deve ser mantido simples e 
informal.” A estratégia é vista como um esquema conceitual simples 
e prático.
4. “As estratégias devem ser únicas.” Considera a necessidade de estra-
tégias diferentes para casos/empresas diferentes. Cada estrategista 
deve criar a estratégia adequada à determinada situação.
5. “O processo de design está completo quando as estratégias parecem 
plenamente formuladas como perspectiva.” Estratégia como uma re-
presentação daquilo que a empresa é, ou seja, como conceito global 
do negócio.
6. “Essas estratégias devem ser explícitas.” Apesar de não zelar pela for-
malidade, esta escola zela pela simplicidade e consequentemente por 
uma maior facilidade de transmissão aos membros de uma organi-
zação. Todos, além daqueles que as realiza, devem compreender a 
estratégia elaborada.
7. “Somente depois que essas estratégias únicas, desenvolvidas, explíci-
tas e simples são totalmente formuladas é que podem ser implemen-
tadas.” Deve-se racional e primeiramente diagnosticar, conhecer os 
diversos aspectos que devem ser considerados na estratégia, depois 
elaborar as estratégias propriamente ditas e for fim implantá-las.
Escola do Planejamento
Diferente da escola anterior, esta se destaca pela importância dada 
aos procedimentos propostos para a formalização da estratégia. Nesse 
sentido, ela não se desfaz das ferramentas da Escola do Design, mas su-
gere que sejam utilizadas dentro de um processo padronizado e formal 
para a elaboração da estratégia. A diferença mais expressiva observada 
entre essas duas escolas baseia-se no maior número de publicações en-
contradas para a Escola de Planejamento e não nos ganhos qualitativos 
que ela traz em relação à anterior. O termo administração estratégica 
ganha espaço significativo na agenda de grupos de pessoas responsá-
veis pelo planejamento estratégico da organização, com acesso direto ao 
executivo principal. Na próxima aula, serão apresentados exemplos de 
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esquemas propostos por diferentes autores para elaboração formal do 
planejamento estratégico no contexto de negócios. Para Mintzberg et al. 
(2000), a maioria toma o modelo SWOT, divide-o em etapas claramente 
delineadas, articula cada uma delas com listas de verificação e técnicas, 
dando atenção especial à fixação de objetivos, no início, e à elaboração 
de orçamentos e planos operacionais no final.
Os preceitos desta escola surgem simultaneamente à Escola do 
Design. Mintzberg et al. (2000) destacam o livro intitulado Corporate 
Strategy, de H. Igor Ansoff, publicado em 1965, como a obra mais 
influente da Escola do Planejamento.
Quanto às premissas, esta escola aceita a maior parte daquelas da 
Escola do Design, com as seguintes exceções:
• apresenta o mesmo modelo da Escola do Design, porém com execu-
ção altamente formalizada em uma sequência de etapas;
• o executivo principal agora, ao invés de projetar toda aestratégia, 
concentra-se em aprovar os planos elaborados por uma equipe espe-
cializada e dedicada à elaboração deles.
Sendo assim, Mintzberg et al.(2000) destacam três premissas básicas 
da Escola do Planejamento:
1. “As estratégias devem resultar de um processo controlado e cons-
ciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, 
cada uma delineada por checklists e apoiada por técnicas.”
2. “A responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com o 
executivo principal; na prática, a responsabilidade pela execução está 
com os planejadores.”
3. “As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicita-
das para que possam ser implementadas através da atenção detalha-
da a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais.”
Apesar da maior parte da literatura publicada sobre esse tema girar 
em torno de modelos baseados exclusivamente na análise SWOT, Mint-
zberg et al. (2000) destacam os estudos sobre planejamento de cenários 
e controle estratégico como progressos desta escola.
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Engenharia de Produção
Segundo Porter (1996), o cenário é “uma visão internamente con-
sistente da estrutura futura de uma indústria. Ele é baseado em 
um conjunto de suposições plausíveis sobre as incertezas impor-
tantes que poderiam influenciar a estrutura industrial.”
Tão importante quanto planejar e implantar uma estratégia, tam-
bém é o seu controle, ou seja, medição e acompanhamento de seu 
desempenho. Nesse sentido, hoje existem literaturas que apresen-
tam mecanismos que vão além do planejamento estratégico, mas 
que dispõem maneiras de controlar aquilo que foi planejado. Um 
exemplo é a utilização do Balanced Scorecad, que será mais deta-
lhadamente apresentado na Aula 9.
Escola de Posicionamento
Mintzberg et al. (2000) agrupam os principais pensamentos estraté-
gicos que fundamentam esta escola em três ondas, conforme ilustrado 
na Figura 2.2.
Figura 2.2: Ondas da escola de posicionamento
A primeira onda diz respeito à influência militar da palavra estraté-
gia, no âmbito dos negócios, conforme visto na Aula 1. A utilização de 
terminologias militares no ambiente de negócios, como por exemplo, 
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“atacar e subjugar”, “manobras rápidas”, “estabelecer domínio”, dentre 
outros, traz um sentido de maior competição nesse contexto.
Na segunda onda, mais acentuada nos anos 1970 e 80, surgem as “buti-
ques de estratégia”, com conceitos sobre posicionamento estratégico pra-
ticamente ditados por empresas de consultoria. Um exemplo bastante 
presente na maioria das propostas era o uso da participação de mercado 
para fundamentar as análises estratégicas daquela época. Destacam-se 
aqui a matriz de crescimento-participação e a curva de experiência, téc-
nicas que serão vistas na Aula 4 com maior detalhamento, desenvolvidas 
pelo Boston Consulting Group.
