Gestão Estratégica: Origem e Evolução

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Aula 1
Gestão Estratégica
Lívia Dias de Oliveira Nepomuceno
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Meta
Apresentar a origem do termo estratégia, suas principais definições e 
aplicações no ambiente de negócios.
Objetivos
Esperamos que, ao final desta aula, você seja capaz de:
1. identificar quando e como estratégia passou a ser utilizada e evoluiu 
no contexto de Gestão de Negócios;
2. relacionar as definições de estratégia no ambiente de negócios;
3. diferenciar os tipos de estratégias gerenciais
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Engenharia de Produção
Introdução
Você se recorda da cena do filme Tropa de Elite I, quando o Capitão 
Nascimento ensinava, no meio da selva, os conceitos de estratégia para 
a equipe em formação do Bope? Na ocasião, um dos recrutas estava co-
chilando durante a aula. Qual foi a estratégia utilizada pelo capitão para 
passar seus ensinamentos naquele momento?
Figura 1.1: Cena do filme Tropa de Elite 1. 
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=HXMdmbjmXlQ.
Você sabia que, de forma bem frequente, os engenheiros de produ-
ção, no exercício de suas funções, deparam-se com a tomada de deci-
sões tipicamente estratégica? 
Como exemplos dessas decisões, podemos destacara escolha de local 
para construção de uma fábrica; o planejamento e a programação da 
produção e a definição do nível mínimo de produtos finais a ser man-
tido em estoque. Além das funções inerentes à profissão, a maioria dos 
engenheiros de produção, em algum momento de sua carreira, também 
ocupa cargos de liderança (presidência, diretoria etc.). Nesse contexto, 
necessitam analisar, planejar e controlar a organização como um todo ou 
parte dela, de forma a contribuir para o sucesso estratégico da mesma.
https://www.youtube.com/watch?v=HXMdmbjmXlQ
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A Associação Brasileira de Engenharia de Produção (ABEPRO) 
apresenta, em www.abepro.org.br, um conjunto de dez áreas do 
conhecimento relacionadas à Engenharia de Produção que ba-
lizam essa modalidade na Graduação. Destaca-se a descrição da 
área 6 denominada engenharia organizacional, com suas respecti-
vas subáreas que estão intrinsecamente relacionadas ao conteúdo 
desta disciplina.
Disponível em: http://www.abepro.org.br/a-profissao/.
Você consegue definir o que seria estratégia organizacional? O que 
podemos chamar de decisão estratégica? O que é estratégia? O que é um 
pensamento ou comportamento estratégico?
A palavra estratégia e suas derivações têm uso bastante amplo, em 
diferentes contextos. É bem provável que você já tenha usado essa pala-
vra, seja no dia a dia, em um jogo de tabuleiro com seus amigos ou na 
empresa onde trabalha, para rotular a decisão ou comportamento de 
um colega ou setor de trabalho. Mas, afinal, será que existe um consenso 
no uso dessa palavra? Como podemos definir estratégia no ambiente de 
negócios? Será que é uma palavra que possui mais de um significado? 
Qual a sua origem? Como ela será tratada na nossa disciplina? A respos-
ta a essas e a outras perguntas compõe esta primeira aula que introduz 
a disciplina em questão.
Origem e Evolução da Estratégia
Atualmente, a palavra estratégia é bastante usada no contexto de ges-
tão de negócios, mas não foi nesse ambiente que se originou. Esta seção 
apresenta a procedência e alguns marcos históricos que se relacionam à 
evolução dessa palavra no contexto de negócios.
Os primeiros registros que se têm da palavra remontam ao contex-
to militar. Derivada do termo grego strategós, inicialmente era usada 
para indicar um papel ou função, nesse caso, do magistrado-chefe ou 
comandante-chefe de um exército. Posteriormente, passou a significar a 
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Engenharia de Produção
qualidade e habilidade do general para conduzir as batalhas. Na época 
de Alexandre (330 a. C.), referia-se à habilidade de empregar forças para 
sobrepujar a oposição e criar um sistema unificado de governo global.
O quadro a seguir apresenta termos gregos relacionados à palavra 
estratégia, com seus respectivos significados:
Termo Grego Significado
Stratós/stratia Exército acampado
Stratéia Expedição/campanha
Strategeo Liderar como um general
Strategós Comandante de exército
Strategia Qualidade e habilidades do general
Fonte: SERRA et al., 2004.
A adaptação da terminologia estratégia ao contexto de negócios, bem 
como sua evolução, é descrita a seguir por meio de períodos e marcos 
históricos propostos por Ghemawat (2012) e Serra et al. (2004).
Primeira Revolução Industrial (de meados 
de 1700 a meados de 1800)
No período que compreende a Primeira Revolução Industrial, houve 
pouca evolução no pensamento estratégico que ainda se mantinha liga-
do ao contexto militar. 
