Desenvolvimento de Carreira

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Carreira
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Carreira
Caminho estruturado e organizado no tempo e espaço que pode ser seguido por alguém (Van Maanen).
São sequencias de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. 
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Carreira
A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e imposições da organização e da sociedade. 
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Carreira
Da perspectiva do indivíduo, engloba o entendimento e a avaliação de sua experiência profissional, 
Da perspectiva da organização engloba políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e movimento de pessoas. 
Estas perspectivas são conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudança. (London e Stumph)
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Planejamento de Carreira (indivíduo)
clarificação da identidade individual
preferências individuais
avaliação de pontos fortes e fracos
vantagens ou desvantagens competitivas
Qualidade da formação, experiência, resultados obtidos, relações pessoais etc
análise do ambiente
Dentro da empresa e da ocupação
Dentro da empresa e fora da ocupação
Dentro da ocupação e fora da empresa
Fora da ocupação e fora da empresa
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Planejamento de Carreira (indivíduo)
identificação de estratégias de carreira e seu alcance
Crescimento – investir mais
Desaceleração – busca de nova empresa ou ocupação, curto prazo
Diversificação – nova ocupação ou empresa. Cautela, na empresa é mais seguro
Integração – ocupação ou empresa complementar ou relacionada
Revisão – repensar totalmente a carreira
Combinação – combinar duas ou mais estratégias
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Planejamento de Carreira (indivíduo)
Seleção de objetivos de carreira
Relacionamento interpessoal
Desenvolvimento de habilidades
Níveis de recompensa
Alocação de tempo
Implementação da estratégia de carreira
Metas realistas
Avaliação de resultados das estratégias de carreira
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Carreira como um processo de desenvolvimento integral da pessoa
É necessário entender a suas necessidades e características da pessoa que são fruto da sua interação com todos os espaços de vida.
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Carreira como um processo de desenvolvimento integral da pessoa
Três categorias de pressões e problemas
processo biológico e social associado ao envelhecimento
relações estabelecidas entre a pessoa com sua família
trabalho ou à construção de carreira
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Estágios da Carreira
Crescimento, fantasia, exploração
Educação e treinamento
Entrada no mundo do trabalho
Treinamento e socialização
Obtendo a filiação
Obtendo a filiação permanente
Crise da meia carreira e reavaliação
Decisões
Desaceleração
Aposentadoria
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Carreira como um processo de desenvolvimento integral da pessoa
Conceito de ancora de carreiras elementos de nossa auto-percepção de habilidades, necessidades e valores que irão determinar nossas preferências por determinada ocupação, carreira, empresa ou oportunidade.
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Ancoras de Carreira
Schein
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Ancora de Carreira – auto imagem
Quais são os meus talentos, habilidades ou áreas de competências? Quais são minhas forças e minhas fraquezas?
Quais são meus motivos, necessidades, desejos e objetivos de vida? O que eu quero e o que eu não quero, tanto por que eu nunca quis ou por que eu atingi um ponto que eu não quero mais?
Quais são os meus valores, o critério principal pelo qual eu julgo o que eu estou fazendo? Estou em trabalho que é congruente com meus valores? Como eu me sinto com o que eu estou fazendo? Tenho orgulho ou vergonha do meu trabalho e carreira?
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Auto conceito
Adquirida pelas experiências
Maturidade versus experiência
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Auto conceito
Percepção estável das pessoas sobre elas mesmas
O que somos único
O que nos distingue dos outros
O que somos similares aos outros
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Como forma o auto conceito?
Interações sociais com outros. Como somos tratados
Comparamos com os outros
O que os outros dizem sobre nós
Como nós nos vemos
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Talentos, motivos e valores (1)
Entrelaçados
Aprende a ser melhor naquelas coisas que valoriza, e são mais motivadas para fazer e aprende a valorizar e ser motivado para aquelas coisas que sabem fazer melhor.
Evita coisas que não faz bem x feedback
Talento sem motivação atrofia
Novos desafios podem revelar talentos que não tiveram oportunidade de aparecer.
