Avaliação projeto I Aula 08

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Projetos de 
implementação de sistemas
Introdução
Difícil encontrar algum profissional dentro das organizações que não 
tenha vivenciado a experiência de uma implementação de sistema, mesmo 
que tendo participado de forma indireta ou que tenha tido uma interação 
leve com o projeto. Ao longo da existência das empresas foram desenvolvi-
dos e implementados diferentes tipos de solução para os problemas empre-
sariais, sejam eles de gestão operacional ou de planejamento estratégico.
E o que esses profissionais diriam sobre as experiências vividas? Alguns 
deles provavelmente comentariam que foi a mais trágica, ou mais emocio-
nante sob o ponto de vista das emoções negativas; outros mencionariam 
as muitas noites e finais de semanas passados em longas discussões, testes 
exaustivos e períodos de implementação estafantes; uma minoria diria, com 
um sorriso nos lábios, que foi o projeto mais gratificante em sua carreira pro-
fissional, pela maneira como foi conduzido, pela qualidade da implementa-
ção e pelos bons resultados alcançados.
O que fez a diferença entre as experiências negativas e positivas foi cer-
tamente o planejamento correto do projeto, que criou condições para que 
sua execução tenha sido bem sucedida e o resultado tenha sido aquele, ou 
muito próximo daquele, combinado com a organização.
Implementar uma ferramenta de tecnologia para suportar a operação 
de uma empresa, ou de uma de suas áreas funcionais, exige um domínio 
amplo das técnicas de gestão de projeto, pois estamos falando de criar um 
casamento perfeito entre as facilidades que uma ferramenta pode oferecer 
com sua perfeita utilização pelos suportes que suportará. E isso é uma tarefa 
que demanda conhecimento das potencialidades da ferramenta, um enten-
dimento bastante amplo do processo abordado, uma compreensão clara da 
cultura organizacional e o nível de educação dos profissionais escolhidos 
para pilotar a ferramenta.
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Portanto, estamos falando de um desafio enorme para os gestores do 
projeto, que muitas vezes negligenciam a complexidade de uma implemen-
tação e criam o caos para uma área funcional ou mesmo para toda a orga-
nização, provocando lembranças amargas a todos os que estiverem envol-
vidos naquela jornada. Mas nem só de maus momentos vivem os projetos 
de sistemas, diversas experiências bem sucedidas são conhecidas no mundo 
empresarial e tem uma parcela significativa de responsabilidade no êxito e 
prosperidade das organizações que souberam fazer de um grande desafio, 
uma trilha para o sucesso no mundo dos negócios.
Aspectos gerais dos projetos de sistemas
As ferramentas de suporte à gestão de empresas têm evoluído conside-
ravelmente nos últimos anos. Ao pensarmos em como eram desenvolvidos 
os projetos em décadas passadas, vamos nos recordar que estes levavam em 
consideração os processos de maneira não integrada, eles buscavam supor-
tar as atividades de gestão e redução de custos em três aspectos: recursos 
humanos, ativos físicos e ativos financeiros.
Quando falamos em recursos humanos, estamos nos referindo ao aumen-
to de eficácia dos profissionais que dão suporte às atividades principais do 
negócio, como atendentes, secretárias e seguranças. As ferramentas imple-
mentadas para esse tipo de atividade se preocupavam apenas e tão somen-
te em automatizar e agilizar os procedimentos, sem levar em consideração a 
integração com atividades subsequentes. Um exemplo era o sistema de con-
trole de acesso de portarias das fábricas. Ao recepcionar um caminhão de 
entrega de matérias-primas, o responsável pela atividade não tinha as infor-
mações sobre os pedidos que haviam sido solicitados ao fornecedor, o que 
causava a necessidade de ferramentas de controle em etapas subsequentes 
ao processo, gerando perda de tempo e duplo manuseio dos documentos 
daquele processo.
Os sistemas voltados para o gerenciamento dos ativos físicos eram aqueles 
utilizados para o controle dos processos operacionais, como linhas de produ-
ção, armazéns e transportes. Dado o baixo nível de integração com as ativi-
dades administrativas e comerciais da empresa, muitas vezes geravam pro- 
blemas, por exemplo: uma linha de produção apresentava algum 
problema, essa informação demorava alguns dias para chegar ao vendedor, 
que continuava vendendo os produtos como se nada estivesse acontecen-
do, gerando problemas na entrega dos produtos e insatisfação dos clientes.