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Figura 1.2: Carl Phillip Gottlieb von Clausewitz
Fonte: https://pt.wikipedia.org/wiki/Carl_von_Clausewitz
Carl Phillip Gottlieb von Clausewitz (1780-1831) foi um general 
prussiano considerado um grande estrategista militar e teórico da 
guerra por sua obra denominada “Da Guerra”.
Uma tentativa de definição de estratégia feita pelo pensador na 
primeira metade do século XIX é apresentada a seguir: “A tática...
[envolve] o uso de forças armadas no confronto, a estratégia [é] a 
utilização de confrontos no tocante ao objetivo de guerra.”
Apesar da existência de concorrência entre empresas naquela época, 
nenhuma delas conseguiu impactar os resultados de mercado de forma 
significativa. As forças de mercado eram definidas pela “mão invisível” 
de Adam Smith.
Segundo Ghemawat (2012), esse período pode ainda ser caracte-
rizado por negócios pequenos que utilizavam o mínimo possível de 
capital fixo.
https://pt.wikipedia.org/wiki/Carl_von_Clausewitz
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Engenharia de Produção
Mão invisível é um princípio econômico proposto pelo filósofo e 
economista britânico Adam Smith, considerado pai da economia 
moderna, em sua mais famosa obra A Riqueza das Nações. “Mão 
invisível” pode ser considerado um mecanismo de mercado, fru-
to da interação de ações individuais, ou seja, que buscam seus 
próprios interesses em um ambiente competitivo, mas que resulta 
em determinada ordem. Essa “mão invisível” seria o regulador 
de uma economia livre de interferências governamentais, ou seja, 
um mercado de livre competição. O resultado nesse cenário seria 
favorável à própria economia.
Segunda Revolução Industrial 
(segunda metade do século XIX)
A Segunda Revolução Industrial foi um período marcado pela in-
trodução da estratégia como uma tentativa de controle e modelagem 
do mercado competitivo. Com a expansão dos mercados, pelo desen-
volvimento das ferrovias e maior oferta de capital e crédito, as empresas 
começaram a descobrir as economias de escala na produção e as 
economias de escopo na distribuição dos bens produzidos.
Conforme apontado por Ghemawat (2012), as organizações nes-
se período, de forma geral, eram representadas por empresas mui-
to grandes, com alto grau de integração vertical, com investimentos 
substanciais em manufatura e marketing e com estruturas gerenciais 
fortemente hierarquizadas.
Economias de 
escala
Alcançadas pelo 
aumento no volume 
produzido. Os custos 
unitários de produção 
são reduzidos na medida 
em que se aumenta a 
quantidade produzida de 
determinado item. 
Economias 
de escopo ou 
economias de 
diversificação
Ganhos de custos pela 
produção conjunta ou, 
no contexto anterior, 
distribuição conjunta 
de dois ou mais itens. 
Produzir ou transportar 
diferentes itens 
conjuntamente é menos 
custoso do que a soma 
dos custos individuais de 
produção ou transporte 
para cada um desses itens.
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Integração vertical pode ser definida pelo grau de controle que 
determinada empresa exerce sobre as atividades necessárias à pro-
dução e entrega de determinado item ao cliente. Uma estratégia 
voltada para redução da integração vertical preza pela terceiriza-
ção, ou seja, transferência de atividades a outra organização. Umaempresa 100% integrada verticalmente tem o domínio, o controle, 
a responsabilidade principal na execução de todas as atividades de 
suprimento, produção e distribuição dos produtos aos consumi-
dores. Nesse cenário, nenhuma atividade seria terceirizada. 
Início do século XX
Esse período que antecede a Segunda Guerra Mundial é marcado 
pela disputa acirrada no setor automobilístico, protagonizada entre a 
Ford e a General Motors (GM). Por um lado, temos a propagação da pro-
dução em massa por Henry Ford, pioneiro na produção padronizada de 
automóveis. Por outro lado, Alfred Sloan, no comando da GM, elabora 
as estratégias de sua empresa com base em uma análise das forças e fra-
quezas da Ford, proporcionando maior variedade aos clientes. Somado 
a esses acontecimentos, tem-se a fundação da Harvard Business School 
(Escola de Administração de Havard), em 1908, que, em seu primeiro 
século de atuação, formou diversos pensadores que contribuíram e ain-
da contribuem para o desenvolvimento do pensamento estratégico no 
contexto empresarial. A título de exemplo, tem-se Michel Porter, autor 
de livros sobre estratégia e competitividade, com conteúdos conhecidos 
e aplicados por empresas de setores distintos ao redor do mundo.
Segunda Guerra Mundial
Serra et al. (2004) destacam que, em função de novos desafios or-
ganizacionais relacionados à distância, movimentação de tropas e alo-
cação de recursos escassos, cresce a importância de conceitos que vão 
além da estratégia, mas que a suplementam, como a logística, a quali-
dade, a programação linear, a teoria dos jogos e a curva de aprendizado. 