Participação de mercado é representada, na maioria das vezes, 
pelo percentual de mercado que uma empresa detém. Também 
pode ser chamada de quota de mercado, fatia de mercado ou por-
ção de mercado.
Na terceira onda, surge Porter com o livro Competitive Strategy, pu-
blicado em 1980, seguido por Competitive Advantage, publicado em 
1985, trazendo conceitos importantes, sobre os quais se destacam: seu 
modelo de análise competitiva ou modelo das 5 Forças de Porter, estra-
tégias genéricas e noção de cadeia de valor. Veremos mais sobre essas 
propostas nas Aulas 5 e 6. Segundo Mintzberg et al. (2000), essa onda 
baseou-se na “busca empírica sistemática por relações entre condições 
externas e estratégias internas”, deixando para traz a crença nos impera-
tivos sobre estratégia até então apregoados e pouco testados.
Não podemos afirmar que a Escola do Posicionamento abandona as 
premissas das escolas do Planejamento e Design, mas Mintzberg et al. 
(2000) destacam algumas outras premissas que a diferenciam:
1. “Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e iden-
tificáveis no mercado.”
2. “O mercado (o contexto) é econômico e competitivo.”
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Engenharia de Produção
3. “O processo de formação de estratégia é, portanto, de seleção dessas 
posições genéricas com base em cálculos analíticos.”
4. “Os analistas desempenham um papel importante neste processo, 
passando os resultados dos seus cálculos aos gerentes que oficial-
mente controlam as opções.”
5. “Assim, as estratégias saem deste processo totalmente desenvolvidas 
para serem articuladas e implementadas; de fato, a estrutura do mer-
cado dirige as estratégias posicionais deliberadas, as quais dirigem a 
estrutura organizacional.”
A Escola Empreendedora
A principal prerrogativa desta escola baseia-se na ideia de que o pro-
cesso de formação da estratégia é focado em um líder único, o empre-
endedor, que utiliza sua intuição, julgamento, sabedoria, experiência e 
conjunto próprio de critérios para conduzir estrategicamente a organi-
zação. Neste caso, o termo estratégia seria mais bem traduzido no con-
ceito de perspectiva, conforme apresentado na Aula 1, pois é uma forma 
de enxergar e atuar única da organização com base na individualidade 
de seu líder. A maior inspiração organizacional é pautada na visão que 
pode ser entendida como “uma representação mental de estratégia, cria-
da ou ao menos expressa na cabeça do líder”.
Destaca-se que a palavra empreendedor não é utilizada apenas 
para o fundador da organização, mas também pode representar 
um gerente ou líder inovador que não seja o proprietário de um 
negócio.
 
Apesar de não apresentar muita literatura específica, esta escola traz 
sua contribuição no sentido de salientar um outro lado, muitas vezes 
ignorado, na compreensão de como as estratégias são formuladas e da 
importância do empreendedor num contexto em que as análises e pla-
nos, isoladamente, não parecem contribuir de forma suficiente para de-
senvolvimento estratégico organizacional.
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Como premissas desta escola, Mintzberg et al. (2000) destacam:
1. “A estratégia existe na mente do líder como perspectiva, especifi-
camente um senso de direção a longo prazo, uma visão do futuro 
da organização.”
2. “O processo de formação da estratégia é, na melhor das hipóteses, 
semi-consciente, enraizado na experiência e na intuição do líder, 
quer ele conceba a estratégia ou a adote de outros e a internalize em 
seu próprio comportamento.”
3. “O líder promove a visão de forma decidida, até mesmo obsessiva, 
mantendo controle pessoal da implementação para ser capaz de re-
formular aspectos específicos, caso necessário.”
4. “Portanto, a visão estratégica é maleável e, assim, a estratégia em-
preendedora tende a ser deliberada e emergente – deliberada na vi-
são global e emergente na maneira pela qual os detalhes da visão 
se desdobram.”
5. “A organização é igualmente maleável, uma estrutura simples sensí-
vel às diretivas do líder.”
6. “A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um 
ou mais bolsões de posição no mercado protegidos contra as forças 
de concorrência direta.”
Escola Cognitiva
Se a escola anterior, empreendedora, afirma que a estratégia tem in-
fluência direta do líder, então, um desdobramento natural dessa abor-
dagem seria entender como funciona a mente (cognição) humana, mais 
especificamente desse líder. Se uma empresa consegue entender como 
funciona a mente da pessoa que elabora as estratégias do seu maior con-
corrente, teria maiores chances de se defender e prever comportamen-
tos que poderiam afetar todo o setor em que atuam.
A Escola Cognitiva é representada pelo conjunto de estudos já publi-
cados, a maioria deles no campo da psicologia cognitiva, no sentido de 
compreender como as estratégias se formam na mente do estrategista. 
Como se trata de um processo complexo e criativo e, portanto, de difí-
cil mapeamento, atualmente ainda não existem constructos simples e 
generalizados para compreensão dos atos de formulação das estratégiassob a ótica da cognição.
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Engenharia de Produção
A despeito da obscuridade que envolve tal escola, Mintzberg et al. 
(2000) apresentam duas correntes diferentes e influentes:
• Na primeira, considerada positivista, o estrategista colhe informa-
ções do mundo, processa e estrutura esse conhecimento de forma a 
criar uma representação objetiva do mundo.