Projetos de implementação de sistemas
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Já a gestão dos ativos financeiros se baseava no registro e processamen-
to correto das informações, desperdiçando a oportunidade de gerar infor-
mações como lucratividade de clientes, percentuais de perdas na produção, 
margem de contribuição de um determinado produto, o que levava as or-
ganizações a reagir tardiamente a um problema ou não aproveitar integral-
mente de uma oportunidade de mercado gerada por uma ação correta, que 
não era identificada pelas ferramentas não integradas.
Enfim, tínhamos boas ferramentas implementadas através de projetos 
bem sucedidos, mas que agregavam pouco valor à organização como um 
todo, prestando-se de forma eficiente a gerenciar uma área funcional ou um 
determinado tipo de transação empresarial.
A evolução dos projetos de sistemas
À medida que organizações foram evoluindo em seus processos de 
gestão, passaram a demandar dos gestores de projetos de sistemas solu-
ções, num primeiro momento, que integrassem os processos de diferentes 
áreas funcionais, e na sequência que propiciassem também uma integração 
com os demais participantes da cadeia de abastecimento, como fornecedo-
res e clientes.
Essa demanda foi motivada pela percepção de reação tardia ou perda 
de oportunidades, a partir de cenários mais competitivos enfrentados pelas 
empresas, causados pela abertura de mercados e de uma postura mais exi-
gente por parte dos consumidores.
Os projetos passaram a ser desenvolvidos considerando diferentes aspec-
tos para uma mesma atividade funcional. Quando alguém desenvolvia uma 
rotina para capturar e processar pedidos dos clientes, tinha que pensar em 
uma solução que abrangesse tanto uma relação de venda de um produto 
acabado, quanto uma solicitação de um serviço prestado pela empresa, pois 
muitas organizações começaram a expandir seu escopo de negócios, muitas 
vezes exercendo atividades distintas para um mesmo segmento, como a 
produção e comercialização de um determinado bem, e a assistência técnica 
para esse mesmo bem.
Isso fez com que as ferramentas oriundas desses projetos passassem a ser 
objetos de comercialização para outras empresas, estimulando a criação de 
softwares de gerenciamento de negócios por empresas que se especializa-
Projetos de implementação de sistemas
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ram nesse ramo de atividade. A oferta desses pacotes de solução possibilitou 
a muitas organizações concentrar esforços e focar na sua atividade principal, 
deixando a tarefa de realizar projetos de desenvolvimento de sistemas para 
empresas especializadas.
Projetos de avaliação de sistemas
A partir do momento que as empresas deixaram de desenvolver suas pró-
prias soluções de sistemas de gestão e passaram a buscar ferramentas ofere-
cidas pelo mercado de tecnologia, mudou de forma significativa o papel do 
gestor de projetos de sistemas dentro da organização.
Esse profissional, antes mais voltado para o conhecimento de ferramentas 
de desenvolvimento de aplicativos, passou a ter um papel mais voltado ao 
domínio dos processos funcionais de uma organização, passou a conhecer 
mais os impactos causados por esses processos em outras áreas de negócio, 
deixando de ter uma atividade quase que exclusivamente técnica para ser 
um gestor de processos.
A empresa, ao buscar uma ferramenta de mercado, deve cumprir três 
pré-requisitos básicos antes de decidir pela solução mais adequada ao seu 
modelo de negócio: definir os requisitos de funcionamento; promover a aná-
lise de aderência entre seus processos e as funcionalidades da ferramenta; 
avaliar o grau de dificuldade para implementaçãoda solução.
Essa atividade de busca de uma solução pode ser caracterizada como um 
projeto de escolha ou viabilização de uma ferramenta de tecnologia. Vamos 
detalhar a seguir as principais etapas desse tipo de projeto.
Definição dos requisitos funcionais
Na busca por uma solução de mercado, a empresa deve ter claro quais 
áreas funcionais serão contempladas pela ferramenta. Ela deve especificar 
processos, atividades envolvidas, procedimentos de execução, exceções, 
necessidades de controles, grau de complexidade de gestão, atributos re-
levantes ao mercado de atuação e demais informações importantes para o 
confronto com o que é oferecido pelas empresas de desenvolvimento de 
softwares.