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Talentos, motivos e valores (2)
Talentos, motivos e valores dominam a auto imagem e proporcionam temas para a carreira
Congruência
Entram com muitas ambições, esperanças, medos e ilusões e relativamente pouca informação de qualidade, principalmente sobre suas habilidades e talentos
Através de experiência e aconselhamento tem uma melhor idéia mas....
Choque de realidade
Experiência de trabalho – escolhas
Experiência e feedback - clarificação
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Ancora de Carreira
Guia que restringe as escolhas de carreira
Um elemento da auto imagem da pessoa que ela não irá desistir mesmo face a escolhas difíceis 
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Competência Técnica Funcional
Especialização e expertise
Tipo de trabalho
Desafiador
Conteúdo do trabalho
Ligados a organização
Remuneração
De acordo com aptidões
Incentivos 
Promoção
Paralela, mais recursos
Reconhecimento 
Valoriza profissional
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Competência Gerencial
Diretoria e administração, decisões
Aptidão analítica, relacionamento e equilíbrio emocional
Tipo de trabalho
Responsabilidade
Desafiador
Sucesso da organização 
Remuneração
Bem remunerados (equidade interna)
Incentivos curto prazo
Promoção
Mérito, desempenho e resultado
Reconhecimento 
Promoções
Símbolos de status
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Autonomia/Independência
Fazer coisas do seu jeito
Carreiras mais independentes
Tipo de trabalho
Metas claras
Prazos definidos
Não suporta supervisão rigorosa 
Remuneração
Mérito do desempenho
Pacotes opcionais
Promoção
Mais liberdade que o anterior, mais autonomia
Reconhecimento 
Prêmios e recompensas
Mais flexibilidade e autonomia
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Segurança/Estabilidade
Seguro e o futuro previsível
Tipo de trabalho
Trabalho estável e previsível
Mais com o contexto do trabalho do que com a natureza
Aumentos, condições de trabalho e benefícios
Remuneração
Aumentos constantes, tempo de casa
Planos de seguro e aposentadoria
Promoção
Tempo e bom desempenho
Reconhecimento 
Lealdade e desempenho com mais estabilidade
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Criatividade empreendedora
Criando novos negócios, produtos e serviços
Gerar dinheiro é medida de sucesso
Obsessão é provar que tem capacidade de criar negócios
Tipo de trabalho
Necessidade de criar e se entendiam facilmente
Pessoas inquietas, precisam criar novos e criativos desafios
Remuneração
Propriedade 
Promoção
Poder e liberdade
Reconhecimento 
Fazer fortuna e empreendimento de vulto
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Vontade de servir
Norteiam-se pelos valores mais do que aptidões
Desejo de melhorar o mundo
Tipo de trabalho
Influenciar as políticas da organização para os valores
Remuneração
Justa pelas suas contribuições
Baixa lealdade a empresa 
Promoção
Reconheça a contribuição e cargos com mais influência
Reconhecimento 
Apoio colegas e superiores e compartilhar valores
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Puro desafio
Transpor obstáculos ou vencer adversários
Tipo de trabalho
Condição de provarem sua capacidade
Reconhecimento 
Altamente motivada
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Estilo de Vida
Carreira integrada ao estilo de vida total
Necessidade de integrar individuo, família e carreira
Flexibilidade acima de tudo
Tipo de trabalho
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Papel da Empresa na Administração da Carreira
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Sistema de Administração de Carreiras
A estruturação de opções, como forma de organizar possibilidades, como suporte para que as pessoas possam planejar suas carreiras dentro da empresa.
Um conjunto de instrumentos e técnicas que visam permitir a contínua negociação entre pessoa e empresa.
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Papel da Empresa na Administração de Carreiras
Definição estratégica
Conciliação entre desenvolvimento da empresa e das pessoas
Definição de trajetórias de carreiras e especializações – vantagem competitivas.
Grau de liberdade e de compartilhamento das decisões.
Nível de suporte dado ao planejamento individual.