• Na segunda, entende-se que a estratégia é uma espécie de interpreta-
ção própria do mundo, ou seja, a cognição funciona como um filtro 
que molda aquilo que o estrategista enxerga/percebe. Na primeira, a 
cognição funciona como uma recriação do mundo e, na segunda, a 
cognição cria o mundo.
Apesar de ser considerada uma escola em evolução, algumas premis-
sas podem ser identificadas:
1. “A formação da estratégia é um processo cognitivo que tem lugar na 
mente do estrategista.”
2. “Assim sendo, as estratégias emergem como perspectivas – na forma 
de conceitos, mapas, esquemas, molduras – que dão forma à maneira 
pela qual as pessoas lidam com informações vindas do ambiente.”
3. “O mundo pode ser modelado, pode ser emoldurado e pode 
ser construído.”
4. “Como conceito, as estratégias são difíceis de realizar em primeiro 
lugar. Quando são realizadas, ficam consideravelmente abaixo do 
ponto ótimo e, subsequentemente, são difíceis de mudar quando não 
mais são viáveis.”
Escola do Aprendizado
A Escola do Aprendizado trata a estratégia como um processo emer-
gente, ou seja, pode ser constantemente modificada.
Conforme observado na Aula 1, a estratégia definida como padrão 
destaca a ideia de que nem tudo que é planejado efetivamente é realiza-
do. Nesse sentido, surge a estratégia emergente, ou seja, novas ideias e 
planos no decorrer da jornada que, na maioria das vezes, faz com que a 
estratégia realizada seja diferente da estratégia planejada (pretendida). 
A Figura 2.3 ilustra essas diferenças.
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Figura 2.3: Estratégia planejada, deliberada, emergente e realizada.
Fonte: Adaptado de Mintzberg et al. (2000).
Ao considerarmos o dinamismo do ambiente onde vivemos, no qual 
as organizações também se desenvolvem, o conceito é totalmente con-
dizente com a realidade e importante no entendimento de como as es-
tratégias são formadas.
Se, por um lado, esta escola contribui significativamente trazendo a 
visão de flexibilidade necessária e inerente ao processo de formulação 
da estratégia, por outro, conforme apontado por Mintzberg et al. (2000), 
tomar seus conceitos ao extremo pode gerar alguns problemas:
• Problema 1 - “Sem estratégia”: se a estratégia é mudada constante-
mente, em algum momento a empresa pode se enxergar sem estra-
tégia, ou melhor dizendo, sem um objetivo, um rumo a ser seguido.
• Problema 2 – “Estratégia perdida”: o exagero no aprendizado e a 
consequente mudança estratégica podem gerar um desperdício de 
planos coerentes e perfeitamente aplicáveis. Aqui se destaca o cuida-
do que o estrategista deve tomar ao realizar essas mudanças. Não se 
deve mudar apenas com o objetivo de dizer que se trata de algo novo; 
qualquer mudança na estratégia deve ser bem justificada e plausível.
• Problema 3 – “Estratégia errada”: pequenas mudanças ao longo do 
tempo podem ser mais bem aceitas ou passar mais despercebidas do 
que se a totalidade do plano fosse proposta no início, como estratégia 
pretendida. Sendo assim, uma estratégia realizada, que sofreu várias 
alterações no decorrer do tempo, não necessariamente significa uma 
estratégia aceita por todos ou isenta de erros.
Para Mintzberg et al. (2000), a obra que provoca inicialmente o 
desenvolvimento da Escola de Aprendizado intitula-se Alcançar o 
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Engenharia de Produção
objetivo de qualquer maneira, de Charles Lindblom, publicada em 1959, 
trazendo à discussão um aspecto totalmente inovador para o processo 
de formulação estratégica: o fato de o mesmo não ser sempre claro, 
ordenado e controlado.
As premissas desta escola são apresentadas a seguir:
1. “A natureza complexa e imprevisível do ambiente da organização, 
muitas vezes associada à difusão de bases de conhecimento neces-
sárias à estratégia, impede o controle deliberado; a formação de es-
tratégia precisa, acima de tudo, assumir a forma de um processo de 
aprendizado ao longo do tempo, no qual, no limite, formulação e 
implementação tornam-se indistinguíveis.”
2. “Embora o líder também deva aprender e, às vezes, poder ser o prin-
cipal aprendiz, em geral é o sistema coletivo que aprende: na maior 
parte das organizações há muitos estrategistas em potencial.”
3. “Este aprendizado procede de forma emergente, através do compor-
tamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa 
compreender a ação.”
4. “Assim, o papel da liderança passa a ser de não preconceber estraté-
gias deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado estra-
tégico, pelo qual novas estratégias podem emergir.”
5. “Dessa forma, as estratégias aparecem primeiro como padrões do 
passado; mais tarde, talvez, como planos para o futuro e, finalmente, 
como perspectivas para guiar o comportamento geral.”
Escola do pPoder
Nesta escola, a estratégia é tida como fruto das negociações inter-
nas (poder micro) e negociações externas (poder macro). Um exem-
plo de negociação interna seria a disputa por duas fábricas de uma 
mesma corporação pela produção de um novo produto que atenderá 
a um mercado especialmente novo. Um exemplo de negociação ex-
terna seria a formação de parcerias entre concorrentes, para compra 
de matéria-prima conjunta, para que ambos consigam reduzir custos 
totais com compras pelos descontos oferecidos pelo fornecedor para 
vendas em maior escala. Em ambos os casos, observa-se que os resul-
tados obtidos pelas negociações feitas têm impacto estratégico para a 
organização. Também se pode dizer que muitas estratégias, planejadas 
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ou emergentes, são frutos de negociações e níveis de poderes internos 
e externos.