Não obstante, observa-se uma tendência de crescimento no uso do pen-
samento estratégico formal como direcionador das decisões gerenciais.
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Engenharia de Produção
Segunda metade do século XX
Os conceitos e ferramentas de análise e controle estratégicos mais 
populares no meio acadêmico e empresarial, que estudaremos com 
maior afinco nas próximas aulas, surgiram nesse período. Como exem-
plos, podemos citar a matriz SWOT, a análise das cinco forças de Porter, 
a curva de experiência e a análise de portfólio propostas pelo Boston 
Consulting Group, a análise da cadeia de valor, o Balanced Scorecard 
(BSC), o conceito de competência distintiva, os fundamentos da Visão 
Baseada em Recursos etc.
Como exemplo da evolução que se tem do pensamento estratégico 
no ambiente de negócios, Serra et al. (2004) destacam uma pesquisa 
realizada por Stanford Research Institute em 1963, em que se constatou 
que a maioria das grandes empresas dos Estados Unidos dedicavam um 
de seus setores ao planejamento empresarial.
Século XXI e tendências
Diversos fatores contribuíram e continuam a impactar os vários con-
ceitos que se têm sobre estratégia no ambiente de negócios. Dentre eles 
destacam-se:
• a globalização dos mercados e o decorrente acirramento da compe-
titividade entre empresas de um mesmo setor;
• a evolução científico-tecnológica e a necessidade de adaptação das 
empresas para satisfazer aos novos desafios comunicacionais e mer-
cadológicos que surgem.
A Figura 1.3 ilustra, de forma sucinta, o desenvolvimento da pala-
vra estratégia sob a ótica dos seis períodos ou marcos históricos vistos 
nesta seção.
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Figura 1.3: Evolução histórica do conceito e aplicação da estratégia no am-
biente de negócios.
Segundo Serra et al. (2004), atualmente o planejamento estratégico 
apresenta-se não como um processo periódico, mas como uma parte da 
tarefa diária do executivo. Envolve mais pessoas que apenas os líderes e 
conta com a participação estreita dos stakeholders.
Atividade 1
Atende ao objetivo 1
Apresente, de forma resumida, a evolução da palavra estratégia no con-
texto de gestão de negócios até os dias atuais.
Resposta comentada
A palavra estratégia começa a ser usada no contexto de gestão de negó-
cios no período da Segunda Revolução Industrial. Inicialmente seu uso se 
relaciona aos comportamentos empresariais em busca de economias de 
escala e de escopo. O século XX se destaca como período em que ocorre 
o desenvolvimento de uma quantidade maior de conceitos e ferramentas 
que surgem em apoio à gestão estratégica formalizada e estruturada nas 
organizações, por exemplo, matriz SWOT e Análise das cinco forças de 
Porter. Atualmente a palavra estratégia, neste contexto, está ligada à busca 
contínua de melhoria para atuação em um mercado dinâmico e competi-
tivo, composto por diversas partes que interagem entre si.
Stakeholder 
Termo criado pelo 
filósofo americano Robert 
Edward Freeman. Usado 
para representar uma 
pessoa ou grupo que tem 
algum tipo de interesse 
em uma empresa ou 
negócio. Como exemplo, 
podemos citar acionistas, 
clientes, concorrentes, 
fornecedores etc.
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Engenharia de Produção
Principais definições
Apesar de originalmente a palavra estratégia ser vinculada ao con-
texto militar, atualmente existe uma literatura muito ampla sobre ela no 
ambiente de negócios. Isso dificulta a adoção de uma definição única 
que retrate, com a devida plenitude, o que a estratégia pode significar 
para uma empresa. Para ilustrar essa diversidade, algumas dessas defi-
nições, construídas por autores reconhecidos da área, são apresentadas 
a seguir:
“Estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo 
um conjunto diferente de atividades” (PORTER, 1996).
“Estratégia é o comportamento utilizado pela empresa ou organiza-
ção para lidar com situações inerentes a seu ambiente” (CHIAVENATO, 
2004).
“Estratégia empresarial é o conjunto dos meios que uma organização 
utiliza para alcançar seus objetivos. Tal processo envolve as decisões que 
definem os produtos e os serviços para determinados clientes e merca-
dos e a posição da empresa em relação aos seus concorrentes.” (SERRA 
et al., 2004).
“Estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, po-
líticas e sequência de ações de uma organização em um todo coerente” 
(MINTZBERG; QUINN, 2001).
Apesar de ser comum a criação de conceitos na área acadêmica para 
representar uma palavra, termo, teoria etc., Mintzberg e Quinn (2001) 
ressaltam que “a palavra estratégia há muito tem sido usada implicita-
mente de várias maneiras, mesmo que tenha sido definida tradicional-
mente em apenas uma”. Na tentativa de tornar o conceito mais próximo 
da realidade possível, Mintzberg et al. (2010) destacam a estratégia em 
cinco definições (5 Ps), conforme a seguir.
