Escritório de Projetos

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ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
Professor (a) :Me. Filipe Bortolini 
Objetivos de aprendizagem 
• Apresentar um histórico da evolução dos Escritórios de Projetos 
• Definir o conceito de Escritório de Projetos 
• Justificar a implantação de um Escritório de Projetos 
• Discutir os possíveis posicionamentos do Escritório de Projetos na organização 
• Apresentar os possíveis benefícios da implantação de um Escritório de Projetos 
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Plano de estudo 
• Escritório de Projetos – Histórico e Conceito 
• Por que investir em um Escritório de Projetos 
• Tipos dos Escritórios de Projetos 
• Benefícios do Escritório de Projetos 
Introdução 
Olá! Seja bem-vindo(a) a este material, no qual teremos uma introdução do nosso tema de estudo, o Escritório de Projetos. Nele, 
você terá a oportunidade de entender a evolução dos conceitos associados ao assunto e os motivos para considerarmos a 
implantação de uma estrutura como um Escritório de Projetos em nossas empresas. 
Para entender como um Escritório de Projetos poderia fazer parte da sua realidade, pense no mercado em que sua empresa está 
inserida. A competição acirrada, as mudanças tecnológicas e a exigência crescente dos clientes requerem que a empresa 
transforme-se continuamente para adaptar-se às novas demandas. Com isso, a capacidade de evolução e a adaptação rápidas são 
fundamentais para o sucesso e a sobrevivência. 
Mas o que um Escritório de Projetos tem a ver com evolução? Para evoluir, a empresa precisa trazer novas capacidades 
organizacionais ou melhorar as já existentes para, com isso, ser capaz de oferecer novos produtos ou serviços ou ter um melhor 
desempenho nos produtos e serviços que oferece. 
Com esse fim, precisará, temporariamente, executar ações específicas, investir recursos humanos e financeiros, e incorporar as 
novas capacidades à rotina, tudo isso dentro do menor prazo possível. Ou seja, para evoluir, a empresa precisa desenvolver 
projetos que atendam a esses objetivos. 
Mas, se gerenciar um projeto já é tarefa bastante complicada, como lidar com vários projetos em paralelo? Como enxergar o 
andamento de cada um deles e saber onde e como intervir em caso de desvios? Como garantir que todos os projetos iniciados 
estejam ligados a um objetivo estratégico e a um indicador? Como definir que projeto é mais prioritário quando todas as iniciativas 
são importantes, porém o orçamento é limitado? Como garantir que existem recursos suficientes (humanos, físicos, etc.) para que 
os projetos escolhidos possam ser executados? Como estabelecer um método de gerenciamento comum aos projetos de modo que 
toda a empresa possa falar a mesma língua? Como treinar e orientar as equipes de projeto para que realizem as atividades 
necessárias de acordo com esse método? 
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Para responder estas e outras perguntas, muitas organizações estão implantando um departamento denominado Escritório de 
Projetos (EP), também conhecido como Escritórios de Gerenciamento de Projetos (EGP) ou Project Management Office (PMO). 
Essas estruturas apoiam a empresa na condução das atividades associadas ao Gerenciamento de Projetos e podem ter vários 
níveis de atuação. Com isso, os Escritórios de Projetos podem executar desde atividades operacionais (como o gerenciamento de 
projetos ou auditoria em projetos) até atividades estratégicas, tal como apoiar a alta direção na definição do planejamento 
estratégico e seus objetivos. 
Convido você, agora, a iniciar essa jornada de estudos, na qual você, prezado aluno, irá conhecer mais sobre Escritórios de Projetos 
e terá a possibilidade de avaliar como poderia aplicar os conceitos a eles associados de forma prática na sua empresa, de modo 
adequado à sua realidade de atuação. 
Avançar 
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ESCRITÓRIO DE PROJETOS: 
HISTÓRICO E CONCEITO 
Compreender a história é um passo importante para pensarmos no nosso futuro, não? Como outras práticas de gerenciamento de 
projetos, o conceito de Escritório de Projetos não é novo, mas suas funções mudaram ao longo do tempo. Vamos agora 
compreender essa evolução? 
Você já imaginou a importância dos projetos para as organizações? Se uma empresa precisa executar projetos para que possa 
evoluir e continuar competitiva, podemos concluir que seu desempenho depende muito de sua forma de conduzir projetos e, 
quanto mais ela depender de seus projetos, mais esta afirmação será verdadeira (BARCAUI, 2012). Pare e pense: se a empresa não 
tiver sucesso em seus projetos de evolução, além de não conseguir agregar as novas capacidades ou melhorias desejadas, ela 
perderá os investimentos realizados no projeto e o esforço realizado terá sido em vão. 
Quantos projetos a sua empresa executou no ano passado e como foi o desempenho deles? 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
Para que a empresa possa desenvolver e aprimorar sua capacidade de gerenciar projetos, ela precisa ter uma maneira de avaliar 
sua forma de trabalho e se ela é adequada à complexidade dos projetos que estão sendo conduzidos. Assim, a empresa precisa 
entender qual o seu nível de maturidade em gerenciamento de projetos e definir quais passos deve seguir para aumentá-la. 
Para apoiar esse entendimento e aumentar essa maturidade, muitas empresas optam pela montagem de Escritórios de Projeto 
para suportar e gerenciar seus esforços em gerência de projetos. O reconhecimento da importância dessas estruturas e a 
percepção dos benefícios obtidos com elas vêm crescendo continuamente, incentivando mais empresas a adotar essa prática. E, na 
medida em que a maturidade da empresa aumenta, também as funções dos escritórios de projeto tendem a evoluir, numa espécie 
de“escalada na cultura de gerenciamento de projetos” (BARCAUI, 2012). 
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O Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos ( Guia PMBOK® ) define o escritório de projetos como sendo uma unidade 
organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio, sendo que ele pode também ser chamado 
de “escritório de gerenciamento de programas”, “escritório de gerenciamento de projetos” ou “escritório de programas” (PMI, 
2013). Mas, independentemente da denominação, trata-se da entidade da organização que provê um ponto focal para a disciplina 
de gestão de projetos (BARCAUI, 2012). 
No decorrer dos nossos estudos, adotaremos “Escritório de Projetos” como padrão de nomenclatura. Entretanto, embora a forma 
escolhida e as demais citadas existam e sejam utilizadas, a forma mais difundida para referenciar um Escritório de Projetos é a sigla 
PMO, do inglês“ Project Management Office ”. Esse modo de referência é utilizado tanto nas empresas quanto nas principais 
publicações nacionais, tais como Barcaui (2012), Pinto, Cota e Levin (2010), entre outros. Assim, apesar de utilizarmos a 
denominação Escritório de Projetos, utilizaremos a sigla PMO como forma de abreviação. 
O PMO é uma área da organização dedicada à melhoria das práticas e dos resultados do gerenciamento de projetos, que podem 
assumir tanto a forma de equipes mínimas, que ajudam os projetos quando necessário,quanto a forma de uma infraestrutura 
gigante, com centralização rígida do planejamento, controle e metodologias utilizadas. Assim, o PMO deveria ser, em sua forma 
ideal, o que um controlador de tráfego aéreo representa para os pilotos, guiando os projetos com segurança e tão rápido quanto 
possível ao seu destino, prevenindo colisões aéreas entre projetos e recursos (KENDALL E ROLLINS, 2003). 
O escritório de projeto tem associação com o que há de melhor das práticas de gerenciamento de projetos, e é responsável por 
identificar as necessidades da empresa no aspecto do gerenciamento de projetos. (FERREIRA; PHILYPPIS JUNIOR, 2019) 
De forma geral, o PMO “é uma área que centraliza determinadas atividades também chamadas funções relacionadas à prática de 
gerenciamento de projetos com o objetivo de fazer com que a organização alcance melhores resultados por meio de projetos” 
(PINTO, COTA e LEVIN, 2010). Essas funções podem ser classificadas em três níveis: estratégico, quando abordam os objetivos e 
estratégias de crescimento da organização; tático, quando atuam na garantia da integração, da qualidade e do compartilhamento 
de conhecimento, e operacional, quando atuam no nível de execução dos projetos (DE SOUZA; EVARISTO, 2006). 
