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FUNDAÇÃO PEDRO LEOPOLDO 
 
 
 
 
 
 
 
 
QUALIDADE NO ATENDIMENTO BANCÁRIO 
 
 
 
 
 
 
 
Fabiana Cristina Alves 
 
 
 
 
 
Pedro Leopoldo 
Dezembro/2013 
 
 
Fabiana Cristina Alves 
 
 
 
 
 
 
 
 
QUALIDADE NO ATENDIMENTO BANCÁRIO 
 
 
 
 
 
 
 
Relatório de Estágio apresentado ao Curso de 
 Administração da Fundação Pedro Leopoldo, 
como requisito parcial para obtenção de título 
 de Bacharel em Administração. 
 
Orientador: Professor Wilken Geraldo Moreira 
 
 
 
Pedro Leopoldo 
Dezembro/2013 
 
 
AGRADECIMENTOS 
Agradeço primeiramente a Deus pelo dom da vida e por me confiar tarefas na 
certeza que de que seria capaz de realizá-las. 
Aos meus pais pelo amor incondicional e por me proporcionar a chance de 
concretizar mais um dos meus objetivos! 
Ao meu irmão André pelo carinho, apoio e compreensão. 
Ao Mateus pelo amor e incentivo! 
Ao meu orientador Wilken Moreira pela sabedoria, paciência e conhecimento 
passado no decorrer desse relatório. 
Enfim, a todos que direta ou indiretamente contribuíram para realização desse 
trabalho e conclusão do curso. 
Obrigada! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Se a gente não pensar que quer sempre mais, 
fatalmente teremos sempre menos. O homem 
só fracassa quando desiste de tentar. Todos os 
dias me levanto para vencer.” 
Aristóteles Onassis 
 
 
Sumário Página 
 
1 Introdução..................................................................................... 7 
2 
2.1. 
Diagnóstico................................................................................... 
Introdução....................................................................................... 
9 
9 
2.1.2. Apresentação da Empresa............................................................ 9 
2.1.3. Dados Gerais................................................................................. 9 
2.1.4. História........................................................................................... 9 
2.1.5 Planejamento Estratégico.............................................................. 14 
2.1.6 Filosofia de Trabalho..................................................................... 15 
2.1.7. Principais Produtos........................................................................ 15 
2.1.8. Grupo Mercantil do Brasil.............................................................. 16 
2.1.9. Estrutura Organizacional............................................................... 17 
2.2. Patrimônio Líquido......................................................................... 17 
2.2.1 Capital Social Atual........................................................................ 19 
2.3. Pontos Fortes e Fracos ................................................................. 20 
2.4. Área de Tecnologia ....................................................................... 20 
2.5. Área de Recursos Humanos ......................................................... 22 
2.6. Área dos Canais de Atendimento .................................................. 25 
2.7 Área Operacional da Agência ....................................................... 26 
2.8 Área Comercial da Agência ........................................................... 28 
2.9 Conclusão 29 
3. Estudo Temático........................................................................... 30 
3.1. Introdução ...................................................................................... 30 
3.2. Qualidade ...................................................................................... 30 
3.3. Atendimento .................................................................................. 32 
 
 
3.3.1. Atendimento nas Agências Bancárias............................................ 34 
3.4. Clientes .......................................................................................... 43 
3.4.1. Satisfação dos Clientes ................................................................. 44 
3.5. Treinamento .................................................................................. 49 
3.6. Motivação ...................................................................................... 51 
3.7. Conclusão ...................................................................................... 53 
4. Considerações Finais ................................................................. 55 
4.1. Conclusão ...................................................................................... 55 
4.2 Recomendações ou Sugestões .................................................... 56 
5. Referências Bibliográficas ............................................................. 57 
 
 
 
7 
 
1. INTRODUÇÃO 
Uma das maiores inquietações do momento em todo o mundo é a questão da 
qualidade. As empresas, preocupadas com sua sobrevivência no mundo globalizado 
e com a concorrência decorrente, não têm calculado esforços para se adequar às 
novas exigências do mercado. Desta maneira, cada vez mais as organizações 
bancárias buscam satisfazer as necessidades de seus clientes, fazendo uso cada 
vez mais do desenvolvimento de vários recursos. 
 A Qualidade no atendimento ao cliente possui características que são 
fundamentais para o sucesso de qualquer organização, considerando que o cliente 
vive durante a compra um momento de satisfação. E o fato de sempre cumprimentar 
e responder ao cumprimento do cliente é também um fator primordial, pois é o 
tratamento que encanta o cliente e quando este se sente bem atendido o sucesso é 
sempre a venda, ressaltando que cliente cativo só se consegue com simpatia, 
atenção e ética. 
 O cliente em primeiro lugar é à base da filosofia da qualidade total, em 
conformidade com a atual administração. Quando a empresa oferece um bom 
atendimento, o cliente fica sempre satisfeito, mesmo quando sua empresa não 
dispõe do que ele procura. Manter o foco no cliente é um objetivo da organização 
que visa estabelecer uma relação de confiança e credibilidade com seus clientes e 
para cultivar novos, é preciso valorização destes clientes. Levando em consideração 
suas sugestões e reclamações, a fim de corrigir possíveis erros futuros. 
 Hoje, excelência em atendimento é assunto básico e obrigatório. Alguns erros 
ainda frequentemente cometidos podem constituir-se em prejuízos imensuráveis 
para algumas empresas. 
 Através desse contexto iremos desenvolver o relatório de estágio na 
instituição financeira Mercantil do Brasil S/A, localizada em Pedro Leopoldo, com o 
propósito de alcançar a excelência no atendimento e identificar alguns pontos que 
devem ser melhorados. 
 Nesse processo, lidamos com emoções diversas, frustrações e diferentes 
respostas, fatores surpresa, concorrência e a diversidade entre públicos. O intuito 
deste estudo é levantar alguns esclarecimentos acerca do assunto em questão, 
demonstrando o que vem ser um atendimento de qualidade, pois, pessoas são 
8 
 
diferentes, possuem comportamentos diferentes e, portanto, respondem de 
maneiras diferentes. 
O trabalho será feito em três etapas: A primeira delas é o diagnóstico da 
empresa em estudo, que será através, levantamento dos dados e a análise dos 
setores. 
A segunda etapa consiste em um estudo temático embasado em autores 
renomados que vai ajudar identificar os pontos chaves para um atendimento de 
qualidade e proporcionar satisfação aos clientes. 
A terceira e última etapa é onde serão feitas as propostas e sugestões de 
melhorias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
2. DIAGNÓSTICO 
 
2.1. Introdução 
O presente diagnóstico discorrerá na instituição financeira Mercantil do Brasil 
S/A, agência de Pedro Leopoldo, onde será feita uma análise na qualidade do 
atendimentobancário, visando identificar as falhas e solucioná-las, para assim, 
alcançar um atendimento de qualidade, eficaz e de referência. 
 Para o levantamento dos dados, pesquisamos as áreas do Mercantil do Brasil 
e posteriormente as áreas da agência de Pedro Leopoldo. 
 São apresentados a seguir os dados gerais da empresa. 
2.1.2. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA 
2.1.3. Dados Gerais 
 Razão Social: Banco Mercantil do Brasil S/A 
 Fundação: década de 40. 
 Forma jurídica: Sociedade Anônima (S/A) 
 Porte da empresa: Médio porte 
 Quadro de funcionários: 3131 
 CNPJ: 17.184.037/0001-10 
 Endereço da Matriz: Rua Rio de Janeiro, 654 – 680, Centro, Belo Horizonte, 
MG. 
 www.mercantildobrasil.com.br 
2.1.4. História 
 
O Banco Mercantil do Brasil começou a sua trajetória de sucesso na década 
de 40. Empresários da cidade de Curvelo, centro-norte de Minas Gerais, decidiram 
criar um banco para os negócios da região. O primeiro nome do empreendimento foi 
http://www.mercantildobrasil.com.br/
10 
 
Banco Mercantil de Minas Gerais. 
 Pouco tempo depois, em 1953, o Banco Mercantil já fazia um enorme 
sucesso e adquirido pelos irmãos Vicente de Araújo e Oswaldo de Araújo. A sede do 
banco foi transferida para a cidade de Belo Horizonte e a partir daí o 
desenvolvimento do Banco Mercantil passou a ser em nível estadual para depois 
atingir o país inteiro. 
 Após essa mudança para a capital de Minas Gerais, novos acionistas 
começaram a fazer parte do novo grupo controlador, inclusive Milton Araújo, atual 
presidente do comitê diretivo e do conselho de administração do banco. 
 Em 1955 a série de expansões do então Banco Mercantil de Minas Gerais 
prosseguiu com a aquisição do Banco Industrial de Minas Gerais. Já na década de 
60 o banco extrapolou as fronteiras de Minas Gerais e adquiriu dois bancos do Rio 
de Janeiro, o Santa Cruz e o Metrópole. Com mais essa expansão o número de 
agências saltou de quatro para 52. 
 Já na década de 70, acompanhando o desenvolvimento do Brasil como um 
todo, o Banco Mercantil de Minas Gerais adquiriu mais duas instituições financeiras. 
O Banco Industrial de Campina Grande e o Banco Mercantil do Brasil. Depois disso, 
o nome Mercantil do Brasil passou a ser utilizado pela instituição e com essas duas 
novas aquisições o número de agências se aproximou de 100. 
 Década de 1940 
Visão empresarial – Em Curvelo, no centro-norte de Minas Gerais, empresários 
fundam o Banco Mercantil de Minas Gerais. 
 Década de 1950 
Começo de uma tradição – Em 1953, adquirido por Oswaldo de Araújo e Vicente 
de Araújo, a sede do Banco Mercantil de Minas Gerais é transferida para Belo 
Horizonte, capital mineira. 
Incorporação – Novos acionistas passam a integrar o grupo controlador e, em 
1955, o Banco Industrial Minas Gerais é incorporado. 
 Década de 1960 
11 
 
