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Governador
Vice Governador
Secretária da Educação
Secretário Adjunto
Secretário Executivo
Assessora Institucional do Gabinete da Seduc
Coordenadora da Educação Profissional – SEDUC
Cid Ferreira Gomes
Domingos Gomes de Aguiar Filho
Maria Izolda Cela de Arruda Coelho
Maurício Holanda Maia
Antônio Idilvan de Lima Alencar
Cristiane Carvalho Holanda
Andréa Araújo Rocha
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Cid Ferreira Gomes
Domingos Gomes de Aguiar Filho
Maria Izolda Cela de Arruda Coelho
Maurício Holanda Maia
Antônio Idilvan de Lima Alencar
Cristiane Carvalho Holanda
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Índice
Capitulo 1 – Visão Geral dos Sistemas de Produção 2
Capitulo 2 – Organização Industrial 11
Capitulo 3 – Planejamento da Produção 24
Capitulo 4 – Gestão de Estoques 46
Capitulo 5 – Emissão de Ordens 61
Capitulo 6 – Programação de Ordens de Fabricação 68
Capitulo 7 – Programação com Pert/Cpm 76
Capitulo 8 – Sistema Kanban 91
Capitulo 9 – Movimentação de Ordens de Fabricação e de Montagem 113
Capitulo 10 – Controle da Produção 121
Bibliografia 127
Fabricação Mecânica – Planejamento, Programação e Controle da Produção. 1
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CAPITULO 1
VISÃO GERAL DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO
1.1 Produção
A produção é definida como a oferta de um bem ou um serviço à comunidade. A
função de produção não compreende apenas as operações de fabricação e
montagem de bens, mas também as atividades de armazenagem, movimentação,
entretenimento, aluguel etc., quando estão voltadas para a área de serviços. A
Tabela 1.1 apresenta alguns exemplos de operações produtivas e em quais
sistemas produtivos elas ocorrem.
Tipos de Operações Sistemas Produtivos
Produção de Bens
Manufaturas, construção civil, estaleiros, 
minerações, agropecuárias.
Movimentação e 
Armazenagem
Correio, hotelaria, transportadoras, aero linhas.
Entretenimento e 
Comunicação
Estações de TV e rádio, clubes, estúdios de 
cinema, telecomunicações.
Aluguel, permuta e 
empréstimo
Banco, operadoras de leasing, seguradoras, 
locadoras.
Tabela 1.1 Operações Produtivas
A função de Produção (Figura 1.1) é o centro dos sistemas produtivos, sendo
responsável por gerar os bens ou serviços comercializados pelas empresas.
INSUMOS CONVERSÃO SAÍDAS
 Capital Transformar Bens
 Trabalho Alugar Serviços
 Materiais Transportar
Figura 1.1 A Função de Produção
1.2 Sistemas de Produção
Existem várias formas de apresentar os sistemas de produção. Como o
objetivo dessa apostila é a Administração da Produção, optou se pela classificação
via determinada característica operacional que implicam na maior ou menor
complexidade do sistema administrativo PCP – Programação e Controle da
Produção.
Os principais fatores que afetam a complexidade do controle da produção e
os métodos usados são: Projeto do Produto; Volume da Produção e Variedade de
Produtos, Componentes e Materiais usados.
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1.2.1 Projeto
Uma importante característica do projeto do produto, que afeta o trabalho do
controle da produção, é se os produtos são “padrão” ou “especiais”.
Se os produtos são padrão ou, em outras palavras, são todos feitos de acordo
com a mesma especificação-padrão, o controle da produção é, normalmente, mais
simples que em produtos especiais. Uma vez que os produtos sejam padronizados,
o controle da produção pode usar esses mesmos dados todas as vezes que o
produto é fabricado. Com produtos especiais, feitos de acordo com as
especificações dos clientes, ou especialmente projetados para diferentes clientes, a
maioria dos dados de produção é nova para cada ordem.
1.2.2 Volume da Produção
O segundo fator, com efeito, sensível sobre o controle da produção é o
volume da produção. O trabalho necessário para planejar, dirigir e controlar o
suprimento de materiais para uma produção de dez produtos por mês costuma ser
quase o mesmo do que é necessário para uma produção de 1.000 unidades por
mês. O que significa dizer que empresas detentoras de elevados volumes de
produção suportam sistemas administrativos mais complexos, uma vez que os
custos fixos gerados por esses sistemas são diluídos nos significativos volumes
produzidos.
1.2.3 Variedades
Finalmente, o terceiro fator que afeta o controle da produção é a variedade de
diferentes produtos, componentes e materiais que devem ser produzidos. Se há
uma variedade muito grande de itens que devem ser planejados e controlados, é
óbvio que o controle da produção será muito mais complicado e difícil do que se
houver uma pequena variedade.
As proporções entre o número de variedade distintas de produtos acabados
(saídas) e os componentes e itens de material (entradas) são também importantes
para o controle da produção. Em geral, três tipos principais de sistema de produção,
variando em função dessas proporções são identificados e conhecidos como:
1 – Sistemas Implosivos;
2 – Sistemas de Processo;
3 Sistemas Explosivos.
Esses três tipos podem ser ilustrados através dos diagramas da Figura 1.2.
Fabricação Mecânica – Planejamento, Programação e Controle da Produção. 3
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a) Implosivos
b) De Processo
c) Explosivos
Figura 1.2 Sistemas que Relacionam Variedades de Insumos e Produtos
Os sistemas implosivos começam com uma pequena variedade de materiais
e produzem uma grande variedade de componentes distintos. Exigem uma maior
complexidade administrativa no controle dos Produtos Acabados.
Os sistemas de processo são aqueles que começam com pequena variedade
de diferentes materiais e produzem uma variedade igualmente pequena de
produtos finais distintos. O controle de produção é extremamente simples.
Os sistemas explosivos começam por uma grande variedade de diferentes
componentes e os transformam numa pequena variedade de diferentes produtos. O
que significa dizer, um maior esforço administrativo para controlar as entradas de
componentes.
1.2.4 Classificação Geral
De uma maneira geral, pode se classificar as empresas industriais pelo tipo
de produção empregada em seus dois tipos básicos que se desdobram em três, a
saber:
Na produção contínua, visualiza se facilmente um único fluxo de
transformação das matérias-primas em produtos acabados. Por outro lado, no tipo
de produção intermitente, não se visualiza facilmente esse fluxo de produção único.
Na produção intermitente repetitiva, a fábrica produz artigos padronizados em
lotes repetitivos, os quais serão colocados em lojas de revendedoresà disposição
dos consumidores. Às vezes, um mesmo modelo de produto acabado é produzido
ao longo de anos a fio, sofrendo apenas pequenas alterações de forma, nesse
ponto assemelhando se à produção contínua. Na produção sob encomenda a
Fabricação Mecânica – Planejamento, Programação e Controle da Produção. 4
P Ex: Indústrias de Cimento.
Panificação e Química
M
P E: Fundição
M
M
P Ex. Montagem 
Tipos de Produção
Contínua
Intermitente
Repetitiva
Sob encomenda
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fábrica produz artigos especiais indicados pelo consumidor (no caso um cliente) e
somente inicia a produção depois de receber um pedido de compra.
Pode se apresentar, também, um tipo misto muito comum que é o da fábrica
que produz repetitivamente nas suas Seções de Fabricação e continuamente nas
Linhas de Montagem (Figura 1.3).
Figura 1.3 Produção Tipo Misto
Este tipo de produção implicará em um arranjo físico também do tipo misto
(Figura 1.4), ou seja, departamental ou funcional na fabricação e “por produto” ou
linear na montagem.
MP
SF1 SF2
PF
 LM
PA
SF3 SF4
SF – Seção de Fabricação PF – Peças Fabricadas
LM – Linhas de Montagem PA – Produtos Acabados
MP – Matérias Primas
Figura 1.4 Layout misto: departamental na fabricação e “por produto” na montagem.
Outro fator, que alguns acreditam ser determinante, é o tempo que uma
preparação do equipamento pode ser usada sem alteração. Assim, uma indústria
pode ser considerada do tipo contínuo se esse tempo é pequeno em relação ao
tempo de operação. O equipamento é preparado para operar certas tarefas que
duram meses ou anos. Por outro lado, a produção intermitente refere se à situação
na qual uma dada preparação é usada por um período pequeno e, logo em seguida,
alterada para produzir outra operação. Nesse caso o tempo de preparação é em
geral grande em relação ao tempo de operação. Mas exatamente a relação entre os
dois é indefinida. Às vezes, uma dada preparação de equipamento é utilizada
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durante alguns minutos ou algumas horas. Quando é produzida a quantidade
necessária, novas preparações são feitas para outras tarefas.
Existem outros fatores, não tão relevantes, que se enumera a seguir:
instrução de serviço – quantidade maior na produção intermitente; qualificação do
operário - maior na produção intermitente; movimentação de materiais – rápida na
produção contínua etc.
1.3 Fluxo de Informações e Produção
Na Figura 1.5 encontra se representado o Fluxo de Informações e de
Produção na empresa industrial tomada como referência para análise: intermitente
– repetitiva na fabricação e contínua na montagem.