Estratégia como plano
Provavelmente esse é o conceito de estratégia mais utilizado no am-
biente de negócios, inclusive compondo títulos de diversas obras que 
apresentam o planejamento estratégico como base para o sucesso com-
petitivo organizacional. Trata-se do olhar para o futuro, algo que a orga-
nização espera alcançar. Se a estratégia de uma organização, em deter-
minado momento, é representada pelos objetivos traçados, caminhos a 
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serem percorridos, metas a serem atingidas e ferramentas a serem utili-
zadas para o alcance desses objetivos, então provavelmente ela se refere 
a um plano. Destaca-se, nessa conjuntura, que a estratégia é baseada em 
previsões, ou seja, como sua realização é pautada em comportamen-
tos e ações que ainda não aconteceram, não há como garantir que será 
plenamente desenvolvida.
Exemplo: Considere uma empresa X que tenha como principal 
cliente a Petrobras e que atue exclusivamente na prestação de serviços 
de publicidade e propaganda. A crise atual vivida pela Petrobras im-
pacta diretamente a empresa X, principalmente se considerarmos que 
vários contratos de prestação de serviços junto às empresas terceiriza-
das não puderam ser renovados. Nesse contexto, para que a empresa X 
continue atuante no mercado em questão, com resultados positivos para 
seus sócios, é necessária uma reformulação de sua estratégia. Para isso, 
podem ser necessárias a criação de planos de ações voltados à captação 
de novos clientes e a redução decustos operacionais. Esses planos de 
ações podem ser definidos como a nova estratégia da empresa X.
Estratégia como padrão
Se a estratégia como plano “olha” para o futuro, a estratégia como 
padrão tem sua definição no passado. Nesse sentido, trata-se das ações 
consistentes realizadas pela organização ao longo do tempo. Aquilo que 
uma organização consegue realizarnem sempre representa, na íntegra, o 
que havia sido planejado anteriormente, o que faz muito sentido ao con-
siderarmos o ambiente dinâmico e competitivo em que as organizações 
atuais se encontram, em que são necessárias constantes atualizações e 
adaptações para garantir que os resultados almejados sejam alcançados. 
Sendo assim, pode-se denominar a estratégia pretendida como “plano” 
e a estratégia realizada como “padrão”.
Exemplo: Suponha que, nos últimos 20 anos, o mercado de cosmé-
ticos da América Latina tenha recebido novos competidores de forma 
significativa. A empresa Y, já atuante e detentora da maior fatia de clien-
tes desse mercado, tem um comportamento muito parecido sempre que 
um novo competidor surge: ela reduz consideravelmente os preços de 
alguns de seus produtos e intensifica suas ações em promoções e publi-
cidade. Esse padrão no comportamento, verificado em várias ocasiões 
passadas, reflete a estratégia adotada pela empresa Y no sentido de man-
ter sua posição de liderança em vendas na América Latina.
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Engenharia de Produção
Estratégia como pretexto
Se o objetivo de uma organização é “enganar” ou “induzir” algum 
concorrente para que ele tome uma atitude que lhe favoreça, a estratégia 
pode ser pautada em um “plano falso”. Nesse caso, a estratégia não é 
algo pretendido pela organização, portanto não pode ser chamada de 
plano, mas trata-se de um blefe em formato de informação ou ação en-
ganosa. Apesar de ser derivada da estratégia como plano, a definição da 
estratégia como pretexto pauta-se na indução dos competidores a uma 
percepção equivocada para obtenção de vantagem competitiva.
Exemplo: O anúncio de expansão da capacidade de produção de 
uma fábrica com a compra de imóveis ao entorno, como forma de de-
sencorajar seu concorrente a construir uma nova fábrica (MINTZBERG 
et al., 2010) é um truque, uma tentativa de enganar o principal concor-
rente, e não a intenção real de expansão em si.
Estratégia como posição
Não é uma definição que exclui as demais, no entanto é baseada na 
ótica de localização de determinada organização no ambiente competi-
tivo em que está inserida. Pode ser representada pelo portfólio de pro-
dutos ou serviços que uma organização oferta a determinado perfil de 
público consumidor. Essa localização permite, inclusive, uma melhor 
definição dos concorrentes diretos, ou seja, aqueles que concorrem no 
mesmo mercado. Sendo assim, a posição adotada pode ser única, quan-
do não existem concorrentes diretos, ou pode servir para posicionar a 
empresa frente aos seus concorrentes.
Exemplo: A rede de fast food McDonald’s passou a ofertar opções 
mais nutritivas em seus cardápios atendendo às novas tendências de ali-
mentação saudável. Com a inclusão de alguns produtos, como sucos e 
saladas, a empresa hoje se posiciona também como opção para quem 
deseja uma refeição rápida, mas com menos calorias, sódio e açúcar e 
mais vitaminas e minerais.