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Papéis na Administraçãode Carreiras (2)
Definição do sistema de administração de carreiras
Formatação e características das estruturas de carreira
Níveis dentro de cada estrutura e requisitos de acesso
Escolha dos instrumentos de gestão 
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Papéis na Administração de Carreiras (3)
Definição da metodologia de concepção, implementação e atualização do sistema
Pessoas abrangidas e grau de envolvimento
Nível de consenso quanto ao atendimento das necessidades e expectativas da empresa e pessoas
Grau de compatibilização com os demais sistemas de GRH
Timing para a implementação 
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Processos Sucessórios
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Processos sucessórios 
É a extrapolação de uma situação presente para uma situação futura.
Projeção de vagas futuras
Vínculo da carreira ao conjunto de cargos da empresa.
Alto nível de adesão das pessoas às determinações efetuadas pela empresa.
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Crítico
Demanda 
Empresa estável
Mercado estável
Pessoas dispostas a abrir mão de suas expectativas
Condições pouco prováveis atualmente
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Titular do cargo
Prováveis substitutos
Legenda: ( ) Idade do funcionário. Indicador de situação. Gerência nova a ser criada no plano de um ano 
Indicador de Situação
S-Segura
A-Aparentemente Segura 
T- Pode transformar-se em problema
P- Problema
Desempenho
4-Excepcional
3-Muito bom
2-Bom
1- Insatisfeito
Potencial
D- Pode assumir posição imediatamente
C- pode assumir posição dentro de 2 anos
B- Pode mover-se apenas lateralmente
A- Limitado a sua posição
Diretor Unidade Z
A. Silva (53)
T. Alves (42) 4 D
B. Souza (40) 4 C
Gerente Unidade Y
B. Souza (40)
C. Fernandes (39) 4 D
Super. Unidade V
C. Fernandes (39)
Gerente Unidade W
T. Alves (42) 
N. Camargo (32) 4 D
V. Antunes (35) 3 D
Superv. Unidade U
N. Camargo (32)
C. Campos (29) 3 C
A. Mota (30) 2 C
Superv. Unidade Z
Y. Antunes (35)
C. Simões (28) 1A
Gerente Unidade X
.
F. Fernandes (34) 4 D
N. Camargo (32) 4 C
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Desempenho 
na posição atual
O-Excepcional
A-Acima da expectativa
S- Satisfatória
M-Marginal
I-Insatisfatória
X- Não foi possível julgar
Quando estará 
qualificado para avançar
N- Pronto
½- Dentro de 6 meses
1- dentro de 1 ano
2- dentro de 2 ano
3- dentro de 3 ano
4- dentro de 4 ano
5- dentro de 5 ano
Potencial
0-limitado- habilidade para progredir sem limite previsível
E-Excepcional- habilidade para progredir 3 degraus a mais
B-Bom- habilidade para progredir 2 degraus a mais
L- Limitado- não pode avançar mais do que 1 degrau
N- Não pode avançar
X- Não é possível julgar
	Gerente de Distrito
J. A. Silva 38 (N)				
	A				B
		O	S. O. Sá 35 (N)	O	
		A	T.T. Cruz 32 (I)	B	
		S	B. P. Bento 30 (2)	B	
		A	S. H. Silva 31 (4)	E	
Título das 
posições 
Titular
Candidato, idade
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Concepções
Recolocação interna (ver quadro)
Projeção de vagas futuras
Vínculo da carreira ao conjunto de cargos, atrelado a estrutura,
Alto nível de adesão das pessoas
Ambiente
Estável
Pessoas abrem mão de expectativas
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	Variável	Recolocação interna	Sucessão
	Abrangência	De 0 a 12 meses 	De 12 a 36 meses
	Prontidão	Os melhores candidatos avaliados	Candidatos com melhor potencial de desenvolvimento
	Nível de comprometimento	Candidatos previamente definidos	Análise das possibilidades quando surge uma necessidade organizacional
	Foco do planejamento	Linhas verticais de sucessão dentro das unidades ou ocupações	Desenvolvimento de um pool de talentos: candidatos com capacidade para assumir qualquer posição
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	Variável	Recolocação interna	Sucessão
	Desenvolvimento do plano de ação	Usualmente informal: resume-se a um reporte da situação existente	Especifica planos e objetivos para cada pessoa
	Flexibilidade	Limitado na estrutura do plano, embora as decisões envolvam grande leque de possibilidades	Os planos concebidos com flexibilidade, objetivando promover o desenvolvimento e pensando sobre todas as alternativas