Crescimento – Aquisição dos Bancos Santa Cruz e Metrópole, do Rio de Janeiro. O 
Banco amplia suas agências e passa a atuar fora do Estado. 
Edifício Sede - Em 1968 é inaugurado na Praça 7 de Setembro, o edifício marco do 
segmento econômico-financeiro do Estado. 
 Década de 1970 
Desenvolvimento nacional – O acelerado crescimento do país impulsiona novas 
aquisições – o Industrial de Campina Grande e o Mercantil do Brasil – e importantes 
mudanças: o Banco assume o nome Mercantil do Brasil. 
 Década de 1980 
Consolidação – Com aproximadamente 100 agências, o Mercantil do Brasil é um 
dos Bancos mais sólidos de Minas Gerais, com importância e reconhecimento no 
setor bancário e financeiro do país. 
 Década de 1990 
Revitalização – Em 1999, marca e agências são revitalizadas, afirmando a imagem 
da instituição, que cresceu ao longo do século XX, mantendo-se com sólidos 
princípios e tradição, mas também sempre atual e moderna. 
 Década de 2000 
Fortalecimento – Consolida-se uma instituição forte, valorizada, com foco na 
excelência do atendimento e na prestação do melhor serviço aos seus clientes, 
acionistas e usuários. Projetos de responsabilidade socioambiental ganham impulso 
e notoriedade e demonstram a atuação do Banco em prol do desenvolvimento da 
sociedade. 
2009 – Em concorrência com os grandes bancos, o Mercantil do Brasil venceu o 
leilão do INSS relativo a 5 dos 6 lotes referentes ao estado de Minas Gerais e São 
Paulo. A conquista garante ao Mercantil do Brasil o direito de ser o banco de 
recebimento do primeiro benefício dos novos aposentados e pensionistas do INSS 
12 
 
de 2010 à 2014 nessas regiões que envolvem as áreas de rendimento médio mais 
alto do País. 
 Década de 2010 
70 anos de história – Em 2013, o Mercantil do Brasil comemora 70 anos de uma 
história de evolução contínua, com tradição e princípios consolidados e olhar para o 
futuro. 
Mercantil do Brasil Comemora 70 anos de história 
Tradicional e competitiva, a instituição financeira ocupa posição única no 
mercado e segue com a trajetória de crescimento. 
 O Mercantil do Brasil comemorou 70 anos no mês maio. Hoje a instituição 
ocupa uma posição ímpar no mercado, já que é o único banco médio de varejo do 
Brasil. A trajetória bem-sucedida ao longo das sete décadas se deve ao fato de o 
banco ter um modelo de negócio consolidado, por meio do qual consegue atuar em 
vários segmentos. Segundo o vice-presidente executivo do Mercantil do Brasil, 
André Brasil, “a forma para crescermos mesmo em período de mudanças constantes 
é explicada por esse modelo. Por meio de nossa rede de agências, conseguimos 
oferecer uma gama completa de serviços, com um atendimento diferenciado. Por 
isso, permanecemos há tanto tempo no mercado”. 
 O atendimento foi mesmo atestado como um diferencial do Mercantil do 
Brasil. A última pesquisa de imagem realizada no final de 2012 pela Vox Populi com 
clientes da instituição revela que o índice de satisfação geral com o banco é de 
84,4%. Sendo que, dentre os pontos fortes, 30,9% destacam a cordialidade e 
atenção dos funcionários. Outra pesquisa realizada apontou que nove entre 10 
clientes estão satisfeitos com o atendimento que recebem. 
 Não por outro motivo as ações de marketing em comemoração aos 70 anos, 
na qual o banco investiu mais de R$ 2,5 milhões, apresentam como destaque a boa 
relação entre clientes e instituição. 
 MB no mercado- Com desempenho acima da média do mercado financeiro 
em 2012 a instituição investiu R$ 31 milhões nos últimos três anos para ampliação e 
reforma da rede física de atendimento (abertura de novas agências), TI e pessoal. 
 Em 2013, o MB espera crescer em torno de 20% nas operações de crédito, 
13 
 
nos dois segmentos PF e PJ. No acumulado do ano passado, o banco expandiu 
32% em operações de crédito – crescimento quase duas vezes maior do que o do 
mercado (17%) e quatro vezes maior do que o dos bancos privados (8%). 
 Para André, os resultados alcançados nos últimos anos ratificam a estratégia 
de negócios desenvolvida e a determinação na execução da mesma, em um 
segmento altamente competitivo. “O país passou por várias transformações 
econômicas e reordenamentos do sistema financeiro durante esses 70 anos. Os 
resultados consolidados que hoje ostentamos nos orgulham, pois comprovam que 
temos conseguido aliar a tradicional atuação segura e conservadora da instituição 
com a modernidade e a competitividade que o mercado financeiro nacional hoje 
exige”. 
 A instituição mantém o programa de expansão da rede de agências, a maioria 
em Minas Gerais e no interior de São Paulo. “O objetivo é alcançarmos 200 
agências ainda em 2013. O projeto original planejava que esse número fosse 
alcançado em 2014”, comenta o vice-presidente. Hoje são 185 agências espalhadas 
por todo o Brasil, exceto a região Norte. 
 Como resultado dos investimentos realizados, o MB aumentou em 23% a sua 
base de clientes ativos. Em 2012 eram 1,4 milhões, hoje já passam de 1,7 milhões.
 O Mercantil do Brasil crioumais formas de aproximação com os seus 
públicos. A instituição teve o site totalmente reestruturado com novas ferramentas e 
facilidades e disponibilizou para os clientes e os usuários do banco mais dois canais 
de relacionamento – o Facebook e o Twitter (facebook.com/MercantildoBrasil / 
twitter.com/MercantilBrasil). 
 De acordo com o ranking do Banco Central, entre os bancos privados 
nacionais, o Mercantil do Brasil ocupa a 7ª posição em Depósitos Totais, a 9ª em 
Carteira de Crédito, e é o 12º maior em Ativos Totais. Com sede em Minas Gerais, o 
MB oferece serviços e produtos diversificados, desde os direcionados às pessoas 
físicas, como crédito pessoal, empréstimo consignado, CDB, poupança, cartão de 
crédito, cheque especial entre outros, até aqueles voltados para empresas, como 
folha de pagamento, cobrança e capital de giro. 
 Recentemente, pensando em expandir o mercado, o Banco Mercantil do 
Brasil abriu a sua primeira agência no exterior. Ela está localizada nas Ilhas Cayman 
14 
 
e tem como principal objetivo oferecer produtos e serviços para os seus clientes 
internacionais como forma de ampliar os negócios da empresa. 
2.1.5. Planejamento estratégico 
Missão, Visão e Valores 
Os conceitos de Missão, Visão e Valores devem traduzir o universo da 
empresa: o que ela é, no que acredita, como atua, onde ela está e aonde quer 
chegar. É esse conjunto que deve ser adotado no dia a dia de todos os 
colaboradores da instituição, alinhando-se os discursos e as atuações de cada um. 
A finalidade da definição de Missão, Visão e Valores é promover a convergência dos 
esforços humanos, materiais e financeiros, em busca de um objetivo comum.
 Recentemente, o Mercantil do Brasil realizou um trabalho de reformulação de 
sua Missão, Visão e Proposta de Valor. O objetivo foi o de conseguir formar algo 
simples, de fácil memorização e que traduzisse de forma adequada o 
posicionamento da instituição no mercado. 
Missão 
Gerar soluções financeiras, com excelência e diferencial no relacionamento, 
remuneração adequada ao capital societário, recompensa justa ao capital humano e 
atuação socioambiental responsável. 
Visão 
Perpetuar o negócio com segurança, rentabilidade e competitividade. 
Proposta de Valor 
Prestar soluções financeiras com simplicidade, eficácia e diferencial no 
relacionamento. 
Atitudes-chave do "Compromisso com Você" 
- Seriedade: firmar conduta ética e relação de confiança com o cliente. 
15 
 
- Agilidade: dar retorno ao cliente em tempo hábil. 
- Assertividade: atender o cliente de modo simples e eficaz. 
- Conhecer o cliente: entender e atender as necessidades do cliente, com os 
produtos MB. 
2.1.6. Filosofia de Trabalho 
 O Mercantil do Brasil busca progredir, modernizar-se e crescer, sempre, 
mantendo-se fiel aos princípios que construíram sua tradição histórica. 
 Já tendo consolidado posição de destaque no mercado nacional, além 
de respeitabilidade na comunidade econômico-financeira, a instituição busca a 
permanente evolução, adequando-se aos novos tempos, revigorando seu 
posicionamento estratégico, aperfeiçoando seus mecanismos e dinamizando suas 
atividades. 
 Cordialidade, simplicidade e honradez são as bases da atuação do Mercantil 
do Brasil, que reafirma a convicção de se desenvolver junto à sociedade, em 
consonância com as suas necessidades e urgências. 
2.1.7. Principais Produtos 
As agências MB estão aptas a oferecer os produtos e serviços financeiros aos 
clientes. Os Produtos oferecidos pelo banco são distribuídos, conforme segue 
abaixo: 
Pessoas Físicas 
 Contas correntes, Poupança, Depósitos a Prazo e Fundos; 
 Crédito Pessoal, Cheque Especial, CDC – Veículos e Cartão de Crédito; 
 Previdência Privada, Seguros e Capitalização; 
 Serviços (cobrança, custódia, pagamentos de tributos e taxas, etc.) 
Pessoas Jurídicas 
 Contas correntes, Poupança, Depósitos a Prazo e Fundos; 
16 
 