Estratégia como perspectiva
Define a estratégia como uma maneira própria de olhar o mundo e 
competir nos mercados escolhidos. Minztberg et al. (2010) destacam que 
“neste aspecto, estratégia é para a organização aquilo que a personalidade 
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é para o indivíduo.” Pode ser também usada como sinônimo de “manei-
ra de atuar” de uma organização ou “padrão qualidade” dela. Sob essa 
ótica, a estratégia, em muitos casos, deriva da perspectiva pessoal ou vi-
são de mundo dos líderes estrategistas, que influenciam diretamente na 
formação e propagação da cultura organizacional. Apesar de ser tratada 
como um conceito, pelo menos parte do que compõe essa perspectiva 
organizacional, muitas vezes, pode ser encontrada em seus princípios 
ou valores de atuação.
Exemplo: O Itaú Unibanco, um dos maiores conglomerados finan-
ceiros do mundo, apresenta, em seu relatório de 2012, sua cultura e o 
que eles denominam “o nosso jeito de fazer” conforme a seguir:
“Cultura: Nossa cultura é expressa pelo Nosso Jeito de Fazer, um 
conjunto de dez atitudes que direcionam como nossas equipes 
realizam nossos negócios e atuam para consolidar nossa visão. 
Ela é reforçada com nossos colaboradores por meio de diversas 
iniciativas internas, como campanhas em nossos canais de co-
municação e eventos, como o Encontro entre Líderes, e como 
parte nos processos de avaliação dos colaboradores” (ITAÚ 
UNIBANCO, 2012).
De acordo com o que foi apresentado nesta seção, a palavra estraté-
gia pode assumir diferentes conceitos, o que será considerado no de-
correr desta disciplina. Em outras palavras, não será adotada uma de-
finição única para retratar o que estratégia pode significar no ambiente 
de negócios.
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Engenharia de Produção
Atividade 2
Atende ao objetivo 2
1. Relacione as colunas considerando as cinco definições de estratégia 
propostas em Mintzberg et al. (2010):
(A) Estratégia como plano
( ) Representa um maneira própria de 
enxergar o mundo.
(B) Estratégia como padrão
( ) Representa uma manobra para 
enganar competidores.
(C) Estratégia como pretexto
( ) Representa um olhar para o futuro. 
Definição mais usualmente considera-
da na literatura.
(D) Estratégia como posição
( ) Representa uma localização com-
petitiva no mercado onde se atua.
(E) Estratégia como perspectiva
( ) Representa um olhar para as es-
tratégias já realizadas.
2. Classifique “estratégia” à luz dos 5 Ps segundo Mintzberg et al. (2010) 
na definição de Porter (1996) apresentada no início desta seção.
Resposta comentada
1. (E) Representa uma maneira própria de uma organização enxergar o 
mundo. 
(C) Representa uma manobra para enganar competidores. 
(A) Representa um olhar para o futuro. Definição mais usualmente con-
siderada na literatura. 
(D) Representa uma localização competitiva no mercado onde se atua. 
(B) Representa um olhar para as estratégias já realizadas.
2. A definição de Porter trata da estratégia sob a ótica de posicionamen-
to organizacional, ou seja, estratégia como posição. 
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Tipos de estratégias
Conforme destacado por Hayes et al. (2008), as estratégicas relacio-
nadas ao gerenciamento podem ser formuladas em três níveis: corpora-
tivo, empresarial ou competitivo ou da unidade de negócio e funcional 
conforme ilustrado na Figura 1.4 abaixo:
Figura 1.4: Níveis de decisões estratégicas
Ao definir a estratégia como plano, sua formulação deve abranger 
temas específicos em cada nível, conforme o Quadro 1.1 a seguir:
Quadro 1.1: Tipos de estratégias por nível gerencial
Nível Estratégias
Corporativo
Definição dos negócios no qual a organização participará e não participará.
Aquisição e alocação de recursos corporativos fundamentais para cada um dos 
negócios.
Empresarial ou 
competitivo ou 
da unidade de 
negócio
Definição do escopo do negócio, de forma que interligue a estratégia do negócio à 
estratégia da corporação como um todo.
Definição da base para alcance e manutenção da vantagem competitiva. Exemplo: 
baixo custo/alto volume, inovação de produtos e recursos exclusivos, serviços 
customizados em nichos selecionados.
Funcional
Definição de ações que apoiem o avanço competitivo almejado na estratégia do 
negócio para cada área funcional, através de padrões de decisões específicos e 
consistentes.
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Engenharia de Produção
Hitt et al. (2012) apresentam as seguintes definições que podem nos 
ajudar a entender melhor a diferença entre estratégia corporativa e es-
tratégia de unidade de negócios:
Uma estratégia no nível corporativo especifica as ações que uma 
empresa toma para obter vantagem competitiva selecionando eadministrando um grupo de vários negócios que competem em 
vários mercados de produtos.