O PMO é o facilitador do gerenciamento de projetos, ele é o centro de gravidade das informações, responsável por concentrar o 
conhecimento adquirido na execução dos projetos e comunicá-lo com agilidade, eficiência, confiabilidade, conteúdo, 
conhecimento e de forma alinhada com a estratégia organizacional. A aplicação de gestão do conhecimento eleva o nível de 
controle da comunicação, sendo que o PMO é o responsável por promover o progresso nesse caminho de crescimento (ELIAS, 
2014). 
Assim, é possível definir o PMO como uma área que é o ponto focal para a gestão do conhecimento em gerenciamento de projetos 
dentro da organização, que padroniza, centraliza, coordena e comunica as atividades de gerenciamento de projetos sob seu 
domínio, podendo atuar em todos os níveis organizacionais. 
Além disso, é importante observar que diferentes empresas terão diferentes necessidades em relação a seus projetos que, por sua 
vez, precisarão de diferentes serviços dos PMOs para atendê-las. Desse modo, a definição do que é um PMO e qual a sua função 
pode variar de organização para organização, e conceitos considerados válidos em uma podem não ser aceitos por outras. 
O Project Management Institute (PMI) é uma organização sem fins lucrativos que tem o objetivo de 
disseminar as melhores práticas de gerenciamento de projetos em todo o mundo. 
Essa entidade fomenta o debate sobre o tema por meio de publicações, eventos e reuniões. Reconhecida em 
diversos países, a instituição tem mais de 700 mil integrantes localizados em diferentes países e que estão 
em constante aperfeiçoamento profissional. 
Fonte: Project Builder (2021). 
A forma como o tema de gerenciamento de projetos é abordado e a decisão pela criação de um Escritório de Projetos está muito 
ligada ao nível de maturidade de cada organização, podendo acontecer de muitas formas diferentes. Mas, se avaliarmos 
historicamente esse processo, desde a Segunda Guerra é possível observar movimentos em direção à criação de centros de 
controle, ou salas de guerra (HILL, 2004 apud BARCAUI, 2012). De modo geral, a evolução dos escritórios de projetos pode ser 
resumida em três fases distintas, conforme o quadro 1 a seguir: 
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Quadro 1 - Histórico relativo à formação dos PMOs. 
Fonte: Kerzner, 2003 apud Barcaui, 2012. PM Solutions (2014). 
Em termos gerais, um Escritório de Projetos (PMO) deveria ser o provedor principal de serviços de gestão de projetos para sua 
empresa. Mas, muito mais que isso, o Escritório de Projetos pode ser, também, o próprio negócio de uma empresa, pois uma prática 
comum no mercado atual é a terceirização da gerência de projetos para consultorias que vendem seus serviços de Escritório de 
Projetos. Assim, a consultoria fica responsável pela gestão dos projetos executados pela organização contratante (BARCAUI, 
2012). 
Esse modelo costuma ser adotado por empresas que não possuem conhecimentos avançados em gerenciamento de projetos ou no 
escopo técnico do projeto a ser executado e que são defrontadas com a necessidade de executar um projeto de maior porte. 
Por exemplo, uma fábrica que não tenha profissionais com conhecimentos avançados de Tecnologia da Informação (TI) e que 
necessita implantar um novo software de gestão em várias plantas pode optar por contratar uma consultoria que disponibilize 
profissionais com experiência em gestão de projetos na área de TI para defender os interesses da empresa junto ao fornecedor em 
cada uma das plantas envolvidas. A consultoria exerce a função de Escritório de Projetos. Neste contexto, poderia ficar 
responsável por funções como: definir a metodologia de gerenciamento de projetos, orientar os gerentes de projetos, apoiar o 
monitoramento e controle dos projetos, fornecer informação para alta administração, dentre outras. 
Nessa linha de evolução, um novo conceito que está em desenvolvimento é o chamado Virtual Project Office (VPO) , no qual o 
Escritório de Projetos pode não estar no mesmo local onde os projetos do portfólio sob sua responsabilidade estão sendo 
executados. Isso se dá devido ao fato de que grandes organizações, que atuam em diversas localidades, podem ter times de 
projetos distantes geograficamente. Assim, o escritório precisa capacitar-se para gerenciar esses “times virtuais” que também 
fazem parte da empresa, sem exercer uma função de liderança na montagem de times, mas garantindo um ambiente favorável e 
permitindo que operem de maneira efetiva (BARCAUI, 2012). 
Essa distribuição geográfica, cada vez mais comum em virtude da globalização das organizações, também exige que as metas 
estratégicas definidas nas pela Alta Gerência sejam conhecidas globalmente, e que os esforços para o atingimento das metas sejam 
sincronizados e compartilhados com todas as unidades espalhadas pelo mundo. Desse modo, temos ainda outro conceito de PMO 
em desenvolvimento, que é o Escritório de Projetos Global (LIMA, 2012). 
O Escritório de Projetos Global se caracteriza por tratar dos projetos, programas e portfólios de projetos estratégicos que 
precisam ser conduzidos por unidades da organização em diversos pontos nacionais ou internacionais. Para isso, organiza-se com 
um PMO Núcleo Estratégico na matriz da empresa, um PMO Satélite Estratégico em cada uma das unidades, sendo que cada 
unidade conta com equipes operacionais dedicadas aos projetos e ligadas ao PMO Satélite (LIMA, 2012). 
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Outro ponto a ser destacado é que a preocupação com a maturidade em gerenciamento de projetos não está restrita apenas às 
empresas privadas. Cada vez mais esse conceito ganha espaço no setor público. Isso pode ser percebido, por exemplo, na Pesquisa 
de Maturidade organizada bienalmente e disponível do website Maturity Research. Na edição de 2012, das 434 organizações 
respondentes, 43 eram organizações públicas com administração direta e 40 eram organizações públicas com administração 
indireta. Os níveis de maturidade registrados no setor público foram menores que os demais setores, entretanto, o fato das 
organizações governamentais estarem avaliando sua maturidade já indica uma preocupação com o assunto, o que significa que 
elas estão interessadas em melhorar seus resultados. Se conceitos de maturidade em gerenciamento de projetos estão recebendo 
atenção por parte das organizações públicas, isso também ocorre com o conceito de Escritório de Projetos. 
Cabe ressaltar que, no setor público, uma relação de administração direta é a que se estabelece, por exemplo, entre Prefeituras e 
Secretarias Municipais, ou entre Governo Federal e ministérios,ou seja, quando existe ligação direta entre o poder central e a 
instituição, que não possui personalidade jurídica própria. Já em uma relação de ad- ministração indireta, a instituição possui 
personalidade jurídica própria e gere seu patrimônio e orçamento, o que é o caso das autarquias (por exemplo, ANATEL e INSS) e 
empresas públicas (por exemplo, Caixa Econômica Federal e Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos). 
Essa maior independência das administrações indiretas, talvez, possa explicar a significativa diferença de percentual de 
organizações que possuem um PMO implantado em relação às organizações com administração direta. Sendo responsáveis pelo 
seu próprio orçamento e tendo autonomia de decisão, as organizações com administração indireta têm maior responsabilidade 
sobre os resultados e maior liberdade para tomar decisões relacionadas à melhoria de suas operações. 
Como você pode perceber, independentemente de se tratar do setor público ou privado, cada vez mais as organizações estão 
procurando melhorar seus resultados operacionais e percebendo que o sucesso na execução dos projetos de inovação ou evolução 
é fundamental para que isso aconteça. 
Desse modo, um número crescente delas está optando pela criação de um PMO para centralizar ações a serem tomadas na busca 
pelo aumento da maturidade em gerenciamento de projetos e pelo sucesso de suas iniciativas. A criação de um Escritório de 
Projetos, assim como o aumento da maturidade, por si só, não garantem que todos os projetos executados atingirão o sucesso 
esperado. Entretanto, em ambientes que existam uma maturidade alta, as chances de ocorrerem desvios em projetos são 
naturalmente menores, e, ainda que esses desvios ocorram, caso exista um PMO atuando de forma consistente, esses desvios 
podem ser detectados e tratados antes que causem impactos significativos nos projetos. 
