Gestão Estratégica de Portfólio

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CEDERJ – CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR A DISTÂNCIA 
DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO 
 
 
 
CURSO: Engenharia de Produção DISCIPLINA: Estratégia 
 
CONTEUDISTA: Lívia Dias de Oliveira Nepomuceno 
 
Aula 4 – Diversificação e Gestão Estratégica de Portfólio 
Meta 
Apresentar o contexto de origem e ferramentas clássicas para Gestão Estratégica de 
Portfólio. 
 
Objetivos 
Esperamos que ao final desta aula, você seja capaz de: 
1) Conhecer as principais discussões desenvolvidas no contexto de surgimento das 
ferramentas para análise estratégica de portfólio 
2) Compreender e definir os itens de um portfólio no contexto de Gestão Estratégica 
3) Comparar ferramentas formais para gestão estratégica de portfólio 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Desenvolvimento Instrucional 
 
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1. INTRODUÇÃO 
A década de 1960 se caracteriza por um período de expansão do mercado de ações, 
mudanças tecnológicas e o desenvolvimento de estratégias direcionadas para o 
crescimento e a diversificação. 
A partir desse período, se desenvolveram as seguintes questões 
 É possível uma organização já consolidada em determinado segmento de 
mercado obter ou manter seu sucesso competitivo apostando somente em sua 
competência distintiva? 
 Uma empresa deve se adequar para atender às necessidades de seus clientes, 
ainda que isso implique no desenvolvimento de produtos ou serviços que 
sejam completamente diferentes daqueles cujos processos sejam já 
“dominados” pela mesma? 
 Até que nível vale investir em diversificação? 
 Até que ponto vale manter o foco estratégico em sua competência distintiva? 
 Especializar ou diversificar? 
 Quais aspectos podem ser utilizados na definição dos itens de um portfólio? 
 Quais produtos ou serviços devo continuar produzindo? 
 Quais produtos ou serviços posso descontinuar, sem grande perda de 
desempenho estratégico? 
 Como e quais produtos impactam mais significativamente o desempenho da 
minha organização? 
<Início do Box Explicativo> 
Competência distintiva é aqui definida como uma atividade ou 
conjunto de atividades ou capacidades que uma organização 
desenvolve e que a diferencia dos seus concorrentes, garantindo um 
nível superior de desempenho. 
</Fim do Boxe de Explicativo> 
A análise SWOT, apesar de ser uma abordagem muito popular até os dias atuais, em 
suas versões mais tradicionais não abre espaço para a discussão sobre as 
competências distintivas de uma organização. Neste contexto, destacam-se 
discussões que surgem, na tentativa de direcionar o estrategista na definição de uma 
estratégia que considere o nível de desenvolvimento de competências distintivas 
organizacionais e que ajude a organização a definir estrategicamente seu portfólio. 
Decisões que envolvam manutenção, criação ou desenvolvimento de competências 
distintivas e diversificação ainda são consideradas de cunho estratégico para qualquer 
organização atual, pois podem influenciar diretamente seu sucesso competitivo. 
 
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A partir dessa perspectiva, esta aula apresenta algumas das principais discussões da 
década de 1960 sobre diversificação versus manutenção da competência distintiva, 
que trataremos aqui como “especialização” e ainda descreve fundamentos e técnicas 
desenvolvidas no mesmo período para gestão estratégica de portfólio. 
 
2. ESPECIALIZAÇÃO VERSUS DIVERSIFICAÇÃO 
Atualmente podemos observar que existem muitas empresas que são mais 
especialistas e outras que atuam em diversos segmentos de mercado. 
Se por um lado a especialização permite um foco maior para alcance de desempenho 
superior de atividades direcionadas a um mercado único, por outro lado, a 
diversificação amplia o leque de clientes e pode equilibrar os riscos de investimentos, 
quando se atua em mercados distintos. 
Esse equilíbrio de investimentos acontece, pois geralmente segmentos de mercados 
diferentes são negativamente e positivamente afetados em níveis de impacto 
diferentes e por fatores diferentes (econômicos, políticos, sociais, etc.), em cada 
período de tempo considerado. 
Sobre essas questões, conforme apresentado por Ghemawat (2012), na década de 
1960 destacam-se os pensamentos de dois renomados estudiosos da área de gestão: 
 Theodore Levitt, com publicação do artigo denominado “Marketing Myopia” 
 Igor Ansoff, com sua obra considerada um clássico da gestão estratégica 
“Corporate Strategy: Na Analytic Approach to Business Policy for Growth and 
Expansion” 
Levitt critica fortemente a postura das organizações que direcionavam suas atividades 
e estratégias de maneira excessiva no desenvolvimento e comercialização de um ou 
alguns produtos com foco na manutenção de sua competência distintiva. Em seu 
artigo, o autor defende que, geralmente quando uma empresa falha “significa que o 
seu produto não consegue se adaptar a padrões em constante mudança com relação 
às necessidades e gostos dos clientes, às novas e modificadas instituições e práticas 
mercadológicas ou a desenvolvimentos de produtos em indústrias complementares” 
(GHEMAWAT, 2012). Por sua vez, Igor Ansoff pondera esse argumento ao afirmar 
que Levitt indicava que as empresas se arriscassem desnecessariamente, ao 
desenvolver novos produtos que não estavam alinhados à competência distintiva da 
firma. Ansoff argumenta que um cliente geralmente tem um conjunto de missões ou 
necessidades que não são necessariamente interligadas, ou seja, que não explorariam 
a mesma competência distintiva de uma empresa. (GHEMAWAT, 2012). 
 