O processo inicia se com o consumidor razão de ser de uma empresa. No
caso da produção intermitente sob encomenda, o consumidor é quem procura o
Departamento de Vendas da empresa e, depois de várias negociações, entrega-lhe
um Pedido de Fornecimento. Na produção contínua e na intermitente – repetitiva
(produção para estoque), o consumidor não encomenda os produtos acabados,
mas, pelo contrário, espera encontrá-los quando se dispõe a comprá-los nas lojas
dos revendedores ou representantes. A tarefa do Departamento de Vendas é, por
conseguinte, bem mais difícil, pois tem que estimar o provável consumo futuro dos
produtos acabados da empresa.
Num e noutro caso, cabe ao Departamento de Vendas informar à fábrica o
que deseja. Se o produto acabado a ser solicitado já está em produção na fábrica, o
Departamento de Vendas encaminha sua solicitação diretamente ao PCP. 
Caso contrário, envia-a, primeiramente, ao Departamento de Engenharia que
vai projetar o produto acabado e especificar sua constituição em matérias-primas e
peças componentes, fabricadas ou compradas. Aqui a função Controle de
Qualidade tem sua primeira atuação, preocupando se com a qualidade do projeto.
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LEGENDA: ________Informações _______Materiais
CQ – Controle de Qualidade MP – Matéria Prima
OM – Ordem de Montagem PF – Peça Fabricada
OC – Ordem de Compras PC – Peça Comprada
OF – Ordem de Fabricação PA – Produto Acabado
SC – Solicitação de Compras
Figura 1.5 Fluxo de Informação e Produção
De posse da solicitação do Departamento de Vendas e das informações do
Departamento de Engenharia, e supondo que a fábrica está adequadamente
capacitada a produzir esse produto, pode o PCP completar o planejamento da
produção e, oportunamente, encomendar os itens necessários à produção:
matérias-primas, peças compradas, peças fabricadas e os próprios produtos
acabados, através da Emissão de Ordens.
Tanto matérias-primas quanto peças compradas serão encomendadas ao
Departamento de Compras pelo PCP. Através das ordens de Compras, esse
Departamento entrará em contato com os fornecedores e colocará as Solicitações
de Compras, depois de verificadas as possibilidades de atendimento global
(especificações, prazo de entrega, qualidade, preço, condições de pagamento etc.).
Recebendo as Solicitações de Compras, os fornecedores deverão
providenciar a separação das mercadorias e enviá-las à fábrica. Depois de
recebidas e inspecionadas, a saber, na Recepção e na Inspeção do Controle de
Qualidade, serão as mesmas encaminhadas aos armazéns respectivos: matérias
primas para o almoxarifado de matérias-primas e peças compradas para o de
peças.
Por sua vez, as peças fabricadas serão solicitadas pelo PCP às Seções de
Fabricação do Departamento de Produção, através das Ordens de Fabricação.
Atendendo a essa solicitação, as Seções de Fabricação recebem as
matérias-primas do Armazém de Matérias Primas e as transformam em peças
fabricadas que são encaminhadas ao Armazém de Peças.
Já os produtos acabados serão pedidos pelo PCP às Linhas de Montagem do
mesmo Departamento de Produção, através das Ordens de Montagem. Atendendo
a essa solicitação, as Linhas de Montagem recebem as peças componentes do
Armazém de Peças e montam-nas em produtos acabados que são enviados ao
Estoque de Produtos Acabados.
O Controle de Qualidade atua tanto na fabricação como na montagem através
do Controle de Processo, evitando a ocorrência de lotes de peças ou produtos
acabados defeituosos, bem como realizando inspeção de qualidade por ocasião do
recebimento das peças fabricadas e dos produtos acabados que são enviados ao
Estoque de Produtos Acabados.
O Controle de Qualidade atua tanto na fabricação como na montagem através
do Controle de Processo, evitando a ocorrência de lotes de peças ou produtos
acabados defeituosos, bem como realizando inspeção de qualidade por ocasião do
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recebimento das peças fabricadas e dos produtos acabados pelos armazenamentos
respectivos.
Finalmente, cabe à Expedição entregar o produto acabado ao Consumidor,
diretamente ou através do Revendedor autorizado pela Empresa seguindo as
instruções do Departamento de Vendas e fechando o circuito de produção e ordens.
Como já foi colocado, Expedição e Estoque de Produtos Acabados pertencem ao
Departamento de Distribuição.
É claro que nem todas as empresas industriais têm seu fluxo de informações
e de produção exatamente dentro desse contexto, o que não significa que estejam
erradas. O tamanho da empresa e o tipo de produção são fatores determinantes,
tanto da estrutura organizacional da empresa quando do seu fluxo de informações e
de produção.
1.4 Organizaçãoda Prestadora de Serviços
Os sistemas de produção podem estar voltados para a geração de bens ou de
serviços. Tanto a manufatura de bens, como o prestação de serviços é similar sob o
aspecto de transformar insumos em produtos úteis aos clientes. Ambas devem
projetar seus produtos, prever sua demanda, balancear seu sistema produtivo,
treinar sua mão-de-obra, vender seus produtos, alocar seus recursos e planejar e
controlar suas operações.
Existem, porém, grandes diferenças em como essas atividades são
executadas. Uma diferença básica reside no fato de a manufatura de bens ser
orientada para o produto enquanto a prestação de serviços é orientada para a ação.
Nesse sentido, lista se a seguir algumas características que diferenciam esse
sistema de produção.
• Orientação do produto: os serviços são intangíveis, ou seja, são
experiências vivenciadas pelos clientes, enquanto os bens são tangíveis, ou seja,
são coisas que podem ser possuídas pelos clientes. Em consequência, os serviços
não podem ser previamente executados e estocados como os bens; há
necessidade da presença do cliente para ocorrer à ação, pois a produção e o
consumo ocorrem simultaneamente.
• Contato com o cliente: os serviços envolvem maior contato do cliente, ou
um bem de sua propriedade, com o sistema produtivo, enquanto a manufatura de
bens separa claramente a produção do consumo, ocorrendo à fabricação dos bens
longe dos olhos dos clientes. Nesse sentido, o planejamento da prestação dos
serviços deve levar em conta o tempo que os clientes estão dispostos a esperar
nesta operação, bem como a qualificação da mão-de-obra prestadora do serviço,
pois é ela que terá contato direto com o cliente, sendo por ele avaliada.
• Uniformidade dos fatores produtivos: os serviços estão sujeitos a maior
variabilidade de entrada do que a manufatura. Por exemplo, um carro quebrado que
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chega a uma oficina ou um paciente que é atendido em uma consulta médica pode
ter uma gama muito variável de problemas a serem tratados.
• Avaliação do Sistema: como as entradas, o processamento e as saídas do
sistema de serviços são variáveis, fica mais complexo avaliar seu desempenho.
Devido a esta dificuldade de avaliação bem como senti-los antes da compra, os
consumidores tendem a ser mais instáveis e a basear se em opiniões (outros
clientes ou a reputação da empresa) do que em dados reais para sua escolha.
Não obstante haja diferenças claras entre prestação de serviços e manufatura
de bens, na prática a maioria das empresas está situada entre esses dois extremos,
produzindo simultaneamente bens e serviços. Por exemplo, um restaurante que é
considerado um prestador de serviços, ao “produzir” a refeição atua como se fosse
uma manufatura, assim como a manutenção e o reparo dos equipamentos vendidos
por uma fábrica podem ser considerados prestação de serviços. A tendência é
considerar os “sistemas produtivos” geradores de um pacote composto de bens e
serviços, tendo predominância maior de um ou de outro fator.
Nesta apostila, apesar de os exemplos apresentados estarem
predominantemente dentro da manufatura de bens, as funções do PCP descritas
podem, e devem, ser empregadas no gerenciamento dos sistemas voltados aos
serviços.
1.5 Questionário
1.5.1 Coloque se na situação de um gerente industrial de uma fábrica de
roupas para homens, senhoras e crianças (confecções), que está precisando de um
elemento para chefiar seu PCP. O Departamento de Recursos Humanos
encaminha-lhe três candidatos com experiência anterior em outros tipos de
indústria.
Que elemento escolheria?
a) Um que tivesse trabalhado numa fiação;
b) Um que tivesse trabalhado numa tecelagem;
c) Um que tivesse trabalhado numa fábrica de malhas e bolsas de couro.
1.5.2 Numa empresa de pequeno porte costuma se recomendar um PCP mais
simples. Assim se procede por que:
a) Em tal empresa a coordenação entre várias funções é mais fácil;
b) Fica mais oneroso um sistema mais sofisticado;
c) Em tal empresa as funções de produção são em menor número.
1.5.3 De acordo com o tipo de produção, as empresas industriais podem ser
classificadas em:
a) Contínuas ou sob encomendas;
b) Contínuas ou intermitentes;
c) Contínuas ou repetitivas.