Projetos de implementação de sistemas
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O time de projeto deverá organizar esses requisitos funcionais a partir 
do mapeamento dos processos das áreas envolvidas, e quanto melhor for a 
definição desses requerimentos pela empresa mais fácil será o processo de 
busca, e muito provavelmente a solução escolhida será aquela mais alinhada 
com as necessidades de negócio daquela organização.
Análise de aderências dos processos
Para as organizações que têm processos funcionais estabelecidos, inde-
pendentes dos controles serem feitos de forma manual ou através de ferra-
mentas desenvolvidas internamente, fica mais fácil fazer o confronto com as 
funcionalidades oferecidas pelos softwares de mercado.
Essa etapa é extremamente importante dentro de um projeto de busca 
de solução tecnológica, pois irá definir quão aderentes as funcionalidades 
são em relação aos processos atuais, ou quão valiosas são essas funcionali-
dades que me motivem a modificar os processos atuais, ou qual o nível de 
alterações que deverão ser solicitadas ao fornecedor do software para que 
este esteja alinhado aos processos funcionais da organização.
Um processo de análise de aderência deve envolver os usuários principais 
das áreas funcionais, aqueles que conhecem profundamente as atividades da- 
quela área, para contribuir com as discussões sobre a forma de utilização da 
ferramenta em avaliação em caso de sua implementação.
Um cuidado que se deve tomar em relação a essas discussões é que, 
muitos usuários estão acostumados a utilizar a ferramenta atual, ou mesmo 
a se valer de forma razoável dos controles manuais, e pode gerar debates 
pouco produtivos, ou ainda tentar boicotar a avaliação como forma de se 
proteger em relação a sua situação atual, muitas vezes como o “dono” da-
quela área funcional por conhecer informações que não estão registradas 
nos controles atuais.
Já para as organizações com processos não muito bem estruturados, 
esse pode ser um momento de avaliação do processo funcional sugerido 
pela ferramenta em análise, sua aderência frente ao planejamento estraté-
gico da empresa ou mesmo frente ao momento atual daquela organização, 
como forma de estabelecer um processo robusto de gestão a partir da sua 
implementação.
Projetos de implementação de sistemas
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Avaliação da complexidade de implantação do projeto
O resultado obtido na etapa de análise de aderência define o grau de 
complexidade para a implementação das ferramentas avaliadas. Muitas 
vezes uma ferramenta é avaliada como sendo mais adequada que outras, 
porém o nível de alterações que deverão ser feitos para a sua completa ade-
quação aos processos funcionais da empresa é bastante grande e demanda 
tempo e recursos financeiros elevados para sua implementação. Isso pode 
levar à decisão por outra ferramenta, com menor grau de aderência e que 
exige algumas adaptações aos processos funcionais, porém com tempo de 
implementação mais curto e obtenção de resultados mais rapidamente.
Outro ponto de atenção é que existem mercados mais dinâmicos que 
outros, e que exigem dos seus integrantes capacidade de adaptação e flexi-
bilidade para sobreviver, o que pode demandar ferramentas com maior dis-
ponibilidade para adaptação ou uma maior sofisticação na parametrização 
dos atributos de operação.
A escolha deve ainda contemplar outros aspectos como: capacidade fi-
nanceira do fornecedor, processo de aprimoramento contínuo da ferramen-
ta, quantidade de clientes e tipos de segmento abarcados, qualidade do su-
porte técnico e custos de manutenção.
Metodologia de implementação de sistemas
A implementação de qualquer tipo de sistema de informação requer o 
cumprimento de uma série de etapas. Assumindo que a escolha da ferra-
menta a ser implementada já ocorreu, vamos nos aprofundar na metodolo-
gia para implementação da ferramenta selecionada.
Planejamento e avaliação
Na primeira etapa devemos detalhar todas as atividades a serem desen-
volvidas para que a ferramenta seja implementada atendendo os requisitos 
discutidos no processo de análise de aderência. Nessa fase deverão ser de-
talhados todos os procedimentos de execução dentro da nova ferramenta, 
as entradas e saídas necessárias à execução das rotinas administrativas e 
operacionais, as rotinas de controle, os responsáveis por cada atividade e 
a performance esperada da ferramenta em termos de tempo de execução e 
controle de acesso.
Projetos de implementação de sistemas
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Ao planejarmos o processo de implementação, devemos levar em conta 
as restrições em termos de datas, disponibilidade de recursos e atividades 
externas relevantes, como eventos promocionais ou participação em feiras e 
exposições. Essas restrições devem ser consideradas na definição do crono-
grama do projeto, pois os responsáveis por definir os rumos da implantação 
são normalmente aqueles envolvidos nas principais atividades da empresa.