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<Início do Box Explicativo> 
Igor Ansoff apresenta missão como um alinhamento entre produtos 
que são desenvolvidos em uma “linha mestra” de produção, já 
consolidada pela organização. Incluir um produto novo, que não 
esteja alinhado à competência distintiva da organização, significa, 
neste caso, a necessidade de definição de uma nova missão. 
</Fim do Boxe de Explicativo> 
Com objetivo de apontar os posicionamentos organizacionais com base nos tipos de 
alinhamento decorrentes dessa análise, Igor Ansoff propõe uma matriz que relaciona 
duas perspectivas distintas sobre missão e produto conforme apresentada na Figura 1. 
 
Produto atual Novo produto 
Missão atual Penetração de Mercado 
Desenvolvimento de 
produto 
Nova missão 
Desenvolvimento de 
mercado 
Diversificação 
Figura 1. Matriz produto/missão de Ansoff. Fonte: Adaptado de Ghemawat (2012) 
 
Cada um dos quatro quadrantes da matriz pode ser tratado como uma estratégia 
distinta a ser adotada em função da decisão tomada pela organização conforme 
descritas a seguir: 
 Penetração de mercado – Se uma organização opta por manter constante a 
produção e/ou comércio de um mesmo produto ou conjunto de produtos, não 
significa necessariamente que a mesma não possa desenvolver-se em termos 
de desempenho estratégico ou competitivo. Nesse contexto, suas estratégias 
podem focar o aumento das vendas para os atuais clientes ou conquistar 
novos clientes. A conquista de novos clientes pode acontecer basicamente sob 
duas formas em contextos diferentes de comportamento do mercado. Se o 
mercado está em franco crescimento, então a empresa deve se direcionar na 
busca pela maior parcela possível de novos clientes. Agora se o mercado 
encontra-se estagnado, uma alternativa para aumentar as vendas seria a 
captura de clientes dos concorrentes. Nesse sentido, pode-se afirmar que a 
estratégia de penetração de mercado é uma boa opção para uma empresa que 
tenha uma baixa participação ou não apresenta uma liderança bem definida no 
setor onde atua. 
 Desenvolvimento de produto – A introdução de um novo produto, mas que já 
tenha uma “linha mestra” de produção trata-se de uma estratégiaDesenvolvimento Instrucional 
 
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frequentemente adotada em segmentos de mercado cujos clientes exigem 
constantes aprimoramentos e inovações de seus fornecedores. Para se manter 
inovadora, fidelizar clientes ou até mesmo capturar novos clientes, uma 
organização necessita realizar, muitas vezes, lançamentos periódicos de novos 
produtos, sem mudar sua linha de atuação (missão), para se manter 
competitiva no mercado em que atua. Exemplo de empresa fortemente 
impactada pelo lançamento periódico de novos produtos: fabricantes de 
smartphones. 
 Desenvolvimento de mercado - Esta escolha estratégica baseia-se na venda de 
um produto ou serviço existente em novos mercados, por exemplo, através da 
busca por novos usos para esses produtos ou serviços. Exemplo: Produtos 
químicos, que são utilizados tanto na produção do setor alimentício, quanto na 
produção de materiais de higiene e limpeza. Esta opção pode ser uma boa 
escolha entre as empresas que já desenvolveram satisfatoriamente seu 
mercado original, com produtos suficientes para atendimento às necessidades 
de seus clientes, mas que ainda desejam expandir-se, desenvolvendo 
mercados. 
 Diversificação – Esta se trata da estratégia com maior nível de mudança na 
visão de Ansoff. Neste contexto, uma empresa decide por ofertar um novo 
produto ou novos produtos que não tem nenhum alinhamento com aqueles que 
ela já produz ou comercializa. As empresas que desejam diversificar seus 
riscos de investimento ou não enxergam um futuro promissor no atual setor 
onde atuam, possuem uma tendência maior a adotar esse tipo de estratégia. 
 