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1.5.4 Costuma se dizer que não existe um PCP padrão, isto é, não existe um
conjunto de técnicas de planejamento e controle da produção adaptável a qualquer
empresa industrial. Isso ocorre por que:
a) Nem todas as empresas industriais precisam de PCP;
b) Cada empresa industrial merece um PCP especial, diferente de todos
os outros;
c) Cada empresa industrial tem um tipo de produção e tamanho peculiar.
1.5.5 A prestação de serviços é muito variada não sendo possível encontrar uma
organização empresarial típica nem aplicar os princípios administrativos usados na
produção industrial.
Esta afirmativa está:
a) Certa;
b) Errada;
c) Incompleta.
1.6 Estudo de Caso
Uma fábrica possuía um Departamento de Fabricação e várias Linhas de
Montagem. No Departamento de Fabricação eram fabricados peças e subconjuntos
que exigiam operações mecânicas. Era organizado por processo. Algumas peças
eram compradas prontas. Nas Linhas de Montagem, uma para cada modelo de
produto, executavam se apenas operações manuais.
Um dos subconjuntos preparados na fabricação, uma vez que as seções se
localizavam distantes uma das outras e o seu transporte era complexo, chegava
constantemente danificados na Linha de montagem. Qual a sua opinião sobre a
criação de uma seção de fabricação exclusiva para a fabricação desses
subconjuntos, onde seriam agrupadas as operações de sua fabricação? Explicar,
detalhadamente, as vantagens e desvantagens dessa solução. Haveria uma
solução intermediária melhor?
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CAPITULO 2
ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL
2.1 Introdução
A Programação e Controle da Produção são uma função de apoio de staff de
coordenação de diversas atividades da área industrial e se constitui na base em
que se apoia a maioria dos controles industriais.
Diferentemente das demais funções de apoio da área industrial, o PCP é uma
função administrativa relacionada com o planejamento, direção e controle do
suprimento de materiais, peças e componentes e das atividades do processo de
produção em uma empresa.
A administração pode ser definida como: “a arte e a ciência relacionadas com
o planejamento, direção e controle do trabalho de seres humanos, com vistas a um
fim específico, de acordo com políticas aceitas”. O Planejamento é o processo de
decidir sobre o que fazer no futuro. A direção compreende a operação de emissão
de ordens, dar instruções àqueles que devem trabalhar de acordo com o plano a
ser implementado e, por fim, coordenar o trabalho das diferentes pessoas
envolvidas e motivar sua atuação. Finalmente, o controle pode ser descrito como a
orientação de eventos para que sigam planos. O controle opera de acordo com o
princípio geral de comparação do que é feito na realidade com o que foi planejado,
e de retorno das informações relativas às variações àqueles que estão em condição
de empreender ações corretivas.
Existem diversos modelos de organização, dos quais destacam se seus três
tipos principais: Linear, Funcional e Mista.
2.2 Organização Linear
As mais diferentes atividades empresariais podem ser classificadas em
grupos de atividades conhecidas como funções gerenciais.
Qualquer empresa industrial necessita exercer três funções gerenciaisbásicas para cumprir seu objetivo: transformar materiais em produtos acabados
(produção); conseguir recursos para financiar sua produção (finanças); e, colocar
seus produtos à disposição de seus consumidores (vendas).
Essas três funções (produção, vendas e finanças), pelas razões descritas,
constituem se nas funções primárias ou básicas.
Uma pequena empresa industrial, por não suportar estruturas administrativas
mais densas, somente exerce funções que têm relações diretas com os objetivos
básicos da empresa. Caracterizando uma pura Organização Linear.
Para clarear o conceito, suponha se uma pequena indústria mecânica que se
apresenta conforme o organograma da figura seguinte:
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Figura 2.1 Organização Linear
Na área de produção, o empresário delegou a um chefe da Produção a
execução desta função gerencial básica, colocando dois encarregados a ele
subordinados, que por sua vez coordenam os trabalhos dos operários de suas
áreas respectivas.
2.3 Organização Funcional
Uma análise superficial no organograma anterior revela que somente se pode
administrar com uma estrutura pura de linha uma empresa de pequeno porte. Uma
vez que uma série de funções complementares ao pleno gerenciamento da
empresa certamente é acumulada por uma ou mais pessoas que ocupam a
estrutura em linha (empresário/ gerente, chefe de produção, chefe de vendas ou o
contador).
Suponha se, por exemplo, que a empresa necessitasse contratar mais
pessoas para ampliar a produção. Quem irá se encarregar da convocação deste
pessoal, sua seleção, adestramento etc.?
Evidentemente, o chefe do departamento de produção, uma vez que essas
pessoas necessitam de habilidades para trabalhar em sua área. Desta forma, o
chefe de produção se tornará ocupado, além da sua função específica, de outra
função para a qual não se encontra devidamente preparado, específica de
Recursos Humanos.
Fabricação Mecânica – Planejamento, Programação e Controle da Produção. 12
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Na medida em que o número de pessoas envolvidas na produção aumenta,
cada vez mais aquele chefe será convocado a exercer a função de Recursos
Humanos.
Assim, gera se a necessidade de contar com alguém que exerça este trabalho
e tome a seu cargo todas as atividades relacionadas com a administração do
pessoal da empresa. Certamente se precisarão de alguém com conhecimentos de
psicologia, testes de admissão etc.
Esta função se caracteriza como a do chefe do Departamento de
Desenvolvimento de Recursos Humanos ou de Relações Industriais.
Ampliando este conceito, se aprecia também a necessidade de contar com
alguém para gerenciar a aquisição de materiais, com conhecimento do trato com
fornecedores, políticas de compras etc.
À medida que a empresa cresce, aumenta a necessidade de cobrir novas
funções, tais como: desenvolvimento de novos produtos e de processos,
manutenção, controle de qualidade etc..
Todas as funções que são criadas para colaborar com as funções de linha e
que as assessoram de forma especializada, a fim de atingir os objetivos da
empresa, são de “staff” ou de assessoramento.
Se uma organização é estruturada para aproveitar ao máximo os
conhecimentos dos distintos especialistas em cada tema, tem se uma organização
funcional (Fig. 2.2).
Fig. 2.2 Organização Funcional
Como se vê na Figura anterior, neste tipo de organização cada operário
recebe instruções especializadas sobre que tipo de controle empregar, como
realizar a peça; quais ferramentas e materiais devem usar etc; por parte dos
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especialistas em Controle de Qualidade, Fabricação, Ferramentaria e Materiais,
respectivamente.
Este sistema não tem dado bons resultados na prática, por muitos motivos,
entre outros de se deixar ao operário a decisão de discernir a quem deve recorrer
para que se solucione um dado problema.
Observe a diferença com a organização linear, onde o operário recebe ordens
e instruções somente de seu encarregado e este de seu chefe de departamento.
2.4 Organização Linear-Staff
Figura 2.3 Organização Linear-Staff
A maioria das empresas modernas associa as vantagens da organização
linear com as da funcional trabalhando com organização linear–staff.
Na organização linear–staff, se o gerente necessita desincumbir se de um
assunto muito especial, recorre a um assessor para realizar a tarefa e autoriza-o a
instruir diretamente aos executores de funções de linha.
Uma empresa que requer uma estrutura deste tipo trata se, em termos
organizacionais, de uma empresa de porte médio, não sendo mais recomendável
ser comandada por um único homem, tornando se indispensável à constituição de
uma Direção, a qual exercerá as tarefas típicas de alta direção, como por exemplo,
e principalmente, as decisões de natureza estratégica.
Na Gerência de Marketing, o Departamento de Vendas ficou exclusivamente
com a tarefa de vender, surgindo o Departamento de Distribuição, encarregado de
complementar a venda (entrega do produto) e “sentir” a satisfação do cliente. Ainda
nesta gerência encontra se o departamento de pesquisa de mercado, encarregado
de identificar as tendências de preferências do consumidor, realizar pesquisas para
lançamento de novos produtos e quantificar o mercado.
Fabricação Mecânica – Planejamento, Programação e Controle da Produção. 14
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O departamento de linha na Gerência de Marketing é o de Vendas porque é o
responsável por uma das três funções gerenciais básicas. Como todos os
departamentos ligados a marketing, venda deve também procurar “sentir” o
mercado, tanto a demanda como a oferta. Em resumo, “Vendas”, é o departamento
encarregado de atender os clientes da empresa, procurando saber o que desejam
consumir e pressionar a fábrica para produzir artigos na época e quantidade
desejadas, ao menor preço de vendas e um elevado padrão de qualidade.
Distribuição atua como apoio ao departamento de vendas, fazendo com que
os produtos acabados cheguem às mãos dos consumidores em perfeitas condições
físicas e fiscais. Engloba o Estoque de Produtos Acabados, a Expedição (que
embala os produtos acabados e emite os documentos de entrega – Nota Fiscal e
Fatura) e a própria Seção de Entregas ou de Transporte, que manipula os meios de
transporte externos de mercadoria (de propriedade da empresa ou subcontratados
de terceiros). Apesar de desincumbir se de uma função tipicamente comercial,
vamos vê-lo, frequentemente, subordinado ao gerente industrial, porque,
usualmente, sua localização física situa se na área, fabril, em uma visão distorcida
da função comercial.