 Capital de Giro, Desconto de Recebíveis, C. Garantia, CDC – Veículos, 
Finame, Leasing; 
 Finanças e garantias locais e internacionais (Bidand Performance Bonds), 
Trade Finance, Crédito Imobiliário e Seguros; 
 Serviços (cobrança, custódia, pagamentos de tributos e taxas, etc.) 
2.1.8. Grupo Mercantil do Brasil 
Segmento Financeiro 
 Banco Mercantil do Brasil S/A 
 Banco Mercantil de Investimentos S/A 
 Mercantil do Brasil Financeira S/A - Crédito, Financiamento e Investimentos 
 Mercantil do Brasil Distribuidora S/A - Títulos e Valores Mobiliários 
 Mercantil do Brasil Corretora S/A - Câmbio, Títulos e Valores Mobiliários 
 Mercantil do Brasil Leasing S/A - Arrendamento Mercantil 
 Mercantil Administração e Corretagem de Seguros S/A 
Segmento Não Financeiro 
 Mercantil do Brasil Administradora e Corretora de Seguros e Previdência 
Privada S/A 
 Mercantil do Brasil Imobiliária S/A 
 Sansa - Serviços e Negócios Imobiliários S/A 
 Cosefi - Companhia Securitizadora de Créditos Financeiros 
 MBEI- Mercantil do Brasil Empreendimentos Imobiliários S/A 
Sede 
A sede do Mercantil do Brasil foi mantida em Minas Gerais, no centro de Belo 
Horizonte, na movimentada e histórica Praça 7. O edifício Vicente de Araújo, onde 
está instalada, é parte importada da trajetória da capital mineira, marcando presença 
como obra arquitetônica e como símbolo do segmento econômico-financeiro do 
Estado. 
17 
 
2.1.9. Estrutura Organizacional 
 
 
Estrutura Organizacional da Agência de Pedro Leopoldo 
 
 
2.2. Patrimônio Líquido 
O Mercantil do Brasil registrou Lucro Líquido de R$ 14,3 milhões 
(Consolidado de R$ 16,6 milhões) no semestre. 
18 
 
Foram declarados Dividendos aos acionistas, na forma de Juros sobre o 
Capital Próprio no valor de R$ 13,3 milhões, relativamente ao primeiro semestre de 
2013, correspondente a um valor líquido de imposto de renda de R$ 11,3 milhões, 
cabendo às Ações Ordinárias R$ 0,2538 e às Ações Preferenciais R$ 0,2820. 
 
 
O Patrimônio Líquido atingiu o montante de R$ 827,0 milhões em junho de 
2013 e R$ 813,0 milhões em junho de 2012 (Consolidado R$ 827,2 milhões em 
junho de 2013 e R$ 806,9 milhões em junho de 2012). O Patrimônio Líquido 
Administrado é de R$ 878,0 milhões ante R$ 853,2 milhões de junho de 2012. 
 Nas Receitas da Intermediação Financeira, sobressaíram-se as Receitas de 
Operações de Crédito e de Arrendamento Mercantil, totalizando R$ 1,1 bilhão, 
evolução de 19,3%. As Despesas da Intermediação Financeira posicionaram-se em 
R$ 849,1 milhões e representam 68,3% das Receitas da Intermediação Financeira, 
contra 67,1% de igual período de 2012. Crescimento de 9,0% nos últimos doze 
meses. As Despesas com Provisão para Risco de Operações de Crédito de R$ 
321,1 milhões representam 25,8% das Receitas da Intermediação Financeira, ante 
19,3% de igual período do exercício anterior (crescimento de 43,4% nos últimos 
doze meses). O Resultado Bruto da Intermediação Financeira posicionou-se em R$ 
393,4 milhões, ante R$ 381,1 milhões de igual período de 2012, crescimento de 
3,2%. Representa 31,7% das Receitas da Intermediação Financeira, contra 32,9% 
de igual período de 2012. As Receitas de Prestação de Serviços alcançaram R$ 
19 
 
74,0 milhões, contra R$ 65,7 milhões de 2012, crescimento de 12,7%. 
 As Despesas de Pessoal posicionaram-se em R$ 171,7 milhões, perante R$ 
164,4 milhões em 2012, evolução de 4,5%. As Despesas Administrativas são de R$ 
254,2 milhões, contra R$ 210,8 milhões em 2012, expansão de 20,6%. A evolução 
relaciona-se, principalmente, com crescimento do custo de originação de operações 
de crédito de R$ 32,0 milhões (crescimento de 31,5%). O Patrimônio Líquido de 
Referência é de R$ 1,3 bilhão e inclui o Patrimônio Líquido Consolidado das 
Instituições Financeiras do Mercantil do Brasil e a Dívida Subordinada no montante 
de R$ 420,5 milhões, nos termos da Resolução CMN nº 3.444/2007. 
2.2.1 Capital Social Atual 
O Capital social é dividido emações nominativas escriturais, da seguinte 
forma: 
a) Capital social – de domiciliados no país 
 
Ações 
MB - Múltiplo 
jun/13 jun/12 
Quantidade R$ mil Quantidade R$ mil 
Ordinárias 26.262.082 246.864 26.262.082 246.864 
Preferenciais 16.237.918 152.636 9.137.918 85.896 
Total do capital subscrito e 
integralizado 42.500.000 399.500 35.400.000 332.760 
Preferenciais - - 7.100.000 66.740 
Total em circulação 42.500.000 399.500 42.500.000 399.500 
Valor nominal em reais 9,4 9,4 
 
b) Aumento de Capital Em Assembleia Geral Extraordinária, realizada em 09 de 
julho de 2012, foi homologado o aumento de capital social no valor de R$ 85.200 por 
subscrição de 7.100.000 novas ações preferenciais escriturais, sendo que R$ 66.740 
foram incorporados ao capital social e R$ 18.460 registrados em Reserva de Capital, 
conforme deliberado na Assembleia Geral Extraordinária, realizada em 27 de 
fevereiro de 2012. O referido aumento de capital foi homologado pelo Banco Central 
do Brasil em 30 de agosto de 2012. 
Em Assembleia Geral Extraordinária, realizada em 10 de junho de 2013, foi 
deliberado aumento de capital social no valor de R$ 40.680 por subscrição de 
3.600.000 novas ações preferenciais nominativas escriturais, cujo prazo final de 
20 
 
subscrição e integralização está previsto para o segundo semestre de 2013, sendo 
que R$ 33.840 serão incorporados ao capital social e R$ 6.840 registrados em 
Reserva de Capital, até posterior deliberação. 
2.3 Pontos Fortes e Fracos da empresa 
Pontos Fortes 
Pode-se dizer que os pontos fortes do MB estão relacionados às atitudes chaves do 
“Compromisso com Você”. 
 Seriedade: firmar conduta ética e relação de confiança com o cliente; 
 Agilidade: dar retorno ao cliente em tempo hábil; 
 Assertividade: atender ao cliente de modo simples e eficaz; 
 Conhecer seu cliente: entender e atender as necessidades do cliente, com os 
produtos MB; 
 Segmento Beneficiários INSS: possui uma carteira de ativos espetacular 
graças aos novos gerentes de contas deste segmento; 
Pontos Fracos 
 Baixo valor liberado para compras no débito, limitado a R$500,00; 
 Risco de Mercado : possibilidade de ocorrência de perdas resultantes da 
flutuação nos valores de mercado de posições detidas por uma instituição 
financeira. 
2.4. Área de Tecnologia 
O Mercantil do Brasil entende que tecnologia é fundamental para o seu 
crescimento e, portanto, o maior desafio é inovar no processo de negócios com 
qualidade, agilidade e segurança. Assim, está atento ao mercado e organiza-se para 
modernizar e diversificar cada vez mais a sua rede de canais eletrônicos. 
 A tecnologia, para um banco, é o mesmo que segurança, comodidade e 
rapidez: tudo que o cliente merece ter para a tranquilidade de sua vida financeira.
 O MB através de pesquisas detecta as necessidades do mercado, voltando 
recursos para inovação e criando meios estratégicos para otimizar o dia a dia de 
21 
 
seus usuários. 
 Oferece produtos e serviços com a mais alta tecnologia e segurança e vem 
ampliando a sua capilaridade com a abertura de novos pontos de atendimento. 
Nesse contexto, o Mercantil do Brasil facilitou o acesso ao canal por meio de outros 
navegadores web, como o Chrome, Safari e Firefox. O canal responde por 18% das 
transações realizadas em canais eletrônicos e, além de usar tecnologia de ponta, 
está totalmente alinhado com os demais em termos de oferta de produtos e serviços.
 O Autoatendimento é outro canal que passou por reformulação geral da sua 
interface visual, proporcionando aos usuários maior interatividade, praticidade e 
agilidade no uso dos equipamentos que compõem a rede de autoatendimento. A 
implementação da tecnologia touch screen proporcionou ganhos significativos em 
termos de usabilidade e interatividade e foi muito bem recebida pelos clientes do 
Mercantil do Brasil. O canal Autoatendimento responde atualmente por 56% das 
transações efetuadas em canais eletrônicos. 
 Em relação ao Call Center, o Mercantil do Brasil continua com uma das 
melhores avaliações de mercado em relação à qualidade do atendimento prestado 
aos clientes e usuários. 
Pontos Fracos x Pontos Fortes 
Pontos Fracos 
 Constante manutenção nos caixas eletrônicos; 
 Abastecimento na parte frontal, deixando funcionários e clientes expostos. 
Pontos Fortes 
 Fluxo de clientes na Agência para pagamento no caixa é baixo; 
 Clientes podem efetuar pagamentos até as 21h; 
 Depósito on-line no autoatendimento, ou seja, o dinheiro cai na conta 
imediatamente; 
 TPG‟s (caixa eletrônico que permite efetuar pagamentos) modernos e 
simples. 
 