Apesar das opiniões distintas dos dois autores citados, hoje não se pode apontar 
como mais indicada uma ou outra vertente. A postura estratégica pode inclusive mudar 
no decorrer do tempo em função de muitos fatores que devem ser considerados na 
definição da estratégia a ser adota por uma organização, dentre eles pode-se citar: 
perfil de consumo, aspectos político-econômicos, aspectos setoriais, etc. 
 
Na mesma década que surgiram as questões e discussões apresentadas acima, 
Bruce Herdenson, fundador da Boston Consulting Group (BCG), desenvolve a curva 
de experiência, por volta de 1965-1966. 
Conforme destacado por Ghemawat (2012) a curva de experiência “foi desenvolvida 
para tentar explicar preço e comportamento competitivo em segmentos industriais de 
grande e rápido crescimento.” 
 
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A análise dos consultores do BCG gerou uma justificativa padrão para o desempenho 
superior alcançado por determinada empresa que apresenta os mesmos recursos e 
capacidades de gestão dos seus concorrentes. Essa justificativa tem relação forte com 
a experiência acumulada em termos de custos, preços praticados pela indústria e as 
inter-relações entre esses dois fatores. Os resultados apresentados por Herdenson e 
sua equipe apontaram que, para cada duplicação de resultados, os custos totais 
declinavam cerca de 20%, devido a economias de escala (definido na Aula 1), 
aprendizagem organizacional e inovação tecnológica. A Figura 2 ilustra o 
comportamento do custo de produção de um Item X na medida em que o volume 
produtivo aumenta. 
 
Figura 2. Representação da curva de experiência proposta por Bruce Herdenson 
 
Para efeitos estratégicos, o conceito da curva de experiência propõe que a empresa 
que produz mais unidades deveria ter os menores custos e os maiores lucros. Esses 
ganhos derivam da experiência ganha na repetição das atividades produtivas, que 
gera maior velocidade, dilui custos fixos e abre espaço para inovações. 
 
Início da ATIVIDADE 1 
Atividade 1 – Atende ao Objetivo 1 
Com base nas abordagens distintas apresentadas nesta última seção, apresente pelo 
menos uma vantagem e uma desvantagem para uma empresa qualquer que adote 
uma postura estratégica de diversificação do seu negócio. 
RESPOSTA COMENTADA 
 
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Vantagem – A diversificação de negócios é ideal para distribuir os diversos tipos de 
riscos que uma organização pode enfrentar, principalmente se a mesma trabalha em 
um mercado com muitas incertezas. 
Desvantagem – Investimento em um negócio onde não se tem experiência. Alcançar 
bons resultados em mais de um segmento é mais difícil do que focar seus esforços 
para se especializar em um único ramo de atuação. 
Fim da ATIVIDADE 1 
 
3. DEFINIÇÃO E COMPOSIÇÃO DE UM PORTFÓLIO 
Segundo Costa (2003) “um portfólio é o conjunto das áreas estratégicas da empresa 
ou instituição”. 
<Início do Box Explicativo> 
Área estratégica pode ser definida como “uma particular combinação 
de produto ou serviço com um segmento de mercado ou de público-
alvo para a qual a instituição decide planejar uma estratégia 
específica” (COSTA, 2003) 
</Fim do Boxe de Explicativo> 
Conforme observado na Aula 1 (tipos de estratégias), uma corporação que atue em 
diferentes segmentos de mercado deve estabelecer estratégias que explorem as 
características específicas de cada segmento. Sendo assim, é necessário que a 
organização identifique quais são essas áreas específicas de atuação para direcionar 
suas decisões estratégicas. Para identificar e descrever as áreas de atuação 
possíveis, atuais ou futuras de uma organização, Costa (2003) sugere um checklist 
com fatores e questões que podem auxiliar nessa tarefa, apresentados no Quadro1. 
 
Quadro 1. Fatores e questões para identificação e descrição de áreas estratégicas 
Fatores 
diferenciadores de 
segmentação 
Questões para identificação 
Produtos ou 
serviços 
Quais são os produtos ou serviços ou famílias de produtos ou 
serviços nos quais a instituição pode ou pretende atuar? 
Tipos de clientes, de 
consumidores ou de 
usuários 
O cliente é organização ou indivíduo? Se for organização, é 
estatal, multinacional ou familiar? Se for indivíduo, quais são 
as faixas etárias típicas, classes sócio-econômicas dos 
consumidores ou usuários ou outros diferenciadores pessoais 
relevantes? 
 