Outro aspecto importante a ser considerado é se a implantação do pro-
jeto irá demandar uma parada completa das operações, com impactos no 
abastecimento do mercado, que deverá ser envolvido no plano de imple-
mentação, ou se ela poderá ser feita de maneira escalonada, de modo que a 
área funcional afetada crie um plano alternativo para o momento da parada, 
abastecendo as demais áreas da empresa de maneira antecipada. Esse as-
pecto é de suma importância, pois caso as operações necessitem de uma 
parada total teremos que envolver agentes externos à organização, como 
fornecedores e clientes, agregando complexidade ao plano de implementa-
ção, principalmente na elaboração de planos de mitigação de riscos e proce-
dimentos de contingência.
Desenho e prototipação do novo sistema
Nessa etapa devemos desenhar a solução a ser implementada, incorpo-
rando ao pacote adquirido funções complementares ou novas funções não 
contempladas no escopo original da ferramenta, especialmente aquelas que 
fazem interface com outros pacotes já implementados. O desenvolvimento 
dessas funcionalidades adicionais deve preservar os módulos originais do 
software em implantação, para evitar sua descaracterização e dificultar im-
plementações futuras de novas versões do pacote.
O trabalho de prototipação compreende fazer simulações da execu-
ção dos processos funcionais dentro da nova ferramenta, observando os 
resultados e promovendo ajustes no desenho funcional. Essa atividade 
permite testar as funções de maneira isolada, com seus resultados sendo 
checados e validados pelos usuários de cada área funcional, garantindo 
que o teste integrado ocorra a partir de dados confiáveis gerados em cada 
processo funcional.
Um exemplo desse tipo de atividade é executar um módulo de fatura-
mento, checar as informações geradas de notas fiscais e contas a receber de 
forma separada, depurar eventuais erros, repetir os testes até que as infor-
mações estejam corretas e possam ser replicadas no teste integrado.
Projetos de implementação de sistemas
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Teste integrado e implementação
Essa etapa é aquela que demanda maior atenção da equipe de projeto, 
pois todas as funcionalidades deverão ser testadas de maneira integrada, re-
plicando a realidade a ser vivida após a implementação total da ferramenta. 
Os resultados obtidos devem ser confrontados com aqueles extraídos dos 
sistemas atuais ou dos controles manuais,para garantir que a nova ferramen-
ta não produza resultados distorcidos daqueles produzidos até o momento.
Caso a empresa esteja implementando a ferramenta por não estar conse-
guindo apurar de forma adequada os resultados de uma determinada área, 
então os resultados a serem confrontados com os testes integrados devem 
ser previamente estipulados, a partir de simulações manuais ou da utilização 
de planilhas de cálculo.
A implementação, conforme planejado, será considerada como finalizada 
a partir da execução completa de um ciclo de negócio, definido para cada 
uma das funcionalidades. Por exemplo, o módulo contábil será finalizado 
após um ciclo mensal de transações realizadas, com as devidas apurações e 
recolhimentos de tributos. Já um módulo que tenha relação com uma apura-
ção trimestral somente será dado como finalizado após o encerramento do 
terceiro mês do trimestre.
Acompanhamento pós-implementação
É uma etapa importante e por vezes negligenciada pela organização, que 
muitas vezes desmonta a equipe de projeto após o término da implementa-
ção da ferramenta, sem se preocupar com algumas checagens que devem 
ser observadas em períodos subsequentes ao seu término.
Uma atitude sensata nesse caso é manter algumas pessoas importantes 
da equipe de projeto, ainda em regime de exclusividade, para as atividades de 
acompanhamento pós-implementação, que podem inclusive treinar novas 
pessoas de modo que a organização não fique extremamente dependente 
dos recursos que participaram do projeto de implantação da ferramenta.
Uma checagem que deve ser feita é quanto ao aprendizado dos usuários 
na utilização da nova ferramenta, na assimilação de novos conceitos e novas 
formas de executar as transações. Muitas vezes os usuários se deparam com 
Projetos de implementação de sistemas
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situações pouco exploradas nos treinamentos e testes pré-implantação 
e perdem algum tempo tentando descobrir a melhor maneira de resolver 
aquela situação dentro do novo sistema.