Uma vez que poder e política sempre estiveram presentes no proces-
so de formulação estratégica, Mintzberg et al (2000) destacam três obras 
que os reconhecem formalmente como agentes influenciadores das es-
tratégias e que contribuíram para a formação desta escola. São elas:
• Strategy Formulation: Political Concepts, escrito por MacMillan e pu-
blicado em 1978;
• Escritos sobre o lado político do planejamento, por Sarrazin, em 
1975 e 1977-78;
• Escritos sobre formulação da estratégia como um processo político, 
de Pettigrew (1977) e Bower e Davis (1979).
Mintzberg et al. (2000) ainda destacam quatro premissas da Escola 
do Poder, sendo elas:
1. “A formação de estratégia é moldada por poder e política, seja como 
um processo dentro da organização ou como o comportamento da 
própria organização em seu ambiente externo.”
2. “As estratégias que podem resultar desse processo tendem a ser 
emergentes e assumem mais forma de posições e meios de iludir do 
que de perspectivas.”
3. “O poder micro vê a formação de estratégia, como a interação, atra-
vés de persuasão, barganha e, às vezes, confronto direto, na forma de 
jogos políticos entre interesses estreitos e coalizões inconstantes, em 
que nenhum predomina por um período significativo.”
4. “O poder macro vê a organização como promovendo seu próprio 
bem-estar por controle ou cooperação com outras organizações, 
através do uso de manobras estratégicas bem como de estratégias 
coletivas em várias espécies de redes e alianças.”
Escola Cultural
A Escola Cultural também se firma no conceito que trata o processo 
de formulação estratégica nem sempre como um processo claro, bem 
definido e de fácil estruturação e controle. Nela, a cultura é considera-
da a principal influência na formulação, manutenção e aceitação das 
estratégias organizacionais. Ao considerar a Escola Cognitiva, pode-se 
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Engenharia de Produção
realizar um paralelo e afirmar que a cultura organizacional está asso-ciada à cognição coletiva. Segundo Mintzberg et al. (2000), ela pode ser 
definida como “mente da organização, crenças comuns que se refletem 
nas tradições e nos hábitos, bem como em manifestações mais tangíveis 
– histórias, símbolos, ou mesmo edifícios e produtos.”
Premissas da Escola Cultural:
1. “A formação de estratégia é um processo de interação social, ba-
seado nas crenças e nas interpretações comuns aos membros de 
uma organização.”
2. “Um indivíduo adquire essas crenças através de um processo de acul-
turação ou socialização, o qual é em grande parte tácito e não verbal, 
embora seja, às vezes, reforçado por uma doutrinação mais formal.”
3. “Portanto, os membros de uma organização podem descrever ape-
nas parcialmente as crenças que sustentam sua cultura, ao passo que 
as origens e explicações podem permanecer obscuras.”
4. “Em consequência disso, a estratégia assume a forma de uma pers-
pectiva, acima de tudo, enraizada em intenções coletivas e refletida 
nos padrões pelos quais os recursos ou capacidades da organização 
são protegidos e usados para sua vantagem competitiva.
Dentre as obras que consideram a cultura no processo de formação 
estratégica organizacional, destacam-se como pioneiros os estudos sue-
cos de Eric Rhenman (Organization Theory for Long Range Planning, 
publicado em 1973) e Richard Normann (Management for Growth, pu-
blicado em 1977).
Vale ainda observar que a abordagem conhecida como Teoria base-
ada em recursos, que será mais detalhadamente apresentada na Aula 7, 
pode ser incluída nesta escola por considerar a organização como uma 
entidade única dotada de recursos que impactam diretamente na sua 
estratégia. Esse conjunto de recursos pode ser considerado a parte mais 
tangível da cultura organizacional.
Atualmente é muito improvável que alguém considere a cultura des-
prezível na formulação estratégica organizacional, entretanto existem 
alguns cuidados a serem tomados ao elaborar as estratégias em função 
da cultura:
• a cultura é difícil de ser modificada e isso pode gerar certa estagna-
ção da estratégia;
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Aula 2 • Organização do pensamento estratégico
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• ser diferente ou promover valores, características e recursos dife-
rentes dos concorrentes não significa exatamente ter desempenho 
superior a eles;
• a abordagem dessa escola trata o sucesso de dentro para fora e des-
considera, por exemplo, as abordagens da Escola do Posicionamento, 
que trata dos fatores influenciadores da estratégia formados do pon-
to de vista externo da organização.
Escola Ambiental
Escola composta por abordagens que, na sua maioria, consideram a 
organização como passiva aos acontecimentos ao seu redor (ambiente). 
A estratégia é formulada e adaptada reagindo a essas forças externas.
O ambiente já foi considerado anteriormente em outras escolas, 
como por exemplo, na Escola do Posicionamento, em que é visto sob a 
ótica de um conjunto de forças específicas, e na Escola do Aprendiza-
do, em que é mencionado como dinâmico e suficientemente capaz de 
influenciar, de forma frequente, mudanças na estratégia. Entretanto, na 
Escola Ambiental, o ambiente aparece como ator principal, ou seja, a 
estratégia é um reflexo do ambiente.
Mintzberg et al. (2000) apresentam as seguintes premissas 
desta escola:
1. “O ambiente, apresentando-se à organização como um conjunto de 
forças gerais, é o agente central no processo de geração de estratégia.”
2. “A organização deve responder a essas forças, ou será ‘eliminada’.”
3. “Assim, a liderança torna-se um elemento passivo para fins de ler o 
ambiente e garantir uma adaptação adequada pela organização.”