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POR QUE INVESTIR EM UM 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS? 
Do ponto de vista da prestação de serviços, de um modo geral, podemos dividir as empresas em dois tipos (KERZNER, 2003): 
Orientadas a Processos ( Process Driven ) – que prestam serviços ou fabricam produtos de modo contínuo e repetitivo. Exemplo: 
montadora de automóveis; 
Orientadas a Projetos ( Project Driven ) – empresas cuja receita depende da execução de projetos. Exemplo: construtoras de 
imóveis. 
O primeiro tipo de empresa executa projetos apenas como apoio para as operações (por exemplo, projetos de desenvolvimento de 
novos produtos ou de melhorias de processo). 
Assim, geralmente encaram a competência em gerenciamento de projetos como algo secundário, uma vez que a geração de 
receitas se dá por meio da operação, e os projetos referem-se a iniciativas internas para qualificá-la. Imagine-se sendo o gestor de 
uma montadora de automóveis: toda a receita da sua fábrica e suas metas de negócios dependem da quantidade de veículos que 
você conseguir produzir e vender. 
Em paralelo, podem estar ocorrendo projetos para a criação de um novo modelo ou para a redução dos custos de fabricação, que 
podem ser muito importantes para a empresa. Estes projetos, contudo, além de não gerarem receitas, consomem recursos que 
impactarão no seu resultado final e que precisarão ser pagos com a receita vinda das operações. 
Neste cenário, a preocupação central é a disponibilidade de veículos para comercialização, visando assegurar o faturamento com 
as vendas, ou seja, a prioridade é garantir o sucesso da operação. E, caso haja algum desvio em projetos, você pode compensá-los, 
eventualmente, por meio de um melhor desempenho nas operações. 
Entretanto, para permanecer no mercado as empresas dirigidas a processos precisam melhorar constantemente suas operações e 
lançar novos produtos em ciclos cada vez mais curtos. No exemplo da montadora de automóveis, projetos para a melhoria das 
operações podem ser fundamentais para que a empresa mantenha ou melhore a sua competitividade e sua geração de resultados, 
enquanto a inserção de um novo modelo sendo projetado pode ser determinante para que a empresa conquiste novas fatias de 
mercado ou para que ela se mantenha na fatia atual ao enfrentar lançamentos de seus concorrentes. 
Para as orientadas a projetos a competência em gerenciar projetos é uma questão de sobrevivência e, por isso, tratada como algo 
prioritário. Nesse cenário, toda ou a maior parte das receitas da empresa é resultado dos projetos executados para os clientes, 
sendo que as operações muitas vezes referem-se a serviços prestados aos clientes e que geram receitas em escalas muito menores 
do que as geradas pelos projetos. 
Em grande parte das empresas que possuem projetos como principais geradores de receitas, inclusive, praticamente não existem 
processos rotineiros gerando renda. 
Coloque-se agora no lugar de um diretor de uma grande construtora imobiliária. 
Nela, operações rotineiras de compras e de gestão de pessoas trabalham em função dos projetos, sem gerar receitas que provêm 
quase que totalmente da construção de condomínios de apartamentos. Cada edifício a ser entregue é um empreendimento único, 
que consome recursos vultosos para ser erguido e onde qualquer desvio em relação ao planejado pode custar facilmente milhares 
de reais. Além disso, toda a receita que será gerada já está definida pelo valor cobrado dos compradores dos apartamentos, que 
desembolsarão apenas a quantia acordada em contrato, independentemente de como for o andamento da obra. 
Em uma situação como essa, você precisará cobrir quaisquer custos adicionais com esses recursos delimitados, ou seja, precisará 
compensá-los pela redução da margem de lucro da construtora, uma vez que você não pode cobrá-los dos compradores. E, se as 
operações não geram valores tão vultosos a ponto de cobrir esses desvios, de onde você obterá os recursos? De fato, eles 
precisarão vir dos demais projetos que a empresa executar, mas, se os demais projetos também sofrerem desvios, sua situação 
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poderá tornar-se insustentável. 
Outra situação que pode ser considerada é a das empresas que apresentam um equilíbrio de importância entre as operações e os 
projetos. Encontramos esse tipo de situação, por exemplo, em empresas que comercializam sistemas de gestão e que obtém a 
maior fatia de seus lucros não através da venda e da implantação, mas sim do licenciamento pago mensalmente ou anualmente 
pelos clientes e da prestação de serviços, tais como treinamentos ou customizações específicas. 
Nesse caso, apesar da receita obtida dos projetos de implantação não ser a principal fonte de resultados, a empresa não 
conseguirá ganhar dinheiro com as taxas ou com os demais serviços se o sistema não estiver implantado corretamente nos 
clientes. Caso a empresa não tenha um processo organizado para a condução dos projetos de implantação, eles serão o gargalo 
entre as vendas realizadas e a prestação dos serviços, gerando a perda das receitas que poderiam ser obtidas enquanto as 
implantações não aconteceram, ou mesmo pela desistência de clientes insatisfeitos com a espera, impactando a imagem da 
empresa perante o mercado. 
Podemos dizer, então, que o gerenciamento de projetos é um tema que pode ter espaço em qualquer tipo de organização, seja ela 
orientada a operações, a projetos ou uma mescla de ambos, pois todas, em algum momento, executam projetos. 
Desse modo, todos os tipos de empresas podem se beneficiar com a existência de um PMO que as ajude a aumentar a maturidade 
em gerenciamento de projetos e obter maiores taxas de sucesso neles. 
É preciso observar, entretanto, que implantar uma estrutura desse tipo envolve o investimento de recursos financeiros e humanos, 
que deixarão de ser alocados nas operações ou em outros projetos.Para muitas empresas, especialmente as que possuem poucos 
projetos, a implantação de um PMO torna-se inviável, pois os custos gerados por ele podem não justificar os benefícios obtidos. 
Como exemplo, se o PMO tiver um custo maior que as perdas geradas por desvios em projetos, sua criação não é viável, a não ser 
que existam outros motivos tais como imagem da empresa no mercado, possíveis multas contratuais etc., que possam justificar tal 
decisão. 
Mas quais as justificativas para incluirmos uma nova estrutura e seus custos num mercado que nos força a estruturas enxutas e 
baixos custos de produção? Vejamos os gráficos na Figura 1, referentes aos resultados obtidos na pesquisa PMSurvey.org, de 
2013. Como podemos ver, um significativo número das empresas participantes têm dificuldade em obter sucesso no cumprimento 
dos prazos, dos custos e da qualidade planejados, bem como problemas de insatisfação dos clientes quanto aos resultados. 
Esses desvios nos resultados dos projetos podem impactar uma empresa de inúmeras formas, seja gerando prejuízo financeiro 
devido aos custos não planejados, seja com o efeito cascata sobre outros projetos, que podem ter seu início postergado devido às 
equipes estarem presas em projetos problemáticos. 
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Figura 1 - Indicadores de desempenho de projeto no Brasil em 2013 
Fonte: adaptado de PMSurvey (2013). 
Neste contexto de satisfazer clientes, atendendo restrições de prazos, custos e outros desafios das organizações, as práticas de 
gerenciamento de projetos tendem a contribuir positivamente para qualquer tipo de organização. Entretanto, para criar um PMO 
é preciso identificar uma motivação que justifique sua criação. 
Uma das formas de justificar a implantação de um PMO pode ser a construção de um plano de negócio do escritório de projetos 
que demonstre o retorno do investimento para a organização através da análise dos custos associados e os potenciais benefícios a 
serem obtidos. Além dos benefícios financeiros possíveis (por exemplo, a redução dos custos associados a estouros de orçamento), 
é preciso considerar questões como a imagem da empresa frente ao mercado e a satisfação dos clientes que, indiretamente, 
também afetarão os resultados financeiros futuros. 