A Gerência Financeira subdivide se em três departamentos: Contabilidade,
Custos Industriais e Orçamento.
A Contabilidade, em linha com a Gerência Financeira, é o departamento
encarregado da execução das atribuições cotidianas deste subsistema, como o
atendimento das obrigações fiscais, trabalhistas etc.
Custos industriais são o responsável pelo controle dos custos de produção,
isto é, cabe-lhe estabelecer o custo padrão, a partir das especificações do
Departamento de Engenharia e compará-lo regularmente com o custo real, por ele
próprio apurado, a partir das informações, sobretudo emanadas do PCP. É um
importante apoio ao Gerente Industrial, pois é através de um eficiente controle de
custos que se consegue um dos mais eficazes controlesda produtividade industrial.
Por isso não são poucos os que defendem sua subordinação ao próprio Gerente
Industrial, providência que parece desnecessária.
O Gerente Financeiro terá sempre melhores condições de exercitá-la, sendo
esta por outro lado uma das melhores maneiras de fazer com que este último
partilhe dos problemas da produção, o que torna de maior utilidade sua participação
nas reuniões da direção, fortalecendo, sobremaneira a visão de que a empresa é
um todo.
O Departamento de Orçamento é o encarregado de planejar todo o
orçamento da empresa, de todas as gerencias, departamentos e seções, e de fazer
o acompanhamento da execução orçamentária, atividade de grande relevância para
uma boa gestão industrial.
O Departamento de Engenharia ou departamento técnico subdivide se em
Engenharia do Produto ou Engenharia de Projeto e Engenharia Industrial ou
Engenharia de Métodos. Cabe à Engenharia do Produto o projeto acabado, o que
envolve desenhos, tolerâncias, escolha do material, especificações etc. A
Engenharia Industrial cabe à decisão de como e onde devem ser produzidos as
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várias peças componentes e conjuntos, e como essas peças e conjuntos articulam
se para constituir os produtos acabados; é quem decide, em princípio, quanto à
procedência das peças – compra ou fabricação – e, também, respondendo
comumente pelo projeto do ferramental e, às vezes, de sua produção.
O Departamento de Controle de Qualidade é o encarregado de verificar se os
padrões de qualidade especificados pelo Departamento de Engenharia estão sendo
obedecidos (qualidade de conformação). Modernamente este Departamento vem
ganhando destaque, atuando em todos os departamentos da empresa e
enfatizando sua atuação na Garantia de Qualidade, iniciando sua atuação na
qualidade do projeto. Pode se encontrar o Departamento de Controle de Qualidade
subordinado diretamente à Direção a fim de evitar influências do Gerente Industrial
cuja tarefa orgânica é a produção. Essa subordinação depende também se a
indústria é do tipo onde a qualidade é essencial ou muito relevante como é o caso
da indústria aeronáutica, farmacêutica e outras.
Do Departamento de Manutenção espera se que cuide adequadamente das
máquinas, equipamentos e instalações, bem como dos edifícios e terrenos. Terá
que atender a pedidos de consertos eventuais e executar um programa de
manutenção preventiva; às vezes é também o responsável pela produção do
ferramental da fábrica e de algumas máquinas mais simples. Sua importância é
bem maior na produção do tipo contínuo, onde as máquinas se encadeiam e a
paralisação de uma delas interrompe toda a produção.
O Departamento de Compras é o incumbido de adquirir matérias-primas,
peças e conjuntos que não serão produzidos na fábrica. Esses itens poderão ser
encontrados no mercado ou precisarão ser fabricados sob encomenda. Também a
aquisição de materiais auxiliares e de uso geral é de sua responsabilidade. É
importante que consiga os materiais dentro da especificação projetada, prazo
necessário, qualidade exigida, quantidade solicitada e, obviamente, nos melhores
preços e condições de pagamento. Embora indiscutível sua melhor subordinação
ao Gerente Industrial, pois é responsável por uma função tipicamente industrial,
encontramo-los, frequentemente, subordinado ao Gerente Financeiro ou mesmo
diretamente à Diretoria e, às vezes, ao Gerente de Marketing. É um problema de
localização física, mesclado com problemas de comunicação. O Departamento de
Compras situa se fisicamente melhor no centro da cidade, fora da área fabril e,
devido à dificuldade de comunicação, ele acaba por se subordinar a um dos
gerentes que também se localizam no centro. Nessa alternativa também influi a
hipertrofia da importância do preço de compra, que muitos ainda erradamente
defendem. Somos a favor da subordinação ao Gerente Industrial que fica
sensivelmente prejudicado sem o apoio direto do Departamento de Compras. Por
outro lado, este encontra melhores condições globais de funcionar perto das outras
funções de produção que lhe dão apoio.
O Departamento de Recursos Humanos ou Departamento de Relações
Industriais (antigo Departamento de Pessoal) é a unidade encarregada do
recrutamento e seleção do elemento humano necessário à execução de todas as
tarefas da empresa. Deve procurar obter o máximo de rendimento do pessoal e
Fabricação Mecânica – Planejamento, Programação e Controle da Produção. 16
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fazer com que ele se sinta satisfeito no trabalho, seja bem pago e bem assistido,
médica e socialmente. Às vezes encarrega se também do treinamento, procurando
criar, dentro da própria empresa, elementos para cargos mais altos. A consideração
com o elemento humano tem mudado desde as épocas distantes do início da
Revolução Industrial, sendo generalizado, hoje em dia, o conceito de que o
elemento humano é o patrimônio mais precioso da empresa. Isso tem refletido na
importância do Departamento de Recursos Humanos, justificando se, plenamente,
sua ligação direta com a Diretoria, reforçada pela circunstância que lhe cabe tratar
também dos problemas de pessoal da Gerência de Marketing e da Gerência
Financeira. Em nosso país esse novo conceito ainda não se generalizou
suficientemente.
O PCP (Programação e Controle da Produção) é aquele departamento
responsável pela coordenação dos vários departamentos da fábrica, com vistas ao
bom atendimento das solicitações do Departamento de Vendas que lhe são
encaminhadas, cabendo-lhe providenciar que as mesmas sejam atendidas no prazo
e quantidade exigidas. Supondo a existência de facilidades industriais adequadas
em relação aos programas de venda e conhecida a maneira de produzir o produto
acabado, o PCP encarrega se de emitir as várias ordens, programar e movimentar
as Ordens de Fabricação e acompanhar a produção de um modo geral. As
providências por ele solicitadas destinam se ao Departamento de Produção
(Seções de Fabricação e Linhas de Montagem) e também ao Departamento de
Compras, ambos funcionando, portanto segundo informações do PCP.
Esse relacionamento, entretanto, não justifica uma relação de dependência,
isto é, não é necessário que aqueles departamentos lhe sejam subordinados para
que sigam suas instruções. Essa alternativa elimina, sem dúvida, o constante atrito
que caracteriza as relações do PCP com produção e compras, porém agiganta
desnecessariamente esse departamento, transformando-o numa verdadeira sub
gerência que, pelo menos no caso da pequena e média empresa, não nos parece
recomendável.
2.5 O que se Espera do PCP
Nas unidades fabris encontram se três pontos de vista: da Gerência Industrial,
do Departamento de Vendas e do Departamento de Produção.
A Gerência Industrial espera que o PCP mantenha pressão constante sobre a
Produção, Compras e outros Departamentos, a fim de que sejam cumpridos os
planos de produção preestabelecidos.
O Departamento de Vendas está principalmente preocupado com o
consumidor – gostaria de ter a sua disposição, para pronta entrega, os melhores
produtos do mercado, apresentados através de uma enorme variedade de modelos
e todos ao menor preço possível. Quer passar pedidos mais recentes na frente de
outros já programados.
O Departamento de Produção está preocupado com a eficiência da produção
– a produtividade. O de fabricar lotes enormes de produtos idênticos com o menor
Fabricação Mecânica – Planejamento, Programação e Controle da Produção. 17
Escola Estadual de Educação Profissional [EEEP] Ensino Médio Integrado à EducaçãoProfissional
número de modelos possível. Deseja do PCP programas os mais estáveis possíveis
e informações com a máxima antecedência. Deseja, também, que o PCP não deixe
faltar os elementos necessários à produção.
Cabe ao PCP buscar um estado de equilíbrio entre os diversos pontos de
vista, para dar condições de eficiência à empresa como um todo.
2.6 Pré-requisitos do PCP
O primeiro se constitui no Roteiro da Produção – tarefa do Departamento de
Engenharia. A Engenharia do Produto projeta o produto acabado formalizando-o
através de desenhos e especificações. A Engenharia Industrial determina como o
produto será montado a partir das peças componentes, quais as peças comparadas
e fabricadas e, principalmente, os métodos de fabricação de cada uma dessas
últimas.