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Tipos de uso É para consumo direto? É usado para reposição? É insumo 
para outros processos produtivos? O produto ou serviço é 
usado como investimento? 
Motivações para 
aquisição 
Compra-se por necessidade, por prestígio, por imitação, por 
ostentação, por precaução ou por impulso? Ou é fruto de uma 
decisão lógica, com base em fatos, estudos ou informações 
objetivas? 
Estágio na curva de 
maturidade 
Em qual estágio da curva de maturidade (nascente, 
crescimento, estagnação ou declínio) está o produto ou serviço 
em questão? 
Regiões 
geográficas, 
Estados, países 
As várias regiões geográficas têm características 
diferenciadoras? Quais? 
Ambientes 
competitivos 
As demais instituições concorrentes atuam diferentemente em 
cada segmento? Como? Quais são as principais vantagens 
competitivas de cada concorrente? 
Tecnologias As tecnologias usadas nos produtos ou serviços ou na sua 
utilização variam muito de segmento para segmento? 
Fatores-chave de 
escolha 
Os fatores que fazem as pessoas ou organizações decidirem 
pelo produto ou serviço em questão variam muito de segmento 
para segmento? Esses fatores são aspectos diferenciadores, 
para elaboração da estratégia? 
Especificações 
técnicas 
O produto ou serviço tem características e especificações 
técnicas muito distintas entre si? 
Fatores de risco ou 
de oportunidades 
Os fatores de risco ou as oportunidades são muito 
diferenciados, nos variados segmentos ou áreas de atuação? 
Processos 
produtivos 
As formas de elaborar os produtos ou de prestar os serviços 
são muito diferenciadas, nos vários segmentosou áreas de 
atuação? 
Práticas comerciais 
ou operacionais 
Ocorre o fato de que cada segmento tem uma forma diferente 
de comprar, de vender, de operar? Ou até de embalar o 
produto? Quais? 
Canais de 
distribuição 
Ocorre o fato de que cada segmento tem canais distintos de 
distribuição? Quais? 
 
 
 
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<Início do Box Explicativo> 
Curva de Maturidade é uma representação do conceito abordado 
pela teoria do ciclo de vida do produto, proposto por Raymond 
Vernon em 1966. Dentro dessa abordagem, a Figura 3 a seguir 
representa os quatro estágios de venda que geralmente um produto 
enfrenta desde a sua criação. 
 
 
Figura 3. Curva generalizada do ciclo de vida do produto 
</Fim do Boxe de Explicativo> 
Deve-se considerar que o objetivo aqui não é propor o uso de todos os fatores do 
Quadro 1 simultaneamente. Costa (2003) propõe o uso de no mínimo 2 e no máximo 5 
desses fatores. A Figura 4 a seguir apresenta um exemplo hipotético de segmentação 
que resultaria em quatro áreas estratégicas (A, B, C e D), descritas no Quadro 2. 
Essas quatro áreas comporiam o portfólio da Empresa X. 
 
Figura 4. Exemplo de definição de áreas estratégicas 
 
 
 
 
 
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Quadro 2. Descrição das áreas estratégicas da Empresa X 
Área Estratégica Descrição 
A 
Vendidos para pessoa jurídica, na região sul, como insumo para 
processo produtivo 
B 
Vendidos para pessoa jurídica, na região sudeste, como insumo 
para processo produtivo 
C 
Vendidos para pessoa jurídica, na região nordeste, como insumo 
para processo produtivo 
D 
Vendidos para pessoa física, na região sudeste, para consumo 
direto 
 
Início da ATIVIDADE 2 
Atividade 2 – Atende ao Objetivo 2 
Do ponto de vista de gestão estratégica de portfólio qual a importância da aplicação do 
conceito de segmentação de mercado? 
RESPOSTA COMENTADA 
Ajuda na classificação e descrição das áreas estratégicas de uma organização, que 
podem ser tratadas como itens de um portfólio, e que requerem ações estratégicas 
específicas ou apresentam bases competitivas distintas em função de suas 
características. Cada área estratégica pode demandar estratégias funcionais 
específicas, como por exemplo, ações de marketing, produção, recursos humanos, 
etc. 
Fim da ATIVIDADE 2 
 
4. PROPOSTAS PARA A ANÁLISE ESTRATÉGICA DE PORTFÓLIO 
As contribuições do BCG para o desenvolvimento do pensamento estratégico não se 
limitam à proposta da curva de experiência. Conforme apontado por Ghemawat 
(2012), o BCG chegou a ser considerada uma “butique de estratégia” ao elaborar e 
propor “supersimplificações” para soluções de problemas de estratégia, com base em 
aplicação de pesquisas quantitativas. Uma dessas contribuições faz referência ao 
planejamento estratégico de portfólio pela criação da matriz de crescimento 
compartilhado ou matriz BCG. Esta seção apresenta primeiramente os fundamentos 
da Matriz BCG, com uma indicação de cuidados na aplicação da mesma, e depois 
uma matriz derivada da Matriz BCG, a matriz GE/McKinsey, desenvolvida também 
para auxiliar no planejamento e gestão estratégicos de portfólio. 
 