Quais são os principais problemas encontrados nos projetos executados em sua empresa? Por que eles 
acontecem? 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
Mas por onde você poderia começar para construir um plano de negócios ( business plan ) do PMO? Uma maneira possível seria 
iniciar pelo levantamento do histórico de desempenho da empresa em relação aos projetos executados, uma vez que uma das 
falhas mais comuns dos profissionais que buscam justificar a criação de um PMO é trazer como justificativa apenas informações 
teóricas ou de pesquisas publicadas, sem adicionar em sua proposta os dados relevantes de sua própria organização. 
Essas informações, entretanto, não costumam ser facilmente obtidas nas empresas que não possuem um PMO, uma vez que é raro 
que exista a preocupação em armazenar esses dados de forma centralizada. Nesses casos, eles geralmente ficam nos 
computadores dos responsáveis pela condução do projeto (que nem sempre são gerentes de projeto por ofício) e são perdidos 
quando esses profissionais deixam a empresa. Assim, você provavelmente precisará conversar com os responsáveis para obter 
essas informações e esboçar uma listagem dos projetos executados. 
Além disso, muitas vezes os gerentes de projeto não podem divulgar números ou valores reais dos projetos, ou mesmo não 
possuem acesso às informações financeiras, sendo responsáveis apenas pela gestão das atividades e o acompanhamento do 
cronograma. Para driblar esse tipo de dificuldade, você pode trabalhar com dados percentuais ao invés de dados exatos. Por 
exemplo, você pode solicitar ao gerente de projetos qual foi o percentual de desvio no cronograma e ao setor financeiro qual foi o 
percentual de desvio entre o valor orçado e o valor gasto pelo projeto. Desse modo, mesmo sem tratar os impactos em termos de 
quantidade de dias adicionais ou valor monetário adicional, você pode conseguir dados importantes para chamar a atenção da Alta 
Gerência quanto ao desempenho da empresa na condução de seus projetos. 
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Lembre-se, entretanto, que as perdas financeiras são consequências dos problemas nos projetos. Por isso, é necessário buscar 
quais as causas desses problemas e atuar sobre elas. Você, provavelmente, perceberá a existência de um conjunto de problemas e 
causas comuns a todos os projetos ou a maioria deles. Ou, mesmo, que existem problemas que são comuns em um tipo de projeto e 
que não existem em outros. Com isso, você poderá identificar práticas que são realizadas nos projetos de sucesso e que não 
existem nos projetos problemáticos e propor ações a serem realizadas por um PMO para disseminar e padronizar essas práticas. 
Desse modo, você já pode começar a materializar a visão de como seria seu PMO e como ele poderia apoiar sua empresa. E, tendo 
esse apoio, como a empresa poderia ser beneficiada. 
Outra ação que você pode empreender, caso tenha liberdade para isso, é contatar as equipes interna e do cliente (principalmente o 
gerente de projetos do lado do cliente) que atuaram nos casos levantados. Com isso, você pode obter outros pontos de vista e 
identificar outros problemas que possam ter passado despercebidos pelos gerentes de projeto. A equipe interna pode citar, por 
exemplo, algum problema operacional ou de equipe que não tenha sido comunicado ao gerente de projetos durante a execução dos 
trabalhos, em razão de algum tipo de temor ou constrangimento. Nesse caso, você pode propor ações para melhorar a 
comunicação e eliminar temores quanto ao reporte de problemas. Já no caso do cliente, pode aparecer algum tipo de problema da 
parte dele que tenha impactado o projeto. Por exemplo, que as reuniões de levantamento de requisitos tenham sido realizadas no 
período de fechamento de resultados do mês ou em conjunto com a implantação de outro projeto e, com isso, a gerência não tenha 
participado das reuniões. 
Aqui, você poderia propor, no início do planejamento, uma ação formal de alinhamento de datas e eventos importantes para o 
cliente que acontecerão durante a execução do projeto, e utilizar essa informação na confecção do cronograma. 
Com base nesses pontos que observamos, você, caro(a) aluno(a), já pode obter um bom embasamento para iniciar um trabalho 
mais detalhado de levantamento de justificativas para a implantação de um PMO. Tenha sempre em mente que, para que a criação 
de um PMO possa acontecer, é preciso ter muito clara a necessidade da implantação, a forma de atuação, e quais os benefícios que 
serão obtidos com ele. 
Tais pontos são fundamentais para que a implantação seja aprovada pela Alta Gerência e, principalmente, para que ela mantenha o 
apoio à implantação do PMO e dê autoridade para que a equipe envolvida possa desenvolver seus trabalhos e vencer quaisquer 
resistências ao projeto. 
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TIPOS DE ESCRITÓRIOS DE 
PROJETOS 
Existem muitas formas de classificar os escritórios de projetos de acordo com suas características. A forma mais comumente vista 
é a proposta por Verzuh (2008, p. 374-378), que estabelece cinco tipos de escritórios de projetos: 
• Centro de Excelência ( Center of Excellence ou COE) – é uma estrutura de referência que centraliza o conhecimento da 
organização em gerenciamento de projetos e tem por responsabilidade replicar esse conhecimento na empresa; 
• Escritório de Suporte a Projetos ( Project Support Office ou PSO) – é uma estrutura que promove suporte aos gerentes de 
projeto, fornecendo apoio técnico e administrativo. Também pode aportar ferramentas eprestar serviços aos gerentes de 
projeto;Escritório de Gerenciamento de Projetos ( Project Management Office ou PMO) – estrutura independente para 
condução de um ou mais projetos, que são conduzidos pela própria equipe que nele atua. O PMO é corresponsável pelo sucesso 
dos projetos. Mais de um PMO pode existir neste formato dentro da empresa, sem quaisquer ligações entre si; 
• Escritório de Gerenciamento de Programas ( Program Management Office ou PrgMO) – esse modelo, usualmente não possui 
responsabilidades sobre a condução de cada projeto, mas sim sobre a gestão integrada de benefícios, requisitos e riscos; 
• Escritório de Projetos ( Accountable Project Office ou APO) – neste modelo o escritório de projetos possui responsabilidade 
total pelos resultados obtidos nos projetos, bem como autoridade sobre recursos e decisões. Está posicionado no nível 
estratégico da organização e pode conduzir um ou todos os portfólios de projetos de uma organização. 
A classificação de Verzuh é resumida no quadro 2, a seguir: 
Quadro 2 - Classificação de Verzuh 
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Fonte: Adaptado de Verzuh (2008, p. 375). 
Outra forma de classificação, estabelecida por Kendall e Rollings (2003, pp. 285-287), apesar de bastante semelhante à de Verzuh 
(2008), insere um novo tipo de escritório de projeto, denominado pelos autores como “ Deliver Value Now Model ”. Com isso, 
buscam definir um modelo que coloca os objetivos da organização em primeiro lugar, no qual melhorias na metodologia são vistas 
como um meio, não como um fim em si mesmo. Desse modo, abordam claramente a preocupação em garantir que a organização 
obtenha o valor que espera dos projetos. 
As metodologias e modelos de documentações utilizados em sua empresa estão sendo realmente úteis e 
melhorando as chances do projeto ter sucesso? 
Fonte: Elaborado pelo autor 
Apesar dessa proposição parecer algo óbvio num primeiro momento, não é o que costuma se observar na maioria das 
organizações. Muitas vezes, as equipes de projeto costumam estar mais preocupadas com entregar o projeto em si que com os 
benefícios que o cliente espera obter com o produto gerado. Tradicionalmente, costuma-se dizer que um projeto que não é 
entregue no tempo e no custo não é válido, mas, na realidade, um projeto que não entrega o benefício esperado pelo cliente é que 
deveria ser considerado inválido. 
Nedição para a América Latina do Pulse of the Professionals, pesquisou-se 435 profissionais de projetos em 
outubro e novembro de 2020 para avaliar o impacto da pandemia e como as organizações estavam reagindo 
a ela. Segundo a pesquisa global, os resultados dos projetos, de forma geral, não foram prejudicados, 
embora a explicação para isso talvez resida no fato de que muitos deles foram temporariamente suspensos. 