	Aplicação	As decisões gerenciais são baseadas em observações e experiências pessoais	Os planos são resultados de dados e discussões de muitos gerentes
	Como os candidatos são avaliados	Observação do desempenho no trabalho, demonstração de competência e progressão na ocupação atual	Avaliação múltipla de diferentes gerentes sobre os candidatos em várias situações de trabalho
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Críticas 
Os requisitos atuais e futuros são pouco considerados
A identificação do substituto é muito subjetiva
Planejamento é orientado vertical, sem possibilidades horizontais e diagonais
Baixa participação das pessoas
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Processos Sucessórios
Os possíveis substitutos para vagas futuras
Balizadas por diretrizes da empresa e envolver grupo de gestores
Levar em conta pretensões e inclinações pessoais
Pensando no que quer a empresa amanhã
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Processo de Administração de Sucessão
	Empresa 	Objetivos, estratégias organizacionais e metas	
		Necessidade de RH (quantidade e qualidade) e de mudanças de comportamento organizacional	
	Gerente	Capacitação
Objetivos e expectativas da empresa
Recebe mesmo tratamento
Respeitado
Informado	Adequação das expectativas da empresa e do profissional
Aconselhamento da carreira
Recomendação de ajuste de metas e estratégias
Suporte a ações especificas de desenvolvimento
	Profissional	Expectativas de desenvolvimento profissional e pessoal e avaliação de deficiências e virtudes	
		Planejamento individual de carreira	
Tendencia 
Comece com estratégia e execução e não com caracteristicas individuais
Elabore um quadro de referencia compartilhado para avaliar e discutir os candidatos
Estruture o processo para mitigar vieses
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The new rules of succession planning 
ORGANIZATIONS & PEOPLE | February 7, 2022
Limites da prática tradicional
Os diretores recebem uma pequena lista de candidatos organizados por outros. “ estamos presos as melhores praticas dos anos 1990”
É preciso mudar!
As constantes ondas de crises e desafios nos últimos dois anos – a pandemia, a crise na cadeia global de suprimentos, inflação, a escassez de talentos, a turbulência geopolíticas, assim como crescimento do capitalismo de stakeholders – trouxeram novos desafios para os lideres das organizações.
Essas ondas também embaralharam os planos de sucessão em muitas empresas, já que algumas estrelas em ascensão pareciam perder o equilíbrio quando recebiam novas demandas de liderança, enquanto outras elevavam seus perfis liderando com agilidade e calma durante toda a turbulência.
Consequentemente, a pressão para identificar o líder certo nunca foi tão intensa, e é por isso que repensar o processo de sucessão deve ser uma prioridade nas salas de reuniões em todos os lugares.
O problema de identificar os principais candidatos geralmente está em como uma lista curta é gerada. 
Tradicionalmente, o foco está em quem é o líder, sem peso significativo nas habilidades que ele precisa para entregar na estratégia da empresa. 
Se as discussões de sucessão devem ser transformadas em um processo mais ascendente para a direção – e os membros devem ter uma compreensão clara do que a empresa precisa antes de discutir os melhores candidatos – então o processo deve levar em conta três desafios distintos e totalmente previsíveis.
Essa ênfase excessiva em traçar o perfil do próximo executivo desencadeia dois pontos de falha. 
Ele se inclina diretamente para o viés do “grande líder” (a noção de que a pessoa certa resolverá sozinha todos os problemas da empresa). E ignora os pontos cegos operacionais e culturais incorporados à estratégia da empresa. 
Em um ambiente de negócios em rápida mudança, essa omissão leva a decisões que rapidamente acabam sendo criticadas.
Sugerimos uma abordagem alternativa, desenvolvida através de nossos anos de experiência como consultores de liderança. 
É uma estrutura de três etapas que ajuda a tornar o processo mais rigoroso e gera resultados mais ponderados e focados na estratégia, e às vezes surpreendentes.
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Tres etapas
Por serem previsíveis, esses desafios podem ser antecipados e superados.
Primeiro, comece com o quê e não com quem. Fazer isso estabelecerá uma estruturamais realista e substantiva.