A estratégia no nível de negócios é um conjunto integrado e coor-
denado de compromissos e ações que as empresas utilizam para 
obter vantagem competitiva explorando as competências essen-
ciais em mercados de produtos específicos. (HITT et al. 2012).
A elaboração dessas estratégias depende muito de como a empresa 
se organiza para competir nos mercados escolhidos. A estratégia corpo-
rativa está relacionada aos objetivos mais gerais que uma organização 
pretende atingir. A estratégia competitiva ou empresarial pode ser dife-
rente para cada unidade de negócio, que pode ser representada por uma 
empresa subsidiária, divisão ou linha de produto. E por fim, a estraté-
gia funcional guiará as ações de uma área específica. Por exemplo, se a 
base da estratégia competitiva de determinada linha de produto é baixo 
custo, a função de compras deve ser planejar para realizar todo o pro-
cesso de compras minimizando os custos associados (custo da matéria-
-prima, custo de transporte, custo de armazenagem etc.)
Conforme observado no Quadro 1.1, as estratégias se relacionam 
entre si e obedecem a uma certa hierarquia de decisões. Uma vez defi-
nidos os negócios nos quais uma organização participará no nível cor-
porativo, as decisões do nível empresarial se restringem à definição de 
como competir nesses negócios e, no nível funcional, cada área definirá 
suas metas e ações com o objetivo de desenvolver as estratégias corpora-
tiva e empresarial. Essa classificação ordenada das estratégias é ilustrada 
na Figura 1.5.
Empresa 
Subsidiária
Subdivisão de uma 
empresa que geralmente 
tem o seu controle e 
detém a maior parte ou 
totalidade de suas ações.
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Figura 1.5: Hierarquia de estratégias
Na tentativa de sintetizar as decisões estratégicas tomadas em nível 
corporativo, podemos dizer que seriam suficientes aquelas que respon-
dem à seguinte pergunta: em quais negócios a organização deve atuar e 
quais recursos devem ser alocados a cada negócio escolhido para que a 
organização alcance seu objetivo principal?
A resposta a essa pergunta depende da quantidade de recursos dispo-
níveis para investimento e do nível de diversificação que a organização 
pretende adotar. A Figura 1.6 ilustra uma classificação em três graus e 
cinco tipos diferentes de diversificação proposta por Hitt et al. (2012).
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Engenharia de Produção
Figura 1.6: Graus e Tipos de Diversificação. Fonte: Adaptado de Hitt et al. 
(2012) 
Na Figura 1.6, as ligações existentes entre os negócios podem ser re-
presentadas por estratégias funcionais semelhantes. Por exemplo, uma 
empresa do ramo de papel e celulose pode atuar em dois negócios dis-
tintos: um para comercialização de papel higiênico e outro para embala-
gens de papelão. Apesar de ter ações de marketing e produção distintas 
para cada um dos negócios, o transporte desses itens pode ser realizado 
em conjunto para um determinado centro de distribuição.
Para Hitt et al. (2012), as estratégias no nível do negócio podem ser 
desenvolvidas com base na resposta de três questões básicas: 
• Quem será atendido? Essa definição pode acontecer por meio da 
segmentação de mercado. Algumas características podem impac-
tar consideravelmente o comportamento do consumidor de deter-
minado produto ou serviço. Imagine, por exemplo, o quanto as ações 
de marketing devem ser diferentes quando se trata do comércio de 
roupas para o público infantil, quando comparado ao público adulto.
• Quais necessidades dos clientes-alvo as estratégias irão atender? 
Conforme destacado por Hitt et al. (2012), “as empresas bem-sucedi-
das aprendem como dar aos clientes o que eles querem e quando eles 
querem”. Por um lado, se estamos falando de um produto tangível, 
essas necessidades, muitas vezes, estão associadas às características 
Segmentação de 
Mercado
Processo de identificação 
de grupos de pessoas que 
apresentam preferências 
de consumo e respostas 
a ações mercadológicas 
similares.
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Aula 1 • 
Aula 1 • 
físicas desse item, por exemplo, peso, cor, durabilidade, segurança 
no uso etc. Por outro lado, se estamos falando de uma prestação de 
serviços, as necessidades tendem a se relacionar a fatores, como ve-
locidade, consistência nas operações, confiança no fornecedor, aces-
sibilidade etc. Em Engenharia de Produção, é bastante frequente o 
uso de cinco fatores de desempenho que podem ser utilizados como 
parâmetros estratégicos da produção. São eles: custo, qualidade, ve-
locidade, flexibilidade e confiabilidade. O que se busca, a princípio, 
é uma observação prévia das necessidades dos clientes que estão re-
lacionadas a esses fatores. É notável que alcançar excelência em to-
dos esses quesitos, apesar de muitas vezes desejável, torna-se quase 
impossível. Por exemplo, aumentar a velocidade de entrega de um 
produto pode significar novos investimentos em transportes, o que 
acarretaria aumento dos custos. Porém, isso não significa que a em-
presa não deve identificar as necessidades prioritárias de seus clien-
tes e focar suas estratégias para atendimento delas.