Outro fato que acontece com frequência é a performance do sistema 
se deteriorar à medida que a utilização acontece, muitas vezes as bases de 
dados são adequadas para um período curto de realização de transações, e 
com o passar do tempo as bases históricas ficam muito carregadas e aumen-
tam o tempo de resposta das transações, reduzindo a eficiência na gestão 
de um determinado processo. Um acompanhamento próximo pode levar a 
uma solução rápida de limpeza de informações históricas, armazenando em 
outras bases de dados com propósito específico.
Tipos de sistemas
Os projetos de implementação de sistemas podem ter naturezas distintas 
quando pensamos no atendimento das funcionalidades de uma organiza-
ção. Para atender as atividades operacionais, aquelas relacionadas às tran-
sações realizadas internamente ou com os parceiros comerciais, devem-se 
cumprir com alguns requisitos distintos daqueles requeridos para as ativida-
des de controle ou de tomada de decisão.
A figura a seguir apresenta os quatro tipos de sistemas existentes dentro 
de uma organização, com alguns exemplos em cada uma das demandas de 
negócio.
Planejamento 
estratégico
Análise de 
decisão
Controle 
gerencial
Sistemas de 
transações
Avaliação de fusões ou aquisições
Simulações financeiras
Gestão de pedidos Registros contábeis Apontamento de produção Faturamento
Gestão de custos Produtividade operacional Avaliação de qualidade
Rentabilidade de clientes Planejamento de demanda
C
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Projetos de implementação de sistemas
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Sistemas de transações
Os sistemas de transações são aqueles destinados ao controle de todas 
as atividades operacionais de uma organização. São sistemas que atendem a 
processos estruturados, executam um grande número de transações, mani-
pulam expressivos volumes de dados e têm funcionamento ininterrupto em 
alguns casos, por exemplo: linhas de produção contínuas, vendas de passa-
gens aéreas e reserva de hotéis.
Algumas dessas atividades são conhecidas como transações de entrada, 
como o ingresso do pedido de um cliente ou um apontamento de produ-
ção. Essas transações acabam gerando internamente outros registros no 
sistema, como os contábeis ou a alocação do inventário a um determinado 
pedido. Esses registros internos são passíveis de manipulação por usuários 
responsáveis pelas áreas funcionais, porém somente para consultas ou al-
terações específicas, que ficam registradas para posterior auditoria em caso 
de irregularidades.
Nessa categoria estão os conhecidos sistemas ERP, que significa Pla-
nejamento dos Recursos Empresariais (do inglês Enterprise Resources 
Planning). São ferramentas que se propõem a controlar todas as atividades 
empresariais de forma integrada, atualizando de forma simultânea todos os 
registros pertinentes à transação que está sendo efetuada, não permitindo 
a sua efetivação na falta de informações adequadas à sua consecução, ou 
limitando sua abrangência em caso de limites de acesso estipulados pelos 
gestores da área funcional.
Exemplificando o que foi comentado anteriormente e que chamamos de 
integridade referencial, quando um pedido de um cliente ingressa no siste-
ma, são validadas todas as condições para faturamento do pedido, os esto-
ques disponíveis são alocados ao pedido, o crédito concedido ao cliente é 
reduzido pelo valor do pedido e uma solicitação de transporte é acionada ao 
departamento encarregado da entrega.
Sistemas de controle gerencial
Sistemas de controle gerencial são focados na avaliação de desempe-
nho, instrumento necessário para fornecer aos gestores informações sobre 
a performance das áreas funcionais e a utilização de recursos de qualquer 
natureza.
Projetos de implementação de sistemas
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Algumas medidas são quantitativas e de fácil mensuração, como a pro-
dutividade das linhas de produção, os custos administrativos e operacionais, 
os volumes faturados expressos em quantidades e valor. Porém algumas 
informações podem ter avaliações mais subjetivas, como as relacionadas à 
qualidade de atendimento, nível de satisfação dos clientes e fornecedores, 
produção de ideias para novos projetos.
Os sistemas de controle gerencial trabalham em função das informações 
coletadas nos sistemas transacionais, portanto é de fundamental importân-
cia que a qualidade dos dados extraídos das transações seja a melhor possí-
vel, para possibilitar análises corretas e planos de ações compatíveis com a 
realidade dos negócios.