A América Latina manteve o ritmo da média global em muitas métricas de resultados de projetos e 
destacou-se em termos de limitação de perdas orçamentárias decorrentes de falhas nos projetos. As 
organizações da região também se anteciparam para acelerar as mudanças nos negócios, em especial 
quando a questão envolvia abordagem à inovação e cultura organizaciona 
Fonte: PMI (2021). 
Outra abordagem disponível é a do PMO Maturity Cube ( PINTO, COTA e LEVIN, 2010) . 
As classificações propostas no PMO Maturity Cube são três: estratégico (semelhante ao PrgMO), tático (semelhante ao PMCOE) 
e operacional (semelhante ao PSO). 
Entretanto, cabe ressaltar que, nesse modelo, um PMO pode desempenhar funções das três classificações, não ficando limitado a 
apenas uma delas. A diferença entre os dois modelos já apresentados é que, além de propor uma classificação, os autores (dos 
quais dois são brasileiros) definem, também, um modelo de avaliação de maturidade do Escritório de Projetos. 
Posicionamento do escritório de projetos 
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Um dos primeiros pontos que precisam estar claros quando falamos em implantar um PMO é como ele estará posicionado na 
estrutura organizacional. 
Essa definição é necessária, pois, como vimos na seção anterior, os PMOs podem estar em qualquer nível da organização. Pode 
existir, também, mais de um PMO numa mesma organização, estando eles geralmente separados por unidade funcional ou pela 
forma de atuação. Por exemplo, PMO da área de Tecnologia da Informação e PMO da área de Produtos. Ou, então, um Escritório 
de Gerenciamento de Projetos e um Escritório de Gerenciamento de Programas. Esse tipo de situação não é incomum, até pela 
própria forma como os PMOs costumam surgir dentro das organizações. 
Geralmente, os PMOs começam em áreas isoladas, tais como Tecnologia da Informação ou Engenharia. Essas são as áreas em que 
mais PMOs são encontrados, conforme mostra a figura 2 a seguir. Após demonstrar seu valor, ampliam sua atuação para as outras 
áreas ou são criados outros PMOs, específicos para elas. Assim, os escritórios de projetos podem ter abrangência organizacional 
(quando sua atuação atravessa toda a organização), departamental (quando trabalham apenas dentro de um departamento) ou ter 
atuação específica para um programa ou projeto (um projeto estratégico ou um conjunto de projetos críticos, por exemplo). A 
forma como o PMO se posicionará pode ser influenciada, também, pela estrutura organizacional da empresa (PMI, 2013), como 
veremos a seguir. 
Figura 2- Áreas de organizações brasileiras que possuem escritório de projetos. 
Fonte: Adaptado de PMSurvey (2013). 
Um Guia de Conhecimento sobre Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) é a principal publicação do 
PMI e um recurso fundamental para o gerenciamento eficaz de projetos em qualquer setor. Ao longo dos 
anos, os negócios mudaram consideravelmente, mas os projetos continuam sendo fatores críticos para o 
sucesso dos negócios. 
Fonte: PMI (2021). 
Estrutura funcional 
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Na organização funcional há uma hierarquia bem definida na qual cada funcionário responde a apenas um gerente. Eles estão 
agrupados por departamentos conforme sua especialidade e os projetos nos quais se envolvem dizem respeito apenas às funções 
dos departamentos. 
Qual o tipo de estrutura organizacional de sua empresa? Existem disputas quanto a alocação dos recursos 
para os projetos? 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
Em empresas deste tipo, o PMO atua de forma limitada, geralmente servindo como um centro de excelência, que estabelece 
metodologias, e fornece modelos de documentação e treinamento aos gerentes de projeto, por exemplo. Desse modo, costuma se 
posicionar conforme exposto na Figura 3 e na Figura 4, a seguir. 
Figura 3 - O COE pode ser posicionado em diversos níveis da organização como 
assessoria. 
Fonte: Vianna Jr. (2012, p. 84). 
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Figura 4 - O PSO apoia os projetos conduzidos no setor onde ele é criado. 
Fonte: Vianna Jr. (2012, p. 85). 
Estrutura projetizada 
Em uma estrutura desse tipo, a maior parte dos profissionais trabalha em projetos e responde diretamente aos gerentes de 
projetos, que têm altos níveis de independência e autoridade. 
Aqui, o escritório de projetos costuma ter grande responsabilidade, e pode, inclusive, ter os gerentes de projetos subordinados à 
sua estrutura e participar da definição 
do planejamento estratégico da organização. Assim, costumam estar posicionados conforme a Figura 5 e a Figura 6. 
Figura 5 - O PrgMO supervisiona os projetos, participa da governança corporativa e 
pode coexistir com outros tipos de escritórios de projetos. 
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Fonte: Vianna Jr. (2012, p. 87). 
Figura 6 - O APO está no primeiro nível da estrutura, atuando de forma matricial na 
organização. Possuiresponsabilidade integral sobre o desenvolvimento dos projetos. 
Fonte: Vianna Jr. (2012, p. 88). 
Estrutura matricial 
As organizações matriciais combinam características das organizações funcionais e projetizadas. Conforme a autoridade dos 
gerentes de projetos, a matriz pode ser: 
Fraca – mantém a maior parte das características de uma empresa funcional. Nela, o gerente de projetos tem mais relação com 
os seguintes papéis: 
Facilitador - atua como assistente e coordenador de comunicação, e não tem poderes para fazer ou fazer cumprir decisões; 
Coordenador - tem poderes para tomada de algumas decisões, tem alguma autoridade e se reporta para um gerente de nível 
superior; 
Balanceada – reconhece a necessidade do gerente de projetos, porém não dá a ele autoridade total sobre o projeto e seu 
orçamento; 
Forte – possuem muitas das características de empresas projetizadas. Podem ter gerentes de projetos alocados em tempo 
integral, com autoridade considerável sobre o projeto. 
Em uma estrutura matricial, o escritório de projetos pode ser posicionado como uma unidade funcional com maiores 
responsabilidades sobre os projetos. Dependendo do tipo de matriz da organização, pode estar mais perto das características das 
estruturas projetizadas ou das funcionais. 
Geralmente, assumem um formato híbrido, em que os gerentes de projeto estão subordinados às áreas funcionais porém são 
auditados e respondem até certo nível ao escritório de projetos. Nesse caso, os posicionamentos mais comuns são conforme a 
Figura 7 ou a Figura 8. 
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Figura 7 - O PSO apoia os projetos conduzidos no setor onde ele é criado. 
Fonte: Vianna Jr. (2012, p. 85). 
Figura 8 - O PMO pode conduzir desde um único projeto até os projetos de um setor. 
Fonte: Vianna Jr. (2012, p. 86). 
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Para finalizarmos essa aula, confira o quadro abaixo que resume as diferentes influências organizacionais no gerenciamento de 
projetos: 
Quadro 3 – Influências organizacionais nos projetos . 
Fonte: PMI (2013) 
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BENEFÍCIOS DO ESCRITÓRIO DE 
PROJETOS 
Ter claros os motivos para a implantação de um PMO é fundamental para que possamos justificar sua necessidade. Quando 
buscamos essas justificativas, devemos procurar demonstrar qual é a situação atual, quais os problemas que existem nessa 
realidade, como queremos que a situação futura seja, o que faremos para ir da situação atual para a futura (nossos objetivos na 
implantação) e, principalmente, quais benefícios a empresa terá quando estiver na situação futura. 
Vejamos um exemplo: suponha que, na sua situação atual, não exista um ponto focal para as práticas de gerenciamento de projetos. 
Cada gerente atua individualmente e sem que existam padrões compartilhados de linguagem ou documentação. 
Com isso, criam-se diversos problemas na condução dos projetos, tais como a dificuldade em avaliar corretamente o status dos 
projetos, uma vez que sem um padrão corporativo cada gerente de projetos trabalha de uma forma diversa. 