 
22 
 
2.5. Área de Recursos Humanos 
Nossa Gente 
A excelência no atendimento faz parte do DNA do Mercantil do Brasil. Para 
oferecer serviços com perfil eficiente e humano, os colaboradores do Banco também 
recebem atenção diferenciada da instituição, com oportunidades de crescimento 
pessoal e profissional. 
 Sistemas de premiação e programas de incentivo geram oportunidades reais 
de desenvolvimento. A atualização constante dos conhecimentos e habilidades dos 
colaboradores, por meio de treinamentos e capacitação, é um dos principais 
investimentos do Banco para a otimização de sua equipe. 
 O Mercantil do Brasil preocupa-se ainda em manter um clima organizacional 
positivo, o que reflete em satisfação e, consequentemente, no atendimento de 
qualidade. Da mesma forma, aperfeiçoa processos e racionaliza rotinas, 
simplificando e agilizando o trabalho nas agências. Utiliza intensamente os mais 
modernos instrumentos eletrônicos, com a finalidade de facilitar a prestação de 
serviços e a tomada de decisões por parte dos clientes. 
 Para oferecer tecnologia e segurança com calor humano, o Mercantil do Brasil 
valoriza as pessoas, em primeiro lugar. Afinal, um Banco é interativo de verdade 
quando interage com seus colaboradores e os estimula a interagir com o mundo. 
Filosofia 
Oferecer condições que permitam aos funcionários progredir de acordo com seu 
desempenho, habilidades e talentos. 
Incentivar e promover o aprimoramento, a capacitação e o permanente 
desenvolvimento dos funcionários. 
Oferecer remuneração e benefícios justos e competitivos. 
Recrutamento 
As pessoas interessadas fazem um cadastro no site do MB, onde aguardam 
oportunidades, através das necessidades o setor responsável irá pesquisar os 
cadastros e após todo o processo, aqueles que se enquadram no perfil serão 
23 
 
chamados para fazerem uma entrevista presencial, estando aptos haverá o seu 
recrutamento. 
Treinamento 
Com o objetivo de diminuir a distância dos colaboradores ao conhecimento, e 
aumentar a comunicação, desenvolvimento e informação, o Banco Mercantil do 
Brasil criou um cenário de troca de aprendizagens, interatividade e de atividades 
colaborativas, utilizando software de educação à distância e-Learning. 
 O Mercantil do Brasil foi reconhecido como referência nacional entre as 
melhores práticas de ensino a distância, no maios congresso brasileiro sobre esse 
tema, realizado no ano de 2010 em São Paulo, o E-Learning Brasil. 
O Programa Crescer MB, modelo de gestão de pessoas, do Mercantil do Brasil 
alinha estratégias do banco com as competências de seus funcionários. 
Estratégia é a palavra que melhor define a linha condutora do programa 
Crescer MB. Para contribuir no alcance dos objetivos de crescimento da instituição 
financeira, os seus funcionários são estimulados a desenvolver as competências 
essenciais ao negócio, visando também o crescimento profissional na carreira. 
 O foco do Crescer MB é no crescimento profissional dos funcionários. Seu 
objetivo é torna-los mais identificados e felizes com suas carreiras e, por 
consequência, mais alinhados com as estratégias de negócio. O crescimento de 
cada está totalmente atrelado aos objetivos de crescimento do Mercantil do Brasil.
 Avaliação de Desempenho, Desenvolvimentoe Gestão de Carreiras são 
algumas frentes do Programa Crescer MB que funcionam de forma integrada e tem 
como objetivo principal garantir que as políticas e processos de gestão de pessoas 
estejam alinhados com os objetivos de crescimento definidos pelo MB. 
Plano de Carreira 
A avaliação de desempenho é realizada uma vez por ano. Ela é feira pelo 
próprio funcionário que se auto avalia. Após a avaliação, os gestores dão o retorno 
individual para cada funcionário avaliado e é gerado um relatório automatizado que 
informa ao funcionário seus pontos fortes e pontos de atenção. O relatório de 
avaliação tem como base as competências e metas definidas pelo banco para atingir 
24 
 
seus objetivos de crescimento. Após esse feedback, o funcionário terá então um 
prazo para, por meio de um sistema específico, desenvolver seu Plano de 
Desenvolvimento Individual – PDI, que tem por objetivo desenvolver e aprimorar as 
competências requeridas para o exercício do conjunto de funções do cargo ocupado. 
Após a construção desse Plano, cada funcionário tem maior clareza das 
competências necessárias para ampliar o seu desempenho. 
 O Mercantil do Brasil tem definido atualmente as competências essenciais ao 
negócio, gerenciais para as lideranças e as técnicas, relacionadas ao cargo de cada 
um dos funcionários. 
 A partir da definição das competências necessárias para cada profissional o 
Crescer MB possibilita aos funcionários do Mercantil do Brasil construir uma carreira 
mais assertiva. Com isso, o MB consegue um melhor aproveitamento de seus 
profissionais, identificando com mais agilidade os seus talentos. Como exemplo, o 
programa “Talentos Sob Medida”, de mapeamento e certificação (interna e externa), 
que qualifica profissionais para ocuparem cargos na área comercial. 
 O sucesso do Crescer MB pode ser enfatizado por meio do número de 
participações dos funcionários em treinamentos e programas de desenvolvimento, 
que a cada ano avança mais as participações. 
Dados sobre as promoções 
Além de identificar e desenvolver talentos, com o Crescer MB os profissionais 
podem ser promovidos para outros cargos. Um exemplo disso foi o preenchimento 
de 105 vagas de Gerentes de Beneficiários do INSS com 90% dos funcionários da 
própria instituição, em 2009, a partir de recrutamento interno. 
Gestão Estratégica do Negócio 
Por se tratar de uma metodologia de gerenciamento do desempenho 
corporativo, aplicável a todos os níveis, o Balanced Scorecard (BSC) foi a 
ferramenta escolhida para auxiliar os gestores no processo de Gestão da Estratégia.
 O BSC consiste na utilização de Mapas Estratégicos e Indicadores de 
Desempenho com a finalidade de gerenciar os objetivos de crescimento da 
Instituição. Os mapas são representações gráficas da estratégia e os indicadores 
permitem verificar se os resultados estão de acordo com o esperado, ou se é preciso 
25 
 
fazer ajustes nos planos, através das chamadas Iniciativas Estratégicas – ações ou 
projetos que buscam a melhoria em processos e resultados. 
 O Crescer MB adotado pelo banco possibilitou maior alinhamento à estratégia 
da instituição, viabilizou maior eficácia dos modelos de gestão de pessoas e adesão 
e comprometimento das lideranças. 
Pontos Fracos e Fortes 
Pontos Fracos 
 Metas altas; 
 Falta de treinamento inicial. 
Pontos Fortes 
 Plano de Carreira; 
 Oportunidades para aprendizes, estagiários, etc. 
2.6. Área dos canais de atendimentos 
A excelência em atender o cliente é um dos pontos fortes do Mercantil do 
Brasil. Em cada canal de atendimento do banco, profissionais especializados 
esclarecem dúvidas e realizam operações, buscando agilizar e otimizar os 
processos. Três desses canais são o Gente Fone, o SAC e a Ouvidoria. 
 O Gente Fone é um canal de relacionamento do cliente e seu banco 
transacional. Com uma ligação, é possível obter informações de saldos e estratos de 
contas correntes, poupanças e investimentos. O sistema é rápido e seguro. O 
acesso é realizado mediante senha. É um serviço exclusivo para clientes MB. Por 
ele você obtém informações sobre a conta de forma rápida, segura e sem sair de 
casa. 
 Para realizar as transações no atendimento eletrônico é necessário que o 
cliente disque os quatro números da agência, o número da conta e sua senha do 
Gente Fone. 
 O SAC, Serviço de Atendimento ao Cliente, funciona 24 horas todos os dias 
da semana e serve para esclarecer dúvidas, solicitar cancelamentos, reclamar, 
26 
 
sugerir, elogiar. 
 Já o serviço de Ouvidoria funciona como um canal de relacionamento entre os 
cidadãos e as organizações. O contato deve acontecer nos casos em que não 
obteve-se a solução satisfatória por meio dos canais competentes de atendimento 
rotineiro. 
Pontos Fracos x Pontos Fortes 
Pontos Fracos 
 O atendimento do gente fone é demorado; 
 Muita burocracia. 
Pontos Fortes 
 Praticidade; 
 Comodidade. 
2.7. Área Operacional da Agência 
A área operacional da agência de Pedro Leopoldo conta com um gerente 
administrativo, três supervisores administrativos, dois operadores de caixa e dois 
escriturários de agência. 
Gerente Administrativo 
Atua nos processos administrativos, financeiros e burocráticos da agência, a carga 
horária são 8 horas/dia. 
Supervisor Administrativo 
Um dos supervisores administrativos fica responsável pela tesouraria, abastecimento 
dos caixas eletrônicos, envio de demandas, custódia de cheque, etc. 
Os outros dão suporte aos gerentes comerciais, abrem contas, atendem aos clientes 
na parte interna da agência, fazem compensação de cheques. 
27 
 
Carga horária: 8 horas/dia. 
Operador de caixa 
Responsável pelo pagamento e recebimento de valores em dinheiro, cheque ou 
qualquer outra espécie, o atendimento ao cliente, depósitos, fechamento diário do 
caixa, etc. 
Carga horária: 6 horas/dia. 
Escriturário de agência 
Responsável pelo atendimento dos clientes no autoatendimento, empréstimos 
consignados no autoatendimento, microfilmagens e movimentos diários. 
Carga horária: 6 horas/dia. 
Pontos Fracos x Pontos Fortes 
Pontos Fracos 
 Desvios de função; 
 Sobrecarga de trabalho para alguns funcionários; 
 Salas de autoatendimento muito cheias, dificultando o atendimento de 
qualidade; 
 Poucos funcionários no autoatendimento. 
Pontos Fortes 
 Bom atendimento; 
 Bom relacionamento; 
 Agência organizada e estruturada. 
 