• Como essas necessidades serão atendidas? Uma vez definidas as 
necessidades básicas ou prioritárias dos clientes, é preciso adquirir 
recursos e desenvolver competências para que elas sejam atendidas. 
É relevante lembrar que um desdobramento das estratégias em ní-
vel de negócio trata da criação das estratégias funcionais, ou seja, 
de como cada função (marketing, produção, recursos humanos etc.) 
contribuirá, no desenvolvimento de suas ações, para alcance da com-
petitividade daquele negócio.
As estratégias funcionais devem estar alinhadas às estratégias dos 
demais níveis, entretanto, são mais específicas e, portanto, não com-
põem objeto de estudo da nossa disciplina.
Identificação dos níveis estratégicos 
em um caso real
A L’Oreal é uma empresa multinacional francesa com atuação no 
mercado global de cosméticos. No site da L’Oréal Brasil (2017), é possí-
vel visualizar a ambição da organização, sintetizada em quatro tópicos, 
ou seja, objetivos gerais de atuação, que podemos associar à sua estraté-
gia corporativa, conforme apresentados a seguir:
• beleza para todos, beleza para cada pessoa;
• observar os costumes de beleza locais;
• facilitar o acesso a produtos cosméticos;
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Engenharia de Produção
• acelerar a regionalização da nossa expertise.
Em seu site também é possível observar que a empresa agrupa suas 
marcas em quatro classes:
• L’oréal Luxe: com distribuição seletiva mundial em lojas de depar-
tamento, perfumarias, free shops, e-commerces exclusivos ou de dis-
tribuidores e lojas independentes (http://www.loreal.com.br/brand/
luxury);
• produtos de grande público: distribuídos em canais de varejo (http://
www.loreal.com.br/marcas/produtos-de-grande-p%C3%BAblico);
• produtos profissionais: distribuídos nos salões de beleza em todo o 
mundo (http://www.loreal.com.br/marcas/produtos-profissionais) e
• cosmética ativa: marcas vendidas em farmácias, drogarias e lojas ex-
clusivas no Brasil e no mundo (http://www.loreal.com.br/marcas/
cosm%C3%A9tica-ativa). 
Através dessa divisão, é possível perceber que existem estratégias 
funcionais diferenciadas para cada grupo de marcas. Uma delas está 
relacionada aos canais de distribuição. Enquanto alguns produtos 
(cosmética ativa) são disponibilizados ao cliente final via farmácias e 
drogarias, outros (produtos de grande público) são disponibilizados 
em outros canais de varejo além das farmácias, como por exemplo 
em supermercados, hipermercados e grandes lojas de varejo. É possível 
também concluir que as estratégias de publicidade e propaganda são 
diferentes para cada grupo de marcas, uma vez que depende do públi-
co-alvo definido.
Atividade 3
Atende ao objetivo 3
Diferencie estratégia nos três níveis: corporativo, empresarial e funcional.
Canal de varejo
Pode ser definidocomo 
meio de entrega ou 
distribuição de produtos 
ao consumidor final.
http://www.loreal.com.br/brand/luxury
http://www.loreal.com.br/brand/luxury
http://www.loreal.com.br/marcas/produtos-de-grande-p%C3%BAblico
http://www.loreal.com.br/marcas/produtos-de-grande-p%C3%BAblico
http://www.loreal.com.br/marcas/produtos-profissionais
http://www.loreal.com.br/marcas/cosm%C3%A9tica-ativa
http://www.loreal.com.br/marcas/cosm%C3%A9tica-ativa
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Aula 1 • Gestão Estratégica
Aula 1 • 
Aula 1 • 
Resposta comentada
A estratégia no nível corporativo é a estratégia geral de uma organiza-
ção. É nesse nível que se definem os negócios em que a empresa preten-
de atuar e os recursos destinados a cada um deles. 
A estratégia em nível empresarial reflete a maneira como cada negó-
cio, empresa subsidiária ou família de produtos pretende competir no 
mercado-alvo.
A estratégia funcional pode ser definida como estratégia específica de 
cada setor ou área da organização, que deve estar alinhada e ser desen-
volvida para que cada negócio alcance o nível de sucesso pretendido.
Conclusão
De forma geral, pode-se concluir que, apesar da palavra estratégia 
ser mais utilizada como plano, não existe um significado único para 
ela no ambiente de negócios. Atualmente, pode apresentar pelo me-
nos cinco significados nesse contexto: plano, padrão, pretexto, posição 
e perspectiva.