Segundo lugar, deste ponto de vista, tente minimizar explicitamente o ruído na sala de reuniões. Garanta que os diretores estejam usando definições compartilhadas e contextuais do jargão central, como estratégia, agilidade, transformação e execução.
Terceiro, enraíze as análises de acompanhamento dos candidatos nesse entendimento compartilhado e baseie quaisquer avaliações em uma avaliação de evidências de seus históricos e potencial demonstrado para minimizar o viés dos próprios tomadores de decisão.
A seguir, com mais detalhes, estão as etapas necessárias para construir um processo de sucessão mais eficaz no nível do conselho.
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Etapa 1
Comece com estratégia e execução, não características individuais.
Certas perguntas fundamentais precisam ser respondidas para iniciar o processo de planejamento sucessório: 
Quais problemas nossa estratégia exige que resolvamos? 
Como nosso planejamento de sucessão mapeia explicitamente essa estratégia, ao mesmo tempo em que preenche a lacuna entre nossas formas herdadas de trabalhar e como devemos evoluir para o futuro?
Como ele mapeia da nossa cultura atual para a cultura que queremos ter? 
Nenhuma dessas perguntas começa com quem será o próximo CEO; todos se concentram intensamente em criar uma compreensão compartilhada do terreno futuro e da densidade da neblina pela qual a administração terá que navegar.
Etapa 2
Construir uma estrutura compartilhada para avaliar e discutir os candidatos. 
Em seu último livro, Noise: A Flaw in Human Judgment, Daniel Kahneman, economista ganhador do Prêmio Nobel; Olivier Sibony; e Cass R. Sunstein desvendam o fenômeno do “ruído” na tomada de decisões. 
O ruído, nesse sentido, é gerado pela falta de clareza e alinhamento sobre os principais critérios que os tomadores de decisão usam para orientar suas escolhas. 
No contexto da sucessão, o ruído é criado quando os diretores têm interpretações diferentes, não declaradas e muitas vezes inconscientes da estratégia; suas implicações operacionais e culturais; ou as qualidades, habilidades e experiência que mais importam para eles. Palavras como agilidade, resiliência, estratégia, visão e seguidores, deixadas indefinidas no contexto de negócios específico da organização, inevitavelmente levam a discussões nas salas de reuniões nas quais o ruído no sistema é alto.
Etapa 3
Estruture o processo para mitigar o viés. 
Viés é diferente de ruído. 
O ruído é a falta de entendimento compartilhado sobre os critérios de decisão, enquanto o viés entra em jogo quando os diretores confiam nas preferências pessoais para avaliar os candidatos em relação a esses critérios. 
Apesar de todo o trabalho que foi feito para reduzir preconceitos inconscientes e implícitos por meio de programas de treinamento, há poucas evidências de que isso tenha levado a mudanças radicais no comportamento organizacional. 
O desafio mais sutil está em primeiro, estruturar as discussões de maneira que mostrem os preconceitos que informam como os membros do conselho veem os vários riscos de negócios e, em seguida, encontrar as melhores maneiras de lidar com esses preconceitos. 
Isso requer uma abordagem analítica para avaliar os candidatos nas questões centrais de sua adequação para conduzir a estratégia e simplificar o processo para destacar opiniões divergentes em um pano de fundo de fatos objetivos e experiência no assunto. 
A ênfase deve ser em fatos objetivos. Sem essa disciplina, aumenta o risco de o CEO ou o conselho nomear um sucessor com base em um filtro subjetivo de conforto e familiaridade.
Enquadrando o problema
O objetivo, é claro, não é remover completamente o viés do processo – isso não é realista – mas sim reduzir seu impacto não intencional para que os diretores sejam claros e honestos sobre as trocas deliberadas que estão fazendo. E isso requer uma abordagem mais sistêmica para melhorar a tomada de decisões.
Uma das ferramentas mais eficazes para reduzir o viés é fazer com que os diretores avaliem os candidatos de forma independente e confidencial em critérios acordados e, em seguida, revelem suas pontuações ao mesmo tempo. Por meio desse processo, rapidamente surgem diferenças de opinião, e esses momentos podem ser usados como trampolim para uma discussão que visa fechar as lacunas entre as várias percepções dos pontos fortes e fracos dos candidatos.