 
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4.1 A MATRIZ DE CRESCIMENTO COMPARTILHADO DA BCG 
Se a década de 1960 é marcada pela expansão da diversificação, a década de 1970 
foi palco de desenvolvimento de propostas para direcionamento do planejamento de 
portfólio. No início da década de 1970, o Boston Consulting Group desenvolveu uma 
análise gráfica pioneira para apoiar a análise de portfólio: a matriz de crescimento 
compartilhado ou freqüentemente denominada como matriz BCG. A matriz BCG foi 
desenvolvida com base no conceito de ciclo de vida do produto, conceito este 
apresentado na seção anterior. Ela serve de base para o desenvolvimento de diversos 
outros modelos criados para análise e planejamento de portfólio e é considerada uma 
das formas mais utilizadas para identificar a posição dos itens de um portfólio 
(produtos, áreas estratégicas, ou unidades de negócios). 
A matriz BCG é uma matriz 2x2 e propõe a classificação dos itens de um portfólio em 
relação a duas variáveis principais: taxa de crescimento de mercado e participação de 
mercado. Ao considerar dois níveis para cada uma das variáveis (alto e baixo) 
apresenta quatro quadrantes de classificação conforme apresentado em Ghemawat 
(2012) e ilustrado na Figura 5. 
 
Figura 5. Matriz de crescimento compartilhado do BCG. Fonte: Adaptado de 
Ghemawat (2012) 
Os itens classificados como “estrela” encontram-se em fase de crescimento e 
possuem uma boa fatia do mercado, entretanto ainda se incluem em um contexto 
onde existem oportunidades a serem exploradas. Os riscos são menores do que 
aqueles encontrados no quadrante “Interrogação”, mas não inexistentes. Apesar do 
sucesso, os produtos ou áreas estratégicas classificados como estrela precisam de 
investimento e cuidados especiais para continuar competitivos e gerar bons 
resultados. Conforme observado por Costa (2003) as estratégias nesse quadrante 
devem ser baseadas no investimento pesado de recursos gerados pelos próprios itens 
 
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e, se necessário, redirecionar recursos advindos de outras áreas. O objetivo principal 
de tamanho investimento é que os itens estrela se tornem “vacas leiteiras” no futuro. 
O quadrante “vaca leiteira” abrange os itens que alcançaram maturidade lucrativa. 
Apesar da grande participação de mercado, não há expectativas de que esse mercado 
cresça, portanto não se justificam investimentos para seu desenvolvimento. Conforme 
explicitado por Costa (2003) “como ocorre com as vacas leiteiras na vida real, essas 
áreas produzem muito, mas consomem pouco investimento.” Segundo esse autor as 
estratégias típicas a serem aplicadas aos itens do portfólio deste quadrante devem ser 
cautelosas, com controle rigoroso de produção e custos, sem novos investimentos, a 
não ser que contribuam para a sobrevida do produto ou área em questão. Os itens 
classificados desta forma são os grandes responsáveis pelo sustendo da organização, 
é de onde saem os investimentos adicionais necessários aos itens “estrela” e também 
“interrogação”. 
Os itens “ponto de interrogação” carregam em si a natureza da dúvida/da incerteza, 
como a própria denominação já sugere. O cenário mostra-se em crescimento, 
entretanto existem muitos riscos associados aos investimentos feitos. De forma geral 
são representados por temas novos dentro da instituição. O desafio principal do 
estrategista neste quadrante consiste em identificar quais itens tem maior 
probabilidade de sucesso, e portanto merecem maiores investimentos afim de se 
tornarem “estrelas” no futuro. 
Considerados como itens que geram gastos sem resultados positivos/lucrativos para a 
organização, os itens “cachorro” ou “abacaxi” são recomendados a serem retirados ou 
descontinuados pela organização. Em alguns casos, eles representam a sucessão 
natural dos itens que algum dia foram “vacas leiteiras” ou um item que não evolui 
como se espera a partir do “ponto de interrogação” para se tornar “estrela”. Conforme 
destacado por Costa (2003) “os investimentos nessas áreas precisam ser liquidados, 
vendidos, alugados e, na medida do possível, devem ser realocados para outras áreas 
que estiverem nos quadrantes “interrogação” e “estrela.” 
De forma geral, a recomendação do BCG ao propor o uso da matriz de crescimento 
compartilhado é a manutenção do equilíbrio entre os negócios “vacas leiteiras” e 
“estrelas”, com investimentos focados nas “interrogações” consideradas mais propícias 
a se tornarem “estrelas”e descontinuação dos “abacaxis”. 
É importante notar que a Matriz BCG foi concebida para empresas de grande porte e, 
portanto sua aplicação pode necessitar de alguns cuidados e adaptações. O Quadro 3 
apresenta sete dicas para aplicação dessa ferramenta, propostas por Nakagawa 
(2016). 
 