Sistemas de análise de decisão
São sistemas utilizados na avaliação, identificação e comparação de al-
ternativas táticas para o incremento da efetividade da operação. Devem ser 
flexíveis para permitir diferentes alternativas de cenários, possibilitando aos 
gestores projetar operações futuras que suportem mudanças econômicas, 
políticas e sociais.
As avaliações decorrentes da utilização desse tipo de sistema até podem 
gerar ações de curto prazo, mas o ideal é que se faça uso dela para revisar os 
modelos de negócios atuais e projetar ações de médio e longo prazo, evitando 
a tomada de decisões precipitadas e sujeitas a penalidades futuras, em função 
de análises pontuais que não levaram em conta eventos extraordinários, que 
não deverão ocorrer da mesma forma e intensidade num futuro próximo.
Sistemas de planejamento estratégico
Esse tipo de sistema é utilizado para projetar ações de longo prazo, com 
base em informações históricas de caráter operacional, pesquisas de merca-
do, tendências ditadas por especialistas e modelos estatísticos de projeção 
de demanda futura.
Deve trabalhar com diversas probabilidades de retorno financeiro, simu-
lando cenários estratégicos distintos e recorrentes em períodos de média e 
longa duração. Dão suporte a planos de aquisição e fusão de empresas, alian-
ças estratégicas, incremento de capacidade produtiva e de distribuição, revi-
são do modelo de comercialização e do portfólio de produtos e serviços.
Projetos de implementação de sistemas
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Característicasdos projetos 
em função dos tipos de sistemas
Os projetos de implementação de sistemas de informação possuem ca-
racterísticas distintas por diversas razões:
Abrangência – Um sistema pode englobar a gestão de diversas áreas �
funcionais, enquanto outro pode se ater somente a um determinado 
processo.
Público alvo – Enquanto algumas ferramentas são destinadas à gestão �
de transações, e serão manipuladas por funcionários administrativos 
ou operacionais pertencentes à base da pirâmide organizacional, ou-
tros sistemas especialistas serão disponibilizados para a alta direção 
da empresa.
Base de dados – Alguns sistemas farão o registro de milhares de transa- �
ções, sem prover qualquer retorno ao seu operador, sem identificar os 
impactos que aquela transação está causando ao negócio da empresa. 
Outros sistemas farão a leitura daqueles registros e gerarão uma base 
de informações detalhada para a tomada de decisão pelos gestores da 
empresa.
Complexidade – Existem projetos que levam anos para serem imple- �
mentados em função da complexidade do sistema, outros podem ser 
implementados quase no modelo “instale e use”.
Vamos então conhecer com mais detalhes as características dos projetos 
em função do tipo de sistema a ser implementado.
Características dos projetos 
de sistemas de transações
Os projetos de implementação dos chamados ERP são reconhecidos pelo 
mercado como aqueles de maior complexidade dentro desse contexto. E por 
que motivo esse reconhecimento é tão verdadeiro? Vamos aos fatos:
Uma ferramenta de ERP pode ter mais de 60 módulos, englobando �
diferentes áreas de negócio da empresa, como manufatura, finanças, 
suprimentos e logística.
Projetos de implementação de sistemas
161
Por ser um sistema integrado, uma informação tratada em uma área �
funcional reflete em diversas outras, o que revela um aspecto positivo, 
que é o de garantir uma informação única em todos os processos nas 
quais ela é requisitada. Porém pode trazer consequências negativas 
aos diversos processos que a utilizam se esta for ingressada de forma 
incorreta na fonte. Um exemplo disso é a informação de nota fiscal, 
que alimenta os processos de faturamento, contabilidade, contas a re-
ceber e controle de estoques.
Demanda a alocação dos melhores recursos de cada área funcional �
para seu desenvolvimento e implementação, pois terá que reproduzir 
com fidelidade todos os aspectos relevantes de cada processo, tanto 
na qualidade das informações quanto na exatidão do processamento 
das transações.
Requer testes integrados repetidos à exaustão, de modo a garantir a �
execução perfeita da transação dentro da área funcional, e também a 
geração de uma informação correta para outras áreas funcionais que 
a utilizem.
Por ser uma ferramenta flexível para ser executada em distintos am- �
bientes de negócio, precisa que os parâmetros de execução sejam ca-
dastrados de forma absolutamente correta em cada uma das áreas de 
negócio, sob pena de executar as transações de forma equivocada, e 
de gerar informações contábeis e fiscais não alinhadas com a legisla-
ção vigente.