Outra dificuldade é que, sem um modelo de relatório de progresso, a cada projeto apresentado na reunião com a diretoria é 
necessário explicar o que representa cada seção ou indicador do relatório, ao invés de se ter foco apenas no status do projeto em 
si. Como situação futura, queremos ter um formato de comunicação comum a toda a empresa, tanto em termos de documentação 
quanto de linguagem, e ter uma metodologia padronizada que possa ser utilizada por todos os gerentes de projetos. 
Como objetivos do projeto de implantação do PMO, queremos levantar a situação atual dos projetos, mapear os principais 
problemas encontrados nos projetos, identificar as causas desses problemas, identificar qual melhor o posicionamento para o 
PMO a ser criado, identificar as funções mais prioritárias com base na situação atual dos projetos e das causas dos problemas, 
implantar o PMO, definir uma metodologia padrão e treinar as equipes nos procedimentos do PMO e na metodologia padronizada. 
No contexto desse exemplo hipotético, como benefícios da implantação, a empresa espera ter, dentro de seis meses, a totalidade 
de seus projetos sendo executados sob a supervisão do PMO e utilizando a metodologia definida. Além disso, espera, também, uma 
redução de 50% no valor médio dos desvios de orçamento dentro de 12 meses e de 90% dentro de 24 meses. O Quadro 4 
apresenta um resumo das ideias aqui discutidas. 
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Quadro 4 – Exemplo de justificativa para implantação de um PMO 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
O exemplo anterior é um rápido esboço do que poderia ser a base para a montagem de um plano de negócios para um PMO, 
partindo de uma situação atual com problemas e chegando na situação futura e seus benefícios através da execução dos objetivos. 
Mas como a implementação de um escritório de projetos poderia de fato nos ajudar nessa transição? Quais benefícios um 
escritório de projetos pode, de fato, trazer para nossas empresas? 
A maturidade em gerenciamento de projetos de uma organização influencia diretamente o percentual de sucesso de seus projetos 
(STEVENS, 1998). Sendo o PMO uma estrutura que busca o aperfeiçoamento da capacidade de execução de projetos da 
organização, ele contribui para o aumento dessa maturidade. Consequentemente, contribuirá para a potencialização dos 
resultados percebidos pelas empresas na utilização de práticas de gerenciamento de projetos. A Figura 3 demonstra os principais 
benefícios que as organizações percebem obter com essas práticas e que podem ser reforçados com a presença de um PMO. 
Figura 3 - Benefícios do gerenciamento de projetos. 
Fonte: Adaptado de PM Survey (2013). 
Segundo Menezes (2012), podemos classificar os benefícios da implantação de um 
PMO em cinco categorias: 
Benefícios para a organização: melhorias na execução da estratégia, no conhecimento e visão do negócio, facilitação das 
mudanças organizacionais, maior crescimento; 
Benefícios para os executivos: atingimento de metas, viabilização dos projetos, suporte à tomada de decisão, maior 
padronização; 
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Benefícios para os gerentes de projeto: definição clara dos objetivos dos projetos, capacitação da equipe, criação de um 
ambiente propício à execução de projetos, melhores mecanismos de controle; 
Benefícios para o cliente: eficiência na entrega, maior garantia de sucesso em entregar de acordo com o planejado, 
comunicação precisa e monitoramento das expectativas; 
Benefícios ao longo do ciclo de vida dos projetos: concepção objetiva e com menos incertezas, visão holística do planejamento, 
monitoramento da execução, controle de riscos e mudanças, distribuição adequada da informação e suporte ao fechamento do 
projeto e avaliação do desempenho. 
Mesmo o PMO sendo uma unidade cujo principal foco é o apoio às demais áreas, ele pode trazer benefícios através da geração de 
receitas. Para isso, pode prestar serviços para clientes da empresa, que podem ser treinamentos em gerenciamento de projetos, 
auditoria em projetos, coaching para os gerentes de projetos dos clientes, bem como a implantação de PMOs, definição da 
metodologia padrão do cliente, entre outros. Ainda que esses serviços sejam realizados em menor escala, eles podem beneficiar o 
PMO cobrindo parte das despesas geradas por ele, e servindo como uma forma de atualização e observação de outras 
experiências que possam enriquecer o conhecimento da equipe e que possam ser agregadas aos padrões. 
Além disso, como mostrado na Figura 3, o segundo benefício mais citadopelas organizações é a disponibilidade de informação para 
tomada de decisão estratégica. 
Isso indica que, com a atuação de um PMO, os projetos em execução ganham ampla visibilidade junto à Alta Gerência da empresa. 
Essa proximidade dos níveis superiores facilita a priorização de projetos e agiliza a correção de desvios, especialmente quando eles 
exigem a alocação de recursos financeiros e/ou recursos humanos adicionais. Ter o suporte da Alta Gerência e as informações que 
justificam as ações corretivas, facilita ao PMO a negociação dos recursos humanos junto aos demais projetos ou equipes, uma vez 
que os motivos para tais ações ficam claros a todos e alinhados em todos os níveis. Desse modo, também a comunicação é 
melhorada. 
Como qualquer entidade organizacional, é importante que o PMO demonstre seu valor, principalmente para que a Alta Gerência, 
tenham visibilidade quanto ao retorno que está sendo obtido frente aos investimentos realizados na criação e na 
manutenção da área. Esta forma de proceder, além de incentivar o reconhecimento do trabalho sendo realizado, também ajuda a 
diminuir a resistência das áreas e recursos com os quais o PMO atua. Essa resistência, que costuma ser mais forte no início da 
atuação do PMO, acaba sendo vencida ou atenuada através da divulgação dos casos de sucesso gerados com a contribuição do 
PMO, que passa, aos poucos, a ser visto como um parceiro para o sucesso. 
Que tipos de resistência você considera que poderiam acontecer caso um Escritório de Projetos fosse 
implantado em sua empresa? Se sua empresa já possui um, que tipos de resistência você percebe? 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
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ATIVIDADES 
1. Muitas empresas estão implantando escritórios de projetos para: 
a) Entender em que nível de maturidade em gerenciamento de projetos elas estão. 
b) Buscar formas de aumentar seu nível de maturidade em gerenciamento de projetos. 
c) Ter uma unidade organizacional que centralize e coordene as atividades de gerenciamento de projetos. 
d) Ter um ponto focal para a disciplina de gerenciamento de projetos. 
e) Todas as alternativas estão corretas. 
2. O Escritório de Projetos pode ser, também, o próprio negócio de uma empresa. Nesse formato, uma _____________ fica 
responsável pela gestão dos projetos da empresa contratante, configurando, assim uma ____________ da gerência de projetos. 
A alternativa que melhor completa as lacunas no texto acima é: 
a) “pessoa capacitada”, “personalização”. 
b) “equipe interna”, “transferência”. 
c) “consultoria especializada”, “terceirização”. 
d) “unidade organizacional”, “centralização”. 
e) Nenhuma das alternativas está correta. 
3. Empresas orientadas a processos diferem de empresas orientadas a projetos por que: 
a) Empresas orientadas a processos possuem um mapeamento claro dos processos de trabalho utilizados pelas equipes. 
b) Empresas orientadas a processos não atuam com fabricação de produtos de forma contínua. 
c) Empresas orientadas a processos não executam projetos. 
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d) Em empresas orientadas a projetos a receita depende da execução dos projetos, enquanto nas empresas orientadas a processos 
a execução dos projetos é algo secundário. 
e) Nenhuma das alternativas. 
4. Entre os impactos resultantes dos desvios acontecidos em um projeto com problemas, podemos citar: 
a) Prejuízos financeiros devido aos custos não planejados. 
b) Atrasos nos prazos finais. 
c) Insatisfação dos clientes. 
d) Impactos negativos em outros projetos da empresa, caso eles dependam do projeto em questão. 
e) Todas as alternativas estão corretas. 
5. Quanto ao posicionamento do escritório de projetos na organização, é correto afirmar que: 
a) Deve haver apenas um escritório de projetos para toda a organização. 
b) Pode haver mais de um escritório de projetos na organização, porém devem ser de tipos diferentes. 
c) O escritório de projetos será eficiente apenas se estiver posicionado diretamente abaixo da Alta Gerência. 
d) Podem existir tantos escritórios de projetos quanto a organização julgue necessário. 
e) Apenas as alternativas c e d estão corretas. 