 
 
28 
 
2.8. Área Comercial da Agência 
A área comercial da agência de Pedro Leopoldo conta com 3 gerentes, sendo um 
gerente de conta pessoa física, um gerente de conta pessoa jurídica e um gerente 
de conta beneficiário INSS. 
Gerente de conta Pessoa Física 
Gerencia a carteira de conta das pessoas físicas, responsável por realizar 
operações importantes, gerenciar informações sigilosas sobre o detentor da conta, 
confirmar operações de alto valor, realizar estornos, conceder empréstimos 
bancários, etc. 
Carga Horária: 8 horas/dia 
Gerente de conta Pessoa Jurídica 
Gerencia a carteira de conta das pessoas jurídicas (empresas), responsável por 
realizar operações importantes, gerenciar informações sigilosas sobre o detentor da 
conta, confirmar operações de alto valor, realizar estornos, conceder empréstimos 
bancários, capital de giro, etc. 
Gerente de conta Beneficiário INSS 
Responsável pelo atendimento aos aposentados e pensionistas do INSS, atua com 
vendas de empréstimo consignado INSS, abertura de contas, gerencia informações 
sigilosas, etc. 
Pontos Fracos e Pontos Fortes 
Ponto Fraco 
 Desigualdade salarial entre a área operacional e a área comercial, sendo que 
o operacional contribui para alcançar a meta. 
Ponto Forte 
 Profissionais com certificação Anbima (CPA 10) que atesta que os 
profissionais que desempenham atividades de comercialização e distribuição 
29 
 
de produtos de investimento diretamente junto ao público investidor em 
agênciasbancárias, bem como de atendimento ao público investidor. 
2.9. Conclusão 
Com base no diagnóstico, percebemos que o Banco Mercantil visa o 
atendimento de qualidade aos clientes, a área dos canais de atendimento demonstra 
que um dos pontos fortes do Mercantil do Brasil é a excelência em atender bem.
 Porém, ainda existem alguns pontos que devem ser melhorados para que o 
atendimento se torne referência. 
 Um dos pontos fracos apontados na área operacional da agência de Pedro 
Leopoldo, é que existe poucos funcionários no autoatendimento, onde circula o 
maior número de clientes e requer um atendimento mais qualificado. A agência de 
Pedro Leopoldo está crescendo muito e a maioria dos nossos clientes são 
beneficiários do INSS e merecem uma atenção especial. 
 Com o intenso movimento nos últimos e nos primeiros dias dos meses, foi 
observado que o atendimento deixa um pouco a desejar. A demora nas filas 
acarreta a clientes nervosos e sem paciência, o fato de todos terem que receber no 
autoatendimento deixam alguns clientes insatisfeitos e isso prejudica o atendimento.
 Sabendo que hoje em dia o mercado está muito competitivo, o banco precisa 
se diferenciar ainda mais nesse quesito, pois a marca do Mercantil é cliente 
satisfeito. 
 Portanto, o propósito desse relatório de estágio, é focar na melhoria do 
atendimento ao cliente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
30 
 
3. ESTUDO TEMÁTICO 
3.1 Introdução 
O mundo hoje vive um momento constante de inovações, que se reflete na 
busca incessante pelo incremento da competitividade organizacional. Rápidas e 
intensas mudanças ocorrem nas organizações atuais e para se manter um alto 
padrão de qualidade em seus serviços, as empresas têm buscado um maior 
desenvolvimento do seu profissional, visando uma maior competitividade de 
mercado. 
O Estudo Temático a seguir tem como objetivo identificar através de 
embasamentos teóricos, como obter qualidade no atendimento e desenvolver o 
profissional para alcançar esse objetivo. 
 
3.2 Qualidade 
Campos (1994) afirma que um produto ou serviço de qualidade é aquele que 
atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no 
tempo certo às necessidades dos clientes. 
Resumidamente, qualidade poderia ser caracterizada pela busca da 
perfeição com o objetivo de agregar aos clientes a conscientização das 
facilidades de consumir os produtos e as variedades das empresas a 
oferecerem os produtos aos clientes. Qualidade é uma filosofia em que 
consiste na eliminação do retrabalho e a busca constante pelo "defeito zero" 
são as regras essenciais para as empresas que desejam a predominância 
do lucro. (ARAUJO, 2001, p. 211). 
Segundo Lacerda (2005, p. 20), “qualidade é a filosofia de gestão que procura 
alcançar o pleno atendimento das necessidades e a máxima satisfação das 
expectativas dos clientes”. 
Segundo Dalledone (2008), o acompanhamento sistemático da relação com o 
cliente é algo fundamental para a organização, pois, mantém a fidelidade do cliente 
e garante a diferença competitiva por muito mais tempo. E há seis elementos 
básicos que os clientes buscam, ao procurar um serviço: custo, competência, 
confiabilidade, continuidade, customização e comunicação. 
31 
 
Para Milet (1997), o conceito de qualidade está ligado aos produtos e é 
medido, na cabeça do consumidor, por critérios tais como durabilidade, robustez, 
facilidade de uso e ausência de falhas, entre outros. 
Serviço e qualidade no atendimento estão intimamente ligados, já que o atendimento 
engloba as dimensões relacionadas à venda de produtos/serviços e ao tratamento 
oferecido pelo funcionário no momento da venda. Todo cliente que procura uma 
empresa espera ser bem tratado e encontrar os produtos e serviços para 
satisfazerem as suas necessidades. 
O tratamento está ligado à forma de abordagem do funcionário ao cliente de 
forma que conquiste a sua simpatia. É um trabalho que não depende de recursos 
requintados de tecnologia, mas exclusivamente das habilidades do funcionário em 
estabelecer um canal de comunicação amigável com o cliente. 
Um produto oferecido para o cliente com qualidade, atinge um dos principais pontos 
de satisfação do cliente. É necessário que a empresa compreenda o interesse de 
seus clientes e saiba se colocar no lugar dos mesmos. 
A qualidade no atendimento é a porta de entrada de uma empresa, onde a 
primeira impressão é a que fica. 
A qualidade no atendimento ao cliente é um grande diferencial face à 
concorrência, porém apresenta um elevado grau de dificuldade. Isso acontece 
devido ao nível de atendentes. Se uma empresa deseja ter esta qualidade, terá de 
mudar sua própria cultura. O profissional terá de tomar consciência, de que sua 
imagem e a da empresa estão intimamente relacionadas (KOTLER, 2003). 
Segundo Lacerda (2005), o que define se um produto ou serviço é bom, são 
as atitudes do cliente diante do produto ou serviço por meio do conjunto das 
mudanças nos comportamentos, atitudes pessoais e atividades da empresa ao 
longo do tempo e não apenas no momento de prestação do serviço ou venda de um 
produto. Portanto, atender às necessidades dos clientes é função básica da 
empresa, para enfrentar a competitividade. O diferencial é surpreender de forma 
positiva o cliente, na sua experiência com o produto tangível ou intangível. Para isso 
são necessárias a participação consciente e motivada do colaborador e a sintonia 
com as necessidades explicitas e implícitas do cliente. 
32 
 
Ainda conforme Lacerda (2005, p.20) “Qualidade é a filosofia de gestão que 
procura alcançar o pleno atendimento das necessidades e a máxima satisfação das 
expectativas dos clientes/usuários em todos os processos de uma empresa”. 
De acordo com Lobos (1993), para se obter uma boa qualidade percebida no 
momento em que a qualidade experimentada atende às expectativas do cliente. Se 
as expectativas forem muito altas, a qualidade total percebida será baixa mesmo se 
a qualidade experimentada, medida em forma objetiva, for boa. 
Horovitz (1993), menciona a influência dos símbolos na percepção da 
qualidade pelo cliente. “Todos os signos verbais que acompanham o serviço 
desempenham, desse ponto de vista, um papel fundamental: olhar o cliente face a 
face, ceder-lhe a passagem, exprimir seu prazer em vê-lo com um sorriso, chamá-lo 
pelo nome”. 
O funcionário pode não perceber, mas o cliente avalia constantemente a 
qualidade do atendimento e dos serviços prestados. A avaliação da qualidade dos 
serviços pode ser feita por meio da defasagem entre as expectativas e as 
percepções do cliente. Expectativas são pontos de referências que os clientes 
possuem do serviço e as percepções se referem à execução do serviço em si. O 
desafio das empresas está em minimizar a distância entre as expectativas e as 
percepções dos clientes. 
 
3.3 Atendimento 
Atender bem é servir o cliente, interno ou externo, da melhor forma possível, e 
não de forma mecânica, mal treinada. Atender bem é interessar-se verdadeiramente 
pelo problema do cliente e dispor-se, não só a resolver esse problema, mas a 
superar a expectativa do cliente. E entender que cada pessoa é única: não existe um 
padrão para atender a todos porque todos não são iguais. Bem lembram Blanchard 
(2003, p.36) que “nada é tão desigual quanto tratamento igual a pessoas desiguais”. 
Atender bem é também ampliar a visão e não se ater somente a um bom 
atendimento ao público, mas sim saber atender a todas as pessoas envolvidas no 
âmbito de atuação. Portanto, um bom atendimento envolve: relação com os 
colegas, ética no trabalho, atendimento ao público externo. 
Penteado (1989, p.81) explica que a imagem de uma empresa sofre grandes 
consequências de acordo com o comportamento daqueles que dela fazem parte e 
33 
 
exemplifica que, (...) tanto o presidente de uma empresa quanto o contínuo, sob 
certas circunstâncias, podem causaro mesmo prejuízo à imagem da empresa, 
embora seja provável que a má educação do presidente possa ter influências mais 
amplas e, portanto, mais graves. 
Basicamente, ele quer dizer aquela velha e conhecida frase: “o exemplo vem 
de cima”. Portanto, o condutor de uma equipe, além de fazer um bom trabalho em 
seu setor, deve estar atento ao comportamento da cúpula mais alta da empresa e, 
se for o caso, intervir em outras equipes ou até mesmo na administração para que a 
empresa fale a uma só voz. 
E essa voz uníssona é percebida pelo cliente como a própria “cara” da 
empresa. 
O profissional que lida com a responsabilidade pelo atendimento dentro de 
uma organização deve estar muito preocupado com tudo o que será falado ao 
cliente, antes mesmo de esse cliente adentrar a empresa. 
Fato é que, atendimento hoje, não deve mais ser pensado como um 
diferencial oferecido pela organização, mas, grosso e realista modo, como uma 
questão de o funcionário manter o emprego e a empresa continuar no mercado. 
Hoje em dia, muito já foi feito pela questão do atendimento raciocinado, que 
significa: as peças humanas que compõem o quadro profissional de uma empresa já 
entendem que a frase: “o cliente tem sempre razão” talvez não seja a mais 
adequada, mas “o cliente é o principal responsável pelo salário que eu ganho e, 
portanto, o problema dele deve ser resolvido da maneira mais inteligente e eficaz 
possível” – essa sim é uma frase que deve ser constantemente lembrada. 
É importante lembrar que um elemento de uma organização exerce – para 
ruim ou para boa – a função da imagem dessa organização. Penteado (1989) 
completa que “de sua competência, depende, pois, uma representação favorável”. 
Uma carta, um e-mail enviado, um telefone, uma logomarca... E principalmente, as 
pessoas. Tudo isso é a imagem de uma empresa, sendo bem ou mal transmitida em 
tempo integral. Por isso não pode haver descuido. É bom lembrar que, na mente do 
cliente, se uma empresa atendeu bem, cumpriu com sua obrigação; se atendeu mal, 
ele levará como uma ofensa pessoal e, certamente, divulgará seu descontentamento 
a um número de pessoas muito maior do que se pode imaginar. A empresa passa a 
34 
 