Regras de envolvimento 1
Há dois pontos finais sobre como lidar com o preconceito que precisam ser incorporados em uma estrutura de sucessão para conselhos. 
Não é de surpreender que executivos ambiciosos possam fazer lobby junto aos diretores para ajudar a influenciar sua decisão.
 Deixados para funcionar sem regras básicas claras, esses esforços, na verdade, introduzem preconceito no sistema. 
Sim, os candidatos normalmente têm oportunidades de apresentar seu caso ao conselho, mas deve haver regras de envolvimento para interações entre os candidatos e os diretores individuais. 
É aceitável que eles tenham almoços, jantares informais, discussões paralelas entre as sessões do conselho ou reuniões virtuais? Que nível de campanha é permitido ou desencorajado dentro da organização? Na mídia?
Declarar as regras, no entanto, não é suficiente: e se alguém as violar? 
O conselho, o CEO, o CHRO e os candidatos estão alinhados nas repercussões? 
Regras de envolvimento 2 
Por fim, não basta reconhecer que o planejamento sucessório deve ser um processo contínuo e não um evento. 
O que desse processo contínuo importa e deve ser tão ágil e dinâmico quanto o próprio negócio. 
Uma das razões pelas quais os planos de sucessão de dezembro de 2019 foram em grande parte deixados em pedaços um ano depois foi que o mundo havia mudado. E ainda está mudando. 
O objetivo final de um planejamento de sucessão eficaz deve ser apresentar ao conselho, quase a qualquer momento, opcionalidade, informado pelo contexto e insights, e fornecer aos diretores um processo de verificação orientado por dados para a escolha do próximo CEO ou equipe principal.
Escolher novos líderes sempre envolve um ato de fé. 
Eles vão crescer no papel? Eles podem suportar a pressão que vem com ele? Mas, por muito tempo, o planejamento sucessório se baseou demais na esperança. 
Ao dividir o processo de sucessão em suas partes componentes e executá-los na ordem que descrevemos aqui, começando com as necessidades estratégicas da empresa e terminando com a pessoa certa (não o contrário), os conselhos podem ajudar a limitar a influência do ruído, preconceito e esperança. 
Eles podem desenvolver uma abordagem mais deliberada e analítica para tomar a decisão certa sobre a pessoa a quem confiarão para liderar e expandir a organização.
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Desenho de Carreira
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Desenho de carreira
Influenciadores
valores organizacionais
estratégias de negócio e de gestão de pessoas
especificidade da categoria profissional abrangida pela carreira
características do mercado de recursos humanos
inserção da gestão de carreira no contexto da gestão de recursos humanos da empresa
momento histórico da empresa
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Desenho de carreira
Formas de estruturas:
em linha
em rede
paralelas
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Estruturas em linha
Seqüência de posições está alinhada em uma única direção, não oferecendo outras alternativas
cada degrau é caracterizado e identificado por um conjunto de responsabilidade e atribuições (job based)
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Estruturas em linha
diferentes atributos da pessoa (skill)
limitações
não tem opções
topo é gerencial
adequado a estrutura funcional
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Estrutura em rede
Várias opções para cada posição da empresa, permitindo a pessoa estabelecer sua trajetória a partir de critérios de acesso previamente estabelecido.
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Estrutura em rede
Limitações para a pessoa
alta gerência
caminhos pré-estabelecidos pela empresa
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Estrutura em rede
Para a empresa
pouca mobilidade para reconfigurar estruturas organizacionais
dificuldade para se adequar as expectativas das pessoas às necessidades da empresa.
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Carreira Paralela
Seqüência de posições orientadas em duas direções, profissionale gerencial.
Comum Y.
Base
natureza técnica e início de carreira
número de posições é função da GRH e mercado
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Carreira Paralela
Braço Técnico
semelhança em compensação com o gerencial
não simétricas com o gerencial
fornecer horizonte para carreira
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Carreira Paralela
Braço Gerencial 
compatíveis com o espaço organizacional
compatíveis com demais posições gerenciais
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