O trabalho da Engenharia Industrial é apresentado através dos Fluxogramas
do Produto Acabado, Relação Geral de Peças, Sequência de Operações, Folhas de
Matérias-primas e Folhas de Máquinas. Ao PCP bastam as informações fornecidas
pela Engenharia Industrial.
O outro pré-requisito é o Planejamento da Capacidade, que consiste
basicamente no acerto do Programa de Produção para um determinado período
(um ano em geral), a partir das perspectivas de vendas, da capacidade de produção
e dos recursos financeiros disponíveis. Este assunto transcende aos departamentos
da fábrica, sendo decidido pelo Comitê Executivo, formado pelo Gerente de
Marketing, Gerente Industrial, Gerente Financeiro e o Gerente Geral da Empresa.
2.7 Funções do PCP
Antes de se apresentar as funções do PCP, vai se discutir um conceito muito
importante para as atividades de curto prazo do PCP, quais sejam: “puxar” e
“empurrar” a produção, conforme ilustrado na Figura 2.4.
Empurrar a produção significa emitir ordens periodicamente, para atender ao
PMP (Plano Mestre da Produção), através de ordens de compra, de fabricação e de
montagem.
Puxar a produção significa não produzir até que o cliente (interno ou externo)
solicite a produção de um determinado item. Neste caso, a programação da
produção usa as informações do PMP para emitir ordens apenas para o último
estágio do processo produtivo, assim como para dimensionar a quantidade de
estoques em processo para os demais setores. A medida em que o cliente de um
processo necessita de itens, ele recorre aos estoques do fornecedor, acionando
diretamente este processo para que os itens consumidos sejam fabricados e
reponham os estoques.
Fabricação Mecânica – Planejamento, Programação e Controle da Produção. 18
Processo Processo Processo PAMP
PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
Processo Processo Processo PAMP
 OC
OF OF OM
OM
Empurrar a Produção
Puxar a Produção
Programação da Produção
Escola Estadual de Educação Profissional [EEEP] Ensino Médio Integrado à Educação Profissional
Figura 2.4 Empurrar e Puxar a Produção
Em sua forma mais complexa, o PCP exerce cinco funções a fim de cumprir
sua missão:
- Gestão de estoques;
- Emissão de ordens;
- Programação de ordens de fabricação;
- Movimentação de ordens;
- Acompanhamento da produção.
A Gestão de Estoques é a função através da qual o PCP mantém a produção
abastecida de matérias-primas, peças, acessórios, materiais auxiliar etc.
A Emissão de Ordens consiste na preparação do Programa de Produção e na
tomada de providências para se ter, a tempo, todos os itens necessários a esse
programa, tais como: matérias-primas, peças compradas, peças fabricadas e
produtos acabados.
A Movimentação das Ordens de Fabricação fornece as informações do que foi
fabricado e, nos PCPs mais complexos toma todas as providências para fabricar:
retirada de matérias-primas, liberação das Ordens de Fabricação, contagem das
peças, transferências e entrega das peças produzidas etc.
A Programação de Ordens de Fabricação, uma verdadeira verificação de
viabilidade do atendimento das Ordens de Fabricação, significa a função de
Fabricação Mecânica – Planejamento, Programação e Controle da Produção. 19
Escola Estadual de Educação Profissional [EEEP] Ensino Médio Integrado à Educação Profissional
preestabelecer a ocasião em que serão executadas as operações de fabricação
pelas quais passarão as peças.
O Acompanhamento da Produção consiste da comparação do que foi
programado com o que foi produzido e a ação de corrigir ou fazer corrigir a
anomalia entre os dois.
2.8 Questionário
2.8.1 Assuma a posição de um Gerente Industrial que tem sob suas ordens sete
departamentos, a saber: Engenharia, Controle de Qualidade, PCP, Compras,
Produção, Manutenção e Pessoal. Suponha, ainda, que a situação financeira da
empresa está precária e é importante reduzir de sete para quatro o número de
departamentos. Como você faria essa redução?
a) Juntando Engenharia com Compras, Controle de Qualidade com PCP,
Produção com Manutenção e deixando Pessoal sozinho;
b) Juntando Engenharia com Compras, Controle de Qualidade com
Produção, PCP com Manutenção e deixando Pessoal sozinho;
c) Juntando Engenharia com Controle de Qualidade, PCP com Compras,
Produção com Manutenção e deixando Pessoal sozinho.
2.8.2 O Departamento de Engenharia em resumo é aquele que:
a) Estabelece todas as especificações;
b) Determina como se constitui o produto acabado;
c) Determina como e onde as várias peças componentes são produzidas.
2.8.3 O Departamento de Controle de Qualidade é o Departamento.
a) Responsável pela qualidade;
b) Responsável pela especificação dos padrões de qualidade;
c) Corresponsável pela qualidade.
2.8.4 O Objetivo operacional de uma empresa industrial é:
a) Transformar matérias-primas em produtos acabados;
b) Transformar matérias-primas em produtos acabados e colocá-los à
disposição dos consumidores, envidando esforços para vendê-los;
c) Transformar matérias-primas em peças e agrupar as peças
componentes em produtos acabados.
Fabricação Mecânica – Planejamento, Programação e Controle da Produção. 20
Escola Estadual de Educação Profissional [EEEP] Ensino Médio Integrado à Educação Profissional
2.8.5 Função de “apoio” é uma função de assessoria, especializada ou de
coordenação que:
a)Não deve ter autoridade direta sobre as funções de linha;
b)Pode instruir diretamente os órgãos executivos das funções de linha;
c)As duas respostas.
2.8.6 O PCP é o departamento encarregado da coordenação dos vários
departamentos da fábrica, com vistas ao bom atendimento das solicitações do
Departamento de Vendas que a ele são encaminhadas, cabendo-lhe providenciar
que sejam atendidas na quantidade exigida. Esta definição está:
a) Incompleta;
b) Certa;
c) Errada.
2.8.7 Qual o Departamento encarregado de transformar matérias-primas em peças,
e estas e os conjuntos em produtos acabados?
a) O Departamento Industrial;
b) O Departamento de Fabricação;
c) O Departamento de Produção.
2.8.8 Qual a melhor subordinação para o Departamento de Compras, enfocando se
o problema de uma maneira global?
a) Sob o Gerente de Marketing;
b) Sob o Gerente Industrial;
c) Sob o Gerente Financeiro.
2.8.9 A função do Departamento de Recursos Humanos é importante:
a) Somente nas empresas de médio porte;
b) Em todas as empresas, independente do tamanho;
c) Nenhuma das duas respostas.
2.8.10 Para funcionar adequadamente, o PCP exige os seguintes pré-requisitos:
a) Previsão de Vendas e Planejamento da capacidade;
b) Planejamento da Capacidade e Roteiro da Produção;
2.8.11 Como já vimos, o PCP fica melhor definido quando se considera o que dele
esperam o Gerente Industrial, o Departamento de Vendas e o Departamento de
Produção. Qual desses três tem interesses mais semelhantes?
a) Gerente Industrial e Departamento de Vendas;
b) Departamento de Vendas e Departamento de Produção;
c) Departamento de Produção e Gerente Industrial.
Fabricação Mecânica – Planejamento, Programação e Controle da Produção. 21
Escola Estadual de Educação Profissional [EEEP] Ensino Médio Integrado à Educação Profissional2.9 Estudo de Caso
Uma empresa fabricante de material elétrico e eletrônico, aproveitando se das
vantagens oferecidas pela SUDENE, resolveu instalar uma linha de montagem de
seus produtos no Nordeste. Essa linha de montagem seria abastecida pela fábrica
em São Paulo e, tanto quanto possível, por fornecedores locais.
Essa empresa fabrica e vende três produtos que chamaremos X, Y e Z. Os
produtos Y e Z são aparelhos vendidos prontos para utilização e, normalmente, são
encontrados em estoque. Já o produto X, é apenas fabricado sob encomenda e
montado nas instalações do cliente. Uma grande parte das peças desse último são
ainda importadas.
Os produtos são vendidos pelo Departamento de Vendas, que os solicita à
fábrica através do Departamento de Administração. Este, por sua vez, solicita sua
produção ao Departamento de Produção. Para os produtos do tipo X, o
Departamento de Engenharia entra no circuito acima, projetando-o.
Depois de prontas, suas várias unidades são entregues ao Departamento de
Vendas Técnicas, que providencia sua instalação na casa do cliente. Os produtos Y
e Z são inteiramente planejados pela Seção de Controle da Produção, enquanto
que o produto X tem cerca de 20% (peças que não são processadas na fábrica)
planejadas pela Seção de Controle de Material.
O Departamento de Administração foi criado recentemente (suas seções já
existiam, porém subordinadas a outros departamentos) como uma alternativa de
minorar um dos grandes problemas que era o atraso da produção. Ainda persiste
este problema, aliado a outro, também antigo, que ganhou importância com a
entrada de um grande concorrente no mercado: a qualidade dos produtos.