 
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Quadro 3. Dicas para uso da Matriz BCG (NAKAGAWA, 2016) 
Dicas Descrição 
1. Vacina BCG 
BCG também é uma sigla de uma vacina. Neste sentido, o autor 
sugere que a ferramenta seja utilizada como uma vacina 
(proteção) contra doenças na carteira de produtos ou portfólio de 
uma organização. A composição dessa vacina seria: 
- Uma quantidade relevante de itens com alta participação de 
mercado e que não exijam muitos investimentos. 
- Uma quantidade relevante de itens que são fortes candidatos a 
se tornarem “vacas leiteiras”. 
2. Conta de 
padeiro 
Muitos gestores não dispõem dos dados exatos requeridos para 
elaboração da Matriz BCG. Entretanto isso não impede a 
adaptação e uso da mesma, com um nível menor de sofisticação 
obviamente. O importante é saber ou identificar quais itens devem 
ser alocados em cada quadrante e quais estratégias adotar para 
cada um deles, mesmo não tendo acesso a todos os dados 
quantitativos das variáveis propostas para a classificação dos 
mesmos. 
3. Nem todos são 
Coca-Cola 
Apesar da Coca-Cola ser um exemplo muito citado como produto 
“vaca leiteira”, não significa que todas as organizações que 
classifiquem um item como vaca leiteira tenham a mesma 
tradição e liderança dominante de mercado que essa tem. 
Entretanto, mesmo que os itens “vaca leiteira” de sua organização 
estejam longe de se tornarem uma Coca-Cola, há muito para 
aprender com as estratégias desse e de outros produtos, que são 
“vacas leiteiras” conhecidas de grandes empresas. 
4. Nem tudo é 
Coca-Cola 
Se por um lado a Coca-Cola é um exemplo a ser seguido para 
conquista e consolidação de mercado, por outro se trata de um 
produto que sofreu poucas e pequenas modificações ao longo do 
tempo, desde seu lançamento em 1886. Deve-se observar que 
atualmente, muitos segmentos são marcados por uma 
necessidade constante de inovação. Os ciclos de vida dos 
produtos são distintos, portanto, para manutenção de um 
posicionamento competitivo no mercado, substituições ou 
adaptações mais freqüentes ou mais rápidas podem ser 
necessárias em contextos distintos de atuação. 
 
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5. Nem tudo que 
reluz é estrela 
É importante notar que algumas empresas menores e novas 
tendem a apresentar mais produtos “estrelas” do que “vacas 
leiteiras”. Esses itens necessitam de um alto investimento em 
esforços para vendas, o que pode gerar resultado líquido negativo 
(prejuízo), por mais que vendam bastante e apresentem margem 
bruta de lucros atrativa. Nestes casos, é importante que o 
estrategista observe as margens de contribuição de cada produto, 
e se os mesmos têm forte potencial para se tornarem “vacas 
leiteiras”. “Esse tipo de análise também permite que o 
empreendedor reflita sobre o que e como deve vender”. 
6. Ser ou não ser 
Trata-se do questionamento realizado principalmente para os 
itens do quadrante “ponto de interrogação”. Os itens com pouco 
tempo de lançamento tendem a ser classificados neste 
quadrante, naturalmente ainda não apresentam uma contribuição 
significativa pra organização. Quando são encontrados itens 
nesse quadrante e que são considerados novos é necessária 
uma análise mais cuidadosa antes de indicar que o mesmo seja 
eliminado do portfólio. “Vários produtos muito bem-sucedidos 
foram fracassos iniciais, como o game Angry Birds, a rede social 
Pinterest, os relógios Timex e os blocos Post-it.” 
7. Tenha 
coragem! 
Um estrategista não se deve deixar levar por relações emocionais 
quando a indicação é de eliminação de um item do portfólio. Se 
existem indicativos claros de que o mesmo não contribui para a 
saúde do negócio, deve-se ter a coragem necessária para 
eliminá-lo! 
 