As estratégias elaboradas por uma organização geralmente são dife-
rentes para cada negócio onde esta compete. E as decisões de marketing, 
produção, recursos humanos etc. precisam estar alinhadas aos objetivos 
estratégicos de cada negócio específico, para que os objetivos competiti-
vos e corporativos sejam alcançados.
Atividade final
Atende aos objetivos 2 e 3
A seguir, temos diversas definições de estratégia apresentadas por Mai-
nardes et al. (2011). Considere os 5 Ps segundo Mintzberg et al (2010) 
e os três níveis de decisão estratégica apresentados na seção 3 e assinale 
a opção em que estratégia significa plano/posição e o nível de decisão 
considerado seja empresarial.
a) “Estratégia é o conjunto de objetivos, propostas, macrodiretrizes 
e planos para alcançar estes objetivos, que declara em qual caminho a 
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Engenharia de Produção
empresa deve seguir, ou qual é o tipo de negócio da empresa, ou ainda 
o que a empresa quer ser” (LEARNED, CHRISTENSEN, ANDREWS E 
GUTH, 1969).
b) “Estratégia é a fixação de objetivos básicos de longo prazo de uma 
empresa e a adoção de ações adequadas e recursos para atingir esses 
objetivos” (CHANDLER, 1962).
c) “Estratégia é um conjunto de decisões determinadas pelo mercado 
do produto a comercializar, crescimento objetivado, vantagens compe-
titivas da organização e sinergia organizacional.” (ANSOFF, 1965).
d) “Estratégia é a análise de situação atual e de mudanças se necessá-
rias. Incorpora-se a esta análise os recursos disponíveis e os que preci-
sam ser adquiridos” (DRUCKER, 1954).
Resposta comentada
Alternativa “c”
Nesta definição, estratégia aparece como posição competitiva de uma 
empresa e remete às decisões realizadas tipicamente no nível empresa-
rial, ou seja, depende do mercado do produto comercializado.
Resumo
A palavra estratégia tem sua origem no contexto militar. Seu uso no 
ambiente de negócios se inicia na segunda metade do século XIX, mes-
ma época em que, na indústria, são descobertas as economias obtidas 
pela produção em escala e pela distribuição em escopo. No decorrer dos 
anos, o avanço científico-tecnológico, a globalização dos mercados e o 
decorrente aumento da competitividade fizeram com que a estratégia no 
ambiente de negócios se tornasse uma área formal de estudo científico. 
Como consequente desenvolvimento do tema, através de pesquisas 
e publicações de vários autores nessa área, surgiram diferentes signi-
ficados para a palavra estratégia. Dentre as diversas definições, desta-
cam-se os 5 Ps de Mintzberg: estratégia como Plano, estratégia como 
Padrão, estratégia como Pretexto, estratégia como Posição e estratégia 
como Perspectiva.
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Aula 1 • Gestão Estratégica
Aula 1 • 
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Além dos significados diferentes, a estratégia também pode estar re-
lacionada a um nível diferente de decisão gerencial. A literatura aponta 
três níveis: corporativo, empresarial/competitivo/da unidade do negó-
cio e funcional. No nível corporativo, a estratégia consiste na definição 
dos negócios, nos quais a organização deseja competir, e dos recursos 
destinados a cada um desses negócios. No nível empresarial, consiste 
no estabelecimento de bases competitivas para atuação nos mercados 
escolhidos e, no nível funcional, cada área da empresa (ex.: marketing, 
produção etc.) deve pautar suas ações a fim de atingir os objetivos estra-
tégicos definidos no nível empresarial.
Informações sobre a próxima aula 
A próxima aula apresentará uma abordagem muito utilizada para orga-
nização do pensamento estratégico no contexto de gestão de negócios.
Leitura recomendada
SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura: atingindo competiti-
vidade nas operações industriais. São Paulo: Editora Atlas, 2002. 
Referências
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em: https://www.abepro.org.br/. Acesso em: 3 out. 2017.
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Janeiro: Elsevier, 2004.
GHEMAWAT, P. A Estratégia e o Cenário dos Negócios. 3. ed. Porto 
Alegre: Bookman, 2012.
HAYES, R. et al. Produção, Estratégia e Tecnologia: em busca da vanta-
gem competitiva. Porto Alegre: Bookman, 2008.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração es-
tratégica: competitividade e globalização. São Paulo: Cengage Learning, 
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www.itauunibanco.com.br/relatoriodesustentabilidade/2012/pt/ra/05.
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Engenharia de Produção
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gia e gestão estratégica: qual é o nível de conhecimento adquirido pelos 
estudantes de gestão? 
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: 
um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Book-
man, 2010.
MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da estratégia. 3. ed. Porto 
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PORTER, M. E. “What is strategy?” Harvard Business Review, 1996.
SERRRA, F.; TORRES, M. C. S.; TORRES, A. P. Administração Estra-
tégica: conceitos, roteiro prático e casos. Rio de Janeiro: Reichmann & 
Affonso Editores, 2004.