Comente a estrutura da organização dessa empresa, que está assim
constituída, sugerindo modificações, tendentes a minorar os problemas existentes:
Departamento de Vendas
♦ Seção de Vendas Produto “X” – sob encomenda
♦ Seção de Vendas Produtos “Y” e “Z”
Departamento de Engenharia
♦ Seção de Engenharia Produto “X”
♦ Seção de Engenharia Produtos “Y” e “Z”
♦ Laboratório
♦ Sala de Desenho
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Departamento de Produção
♦ Seção de Métodos
♦ Seção de Controle da Produção
♦ Linha de Montagem do Produto “X”
♦ Linha de Montagem do Produto “Y”
♦ Linha de Montagem do Produto “Z”
♦ Seção de Recuperação
♦ Seção de Inspeção
Departamento de Administração
♦ Seção de Compras
♦ Almoxarifado
♦ Estoque de Vendas e Expedição
♦ Seção de Controle de Material
♦ Seção de Estatística
Departamento de Vendas Técnicas
♦ Seção de Instalação
♦ Assistência Técnica
♦ Seção de Custo Industrial
Fabricação Mecânica – Planejamento, Programação e Controle da Produção. 23
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CAPITULO 3
PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
3.1 Introdução
O Professor Robert N. Anthony1 sugere como a estrutura mais eficiente ao
Sistema de Planejamento e Acompanhamento, sua divisão em três tópicos
principais: planejamento estratégico, controle gerencial e controle operacional.
Segundo o Professor:
Planejamento Estratégico “é o processo de decidir quanto aos objetivos da
Organização, às alterações desses objetivos aos recursos usados para atingir
esses objetivos, e às políticas que devem governar a aquisição, uso e disposição
desses recursos” – Planejamento da Produção.
Controle Gerencial “é o processo pelo qual os gerentes se asseguram que os
recursos são obtidos da Organização” – Emissão de Ordens.
Controle Operacional “é o processo de se assegurar que as tarefas
específicas sejam levadas a cabo de uma maneira efetiva e eficiente” –
Programação de Ordens.
O planejamento estratégico busca maximizar os resultados das operações e
minimizar os riscos nas tomadas de decisões das empresas. O impacto de suas
decisões são de longo prazo e afetam a natureza e as características das empresas
no sentido de garantir o atendimento de sua missão. Para efetuar um planejamento
estratégico, a empresa deve entender os limites de suas forças e habilidades no
relacionamento com meio ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas em
relação à concorrência, aproveitando se de todas as situações que lhe trouxerem
ganhos. Em outras palavras, planejar estrategicamente consiste em gerar
condições para que as empresas possam decidir rapidamente perante
oportunidades e ameaças, otimizando suas vantagens competitivas em relação ao
ambiente concorrencial onde atuam, garantindo sua perpetuação no tempo.
Existem três níveis hierárquicos dentro de uma empresa onde se encontram
estratégias de planejamento: o nível corporativo define estratégias globais, a
estratégia corporativa, apontando as áreas de negócios nas quais a empresa irá
participar, e a organização e distribuição dos recursos para cada uma dessas áreas
ao longo do tempo, com decisões que não podem ser descentralizadas. O nível da
unidade de negócios é uma subdivisão do nível corporativo, no caso de a empresa
atuar com unidades de negócios semiautônomas. Cada unidade de negócios teria
uma estratégia de negócios, também chamada de estratégia competitiva, definindo
como seu negócio compete no mercado, o desempenho esperado e as estratégias
que deverão ser conduzidas pelas áreas operacionais para sustentar tal posição. O
terceiro nível é o da estratégia funcional. Nesse nível, estão associadas às políticas
1 Robert N. Anthony. Planning and Control Systems: A Framework for Analysis (abstract). Division of Research, Harvard 
Business School, 1965.
Fabricação Mecânica – Planejamento, Programação e Controle da Produção. 24
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de operação das diversas áreas funcionais da empresa, consolidando as
estratégias corporativa e competitiva. Esta relação de dependência pode ser
visualizada na Figura 3.1.
Figura 3.1 Visão Geral do Planejamento Estratégico
Como resultado da definição de uma estratégia funcional, são gerados os
planos de ação dentro das três áreas básicas da empresa: o Plano Financeiro, o
Plano de Marketing e o Plano de Produção. Esses planos serão detalhados e
desmembrados em nível tático para fornecer os métodos e a direção que os vários
setores da empresa necessitarão para por em prática tal estratégia. O
Planejamento e Controle da Produção atua dentro desses três níveis de decisões
(estratégico, tático e operacional). No nível estratégico, colabora com a formulação
de um Plano de Produção consolidado com o Plano Financeiro e o de Marketing.
No nível tático, desmembra o Plano de Produção em um Plano Mestre de
Produção, detalhando os bens ou serviços que serão executados. E no nível
operacional, programa e acompanha cada implementação desse plano mestre.
Fabricação Mecânica – Planejamento, Programação e Controle da Produção. 25
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3.2 Missão Corporativa
Consiste da definição clara de qual é o negócio atual da empresa e qual
deverá ser no futuro, bem como a filosofia gerencial da empresa para administrá-lo.
Uma vez definida a missão da empresa, os gerentes poderão priorizar suas ações e
criar um padrão de decisões para todos os níveis hierárquicos dentro da empresa.
Ela representa os interesses dos diversos públicos que compões o negócio,
como acionistas, funcionários, clientes, fornecedores etc. Deve ser entendida por
todos, inspirar e desafiar a organização para atingi-la. Além disso, deve ter alcance
social.
Como exemplo, a missão de uma empresa fabricante de bens poderia ser:
“Buscar por meio de constante crescimento e inovação tecnológica dos
produtos e/ou serviços, preservando o meio ambiente, a satisfação de clientes,
acionistas e colaboradores.”Como a missão corporativa é uma meta a ser alcançada, ela deve ser
operacionalizada por meio da definição e implementação das estratégias
corporativa, competitiva e funcional.
3.3 Estratégia Corporativa
A estratégia corporativa define as áreas de negócios em que a empresa
deverá atuar, e como ela deverá adquirir e priorizar os recursos corporativos para
atender às reivindicações de cada unidade de negócios. Dessa forma, é a
estratégia corporativa que faz com que os diversos negócios da empresa tenham
um sentido comum, e obtenham resultados superiores à mera soma dos resultados
individuais.
Segundo Porter (1986), a estratégia corporativa está associada às questões
da diversificação dos negócios. À medida que as empresas diversificam seus
negócios, podem surgir custos que restrinjam essas expansões. A estratégia
corporativa deverá especificar em que condições a diversificação de negócios
contribuirá para o crescimento sustentável de toda a corporação.
Nesse sentido, ao se diversificarem os negócios da empresa, deve se verificar
se o novo negócio é financeiramente atrativo, qual o custo de entrar nesse novo
negócio, e quanto à empresa ganhará de competitividade ao incorporar esse novo
negócio. Dentro desse contexto, é muito importante à experiência e habilidade que
a empresa possui em cada unidade de negócios, e como essa experiência pode ser
absorvida pela nova diversificação que se pretende.
Como a competição pelo mercado ocorre no nível das unidades de negócios,
a estratégia corporativa busca apenas consolidar as várias estratégias competitivas
na direção da missão a que a empresa se propõe (Figura 3.2).
Fabricação Mecânica – Planejamento, Programação e Controle da Produção. 26
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Figura 3.2 Direcionamento da Estratégia Corporativa
3.4 Estratégia Competitiva
As unidades de negócios são organização semiautônomas dentro de uma
corporação que atuam em determinada área de negócio. Dependendo da estrutura
corporativa, as unidades de negócios podem ser uma divisão do grupo, uma
empresa em particular, uma unidade fabril, ou mais recentemente, dentro da ideia
de produção focalizada, uma mini fábrica dentro da fábrica.
A estratégia competitiva, ou estratégia da unidade de negócios propõem a
base na qual os diferentes negócios da empresa irão competir no mercado, suas
metas de desempenho, e as estratégias que serão formuladas para as várias áreas
funcionais do negócio, para suportar a competição e buscar tais metas. Pode se
dizer que uma estratégia competitiva, em dado instante, é a escolha de
determinada posição competitiva. Na Figura 3.3 está resumida a dinâmica de uma
estratégia competitiva.
Figura 3.3 Dinâmica da Estratégia Competitiva
A escolha de determinada estratégia competitiva define a alocação de
recursos e as habilidades organizacionais necessárias para a produção dos bens
e/ou serviços oferecidos ao mercado. Dessa forma, determinada gama de custos
produtivos gera um conjunto de benefícios (bens e/ou serviços) para os clientes. A
opção custo/benefício tomada pela empresa irá competir com as demais opções
Fabricação Mecânica – Planejamento, Programação e Controle da Produção. 27
Estratégia
Competitiva
Benefícios
para
Clientes
Custos
para
Empresa
Margem de Lucro
Volume de Vendas
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dos concorrentes no mercado. Os clientes, por sua vez, ao perceberem as
vantagens e desvantagens de cada oferta, definirão a margem de lucro aceitável e
o volume de vendas para atender a suas necessidades. Assim, a melhor relação
entre margem de lucro e volume vendido definirá a escolha de determinada
estratégia competitiva.