Pelo que acabamos de ver não se trata de um projeto que possa ser esti-
pulado para implantação no curto prazo, as empresas normalmente levam 
mais de um ano para sua implementação completa. Dependendo dos re-
cursos disponíveis (financeiros e humanos), muitas vezes um projeto desse 
porte chega a levar até três anos para sua implementação total.
Características dos projetos 
de sistemas de controle gerencial
Um projeto para esse tipo de sistema é extremamente dependente do 
sistema de transações, pois toda a sua base de dados provém dos ERPs. Isso 
faz com que ele apresente algumas características interessantes, tais como:
Projetos de implementação de sistemas
162
Embora o usuário final seja normalmente alguém com posição geren- �
cial dentro da organização, para poder analisar a performance da sua 
área de responsabilidade, ele demanda a alocação para o desenvolvi-
mento do projeto dos recursos administrativos e operacionais das áreas 
funcionais, pois são esses profissionais que mais conhecem as informa-
ções que transitam pelos sistemas transacionais e que podem ajudar a 
validar a qualidade das informações que estão migrando dos ERPs para 
os sistemas de controle gerencial.
Eventuais problemas com as transações ERPs fazem com que os dados �
necessitem ser novamente carregados para os sistemas de controle 
gerencial após a correção. Esse processo de carga precisa ser pensado 
tanto em termos regulares, por exemplo, ao final de um dia de traba-
lho ou de um turno de produção, como também com as cargas espo-
rádicas a partir da correção das transações com problema.
Características dos projetos 
de sistemas de análise de decisão
Esses projetos possuem características bastante distintas dos demais, 
apesar de também se basear fortemente nos sistemas transacionais da empre-
sa, têm forte interação com informações externas, como dados do mercado 
de atuação ou tendências no segmento. Vamos às principais características:
O fato de receber muitas informações externas obriga a uma decodi- �
ficação para padrões adotados pela organização, de modo que seja 
passível de comparação com informações internas ou que possa ser 
traduzido para o modelo de gestão da empresa.
Demandam especialistas (internos ou externos) para entendimento �
das informações externas e tradução para o mundo interno, especial-
mente daquelas relacionadas a tendências de negócio.
Exige recursos com alta capacidade de análise, para tirar o melhor pro- �
veito da extensa base de dados disponíveis para montagem dos mo-
delos de decisão.
Projetos de implementação de sistemas
163
Características dos projetos 
de sistemas de planejamento estratégico
São projetos que irão atingir o topo da pirâmide organizacional e, por-
tanto, precisam ser pensados para essa realidade, por apresentar algumas 
características como:
A alta direção da empresa dispõe de pouco tempo para discussões �
exaustivas sobre necessidade de informações e formas de utilização 
das ferramentas. O desafio para os gestores do projeto é montar uma 
estrutura de análise que contemple as principais decisões a serem to-
madas no plano estratégico em visões combinadas, de modo que os 
executivos, ao avaliarem uma determinada variável, consiga enxergar 
seus impactos no negócio sob diferentes prismas.
Como as bases de dados são gigantescas, em função da grande quanti- �
dade de informações obtidas interna e externamente, as visões devem 
estar pré-formatadas, de modo que o executivo obtenha as respostas 
às suas perguntas de maneira quase instantânea, sob pena de deixar 
de utilizar a ferramenta por conta do alto tempo de resposta às suas 
demandas.
Resumo
Por tudo que vimos neste tema, os projetos de implementação de siste-
mas são realmente complexos, porém bastante diversificados e altamente 
motivadores para os gestores que gostam de grandes desafios. Existem ex-
periências bem ou mal sucedidas nas empresas, dependendo da forma como 
os projetos de sistemas foram encarados pelas organizações, se ganharam 
prioridade quando da sua aprovação ou se foram tratados como mais uma 
implementação de uma ferramenta tecnológica, daquelas que dependem 
apenas e tão somente da leitura de um manual de instruções.
Projetos de implementação de sistemas
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Alinhando a tecnologia da informação 
com as necessidades do negócio
(BERTAGLIA, 2003)
Formulação da estratégia 
de tecnologia da informação
Antes de estabelecer uma estratégia para a tecnologia da informação, a 
empresa deve claramente identificar o papel dessa área no contexto organi-
zacional. A estratégia de tecnologia da informação assegura uma estrutura 
de políticas que descreve e consolida como as áreas de negócio utilizarão os 
recursos do setor e que níveis de serviço devem ser comprometidos.