sua imagem; o cliente a decodifica como ele bem entende. Portanto, todo zelo e 
atenção são poucos. 
Treacy (2006) pede que as pessoas de uma organização se façam a seguinte 
pergunta: “por que os clientes devem fazer negócio com você?” e já emenda com 
um conselho básico: “comprometa-se com um valor superior para o cliente em tudo 
o que faz”. 
Senge (2006) acredita firmemente que a aprendizagem depende do nível de 
compromisso das pessoas e das interpretações que fazem das coisas e, assim, 
acredita mais na conscientização das pessoas para mostrarem o melhor que 
puderem do que corresponderem às ordens que vêm de cima. 
Atendimento ao cliente está muito, mas muito além do “cafezinho” oferecido 
ao cliente. O bom atendimento tem relação íntima com as palavras respeito, ética e 
eficácia. E só se aprende a atender bem quem aprende bem o conceito de respeito 
às diferenças e à individualidade. 
 
3.3.1 Atendimento nas agências bancárias 
 
Hoje em dia, os bancos brasileiros avançaram muito, disponibilizando ao 
cliente o uso de canais alternativos, como: autoatendimento, internet banking, casas 
lotéricas, correspondentes bancários, dentre vários outros canais. 
O acesso deve ser facilitado, presteza e clareza nas informações ao cliente, 
local de atendimento o mais confortável possível, liberdade de escolha do 
consumidor pelo canal de atendimento, atendimento prioritário e facilitado no guichê 
de caixa para gestantes, pessoas acima de 60 anos e portadores de necessidades 
especiais, qualidade no atendimento, dispositivo de emissão eletrônica de senhas, 
tempo de espera nos guichês de caixa em até 15 minutos (podendo chegar a 30 
minutos em dias de pico), ampliação do horário de atendimento (se for o caso), 
direito à utilização dos guichês de caixa, autoatendimento bem equipado (bem 
sinalizado, e com abastecimento adequado das máquinas, inclusive para fins de 
semana), orientação ao uso correto do autoatendimento (sem imposição desse uso), 
controle e segurança, divulgação dos serviços, tempo de fila de espera máximo 
estipulado, telefone da ouvidoria em local visível ao público. 
35 
 
Um aspecto importante do atendimento nas agências bancárias diz respeito 
ao tempo de espera nas filas de caixa. A gestão do tempo de espera para 
atendimento na fila deve ser diária, tempestiva e permitir ações corretivas imediatas. 
O gerenciamento de filas – é uma exigência da FEBRABAN (Federação 
Brasileira dos Bancos, 2011) e, mais que exigência, um direito do cliente, e tem feito 
com que muitas agências bancárias modifiquem alguns procedimentos de forma a 
atender o cliente em um tempo preciso, com conforto, zelando pela segurança e 
dando a ele o direito de escolher qual canal lhe é mais conveniente. Isso cria de tal 
forma, uma proximidade com o cliente, que tem feito muito bem, não só para os 
clientes, mas para os próprios bancos. 
Estando mais próximos de seus clientes, podem fazer bons negócios, que 
sejam oportunos e lucrativos para ambas as partes. 
Segundo Kotler (1999, p. 33), o foco no cliente passou a ser a chave para se 
desenvolver produtos e serviços na arte de encantar e seduzir clientes. Com base 
no desenvolvimento de programas de qualidade, as empresas do setor financeiro 
estão procurando combinar o foco no cliente com processos eficazes para o 
desenvolvimento de produtos e serviços que atendam de maneira detalhada aos 
desejos dos clientes. De fato, no mercado financeiro, é importante ressaltar que 
antes de desenvolver produtos é fundamental “desenvolver” clientes. O cliente vive 
momentos diferentes a cada circunstância da sua vida e as suas expectativas de 
desempenho de um produto financeiro variam no tempo e no espaço. Oferecer um 
bom negócio deve, portanto, ser a base de qualquer estratégia, para a retenção de 
clientes. 
Conforme Abensur (1999), a necessidade dos bancos em reduzir custos 
administrativos e operacionais sem prejuízo da qualidade de atendimento tem 
levado o segmento a um elevado investimento em automação. Novas tecnologias 
permitem aos bancos oferecer aos seus clientes canais diversificados de 
atendimento para a realização de transações de saques, depósitos, pagamento de 
contas, talonários, transferências e investimentos. 
É importante que as empresas saibam de que forma o aprendizado ocorre 
junto ao consumidor de modo a direcionar sua estratégia de atendimento às 
necessidades deste consumidor. Um estudo realizado pela FEBRABAN (2011), 
através do Instituto Brasileiro da Ciência Bancária mostrou que muitas implantações 
36 
 
de Caixas Automáticos não obtiveram sucesso devido à falta de informação ao 
cliente. A utilização do serviço é baixa em função daquilo que os autores chamam de 
falta de aculturamento do cliente. Isto mostra a importância da participação das 
organizações no processo de aprendizado do cliente em relação ao consumo dos 
produtos e serviços oferecidos por estas organizações. 
Com o aumento da demanda de serviços, as instituições bancárias 
desenvolveram projetos de grandes investimentos em alternativas de 
processamento de informações, baseados não apenas na política de redução de 
custos, ou seja, de que as transações tradicionalmente realizadas com a intervenção 
humana teriam seus custos reduzidos quando transferidas para uma plataforma 
eletrônica, como também no atendimento das necessidades e expectativas dos 
clientes, o que tem sido um dos maiores desafios para os bancos. 
Segundo Gianesi; Corrêa (1994, p. 20): 
[...] a organização bancária, como qualquer outra empresa, constitui um 
sistema social, que se compõe de certo número de subconjuntos de 
comunidades de trabalho, onde são definidas certas tarefas e “funções” 
para cada membro, qualquer queseja seu nível hierárquico ou sua 
especialização. O principal problema, nesse caso, é que em tais sistemas 
não se fixam os papéis que os indivíduos devem desempenhar, os estilos 
de relações entre chefes e subordinados e entre colegas do mesmo nível, 
bem como as formas possíveis de cada um informar e informar-se. Em 
outras palavras, as limitações do sistema encontram-se concentradas no 
esquema de comunicação global entre as pessoas da organização, 
comunicação essa que comporta dois aspectos: uma interação entre duas 
ou mais pessoas e uma troca de informações por ocasião da interação. 
 
Segundo a Federação Brasileira de Bancos (FEBRABAN, 2011), a população 
atendida pelos bancos cresce a cada dia e os seus serviços estão cada vez maiores 
em números. Em 2010 a população “bancarizada” chegou a 125,7 milhões, 
realidade bem diferente do inicio da década de 90, quando este número era em 
torno de 40 milhões. 
De acordo com a FEBRABAN (2011), o número de bancos em atividade 
permanece relativamente estável nos últimos anos. Uma gradativa redução de 
instituições nacionais se revela ao longo dos anos, resultado de fusões entre os 
37 
 
próprios bancos nacionais e também entre bancos estrangeiros e nacionais, o que, 
por sua vez, tem implicado um aumento do número de bancos estrangeiros no país 
nos últimos três anos. 
Segundo Gerson (1999), atendimento com qualidade não tem custo, já um 
atendimento deficiente a clientes sai muito caro. Por isso é necessário ser feito 
treinamentos e capacitações com os funcionários, afim de que minimizem as 
barreiras existentes entre os clientes, observando também que cada cliente não 
pode ser tratado com indiferença. Pois um mau atendimento pode gerar graves 
problemas para a empresa, como é o caso do boca a boca, um cliente insatisfeito 
divulga mais o nome daquela empresa do que um cliente satisfeito. 
O atendimento ao publico é uma atividade complexa em que interagem 
diversos elementos. Para melhorá-lo é preciso que se tenha uma visão 
global e integrada de todos os aspectos considerados relevantes, mesmo 
que, num determinado momento, se opte por acatar um ponto determinado. 
(DANTAS, 2004 p. 36) 
 
Clientes insatisfeitos são mais propensos a divulgar de forma negativa a 
imagem da empresa, o que leva a ocasionar problemas de imagem e reputação da 
mesma. Já os clientes satisfeitos tendem a se fidelizar com as empresas que 
satisfazem as suas necessidades, mas não divulgam a empresa na mesma 
expansão que um insatisfeito. 
De acordo com Kotler (2000), 95% dos clientes insatisfeitos não reclamam, 
apenas deixam de comprar e um cliente insatisfeito costuma contaminar outros 
treze, enquanto um satisfeito influencia apenas cinco. E agora com o avanço das 
redes sociais esse número aumenta consideravelmente. 
Para Bee (2000), é necessário que o funcionário compreenda que o seu 
atendimento é importante, pois pode ser que ele seja responsável por metas de 
vendas e atendimento, ou por uma equipe e suas metas; estar querendo obter um 
aumento ou apenas porque o seu superior disse que se trata de um assunto muito 
importante. Talvez seja por perceber que seu emprego depende da sobrevivência da 
empresa e que o atendimento ao cliente é um elemento vital para sobrevivência da 
organização. 
Funcionários motivados contribuem para o crescimento da organização, pois 
os mesmos precisam perceber que podem contribuir para o fortalecimento e 
38 
 
crescimento da empresa. Através de capacitações e estímulos o funcionário percebe 
que ambas as partes se complementam e que seu atendimento contribui para o 
desenvolvimento e satisfação dos clientes. 
Ainda, segundo Bee (2000), ele afirma que existem alguns pontos 
importantes, para os quais deve-se estar atentos: 
1. Clientes satisfeitos provocam menos estresse. São poucos os que, tendo que lidar 
com um cliente insatisfeito, não conhecem as pressões que tais situações causam; 
2. Clientes satisfeitos tomam menos tempo. Lidar com queixas e problemas pode 
consumir muito tempo e eles sempre surgem quando está mais ocupado; 
3. Clientes satisfeitos falam de sua satisfação a outras pessoas, o que amplia a 
boa reputação; 
4. Clientes são seres humanos – é natural querer proporcionar um atendimento 
atencioso, prestativo e eficiente. 
Para Fitzsimmons (2000, p. 232): 
[...] todas as ações do Banco são passos direcionados para o atendimento. 
E este, por sua vez, requer providências de todas as células da Empresa. É 
o sistema de atendimento que irá direcionar os demais sistemas da 
organização, visto ser a satisfação do cliente o que proporcionará as 
condições de permanência do Banco no mercado. Dessa forma, todas as 
áreas da instituição detêm uma parcela de responsabilidade na execução 
de um atendimento de qualidade, que deve estar concretamente presente 
em todas as suas funções e procedimentos. 
 