4. “As organizações acabam se agrupando em nichos distintos do tipo 
ecológico, posições nas quais permanecem até que os recursos se 
tornem escassos ou as condições demasiadamente hostis. Então 
elas morrem.”
Apesar de apresentar um conceito que se aproxima da Teoria da Con-
tingência, na visão de Mintzberg et al. (2000), a mais forte expressão da 
Escola Ambiental encontra-se no artigo de Hannan e Freeman (1977) 
intitulado “A ecologia da população das organizações”. Para Hannan e 
Freeman, existe um imperativo ambiental que faz com que as organi-
zações tenham apenas uma decisão a tomar: ou extraem o máximo do 
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Engenharia de Produção
seu ambiente, maximizando sua adequação, ou mantêm alguns recursos 
como reserva para futuras emergências.
Teoria da Contingência ou Teoria Contingencial opõem-se às 
escolas clássicas da Administração. Enfatiza que tudo na organi-
zação é relativo. Nesse contexto, as variáveis ambientais e inde-
pendentes modelam as técnicas administrativas, mas não neces-
sariamente de forma passiva.
Ao focar no ambiente, essa escola traz uma contribuição significa-
tiva, principalmente na complementação de tudo aquilo que um estra-
tegista precisa estar atento e que pode, sim, afetar as estratégias de sua 
organização. Entretanto, uma crítica evidente à Escola Ambiental é a 
forma distante, restrita, abstrata, vaga e generalizada com que trata as 
dimensões ambientais.
Escola de Configuração
A décima e última escola trata do processo de formulação da estraté-
gia sob a ótica da configuração e transformação.
Configuração, pois se apoia na ideia de que a própria correlação en-
tre características organizacionais (estilo de liderança, estrutura orga-
nizacional, relações de poder etc.) representam as estratégias de uma 
organização em determinado período de tempo.
Transformação, pois, ao considerar que essas características organi-
zacionais mudam, consequentemente a estratégia será alterada, pois é 
diretamente representada pela interação entre essas diferentes caracte-
rísticas. 
A seguir, são apresentadas as seis premissas da Escola de Configura-
ção na visão de Mintzberg et al. (2000):
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Aula 2 • Organização do pensamento estratégico
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1. “Na maior parte das vezes, uma organização pode ser descrita em 
termos de algum tipo de configuração estável de suas características: 
para um período distinguível de tempo, ela adota uma determinada 
forma de estrutura adequada a um determinado tipo de contexto, 
o que faz com que ela se engaje em determinados comportamentos 
que dão origem a um determinado conjunto de estratégias.”
2. “Esses períodos de estabilidade são ocasionalmente interrompidos 
por algum processo de transformação – um salto quântico para 
outra configuração.”
3. “Esses estados sucessivos de configuração e períodos de transforma-
ção podem se ordenar ao longo do tempo em sequências padroniza-
das, por exemplo, descrevendo ciclos de vida de organizações.”
4. “Portanto, a chave para a administração estratégica é sustentar a es-
tabilidade ou, no mínimo, mudanças estratégicas adaptáveis à maior 
parte do tempo, mas reconhecer periodicamente a necessidade de 
transformação e ser capaz de gerenciar esses processos de ruptura 
sem destruir a organização.”
5. “Se encontradas em seu próprio tempo e contexto dentro do históri-
co de uma organização, as nove outras escolas de pensamento sobre 
formação da estratégia representam configurações particulares.”
6. “As estratégias resultantes assumem a forma de planos ou padrões, 
posições ou perspectivas ou meios de iludir; porém, mais uma vez, 
cada um a seu tempo e adequado à sua situação.”
Mudança quântica, aqui neste contexto, significa uma mudança 
de muitas características organizacionais ao mesmo tempo e di-
ferencia-se da mudança gradativa, em que é possível observar a 
mudança de um elemento de cada vez.
Mintzberg et al. (2000) citam como trabalhos iniciais dessa escola 
as pesquisas realizadas pelo grupo de política gerencial da McMill 
University. Em especial, destacam a dissertação de doutoramento 
19
Engenharia de Produção
(1976) e outras publicações de Danny Miller, que abordam conceitos 
de arquétipos ou estados de estratégia, estrutura, situação e processo, 
transições entre estados de estratégia e a visão quântica das mudanças 
estratégicas e estruturais.
As duas críticasmais incisivas feitas à Escola de Configuração são:
• uma organização real dificilmente tem um único sistema exclusivo 
de liderança ou sua estrutura organizacional é integralmente classifi-
cada dentro de um tipo. Caricaturar uma organização pode também 
ser um movimento forçado em direção oposta ao conhecimento das 
reais, híbridas e diversas características que a mesma apresenta.
• no ambiente de constantes mudanças em que as organizações estão 
inseridas, não podemos considerar apenas que as organizações ou 
não mudam (são estáticas) ou mudam completamente de uma única 
vez (mudança quântica). Como observado nas escolas de Aprendiza-
do e Ambiental, a todo momento, surgem fatores internos e externos 
que também impactam diretamente no desempenho, comportamen-
to e estratégias organizacionais.
Atividade 1
Atende ao objetivo 1
Relacione as colunas de acordo com as características apresentadas para 
cada escola do pensamento estratégico.
(A) Escola do Design
( ) Tem como importante contribuição os 
estudos desenvolvidos por Michel Porter.
(B) Escola do Planejamento
( ) Formação da estratégia como um pro-
cesso emergente.