4.3 A MATRIZ GE/MCKINSEY 
Tomando por base os conceitos da matriz BCG, diversos outros modelos para gestão 
de portfólio foram desenvolvidos ao longo do tempo. A matriz proposta pela McKinsey 
& Company, na década de 1970, para análise estratégica das unidades estratégicas 
de negócio (UENs) da General Eletric (GE) é um exemplo representativo desses 
desdobramentos. A matriz GE/McKinsey é uma matriz 3x3, ou seja, permite mais um 
nível de avaliação quando comparada à matriz BCG, o nível intermediário. Neste caso, 
outra evolução a ser considerada trata-se da avaliação e classificação nos nove 
possíveis quadrantes envolvendo não somente a análise de taxa de crescimento de 
mercado e participação de mercado. O crescimento de mercado passa a integrar um 
 
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conjunto de medidas para avaliação da chamada “atratividade da indústria” (fatores 
externos). A participação do mercado passa a integrar uma análise denominada “força 
do negócio” (fatores internos). A Figura 6 ilustra os nove quadrantes possíveis de 
classificação da Matriz GE/McKinsey, bem como as estratégias gerais a serem 
adotadas em cada uma delas. Os fatores externos e internos que tipicamente são 
utilizados para análise da atratividade da indústria e força do negócio são 
apresentadas no Quadro 4. 
 
 
Figura 6. Representação da matriz GE/McKinsey. Fonte: Adaptado de Ghemawat 
(2012) 
 
Quadro 4. Fatores comumente usados na Matriz GE/McKinsey 
Fatores Externos (Análise da 
Atratividade da indústria) 
Fatores Internos (Análise da Força do 
negócio) 
Tamanho do mercado Força dos ativos e competências 
Taxa de crescimento do mercado Força da marca em relação à 
concorrência (ligado ao esforço de 
marketing) 
Lucratividade do mercado Participação de mercado 
Tendências de preço Taxa de crescimento da participação de 
 
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mercado 
Intensidade da rivalidade dos 
concorrentes 
Lealdade dos clientes 
Risco total do retorno dos investimentos 
no setor 
Posição de custo em relação aos 
concorrentes 
Barreiras para entrada no setor Margem de lucro em relação aos 
concorrentes 
Oportunidades de diferenciação dos 
produtos/serviços 
Capacidade de produção e força de 
distribuição 
Variação da demanda Patentes tecnológicas e de outras 
inovações 
Segmentação do mercado Qualidade 
 
Apesar da matriz GE/McKinsey ser considerada uma evolução à matriz BCG, 
destacam-se aqui pelo menos dois aspectos limitadores dessa ferramenta: 
 Na maioria das vezes as classificações são realizadas com base em 
julgamentos subjetivos. 
 Não se tem em sua origem uma direção objetiva sobre definição de pesos ou 
prioridades de cada fator utilizado. 
 
Início da ATIVIDADE 3 
Atividade 3 – Atende ao Objetivo 3 
Quais as principais diferenças entre as ferramentas de Planejamento Estratégico de 
Portfólio denominadas Matriz BCG e Matriz GE/McKinsey? 
RESPOSTA COMENTADA 
A Matriz BCG (2x2) é uma matriz de 4 blocos, apresenta 2 medidas de desempenho, e 
fundamenta-se no uso de duas variáveis para avaliação dos itens que compõe o 
portfólio de uma organização: Taxa de Crescimento de Mercado e Participação de 
Mercado. 
A Matriz GE/McKinnsey é uma matriz de 9 blocos (apresenta 3 medidas de 
desempenho). Também conhecida como matriz GE/McKinnsey,é uma forma posterior 
e mais avançada da Matriz BCG nos seguintes aspectos: A "atratividade do mercado" 
(fatores externos) substitui o “crescimento do mercado”; A “força do negócio” (fatores 
 
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internos) substitui “participação relativa de mercado” como dimensão para medir a 
posição competitiva de cada unidade de negócio. 
Fim da ATIVIDADE 3 
 
5. CONCLUSÕES 
Apesar de conhecer visões distintas sobre o foco da diversificação na gestão 
estratégica organizacional. E identificar que essas visões são opostas, não se deve 
propor uma direção única a ser utilizada por todas as organizações, de todos os 
lugares, em todos os momentos. Em outras palavras, em determinado contexto, para 
uma organização específica, pode ser vantajoso diversificar, mas isso não quer dizer 
que diversas outras empresas não tenham reconhecido êxito na atuação específica e 
duradoura em um único mercado. 
Da mesma forma que aqui não se pretende ditar uma estratégia específica sobre a 
decisão de diversificar ou especializar, também não é o objetivo propor o uso de uma 
ou outra matriz, um ou outro modelo específico para gestão estratégica de portfólio. As 
matrizes aqui apresentadas representam o pioneirismo dos estudos nessa área (matriz 
BCG) e possíveis adaptações ou evoluções (matriz GE/McKinnsey) que são criadas a 
fim de dar suporte ao estrategista na análise e gestão de seu portfólio. Para uma 
adequada análise, é importante que o estrategista conheça as limitações de cada 
modelo e utilizar aquele que lhe proporcione as informações necessárias a uma 
tomada de decisão estratégica bem fundamentada e clara. 
 