A preocupação com a satisfação do cliente é uma constante nas empresas 
que se colocam como competitivas no mundo atual. Não se concebe mais uma 
organização que não possua foco em seus clientes. Essa satisfação se da através 
da avaliação que o consumidor faz em relação a um produto ou serviço. O não 
atendimento das necessidades e expectativas do cliente gera insatisfação com os 
serviços e consequentemente com a empresa. 
Os dez mandamentos do bom atendimento segundo Walker (1991, p. 122) 
1. Atenda bem todas as pessoas - supere uma eventual má impressão inicial que o 
Cliente, por ventura, tenha causado: sorria! Seja cortês e paciente utilizando sempre 
o tratamento “senhor” e “senhora”. 
39 
 
2. Atenda de imediato - não deixe o Cliente esperando. Aja com rapidez. “Por favor, 
aguarde que vou atendê-lo(a) em seguida...” é uma maneira de pedir paciência ao 
Cliente. Mas lembre-se: rapidez não é sinônimo de afobação e nervosismo. 
3. Dê atenção ao cliente - o cliente mais importante é aquele que está na nossa 
frente conversando conosco. É essencial que ele perceba isso. 
4. Mostre boa vontade - o cliente precisa ver em nós o interesse em satisfazê-lo. 
Procure entender como ele se sente e como ele gostaria de ser tratado. 
5. Preste orientação segura - primeiro é necessário identificar a necessidade do 
Cliente e depois, de maneira segura, dar as devidas orientações. Se você não sabe 
como orienta-lo, diga isso a ele e vá buscar a solução com alguém que conheça o 
assunto. 
6. Utilize vocabulário do cotidiano - devem ser utilizadas palavras de fácil 
entendimento sempre evitando as gírias. Evite também usar as siglas internas, que 
em si não digam nada. Fique certo de que o cliente entendeu suas orientações. 
7. Não dê ordens - o Cliente não gosta de ser mandado! Em vez de “entre na fila” 
diga “por favor, aguarde na fila”. 
8. Não discuta com o cliente - de que adianta ganhar a discussão e perder o 
Cliente? Não encare as reclamações do Cliente como uma crítica pessoal a você. 
Ouça o Cliente irritado sem interrompê-lo. Se assim mesmo ele não se acalmar, 
encaminhe-o ao Gerente do setor competente. 
9. Fale a verdade - trate o Cliente sempre com honestidade. Mesmo não sendo 
agradável, é melhor assumir uma eventual falha do que dar ao Cliente a impressão 
de que está escondendo informações ou omitindo problemas. 
10. Crie e sugira soluções - busque, com sua equipe, soluções criativas para a 
melhoria do atendimento. Lembre-se: você é o ouvido da empresa. O atendimento 
ao público não é apenas o simples ato de atender o cliente, esta baseado na ação 
de escutar, tratar adequadamente e buscar soluções que satisfaçam as 
necessidades do mesmo, ou seja, é uma busca constante de compreender e 
solucionar os problemas de seus possíveis clientes. 
A concorrência é algo que tem a cada dia se firmado no mercado como 
pressuposto da qualidade, uma vez que se sobressaem as empresas que melhor 
oferecem serviços e produtos. No setor bancário não é diferente, as estratégias para 
angariar a cada dia parcelasmais significativas no mercado financeiro têm se 
40 
 
tornado evidentemente mais ousada, sendo que, o cliente se torna também mais 
exigente em relação a essa qualidade, na qual, celeridade e segurança são quesitos 
indispensáveis. 
Ao analisar a trajetória dos bancos nas últimas décadas, ver-se-á que a 
estabilização da economia alterou seu funcionamento em face dos novos padrões 
de rentabilidade, obrigando as agências a ampliarem a escala operacional para 
manter as margens de lucros, mediante novas operações e crescente ampliação da 
carteira de clientes, também a cada dia mais eclética. Por outro lado a otimização da 
produção, nos critérios de produzir mais e melhor com menos custos também se 
aplica ao setor, de modo que, nem sempre os resultados podem ser considerados 
satisfatórios. Esse pensamento coaduna-se com o de Silva (2010), ao considerar 
que a estabilização da economia acarretou em perdas para as organizações 
financeiras, exigindo das mesmas reações em torno de medidas administrativas 
voltadas para a redução de suas despesas e de seus quadros de funcionários, 
processo este que acarretou agravos, a citar, o aumento das filas e a intensificação 
do autoatendimento, como alternativa ao atendimento direto ao cliente. Percebendo 
esta realidade, os bancos, como toda e qualquer empresa de serviços, embora se 
expandindo mundialmente e desconhecendo fronteiras geográficas, veem-se 
também na iminência de repensar a metodologia de se relacionarem com seus 
clientes, uma vez que a fidelização é fator posto a sua sobrevivência. A qualidade 
dos serviços prestados, seja pelos funcionários das centrais de atendimento, pelos 
atendentes das agências e, principalmente pelos gerentes de negócios dos bancos, 
é considerada o fator-chave de sucesso das instituições, não só pelas vendas 
efetuadas, pela conquista de novos clientes, como também para a manutenção e 
fidelização dos atuais (SILVA, 2010). 
O atendimento às pessoas numa empresa de serviços, particularmente, antes 
de se constituir num diferencial competitivo, é uma obrigação posta ao fator respeito 
ao consumidor de seus serviços e por isso, as empresas precisam valorizar o 
atendimento e as pessoas. A própria concorrência impõe que sobreviver no ramo de 
negócio bancário atualmente é um exercício de busca constante pela alta qualidade 
dos produtos, variedade, preços satisfatórios, produtos personalizados, facilidade e 
agilidade no atendimento e atenção pessoal. Essa regra vale inclusive para os 
bancos estatais em face da agressividade de mercado das carteiras dos bancos 
41 
 
privados, bem como, da própria dinâmica dos bancos centrais de cada país que 
impõem auto regulação da qualidade e auto sustentabilidade nas operações de 
mercado. 
Em nome dessa qualidade, os bancos têm investido massificamente em 
tecnologia, de modo a atingir clientes mais ecléticos e distantes de suas agências. O 
autoatendimento é uma realidade mundial, como tal, também inerente ao cotidiano 
das operações financeiras brasileiras. Segundo a FEBRABAN (2003), o setor 
bancário nacional investiu nos últimos anos R$ 2,2 bilhões ou cerca de US$ 1,1 
bilhão em informática e telecomunicações, em contrapartida, a redução de 
funcionários é outra realidade bastante questionável, uma vez que essa variável tem 
crescido em descompasso com as inovações tecnológicas e com o volume atual da 
escala operacional dessas instituições. A esse respeito, Silva (2010, p. 7) se 
pronuncia com a seguinte advertência: Não é a tecnologia que o Banco dispõe e 
oferece a seus clientes que ditará o grau de qualidade percebida por estes, mas a 
qualidade, isto é, a capacidade que a tecnologia disponível tem de agregar valor ao 
cliente, de tal forma que ele perceba isso como um diferencial entre o seu banco e 
os bancos concorrentes. É verdade que a tecnologia no mundo atual é 
indispensável, uma vez que todos os setores da economia realizam pesados 
investimentos, porém no caso dos bancos, assim, como em qualquer setor, a 
qualidade depende da tecnologia, mas a tecnologia, por si só não assegura a 
qualidade requerida pelo cliente. Não raro observa-se que a automação 
despersonaliza o atendimento, afasta o cliente do contato pessoal com a agência e 
com as referências pessoais que tem nela, podendo provocar fobias, medos e 
bloqueios no trato com máquinas, causando assim sucessivos transtornos aos 
clientes. A celeridade, cuja intenção é predominante na automação dos serviços 
bancários, muitas vezes não compactua com a praticidade e rapidez pretendida, 
pois nem todos os clientes têm a mesma habilidade com os terminais, gerando ainda 
mais estresse e descontentamento em filas extensas e desconfortáveis. A 
automação de certa forma transferiu as filas de caixa para as filas dos terminais 
eletrônicos, levando à avaliação que se por um lado melhorou a questão da 
celeridade, em dado setor, por outro complicou o desempenho dos serviços 
bancários, pela quase que ausência de auxilio a que o próprio banco deve 
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atualmente mais aos clientes, que em qualquer outra época da história dos sistemas 
financeiros. 
Com base em Correa; Caon (2006), a psicologia do usuário tem mostrado em 
seus estudos que a gestão das filas e o fluxo de cliente requerem medidas que 
diminuam custo de espera, hoje, superestimado por mais de 20% dos clientes. O 
mesmo estudo também revelou o imperativo na adoção de novas estimativas de 
padrão de segurança, já que a espera do pré-processo também a compromete e 
parece maior que o tempo de processo, reconhecendo o autor que as medidas 
adotadas pelas agências para atenuar o estresse são ainda insuficientes diante das 
demandas. As filas são um dos referenciais para mensuração da qualidade dos 
serviços e são resultantes do déficit da estrutura humana no conjunto operacional, 
em contrapartida ao aumento do fluxo de clientes, uma vez que o sistema foi 
diversificado, mas parte dos bancos passou a oferecer mais serviços, como princípio 
de autogestão e auto sustentabilidade nas operações de mercado, independente de 
serem estatais ou não. Nesses termos, oportuno se faz listar os princípios da 
administração de filas de clientes apontados por Corrêa; Caon (2006): 
A existência de fila é mau sinal na ótica do serviço ao cliente e bom sinal na 
ótica estrita da utilização dos recursos, pois o equilíbrio adequado deve ser 
buscado; devemos procurar olhar a fila sob a ótica do consumidor, para 
entender suas expectativas, percepções e angústias; a espera, 
normalmente pode ser considerada tolerável pelo cliente em horários de 
pico, mas não em qualquer momento. (CORREA e CAON, 2006, p. 349). 
Afirmam Correa; Caon (2006) que “O tempo de espera deve parecer aceitável 
e razoável; a prioridade do atendimento deve ser percebida como justa,” otimizando 
um fator negativo que é a incerteza por parte do cliente, reduzindo-se o tempo de 
espera, e atentando para em que condições terá que esperar. Nesse particular, vale 
pensar em meios de distrair o cliente para reduzir sua sensação de espera, dando-
lhe algo para fazer, em locais confortáveis. Pontua a mesma fonte que é válido 
nessa ocasiões, inclusive o treinamento do cliente para utilização dos procedimentos 
automáticos, uma vez que essa medida é útil tanto a este quanto ao banco. Muitas 
vezes o Marketing na empresa evolui mais que a sua capacidade de atendimento, 
sendo que tal descompasso resulta em congestionamento. Aconselha-se que da 
mesma forma que se administra as boas cartadas de marketing devem ser também 
administradas o crescente fluxo de cliente, que é sinal de saúde para a empresa, 
43 
 