(C) Escola do Posiciona-
mento
( ) Considera as crenças e as interpreta-
ções comuns aos membros de uma organi-
zação na construção da estratégia.
(D) Escola Empreendedora
( ) Modelo-base para as escolas de plane-
jamento e Pposicionamento.
(E) Escola Cognitiva
( ) Tem como premissa a busca pela com-
preensão da mente humana.
(F) Escola de Aprendizado
( ) Formação da estratégia como um pro-
cesso de negociação/político.
(G) Escola do Poder
( ) Formação da estratégia como um pro-
cesso de transformação quântica.
20
Aula 2 • Organização do pensamento estratégico
Aula 2 • 
Aula 2 • 
(H) Escola Cultural
( ) Formação da estratégia como um pro-
cesso visionário pessoal e pró-ativo.
(I) Escola Ambiental
( ) Formação da estratégia como um pro-
cesso reativo.
(J) Escola de Configuração
( ) Formaliza a perspectiva da Escola do 
Design através de técnicas, programas e 
planos.
Resposta comentada
(C) Tem como importante contribuição os estudos desenvolvidos por 
Michel Porter
(F) Formação da estratégia como um processo emergente.
(H) Considera as crenças e as interpretações comuns aos membros de 
uma organização na construção da estratégia.
(A) Modelo-base para as escolas de planejamento e posicionamento.
(E) Tem como premissa a busca pela compreensão da mente humana.
(G) Formação da estratégia como um processo de negociação/político.
(J) Formação da estratégia como um processo de transformação quântica.
(D) Formação da estratégia como um processo visionário pessoal e pró-
-ativo.
(I) Formação da estratégia como um processo reativo.
(B) Formaliza a perspectiva da Escola do Design através de técnicas, 
programas e planos.
Classificação das escolas da 
administração estratégica
Em uma tentativa de encontrar similaridade entre as dez escolas apre-
sentadas, Mintzberg et. al (2000) classificam-nas conforme a Figura 2.4.
21
Engenharia de Produção
Figura 2.4: Classificação das escolas de estratégia
As três primeiras escolas, denominadas prescritivas, voltam-se para 
metodologias pensadas para a criação da estratégia, ou seja, desenvol-
vem estudos sobre como as estratégias devem ser formuladas. Podemos 
observar nessas escolas uma preocupação maior em estabelecer a ideia 
de que as organizações precisam ter uma estratégia e esta deve seguir 
um formato em sua elaboração.
Nos dias atuais, o pensamento de que uma organização necessita de 
estratégias é quase unânime. Se perguntarmos a executivos ou docentes 
da área de gestão sobre a importância de uma organização ter uma estra-
tégia formalizada em um papel ou em um arquivo digital, ou mesmo em 
suas mentes, a chance de obtermos uma mesma resposta por parte de 
todos é bem alta. Provavelmente a maioria, senão todos, responderá que 
toda organização deve ter uma estratégia para guiar suas ações. Pode-se 
ainda concluir, de acordo com os vários conceitos de estratégia apre-
sentados na Aula 1, que até mesmo a escolha, por parte de uma organi-
zação, em não manter procedimentos fixos e formais de ação, pode ser 
considerada uma estratégia adotada pela mesma. Entretanto, sem con-
siderar a discussão sobre como essas estratégias devem ser elaboradas, 
22
Aula 2 • Organização do pensamento estratégico
Aula 2 • 
Aula 2 • 
conforme direciona cada uma das três escolas prescritivas, Mintzberg 
et. al (2000) destacam que, para cada uma das quatro vantagens atri-
buídas à criação/existência de uma estratégia que os mesmos autores 
apresentam, existe uma desvantagem associada conforme Quadro 2.1.
Quadro 2.1: Vantagens e desvantagens da estratégia.
Nota-se que as desvantagens são destacadas principalmente ao se 
considerar uma vantagem em seu extremo. Em outras palavras, se a 
estratégia de uma organização é o único caminho considerado na jor-
nada competitiva, se todos os recursos são exclusivamente direciona-
dos ao cumprimento dela, se a organização é definida/rotulada pela 
sua estratégia e todo o comportamento organizacional moldado por 
ela, a organização está fadada a vivenciar surpresas que o mundo real 
lhe apresentará e que podem, inclusive, impactar negativamente seu 
desempenho estratégico.
Apesar de uma direção ser importante, ela não pode impedir que 
uma organização enxergue/conheça/identifique situações ao seu entor-
no. Se as circunstâncias mudam ou se a organização se depara com algo 
não previsto no meio do caminho, será mais rápida a adaptação daquela 
que conhece previamente alternativas para o alcance de seus objetivos. 
É difícil trabalhar com uma equipe em que cada integrante “puxa 
para um lado da corda”. Entretanto, por conta das mudanças inevitáveis, 
também pode ser importante manter certo nível de investimento em 
recursos que sustentariam novas possibilidades.
23
Engenharia de Produção
Conforme apontado por Mintzberg et. al (2000) “definir a organi-
zação com excesso de exatidão também pode significar defini-la com 
excesso de simplicidade.” Afinal, todo conceito é limitado pelas palavras 
que o constrói, ou seja, é uma tentativa de simplificar, explicar e repre-
sentar o que acontece no mundo real, que se apresenta mais dinâmico e 
complexo do que uma única e simples definição.
E, para quarta desvantagem associada, observa-se que, se tudo o que 
uma organização pretende realizar está previamente fixado, não haverá 
espaço e nem desafios que impulsionem a criação de novas alternativas, 
soluções e resultados.