Existem inúmeras possibilidades para que as estratégias de tecnologia de 
informação não estejam em perfeita sintonia com as estratégiasde negócio, 
entre as quais podemos enumerar:
Determinação de objetivos e valores, que podem não estar perfeitamen- �
te alinhados ou priorizados entre as diferentes unidades de negócio.
Tempo – uma das características da tecnologia é promover a velocidade �
e a integração de processos. Mas as estratégias devem estar alinhadas 
para que as ferramentas corretas sejam utilizadas.
A tecnologia da informação é um meio para que a organização possa �
atingir seus objetivos. O alinhamento das estratégias garante que os 
meios disponíveis sejam o correto para o atendimento das metas.
Uma característica fundamental para a elaboração da estratégia de siste-
mas é focalizar as tendências tecnológicas em vez de olhar para o passado. Os 
resultados provenientes da elaboração da estratégia da tecnologia da infor-
mação consistem nos seguintes elementos:
Definição do posicionamento e das oportunidades por meio da defini- �
ção de premissas, papéis, objetivos e medidas de desempenho e ava-
liação dos riscos.
Ampliando seus conhecimentos
Projetos de implementação de sistemas
165
Análise das competências principais em termos de operações dos sis- �
temas existentes, desenvolvimento de novos sistemas e que compe-
tências adicionais seriam necessárias para suportar as estratégias da 
organização.
Gestão da tecnologia da informação e sua estrutura organizacional �
com foco em responsabilidades de planejamento, execução, controle 
e utilização de parceiros na operacionalização de algumas atividades 
(outsourcing).
Planejamento da tecnologia da informação
Uma vez que a estratégia esteja desenvolvida, os planos para a sustenta-
ção dos negócios precisam ser iniciados. O seu desenvolvimento engloba os 
seguintes processos:
Plataforma tecnológica e de dados que possam responder e adap- �
tar-se às necessidades dos negócios definidos na estratégia.
Aplicações que sejam modernas, fáceis de usar e manter, apresen- �
tam estabilidade, sejam confiáveis, com fornecedores estáveis.
Ambiente de desenvolvimento com ferramentas poderosas e pes- �
soal altamente capacitado.
Parceiros fortes e competentes. �
O plano de tecnologia da informação é, portanto, uma fotografia do futuro 
que irá permitir que não só o departamento seja competitivo, mas que toda a 
organização alcance seus resultados.
Um plano tecnológico que não esteja profunda e detalhadamente alinhado 
com as estratégias de negócio pode ser muito superficial e incoerente, além 
de não obter o comprometimento dos executivos das áreas de negócios.
Programas de inovação e melhoria 
de qualidade em tecnologia da informação
Após os esforços de elaboração da estratégia e do planejamento vem o 
desenvolvimento de programas de qualidade na área de tecnologia de infor-
Projetos de implementação de sistemas
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mação, que define as ações necessárias para se sair do estágio atual e passar 
para o estágio desejado. Os programas de qualidade total, muito aplicados 
no mundo dos negócios, devem incluir iniciativas voltadas para a melhoria 
do desenvolvimento de aplicações, operações de sistemas, gerenciamen-
to de sistemas e atribuições outras que estejam conectadas com o resto da 
organização.
Eis algumas áreas que merecem especial atenção em um programa de 
qualidade total:
Aumentar a importância do alinhamento com as estratégias em- �
presariais, cuja força de trabalho deve ser mais orientada ao pro-
cesso de negócios.
Identificar unidades de negócios que estejam recebendo pressões �
diferenciadas do mercado e armar estratégias personalizadas para 
essas áreas.
Identificar e implementar planos de desenvolvimento da estrutu- �
ra, preparando as pessoas para novos desafios.
Certificar-se de que os padrões tecnológicos existentes são con- �
sistentes com as necessidades vitais da organização. Caso não o 
sejam, assegurar orçamento apropriado para o seu desenvolvi-
mento.
Utilizar metodologias claras e efetivas. �
Incrementar o uso de tecnologias avançadas e que de fato tragam �
valor agregado para a organização.
Implementar medidas de desempenho de acordo com o contrato �
estabelecido com o resto da organização (o conhecido Service Le-
vel Agreement – SLA).
Desenvolver planos que considerem maior velocidade aos proble- �
mas existentes e que podem trazer sérios impactos às necessida-
des da organização.
Projetos de implementação de sistemas