mas de riscos caso a mesma não esteja preparada para oferecer a qualidade devida 
no atendimento. É oportuno pois: 
Tentar reduzir a aleatoriedade da chegada de clientes pelo sistema de 
reservas; mudar o número de servidores para reduzir o tempo de espera em 
filas; fornecer pontos de atendimentodiferenciados para tipos diferentes de 
serviços para maior proporcionalidade entre demanda de serviço e tempo 
de espera. (CORREA; CAON, 2006, p. 349). 
Como se percebe, os bancos têm inovado significativamente a prestação de 
serviços aos clientes, bem como, o consumidor de serviços bancários tem também 
evoluído seus conceitos acerca da qualidade, incluindo fatores como personificação, 
segurança e principalmente, celeridade, como os quesitos mais observados pelos 
mesmos. Gerir uma empresa do sistema financeiro com a complexidade das 
operações em face dos serviços a que pretende atualmente, requer uma reinvenção 
cotidiana das relações cliente e agente de serviço, de modo a pactuar objetivos de 
ambos. 
 
3.4 Clientes 
A definição de clientes é um questionamento bastante abrangente, pois sua 
definição não se restringe a apenas o de consumidores de produtos e serviços, seu 
contexto é mais extenso, pois estes podem ser diferenciados de diversas formas 
desde clientes externos a internos. Os clientes são considerados um dos fatores 
mais importantes para as empresas, pois todas dependem deles para atingir o 
sucesso e manter sua existência. 
O cliente é a pessoa que recebe os produtos resultantes de um processo, no 
intuito de satisfazer suas necessidades e de cuja aceitação depende a sobrevivência 
de quem os fornece (LOBOS, 1993). 
Mas para a empresa, não basta apenas conquistar novos clientes e sim tentar 
mantê-los. Segundo Kotler (2000), conseguir um novo cliente é de cinco a sete 
vezes mais caro do que manter os já existentes. Então, o esforço na retenção de 
clientes é, antes de tudo, um investimento que irá garantir aumento nas vendas e 
redução das despesas. Clientes fiéis possuem tendência a comprar por mais de um 
canal (telefone, loja, internet etc.) e tendem a consumir mais. Esses clientes 
reclamam quando têm uma experiência ruim porque querem ver seu problema 
resolvido, acreditam na empresa e querem melhorá-la. Já os clientes infiéis, por sua 
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vez vão embora sem o menor remorso, e pior ainda, falam mal da empresa. Nas 
empresas, interage-se diariamente, com dois tipos de clientes: 
• Cliente externo – é aquele que dá sentido a existência e a razão de ser da 
empresa. Toda empresa só se mantém no mercado se existirem clientes que 
necessitem de seus produtos e os busquem. 
• Cliente interno – diz respeito ao corpo funcional, que envolve todos os que na 
empresa trabalham. Dentro dela, um colega sempre pode ser cliente de outro. 
Cada cliente está disposto a pagar um determinado valor pelo serviço ou produto. 
Cabe ao atendente identifica-lo, bem como seus respectivos valores. 
Segundo LAS CASAS (1991): 
 [...] trabalhando com uma organização de serviços, frequentemente 
encontramos gerentes que têm apenas uma vaga noção do que realmente é 
importante na mente dos consumidores. É muito arriscado prever o que os 
consumidores querem e irão pagar. Aprender o que o consumidor pensa é 
importante e pode constituir-se em verdadeiro desafio. A companhia deve 
mostrar aos consumidores os benefícios que recebem pelo dinheiro que 
eles pagam. 
 
É de suma importância saber escutar os clientes, pois existem muitos que não 
se manifestam espontaneamente e terminam ficando insatisfeitos ao não serem 
compreendidos. Qualquer cliente busca a compreensão dos seus problemas e 
serviços ligados a um atendimento com qualidade. 
 
3.4.1 Satisfação do Cliente 
 
Segundo Kotler (2000, p. 58), a satisfação consiste na sensação de prazer ou 
desapontamento resultante da comparação do desempenho percebido de um 
produto em relação às expectativas do comprador. Fica claro por essa definição que 
a satisfação é função de desempenho e expectativas percebidos. Se o desempenho 
não alcançar as expectativas, o cliente ficará insatisfeito. Se o desempenho alcançar 
as expectativas, o cliente ficará satisfeito. Se o desempenho for além das 
expectativas, o cliente ficará altamente satisfeito e encantado. Muitas empresas 
estão objetivando a alta satisfação porque clientes meramente satisfeitos mudam 
facilmente de fornecedor quando aparece uma oferta melhor. Os que estão 
altamente satisfeitos são muito menos propensos a mudar. Um alto nível de 
45 
 
satisfação ou encantamento cria um vínculo emocional com a marca, não apenas 
uma preferência racional. O resultado é um alto grau de fidelidade do cliente. 
Ainda conforme Kotler (2000, p. 58), os compradores formam suas 
expectativas com base em experiências anteriores em compras, conselhos de 
amigos e colegas, informações e promessas de profissionais de marketing e de 
concorrentes. Se os profissionais de marketing estabelecerem expectativa muito 
altas, o comprador provavelmente ficará desapontado. 
A satisfação do cliente está bastante focada em seu atendimento. Este, 
quando bem executado, supre as expectativas e gera valor para empresa e a 
fidelização de seus clientes (Performance Research Associates, 2008). 
Tratar bem os clientes não é apenas atender bem e, sim, dar uma estrutura e 
satisfazer suas necessidades. O respeito, Godfrey (2008, p. 7) menciona: O cliente 
não deve ficar somente satisfeito, mas „encantado‟- surpreso por suas necessidades 
não terem sido apenas supridas, e sim mais do que atendidas. (Performance 
Research Associates, 2008). 
Há pouco tempo, os clientes não tinham tanta importância para a empresa e 
trabalhar na área de atendimento ao cliente seria uma atividade sem potencial de 
crescimento, até que, no final dos anos 1990, pesquisadores do universo 
empresarial começaram a reaprender a lidar com os clientes com embasamento de 
que as organizações que empenhavam em prestar um serviço de alta qualidade 
estavam obtendo melhores resultados financeiros, além de manterem a fidelidade de 
seus clientes. Hoje, manter o foco no cliente, compreender e fazer suas 
necessidades tornou-se uma meta organizacional e recebeu atenção especial. 
Focado nisto, o pesquisador de Administração Dr. Leonard Berry e seus 
colegas da Texas A&M University, descobriram como os clientes avaliam qualidade 
e atendimento. 
Quase tudo que se faça pelo cliente pode ser encaixado em uma dessas cinco 
categorias: 
1. Confiabilidade: Cumprir de modo confiável e exato, o que foi prometido. 
2. Empatia: grau de atenção e cuidado individual que se demonstra aos clientes. 
3. Segurança: capacidade de transmitir sinceridade, competência e confiança aos 
clientes. 
4. Aparência: Aparência física das instalações, dos equipamentos e a sua própria. 
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5. Resposta: A boa vontade manifestada em ajudar os clientes. Cuidar do cliente é 
garantir sua satisfação e garantir sua permanência no mercado. 
Corresponder ao que é desejado, ao que o cliente tem como expectativa deve 
ser o objeto do processo administrativo. E isto vai além das especificações do 
produto, através de atitudes que garantem conforto, segurança, praticidade, 
eficiência, agilidade, bem-estar, etc., estes aspectos possibilitam a satisfação do 
cliente, o que significa juntamente encontrar o que é desejado. 
Exigir percepção e imaginação para gerar novas formas de surpreender o seu 
cliente, pois o que surpreendeu hoje pode se tornar rotina quando muitos passam a 
oferecer a “surpresa”. 
A satisfação é a sensação de prazer ou desapontamento que o cliente tem 
após a compra. Se o desempenho não alcançar as expectativas, o cliente ficará 
insatisfeito. Se alcançá-las, ficará satisfeito; se o desempenho for acima das 
expectativas, ele ficará encantado. 
A empresa deve medir a satisfação com regularidade, pois a chave para 
retenção de clientes está em sua satisfação. O cliente que estiver sempre satisfeito, 
permanece fiel por mais tempo; ele compra mais a medida que a empresa lançar 
seus produtos, fala bem da empresa e, assim, dá menos atenção aos produtos dos 
concorrentes. As empresas precisam monitorar melhor o nível de satisfação dos 
clientes, pois quanto mais