6. Quanto à influência da estrutura organizacional no posicionamento de um escritório de projetos, podemos dizer que: 
a) Em organizações com estrutura projetizada, o escritório de projetos tem autoridade limitada sobre os gerentes de projeto, pois 
eles estão subordinados a seus gerentes funcionais. 
b) Em organizações com estrutura matricial, os escritórios de projetos têm autonomia total para alocar os profissionais nos 
projetos. Nesse cenário, o escritório de projetos é responsável pelo sucesso dos projetos. 
c) Em organizações com estrutura funcional, o PMO atua de forma limitada, geralmente servindo como um centro de excelência, 
que estabelece metodologias, e fornece modelos de documentação e treinamento aos gerentes de projeto. 
d) Apenas as alternativas a e b estão corretas. 
e) Nenhuma das alternativas está correta. 
7. A implantação de um Escritório de Projetos pode trazer benefícios para ______________, ao melhorar a execução da estratégia; 
para ___________, ao suportar a tomada de decisão; para __________, com a criação de um ambiente propício à execução de projetos; 
para_________, proporcionando uma maior garantia de sucesso em entregar de acordo com o planejado; e para__________, ao permitir 
um melhor monitoramento da execução. 
A opção que melhor preenche as lacunas no texto acima é: 
a) Os executivos; os gerentes de projeto; a organização; o cliente; o ciclo de vida dos projetos. 
b) O cliente; os executivos; a organização; o ciclo de vida dos projetos; os gerentes de projeto. 
c) A organização; os executivos; os gerentes de projeto; o cliente; o ciclo de vida dos projetos. 
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d) Os gerentes de projeto; o ciclo de vida dos projetos; o cliente; os executivos; a organização. 
e) Nenhuma das alternativas. 
8. O Escritório de Projetos (PMO) deve divulgar amplamente seus resultados e os benefícios gerados por eles para: 
a) Tornar conhecidos os benefícios obtidos para todos na empresa. 
b) Dar visibilidade quanto ao retorno do investimento feito no PMO. 
c) Reduzir resistências internas quanto à atuação do EP. 
d) Criar a imagem de que o PMO é um parceiro para o sucesso. 
e) Todas as alternativas estão corretas. 
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RESUMO 
Um Escritório de Projetos é uma área ou setor que serve como ponto focal para a coordenação do gerenciamento de projetos na 
empresa e que apoia as demais áreas no atingimento dos resultados esperados nos projetos. 
Um PMO pode aumentar a maturidade em gerenciamento de projetos e a taxa de sucesso na execução dos projetos. Falta de 
visibilidade dos status dos projetos pela Alta Gerência, atrasos em entregas, custos acima dos orçados, problemas na qualidade 
dos produtos, perda de clientes e comprometimento da imagem corporativa são alguns dos motivadores para a criação de um 
PMO. Entretanto, é necessário ter claras as justificativas para a implantação de uma estrutura como esta, uma vez que ela envolve 
o investimento de recursos humanos e financeiros. É preciso, também, identificar qual o tipo de PMO mais adequado às 
necessidades daempresa, de modo que as funções do PMO possam ser escolhidas de acordo com elas. Ou seja, os serviços que um 
PMO presta podem ser completamente diversos de uma empresa para outra, mesmo que elas atuem em um mesmo segmento. 
Além disso, a estrutura organizacional (funcional, matricial ou projetizada) também terá influência na forma de atuação do PMO. 
Por isso, deve-se posicioná-lo de maneira que ele tenha a autonomia necessária para desempenhar suas funções. Desse modo, o 
PMO pode ter atuação limitada a um programa/projeto, a um departamento da empresa, ou ter uma atuação corporativa, que 
abrange toda a empresa. 
Essa atuação pode, também, assumir aspectos operacionais, quando envolve a execução de atividades diretamente relacionadas 
aos projetos; táticos, quando envolve ações voltadas a metodologias e ferramentas, por exemplo; e estratégicos, quando o PMO 
envolve-se em atividades relacionadas à gestão estratégica da empresa. 
Com isso, o PMO pode trazer benefícios para a empresa em diferentes níveis, tipos de atuação ou posicionamento hierárquico. 
Entre esses benefícios estão a maior disponibilidade de informação para a tomada de decisão estratégica, a melhoria da qualidade 
nos resultados dos projetos e o aumento da satisfação dos clientes. Ou seja, a implantação de um PMO pode aumentar a 
maturidade da organização e trazer benefícios para a organização, seus executivos, gerentes de projeto, bem como para o ciclo de 
vida dos projetos e, claro, para os clientes. 
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Material Complementar 
Leitura 
Nome do livro: PMO - Escritórios de Projetos, Programas e Portfólio na 
Prática 
Autor: André B. Barcaui (Organizador) 
Editora: Brasport 
Sinopse : escrito por professores, consultores e/ou profissionais 
reconhecidos no mercado e com experiência na gestão de escritórios de 
projetos nacionais e internacionais, este livro tem mais de setecentas 
páginas tratando exclusivamente do tema. Aborda conceitos básicos, 
aspectos históricos, questões de equipe, abordagens para classificação e 
métodos de implantação de escritórios de projetos, entre outros temas 
relevantes. 
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REFERÊNCIAS 
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prática. Rio de Janeiro: Brasport, 2012. 
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BARCAUI, A. B.; QUELHAS, O. Perfil de escritórios de gerenciamento de projetos em organizações atuantes no Brasil. Revista 
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DEL COL, L. PMO Peso Pesado: Como vencer no ringue dos projetos em grandes corporações. Rio de Janeiro: Brasport, 2013. 
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FERREIRA, Daniela de Souza Lima; PHILYPPIS JR, Nikiforos Joannis. Gestão de mudanças para implantação de Centro de 
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https://sites.google.com/view/escrdp1/p�gina-inicial/refer�ncias
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https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fbaelearn.uncg.edu%2Fwordpress%2Fscm304%2Fwp-content%2Fuploads%2Fsites%2F13%2F2009%2F01%2Fproject-management-office.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0lNrvLQHX8FF0x2mHzleZC
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APROFUNDANDO 
Olá, aluno(a). Serei seu guia nesse universo de conhecimento que é o Aprofundando. 
Aqui vamos aprofundar sobre os assuntos trabalhados nesta unidade de estudo, vamos lá? 
Em Dezembro de 2011 o Tribunal Superior do Trabalho instituiu seu Escritório de Gestão de Projetos do TST (EGP-TST) com o 
objetivo de apoiar o gerenciamento dos projetos estratégicos da instituição. Para isso, optou-se pela criação e manutenção de uma 
metodologia corporativa, bem como atividades de consultoria e mentoring para condução dos projetos, dentre outras atividades. 
Tem como uma de suas principais responsabilidades a consolidação de informações para a alta administração e demais 
colaboradores. Além disso, EGP-TST também é responsável por acompanhar o desenvolvimento da carteira de projetos do TST. 
A metodologia de gerenciamento de projetos do TST, está formalizada no Manual de Gestão de Projetos Estratégicos da 
instituição. Nele constam todas as informações para prover os gerentes de projetos dos conceitos e instrumentos necessários para 
a condução de suas atividades. 
O objetivo é aumentar a integração e o profissionalismo da equipe, através do uso de uma linguagem e métodos comuns de gestão, 
o que facilita o trabalho conjunto. Isso também promove maior clareza na definição e melhor controle das atividades, uma vez que 
todos têm a mesma forma de visualizar e gerir as atividades. 
Com isso, busca-se aumentar a probabilidade de sucesso do projeto, de modo que este atinja seus objetivos atendendo as 
delimitações de prazos e custos com qualidade e eficiência. 