A maior parte da literatura sobre gestão estratégica baseia-se nos 
pensamentos das escolas prescritivas. Entretanto, é notável que essas es-
colas não consigam explicar, sozinhas, o sucesso ou insucesso de todas 
as organizações. Por essa razão, Mintzberg et al.(2000) apresentam es-
tudos que visam interpretar por meio das seis escolas descritivas, como 
as estratégias no contexto de gestão de negócios são criadas,. Nesse sen-
tido, observam-se outros aspectos que podem influenciar as estratégias 
organizacionais: a própria maneira de pensar dos estrategistas, o apren-
dizado constante, as negociações internas e externas, a cultura organi-
zacional e as respostas ao ambiente externo.
Para finalizar, a Escola de Configuração, que, segundo Mintzberg 
et al.(2000), reúne as demais escolas, mas merece uma classificação pró-
pria por propor a estratégia como uma configuração. Em outras pala-
vras, a interpretação ou criação da estratégia está contida na própria 
configuração da organização.
Atividade 2
Atende ao objetivo 2
Como as dez escolas do pensamento estratégico, propostas por Mintz-
berg et al. (2000), podem ser agrupadas?
Resposta comentada
As três primeiras escolas – Design, Planejamento e Posicionamento – 
são classificadas como prescritivas, pois seu conteúdo reúne indicações 
24
Aula 2 • Organização do pensamento estratégico
Aula 2 • 
Aula 2 • 
metodológicas de como as estratégias devem ser elaboradas. As seis es-
colas subsequentes – Empreendedora,Cognitiva, de Aprendizado, do 
Poder, Cultural e Ambiental – trazem estudos e indicações sobre fatores 
que podem influenciar o desenvolvimento das estratégias, portanto são 
chamadas de descritivas. E, por último, a escola de configuração com 
sua maneira própria de caracterizar a estratégia. Nesta, a estratégia é 
um feitio, que representa características típicas e comportamentais 
da organização.
Uma visão integrada
Conforme já pôde ser percebido na seção 2 desta aula, o objetivo de 
Mintzberg et al. (2000), ao propor esse agrupamento, não é apontar ao 
final uma escola ou um grupo de escolas específicas que devem sempre 
prevalecer em detrimento às demais, na visão dos estrategistas. Mais 
importante do que conhecer as diferentes perspectivas sob as quais as 
estratégias podem ser formuladas, é entender que a visão holística per-
mite que os resultados finais sejam mais significativos do que a soma 
das partes. Em outras palavras, a visão completa de como as estratégias 
devem ser elaboradas e dos fatores que influenciam a elaboração de-
las envolve muito mais do que estudar isoladamente cada uma das dez 
perspectivas; considera também a relação existente entre elas.
Se, por um lado, somos convencidos de que não se pode eliminar 
nenhuma das perspectivas propostas, por outro também podemos con-
cluir que, em cada situação específica, uma ou algumas dessas perspec-
tivas podem ser mais fortemente identificadas e utilizadas. Mintzberg 
et al. (2000) destacam, por exemplo, a relação existente entre os perfis 
de pessoas e o favorecimento ao uso e aplicação dos conceitos das es-
colas de Planejamento e Ambiental. Na primeira, teríamos uma adesão 
maior por parte das pessoas que gostam de ordem e, na segunda, tería-
mos uma objeção maior das pessoas que defendem mais incisivamente 
o conceito de liderança organizacional.
Outra variação importante a ser observada entre as dez escolas do 
pensamento estratégico propostas por Mintzberg et al. (2000) é a mu-
dança de nível de poder atribuído ao estrategista central. Nos extremos, 
temos, de um lado, as escolas do Design e Empreendedora, em que 
o estrategista chefe representa a figura principal e mais influente na 
25
Engenharia de Produção
formulação estratégica; do outro lado, a Escola Cultural que, ao focar na 
cultura organizacional e considerar que ela influencia e é influenciada 
por todos os indivíduos que compõem a organização torna o processo 
de formulação estratégica mais participativo dentre todas as escolas.
A despeito de suas características distintivas, é notória a contribui-
ção que cada escola realiza no entendimento de como as estratégias 
podem ser elaboradas e de quais fatores (ambientais, antropológicos, 
sociais, estruturais, individuais, cognitivos etc) podem influenciar na 
elaboração delas.
Atividade 3
Atende ao objetivo 3
Pesquise sobre o significado da palavra sinergia e caracterize o processo 
de formulação estratégica organizacional com base nesse conceito.
Resposta comentada
De acordo com o Dicionário Michaelis, sinergia é a “ação conjunta de 
forças simultâneas; coesão, cooperação” (SINERGIA, 2018).
Nesse sentido, a formulação estratégica deve ser realizada de forma 
a considerar simultaneamente diferentes abordagens, se possível as 
dez escolas do pensamento estratégico propostas por Mintzberg et al. 
(2000). Os resultados obtidos pela cooperação de ideias são superiores 
e tendem a retratar com maior fidelidade as condições reais de um pro-
blema, organização e/ou estratégia do que se considerada a soma desses 
resultados obtidos isoladamente.
Conclusão
Depois de estudar tantas possibilidades e perspectivas, a visão com-
pleta da estratégia pode parecer difícil de ser alcançada e de fato é. Talvez 
nunca venhamos a enxergá-la detalhadamente em sua plenitude. En-
tretanto, deixar de considerar alguma dessas abordagens para tornar o 
26
Aula 2 • Organização do pensamento estratégico
Aula 2 • 
Aula 2 • 
processo mais simples pode trazer certa cegueira e consequente direção 
equivocada ou indesejada à organização. Resta-nos, como estrategistas, 
identificarmos, para diferentes momentos e contextos, enfoques que 
nos auxiliem a tomar as decisões mais assertivas e mais claras com rela-
ção às reais necessidades de nossas organizações.