Início da ATIVIDADE 4 
Atividade 3 – Atende aos Objetivos 1, 2 e 3 
Apresente uma empresa real com desempenho estratégico reconhecidamente positivo 
no(s) mercado(s) onde concorre atualmente. Reflita se suas ações têm bases mais 
específicas ou de diversificação. Apresente áreas estratégicas para mesma com base 
em pelo menos um fator diferenciador de segmentação visto nesta aula. Identifique se 
existe pelo menos uma dessas áreas ou se há algum produto que pode ser 
classificado como “estrela” à luz da matriz BCG. 
RESPOSTA COMENTADA 
Empresa escolhida: UNILEVER Brasil (https://www.unilever.com.br/) 
“Somos uma empresa global de produtos de consumo de giro rápido. Nosso propósito 
é tornar a vida sustentável algo comum” 
Visão: “Nossa visão é aumentar nossos negócios, enquanto desassociamos o 
crescimento da pegada ambiental e aumentamos o impacto social positivo.” 
 
Desenvolvimento Instrucional 
 
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A Unilever Brasil apresenta em seu site 27 marcas distribuídas em três categorias de 
consumo: Alimentos, Cuidados Pessoais e Cuidados com a casa. Pode-se afirmar 
que, por atuar basicamente em três segmentos de mercados distintos, trata-se de uma 
empresa que se desenvolveu com base na diversificação. 
Uma maneira de definir as áreas estratégicas da organização inicialmente pode ser 
pelo fator de segmentação “produtos ou serviços”, que nesse caso nos remete às três 
categorias já mencionadas anteriormente: Alimentos, Cuidados Pessoais e Cuidados 
com a casa. Dentro da Categoria “Cuidados com a casa” ainda é possível observar 
que a Unilever apresenta ao mercado brasileiro pelo menos 4 marcas de sabão para 
lavar roupa: OMO, BRILHANTE, SURF e ALA. Um artigo publicado pela Associação 
Brasielira de Embalagem (ABRE, 2013), destaca uma pesquisa realizada no setor de 
sabão para lavar roupa e aponta um crescimento do mercado brasileiro de 9,6% entre 
janeiro a julho de 2013. Essa mesma publicação aponta que a marca OMO lidera o 
mercado de sabão para roupas em pó e líquido. Neste contexto, a referida marca pode 
ser classificada como um produto “estrela” sob a ótica de avaliação da matriz BCG. 
Fim da ATIVIDADE 3 
 
6. RESUMO 
Esta aula faz um breve apanhado das principais discussões que permearam a década 
de 1960 e início da década de 1970, sobre alguns temas considerados tipicamente 
estratégicos, dentre esses se destacam: nível de diversificação e composição 
estratégica de portfólio. Inicialmente foram apresentadas duas abordagens opostas 
sobre a diversificação: a primeira delas é uma crítica realizada sobre o foco excessivo 
em competência distintiva feita por Levitt, e a segunda, ponderando a ideia de Levitt, 
representa a visão de Ansoff que propõe uma análise mais cautelosa para acréscimo 
de um produto ao portfólio de uma organização, que não tenha competência já 
desenvolvida no mesmo segmento deste novo produto. 
Para concluir a temática proposta, foram apresentadas duas “ferramentas” 
desenvolvidas por empresas de consultoria, referenciadas no meio acadêmico e 
utilizadas até hoje para auxiliar na gestão de portfólio: a matriz de crescimento 
compartilhado desenvolvida pelo Boston Consulting Group e a matriz 3x3 
desenvolvida pela McKinsey & Company. 
 
7. INFORMAÇÕES SOBRE AS PRÓXIMAS AULAS 
Na próxima aula a análise estratégica será tratada sob uma nova perspectiva: a 
setorial. 
 
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8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
ABRE (Associação Brasileira de Embalagem). MERCADO DE SABÃO PARA LAVAR 
ROUPA CRESCE 9,6%. 2013. Disponível em: 
http://www.abre.org.br/noticias/mercado-de-sabao-para-lavar-roupa-cresce-96/. 
Acesso em: agosto de 2018. 
COSTA, E. A. da. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2003. 
GHEMAWAT, P. A Estratégia e o Cenário dos Negócios. 3. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2012. 
NAKAGAWA, M. Ferramenta: MATRIZ BCG (CLÁSSICO). In: PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO: 6 ferramentas para o planejamento estratégico da sua empresa. 
SEBRAE NACIONAL, 2016. Disponível em: 
http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_Matriz-BCG.PDF. 
Acesso em : agosto de 2018. 
 
LEITURAS RECOMENDADAS 
COSTA, E. A. da. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2003. 
GHEMAWAT, P. A Estratégia e o Cenário dos Negócios. 3. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2012.