Nesse sentido, Porter (1986) define três estratégias genéricas de
margem/volume que podem ser empregadas pelas empresas na competição pelo
mercado: liderança de custos, diferenciação e focalização. Na liderança de custos,
a empresa deverá buscar a produção ao menor custo possível, podendo com isto
praticar os menores preços do mercado e aumentar o volume de vendas. A
produção em grande escala, a experiência adquirida, a padronização dos produtos
e métodos, a facilidade de acesso aos mercados fornecedores e compradores são
algumas das características necessárias para se competir dentro desta estratégia.
Na estratégia de diferenciação, busca se exclusividade em alguma
característica do produto que seja mais valorizada pelos clientes. Neste sentido,
não desprezando as questões referentes a custo, pode se trabalhar considerando a
qualidade do produto, a imagem, a marca, a assistência técnica, a entrega imediata
e pontual etc., procurando diferenciar seus produtos e com isso obter uma margem
maior de lucro.
A terceira estratégia, a de focalização, a empresa deverá buscar caso não
consiga liderança de custos ou diferenciação da concorrência. Nessa estratégia, a
empresa deverá focar suas habilidades em determinado grupo de clientes e com
isso atendê-los melhor do que os demais competidores no mercado.
O equacionamento dessas estratégias de competição deve ser feito à luz do
posicionamento dos concorrentes diretos e indiretos que atuam no mercado,
conhecidos como as cinco forças competitivas de Porter: a rivalidade entre as
empresas concorrentes, o poder de barganha dos clientes e dos fornecedores, a
ameaça de novos entrantes potenciais, e a ameaça de produtos substitutos. A
escolha da melhor estratégia competitiva inclui a avaliação dessas forças e seu
impacto sobre o desempenho das alternativas de custo/volume disponíveis à
empresa.
Atualmente a visão de confronto de forças entre clientes e fornecedores está
sendo substituída pela cooperação dentro da cadeia produtiva, onde o ganho na
melhora do relacionamento entre os elos desta cadeia é repassado ao cliente final,
fazendo com que a posição competitiva de toda a cadeia melhore. O que será
abordado mais adiante em JIT/TQC.
Definida a posição competitiva da empresa, pode se então passar ao
detalhamento das estratégias funcionais adequadas ao atendimento dessa questão.
Genericamente, tem se três grupos de estratégias funcionais: marketing, produção
e finanças (Figura 3.4), que podem ser desmembradas de acordo com cada
subárea de apoio que a empresa tiver. Com o objetivo de direcionar a discussão
sobre o planejamento estratégico no âmbito do planejamento e controle da
produção, será direcionada a estratégia funcional apenas para a função de
produção, que será chamada de estratégia de produção.
Fabricação Mecânica – Planejamento, Programação e Controle da Produção. 28
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3.5 Estratégia de Produção
Uma estratégia produtiva consiste na definição de um conjunto de políticas,
no âmbito da função de produção, que dá sustento à posição competitiva da
unidade de negócios da empresa. A estratégia produtiva deve especificar como a
produção suportará uma vantagem competitiva, e como complementará e apoiará
as demais estratégias funcionais.
A definição de uma estratégia produtiva (Figura 3.5) baseia se em dois pontos
chaves: as prioridades relativas dos critérios de desempenho, e a política para as
diferentes áreas de decisões da produção. Logo, uma estratégia de produção
consiste em estabelecer o grau de importância relativa entre os critérios de
desempenho, e formular políticas consistentes com esta priorização para as
diversas áreas de decisão.
Estratégia Competitiva
Unidade de negócio A
Estratégia Estratégia
Funcional Funcional
Marketing Estratégia Finanças
 Funcional
 Produção
Figura 3.4 Estratégias Funcionais
Prioridades dos
critérios de
desempenho
EstratégiaPolíticas
 de da
 produção produção
Figura 3.5 Definição de uma Estratégia Produtiva
3.5.1 Critérios Estratégicos da Produção
O objetivo da estratégia de produção é fornecer à empresa um conjunto de
características produtivas que deem suporte à obtenção de vantagens competitivas
a longo prazo. O ponto de partida para isto consiste em estabelecer quais critérios,
ou parâmetros de desempenho são relevantes para a empresa e que prioridades
relativas devem ser dadas a eles. Esses critérios deverão refletir as necessidades
dos clientes que se buscam atingir para um determinado produto de maneira a
mantê-los fiéis à empresa.
Fabricação Mecânica – Planejamento, Programação e Controle da Produção. 29
Áreas
de decisões
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De forma geral, os principais critérios de desempenho nos quais a produção
deve agir são colocados em quatro grupos: custo, qualidade, desempenho de
entregas e flexibilidade. Na Tabela 5.1, é dada rápida descrição sobre cada um
deles.
Tabela 3.1 Descrição dos Critérios de Desempenho
Critérios Descrição
Custo Produzir bens/serviços a um custo mais
baixo que a concorrência.
Qualidade Produzir bens/serviços com desempenho de
qualidade melhor que a concorrência.
Desempenho de Entrega Ter confiabilidade e velocidade nos prazos
de entrega dos bens/serviços melhores que
a concorrência.
Flexibilidade Ser capaz de reagir de forma rápida a
eventos repentinos e inesperados
Atualmente, estão sendo considerados como critérios de desempenho
desejáveis nos sistemas de produção, além dos quatro básicos citados, a
inovatividade e a não agressão ao meio ambiente. A inovatividade corresponde à
capacidade de o sistema produtivo introduzir de forma rápida em seu processo
produtivo nova gama de bens e/ou serviços. A não agressão ao meio ambiente,
como o próprio nome indica, consiste em se ter um sistema de produção integrado
ao meio ambiente. Já existem ações concretas de toda a sociedade nesse sentido,
visando informar aos consumidores quais empresas são “amigas do meio
ambiente”, com objetivo de pressionar as empresas nessa direção.
Como todo sistema de produção possui uma atuação de desempenho
limitada pelas forças estruturais que emprega, há necessidade de se priorizar e
quantificar o grau de intensidade que se buscará atingir em cada um dos critérios
de desempenho citados. Convencionalmente, trabalha se com a curva de troca
(trade offs), ou seja, para aumentar o desempenho de um critério, perde se em
outro. Um exemplo simplificado desta situação é a troca entre a qualidade e o
custo, conforme Figura 3.6, em que para aumentar o nível de qualidade (de A para
B) de um sistema produtivo, acaba se aumentando também o custo.
Atualmente, porém, com os modernos conceitos de produtividade associados
ao JIT/TQC, e com a tecnologia de automação flexível proposta pelo CIM, é
possível incrementar um critério competitivo sem deteriorar os outros, como por
exemplo, aumentar a qualidade e a flexibilidade sem perder em custos. Nesse
sentido, parece ser mais coerente tratar a questão de priorização dos critérios
dentro da ótica de quais são qualificadores e quais são ganhadores de pedidos. Os
critérios qualificadores possibilitam que a empresa participe do mercado que se
pretende atingir, como, por exemplo, possuir o certificado ISO 9000 para exportar
para a Europa. Já os critérios ganhadores de pedidos definem a escolha do cliente
pela empresa, uma vez que ela esteja qualificada. Nesse sentido, sempre que
Fabricação Mecânica – Planejamento, Programação e Controle da Produção. 30
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atingido o nível mínimo exigido elo mercado nos critérios qualificadores, a empresa
deve trabalhar na busca da excelência dos critérios ganhadores.
Figura 3.6 Curva de Troca
Uma vez definidos os critérios competitivos e estabelecidos prioridades entre
eles, o passo seguinte, dentro da estratégia de produção consiste em definir as
políticas de ação em cada uma das áreas de decisão do sistema produtivo.
3.5.2 Áreas de Decisão na Produção
Resumindo: pode se considerar a estratégia competitiva como a posição
competitiva da empresa em um ambiente concorrencial, e a estratégia de produção
como um conjunto coeso de políticas nas diversas áreas de decisão relativas ao
sistema de produção que sustentem essa posição competitiva (Tabela 3.2).
Tabela 3.2 Descrição das Áreas de Decisão
Área de Decisão Descrição
Instalações Qual a localização geográfica, tamanho, volume e mix de
produção, que grau de especialização, arranjo físico e forma de
manutenção.
Capacidade de
Produção
Qual seu nível, como obtê-la e como incrementá-la.
Tecnologia Quais equipamentos e sistemas, com que grau de automação e
flexibilidade, como atualizá-la e disseminá-la.
Integração Vertical O que a empresa produzirá internamente, o que comprará de
terceiros, e qual política implementar com fornecedores.
Organização Qual a estrutura organizacional, nível de centralização, formas de
comunicação e controles das atividades.
Recursos
Humanos
Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar, motivar
e remunerar a mão-de-obra.
Qualidade Atribuição de responsabilidades, que controles, normas e
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B
Q U A L I D A D E
 A
C
U
S
T
O
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ferramentas de decisões empregar, quais os padrões e formas de
comparação.
Planejamento e
Controle da
Produção
Que sistema de PCP empregar, que política de compras e
estoques, que nível de informatização das informações, que ritmo
de produção manter e forma de controles.