Atividade 4
Atende ao objetivo 1, 2 e 3
Na prática, como a abordagem do pensamento estratégico apresentada 
por Mintzberg et al. (2000) pode lhe auxiliar a gerir estrategicamente 
uma organização?
Resposta comentada
A visão holística e fundamentada nos principais estudosdesenvolvidos 
sobre a formulação estratégica traz a noção prática do nível de comple-
xidade e diversidade de informações que podem ser consideradas na 
elaboração, implantação, análise e controle das estratégias próprias e 
dos demais atores do ambiente de atuação de uma organização. A referi-
da abordagem reforça a ideia da organização como um sistema vivo em 
constante transformação, portanto com muitos elementos interagindo si-
multaneamente e impactando seu desempenho competitivo e estratégico.
Resumo
A partir da 2ª Revolução Industrial, quando o termo estratégia passa 
também a ser empregado no ambiente de negócios, iniciam-se os estu-
dos sobre como elas deveriam ser elaboradas e sobre perspectivas dis-
tintas utilizadas na explicação/entendimento de como elas são formu-
ladas. Na tentativa de descrever e reunir o máximo de conceitos sobre 
o pensamento estratégico, Mintzberg et al. (2000) propõem uma abor-
dagem baseada em “dez escolas do pensamento estratégico”: 1) Escola 
do Design: com conceitos básicos e iniciais para formulação estratégica; 
2) Escola do Planejamento: propõe esquemas estruturados e formalizados 
27
Engenharia de Produção
para formulação estratégica; 3) Escola do Posicionamento: foca na aná-
lise competitiva e empírica de posicionamento estratégico no ambiente 
externo e setorial; 4) Escola Empreendedora: considera o líder como 
principal influenciador das estratégias organizacionais; 5) Escola Cog-
nitiva: com base na premissa anterior, foca sua atenção no estudo da 
cognição humana para identificar justificativas e indicativos que susten-
tem a ação estratégica individual; 6) Escola de Aprendizado: considera a 
estratégia em constante atualização; 7) Escola do Poder: destaca o poder 
e a negociação como principais fatores influenciadores da estratégia; 8) 
Escola Cultural: propõe que a cultura organizacional é a principal in-
fluência na formulação e aceitação das estratégias; 9) Escola Ambiental: 
trata a formulação da estratégia como um processo reativo aos fatores 
ambientais; e 10) Escola de Configuração: considera que a estratégia é 
uma espelho das características organizacionais. As três primeiras esco-
las são classificadas como prescritivas, pois promovem ideias de como 
as estratégias devem ser elaboradas. As seis escolas subsequentes são 
classificadas como descritivas, pois tentam explicar como o processo de 
formulação das estratégias acontecem e, por último, a Escola de Confi-
guração, classificada como escola configurativa, por suas próprias pre-
missas. Apesar de apresentar limitações e diferenças entre cada uma das 
dez escolas, Mintzberg et al. (2000) concluem sua obra destacando a 
importância de se buscar uma visão holística, considerando o máximo 
dessas abordagens de forma integrada quando o assunto for processo de 
formulação estratégica.
Informações sobre as próximas aulas
Como esta disciplina não tem por finalidade única a discussão sobre 
conceitos e escolas de estratégia, o conteúdo dela foi estruturado de for-
ma a também atender às necessidades diversas e mais práticas de gestão 
estratégica no contexto dos negócios. Dessa forma, nas próximas aulas, 
os conteúdos serão direcionados à exposição mais detalhada das prin-
cipais abordagens ou visões a respeito de elaboração, análise e controle 
da estratégia. Entretanto, isso também não nos isenta de entender limi-
tações e cuidados no uso dessas propostas. Destaca-se que a maioriadelas já foi citada em algumas das escolas deste capítulo, principalmente 
nas escolas prescritivas. Nas próximas aulas, estas serão apresentadas de 
forma mais detalhada, para facilitar e promover seu uso em diferentes 
contextos de gestão estratégica de negócios.
28
Aula 2 • Organização do pensamento estratégico
Aula 2 • 
Aula 2 • 
Leituras recomendadas
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia: 
um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: 
Bookman, 2010.
Referências
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia: 
um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: 
Bookman, 2010.
PORTER, M. E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um de-
sempenho superior. 9. Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
SCHOLAR GOOGLE. Pesquisa Avançada. 2018. Disponível em: https://
scholar.google.com.br/scholar?as_vis=1&q=allintitle:+swot&hl=pt-
BR&as_sdt=1,5. Acesso em: jul. 2018.
SINERGIA. Dicionário Michaelis online. 2015. Disponível em: https://
michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/busca/portugues-brasileiro/
sinergia/. Acesso em: jul. 2018.
https://scholar.google.com.br/scholar?as_vis=1&q=allintitle:+swot&hl=pt-BR&as_sdt=1,5
https://scholar.google.com.br/scholar?as_vis=1&q=allintitle:+swot&hl=pt-BR&as_sdt=1,5
https://scholar.google.com.br/scholar?as_vis=1&q=allintitle:+swot&hl=pt-BR&as_sdt=1,5
https://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/busca/portugues-brasileiro/sinergia/
https://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/busca/portugues-brasileiro/sinergia/
https://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/busca/portugues-brasileiro/sinergia/