A criação do EGP-TST fazia parte das ações propostas no Plano Estratégico do TST para o período de 2010 a 2014, que foi 
devidamente encaminhada, considerando a necessidade de aperfeiçoar a gestão de projetos e programas para garantir que os 
objetivos da instituição fossem alcançados. Considerou- se, também, a importância da formalização de um fluxo de aprovação dos 
projetos estratégicos que garantisse o alinhamento dos projetos ao planejamento e ao orçamento. 
Com isso, quanto ao posicionamento de seu escritório de projetos, o TST optou pela implantação de um escritório de projetos com 
abrangência corporativa, uma vez que o EGP-TST faz a gestão dos projetos de toda a instituição. Quanto ao tipo de escritório de 
projetos, considerando-se a classificação do PMO Maturity Cube, o EGP-TST mescla características estratégicas (gestão de 
portfólio), táticas (definição de metodologia) e operacionais (gestão de projetos e confecção de relatórios para a Alta Gerência). 
Outro ponto interessante a ser destacado é que na sua Secretaria de Tecnologia da Informação (SETIN), o TST já havia implantado 
um escritório de projetos, denominado EGP-SETIN, que é um escritório de projetos departamental, com funções bastante 
semelhantes ao EGP-TST, porém com raio de ação limitado à SETIN. Apesar de não haver referência quanto ao EPG-SETIN ter 
inspirado a criação do EGP-TST, trata-se de mais um caso onde o conceito de escritório de projetos surge no departamento de 
Tecnologia da Informação antes de abranger toda a instituição. 
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Com a criação do EGP-TST, que tem uma abrangência maior que o EGP-SETIN, foi necessário definir como lidar com a questão da 
“jurisdição” dos projetos de Tecnologia da Informação. Com isso, definiu-se como de responsabilidade do EGP-SETIN todas as 
atividades relacionadas à gestão do portfólio, programas e projetos cujo interesse seja único da SETIN ou nos quais a SETIN seja a 
principal interessada, sendo que, nesses casos, EGP-TST faz apenas o acompanhamento. Entretanto, projetos da SETIN que sejam 
classificados como estratégicos devem ter sua gestão feita pelo EPG-TST, com assessoramento do EGP-SETIN. Em caso de dúvidas 
quanto às atribuições dos dois escritórios de projetos, a Comissão Permanente de Planejamento Estratégico deve dirimi-las.Analisando as considerações acima, pode-se imaginar facilmente o surgimento de várias situações de conflito entre ambos os 
escritórios de projetos, uma vez que o EGP-SETIN, que já existia desde 2008 e, portanto, já tinha experiência e reconhecimento na 
instituição, ficou sob supervisão do EGP-TST, que acabava de ser criado. Além disso, no caso de um projeto estratégico e, portanto, 
de grande visibilidade, o EGP-SETIN deve ceder a gestão do projeto ao EGP-TST e apoiá-lo no que for necessário para que o 
projeto obtenha sucesso. Por isso, um dos pontos destacados quando da criação do EGP-TST foi o da necessidade de ambos os 
escritórios de projeto desenvolverem suas atividades em permanente interação e compartilhando informações quanto aos 
projetos sob a gestão de um e de outro. 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
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EDITORIAL 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação 
a Distância; BORTOLINI, Filipe. 
Escritório de Projetos. Filipe Bortolini. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2018. Reimpr. 2022 
57 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Escritório. 2. Projetos. 3. EaD. I. Título. 
ISBN 978-85-459-0018-4 
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CDD - 22 ed. 658 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar 
Diretoria de Design Educacional 
Equipe Produção de Materiais 
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Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 
Diretoria de Design Educacional Débora Leite 
Diretoria de Pós-graduação e Graduação Kátia Coelho 
Diretoria de Permanência Leonardo Spaine 
Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho 
Head de Pós-graduação e Extensão Fellipe de Assis Zaremba 
Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia 
Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey 
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo 
Projeto Gráfico Thayla Guimarães 
Designer Educacional Patrícia Ramos Peteck 
Editoração Ellen Jeane da Silva 
Ilustração Rodrigo Barbosa 
Qualidade Textual Produção de Materiais 
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POR DENTRO DO ESCRITÓRIO DE 
PROJETOS: SERVIÇOS, FUNÇÕES E 
EQUIPE 
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Professor (a) : 
Me. Filipe Bortolini 
Objetivos de aprendizagem 
• Apresentar e analisar as funções e serviços que podem ser prestados por um Escritório de Projetos; 
• Entender como essas funções se enquadram nos níveis operacional, tático e estratégico da organização; 
• Discutir as competências necessárias aos integrantes do Escritório de Projetos; 
• Entender os papéis que podem ser exercidos dentro do Escritório de Projetos, suas responsabilidades e habilidades necessárias; 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• O que realmente faz um Escritório de Projetos? 
• Funções Operacionais 
• Funções Táticas 
• Funções Estratégicas 
• Equipe do Escritório de Projetos 
Introdução 
Olá, seja bem-vindo(a) a este material, no qual teremos uma introdução do nosso tema de estudo, o Escritório de Projetos. Nele, 
você terá a oportunidade de entender a evolução dos conceitos associados ao assunto e os motivos para considerarmos a 
implantação de uma estrutura como um Escritório de Projetos em nossas empresas. 
Para entender como um Escritório de Projetos poderia fazer parte da sua realidade, pense no mercado em que sua empresa está 
inserida. A competição acirrada, as mudanças tecnológicas e a exigência crescente dos clientes requerem que a empresa 
transforme-se continuamente para adaptar-se às novas demandas. Com isso, a capacidade de evolução e a adaptação rápidas são 
fundamentais para o sucesso e a sobrevivência. 
Mas o que um Escritório de Projetos tem a ver com evolução? Para evoluir, a empresa precisa trazer novas capacidades 
organizacionais ou melhorar as já existentes para, com isso, ser capaz de oferecer novos produtos ou serviços ou ter um melhor 
desempenho nos produtos e serviços que oferece. Com esse fim, precisará, temporariamente, executar ações específicas, investir 
recursos humanos e financeiros, e incorporar as novas capacidades à rotina, tudo isso dentro do menor prazo possível. Ou seja, 
para evoluir, a empresa precisa desenvolver projetos que atendam a esses objetivos. 
Mas, se gerenciar um projeto já é tarefa bastante complicada, como lidar com vários projetos em paralelo? Como enxergar o 
andamento de cada um deles e saber onde e como intervir em caso de desvios? Como garantir que todos os projetos iniciados 
estejam ligados a um objetivo estratégico e a um indicador? 
Como definir que projeto é mais prioritário quando todas as iniciativas são importantes, porém o orçamento é limitado? Como 
garantir que existem recursos suficientes (humanos, físicos, etc.) para que os projetos escolhidos possam ser executados? Como 
estabelecer um método de gerenciamento comum aos projetos de modo que toda a empresa possa falar a mesma língua? Como 
treinar e orientar as equipes de projeto para que realizem as atividades necessárias de acordo com esse método? 
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Para responder estas e outras perguntas, muitas organizações estão - implantando um departamento denominado Escritório de 
Projetos (EP), também conhecido como Escritórios de Gerenciamento de Projetos (EGP) ou Project Management Office (PMO). 
Essas estruturas apoiam a empresa na condução das atividades associadas ao Gerenciamento de Projetos e podem ter vários 
níveis de atuação. Com isso, os Escritórios de Projetos podem executar desde atividades operacionais (como o gerenciamento de 
projetos ou auditoria em projetos) até atividades estratégicas, tal como apoiar a alta direção na definição do planejamento 
estratégico e seus objetivos. 
Convido você, agora, a iniciar essa jornada de estudos, na qual você, prezado aluno, irá conhecer mais sobre Escritórios de Projetos 
e terá a possibilidade de avaliar como poderia aplicar os conceitos a eles associados de forma prática na sua empresa, de modo 
adequado à sua realidade de atuação. 
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O PMO E SUAS PRINCIPAIS 
FUNÇÕES 
Antes de prosseguirmos, creio que vale a pena ressaltar que um PMO não substitui o papel do gerente de projetos. Como já vimos, 
o PMO é uma área que apoia a execução