Novos Produtos Com que frequência lançar, como desenvolver e qual a relação
entre produtos e processos.
As políticas definidas para cada área do sistema de produção orientam a
operação e evolução desse sistema, portanto a formulação e a implementação de
uma estratégia de produção devem dar consistência e coerência ao conjunto das
decisões. Por exemplo, ao se priorizar o critério de flexibilidade, as políticas de
instalações, capacidade de produção e tecnologia devem privilegiar o setup rápido
e os pequenos lotes, com focalização da produção, e a política de recursos
humanos deve privilegiar a polivalência.
Na realidade, como existe relação intensa entre os sistemas de produção e o
meio ambiente onde ele está inserido, as decisões estratégicas devem ser
entendidas como um processo dinâmico, que sofre alterações conforme o mercado
e a concorrência forem posicionando se. A Figura 3.7 ilustra essa característica das
decisões estratégica.
Figura 3.7 Dinâmica da Estratégia de Produção
3.6 Alguns Conceitos Estratégicos de Produção
Atualmente, as empresas vivem momentos de grandes transformações e
pressões competitivas, forçando uma mudança na visão convencional dos sistemas
produtivos. O nível de qualidade e produtividade alcançado pelas empresas ditas de
“classe mundial” veio propor uma nova forma de conduzir os negócios daqui para
frente. Nesse sentido, apresenta se a seguir, de forma resumida, os dois principais
conceitos que surgiram como propostas de posicionamento estratégico das
empresas pela valorização da produção. A filosofia JIT/TQC, oriunda das empresas
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japonesas, e a integração das atividades do sistema produtivo, via informatização,
pelo CIM.
3.6.1 Filosofia JIT/TQC
Esta filosofia surgiu no Japão na década de 60, sendo aplicada inicialmente
na Toyota Motors Company. Aos poucos, os princípiosgerais dessa filosofia foram
se consolidando, e seus conceitos difundidos para o ramo de autopeças e
eletrônica, em que o Japão passou a ser reconhecido como padrão de excelência.
Nos anos 80, com o avanço da economia japonesa, a filosofia JIT/TQC passou a
receber maior atenção dos estudiosos em sistemas de produção e a filosofia foi
universalizada e implantada com sucesso no mundo ocidental.
Como a preocupação está centrada nas questões estratégicas dos sistemas
produtivos, apresenta se apenas os principais conceitos estratégicos da filosofia
JIT/TQC, que em sua forma operacional são desmembradas em técnicas
específicas, resumidas na Tabela 3.3.
Tabela 3.3 Conceitos e Técnicas da filosofia JIT/TQC
Filosofia JIT/TQC
Satisfazer as necessidades dos clientes
Eliminar desperdícios
Melhorar continuamente
Envolver totalmente as pessoas
Organização e visibilidade
JIT TQC
Produção focalizada Produção orientada para o cliente
Produção puxada Lucro pelo domínio da Qualidade
Redução de lead times Agir com base em fatos
Fabricação de pequenos lotes Controle do processo
Redução de setups Responsabilidade na fonte
Manutenção preventiva Controle a montante segundo o fluxo de
produção
Polivalência Operações a prova de falha
Integração interna e externa Padronização
Etc. Etc.
Satisfazer as necessidades dos clientes: significa entender e responder aos
anseios dos clientes, fornecendo produtos de qualidade no momento em que for
solicitado. Entenda se por clientes os participantes internos e externos da cadeia
produtiva da empresa.
• Reduzir os custos internos dos clientes;
• Produzir pequenos lotes com qualidade;
• Ser flexível;
• Reduzir os estoques do cliente;
• Projetar em conjunto com o cliente;
• Etc..
Eliminar desperdícios: significa analisar todas as atividades realizadas no
sistema de produção e eliminar aquelas que não agregam valor ao produto. A
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eliminação de tudo o que não agrega valor ao produto implica, inicialmente,
identificar o que acrescenta valor para o cliente do produto e, em seguida, o que
não acrescenta valor. Uma classificação de desperdícios bastante usada é a
proposta por Shingo (1996), que identifica as seguintes sete categorias.
• Desperdício de superprodução;
• Desperdício de espera;
• Desperdício de movimentação e transporte;
• Desperdício da função processamento;
• Desperdício de estoques;
• Desperdício de movimentos improdutivos;
• Desperdício de produtos defeituosos.
Melhorar continuamente (Kaizen): este princípio significa que nenhum dia
deve passar se sem que a empresa melhore sua posição competitiva. Todos na
empresa são responsáveis por isto, e devem trabalhar nesse sentido. Dessa forma,
um problema, ou um erro, acontecido dentro do sistema deve ser visto como uma
oportunidade de melhoramento. É importante estabelecer metas bastante otimistas,
mesmo que inatingíveis, como forma de direcionar o incremento de produtividade.
• Zero de defeito;
• Zero de estoque;
• Zero de movimentação;
• Zero de lead time;
• Zero de tempos de setups;
• Lotes unitários;
• Etc.
Envolver totalmente as pessoas: praticamente todos os aspectos relacionados
à filosofia JIT/TQC requerem envolvimento total das pessoas. Mudanças de atitude
em termos humanos são solicitadas por toda a empresa, principalmente nos níveis
gerenciais. A gerência deve travar um compromisso pela participação das pessoas,
desenvolvendo treinamentos contínuos em atividades de equipes de trabalho, com
o devido aporte financeiro. É importante deixar claro que as pessoas, e não a
tecnologia, são a prioridade número um da empresa.
Organização e visibilidade: a organização e a visibilidade do ambiente de
trabalho é um requisito fundamental da filosofia JIT/TQC. É o início da luta contra os
desperdícios e a base para a motivação das pessoas. A organização do ambiente
de trabalho passa pela reformulação dos layouts convencionais, pela definição de
locais específicos para armazenagem de materiais em processo e ferramentas, e
pela própria postura dos funcionários ao seguirem os padrões de higiene e
segurança. A organização leva ao benefício da visibilidade dos problemas, de forma
que qualquer situação anormal seja óbvia.
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3.6.2 Sistema CIM
A manufatura integrada por computador, ou sistema CIM (Computer
Integrated Manufacturing), surgiu como conceito na década de 50, associado ao
controle numérico de máquinas ferramentas. Porém, somente em meados da
década de 80, com o desenvolvimento de softwares e hardwares mais potentes, o
sistema CIM tornou se viável.
O sistema CIM visa integrar o planejamento e o controle das atividades de um
sistema de produção, suportado por uma rede de sistemas computacionais,
formada basicamente por computadores, softwares, banco de dados e
controladores programáveis. Usando as informações contidas nesse banco de
dados, conjugadas com softwares e hardwares, o sistema CIM pode coordenar as
atividades técnicas e operacionais necessárias ao sistema de produção, e manter
registros acurados de dados.
Um modelo genérico do sistema CIM, conhecido como modelo em “Y”, com
todas as suas atividades interligadas, pode se visto na Figura 3.8. No lado esquerdo
do modelo estão encadeadas as atividades de planejamento e controle da
produção, enquanto no lado direito estão às atividades técnicas de engenharia e
produção. Na parte superior do modelo, há o nível de planejamento, enquanto na
parte inferior aparecem as atividades de implementação dos programas de
produção. No meio do “Y”, um banco de dados alimenta o fluxo de informação do
sistema com listas de materiais, fluxogramas de produção, dados sobre os
equipamentos, níveis de estoques etc..
Figura 3.8 Modelo em Y do Sistema CIM
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O sistema CIM, conforme apresentado na Figura 3.8, envolve o uso de uma
série de tecnologias que produzem ferramentas de auxílio às atividades de
planejamento e implementação do sistema de produção. O lado esquerdo do
modelo, atividades de planejamento e controle da produção, é o objetivo desta
apostila, e será detalhado nos próximos capítulos. O lado direito do modelo, que
compreende as ferramentas técnicas de auxílio ao planejamento e implementação
da produção, é definido a seguir.
CAE – Engenharia Auxiliada por Computador: como o próprio nome indica,
consiste em empregar um sistema computacional para desenvolver e avaliar as
especificações funcionais de produtos, peças componentes e processos de
fabricação.
CAD – Projeto Auxiliado por Computador: é um sistema computacional
empregado para a elaboração de desenhos, lista de materiais e outros conjuntos de
instruções para as atividades de produção, como uma base de dados gráfica de
peças, desenhos, simulação gráfica interativa, armazenamento e aceso a
documentos, edição de documentos técnicos etc.
CAPP – Planejamento de Processo Auxiliado por Computador: este sistema
computacional está encarregado de gerar o fluxo produtivo das peças e
componentes dentro do sistema de produção, conhecido como roteiro de produção.
Normalmente, as peças são catalogadas em famílias, agrupadas por suas
características similares de fabricação, permitindo o desenvolvimento de planos
padrões de processo para cada família.
CAM – Manufatura Auxiliada por Computador: desenvolve as atividades de
geração, transmissão e controle de execução de