Teoria das Relações Humanas

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CAPíTULO 6 • Decorrências da Teoria das Relações Humanas 119
É o impulso de realizar o próprio potencial e de es­
tar em contínuo autodesenvolvimento.
3. Ciclo motivacional
A partir da Teoria das Relações Humanas, todo o
acervo de teorias psicológicas a respeito da motiva­
ção humana passou a ser aplicado dentro das orga­
nizações. O comportamento humano é motivado. A
motivação é a tensão persistente que leva o indiví­
duo a alguma forma de comportamento visando à
satisfação de uma ou mais necessidades. Daí o con­
ceito de ciclo motivacional: o organismo humano
permanece em estado de equilíbrio psicológico (equi­
líbrio de forças psicológicas, segundo Lewin), até
que um estímulo o rompa e crie uma necessidade.
Essa necessidade provoca um estado de tensão em
substituição ao estado de equilíbrio anterior. A ten­
são conduz a um comportamento ou ação para al­
cançar a satisfação da necessidade. Quando a neces­
sidade é satisfeita, o organismo retom:'\ a.:;eu estado
\ "'.
de equilíbrio inicial até que outro estímulo sobreve-
nha. Toda satisfação representa uma liberação de
tensão ou descarga tensional.
4. Frustração e compensação
A satisfação das necessidades nem sempre é plena­
mente alcançada. Pode existir uma barreira ou obs­
táculo que impeça a satisfação da necessidade. Toda
vez que a satisfação é bloqueada por uma barreira,
ocorre frustração. A frustração impede que a tensão
existente seja liberada e mantém o estado de dese­
quilíbrio e tensão.
Além da satisfação ou frustração da necessidade,
o ciclo motivacional pode ter uma terceira solução:
a compensação ou transferência. A compensação
(ou transferência) ocorre quando o indivíduo tenta
satisfazer uma necessidade impossível de ser satisfei­
ta, através da satisfação de uma outra necessidade
complementar ou substitutiva. Assim, a satisfação
de outra necessidade aplaca a necessidade mais im­
portante e reduz ou evita a frustração. Dessa forma,
as necessidades humanas podem ser satisfeitas, frus­
tradas ou compensadas.
~ DICAS
Transferências ecompensações
As necessidades fisiológicas quase não têm corn­
pensações ou substitutos: a fome só se satisfaz
com alimentação e a sede somente com a inges­
tão de líquidos. As necessidades psicológicas e
de auto-realização envolvem objetivos mais flexí­
veis e permitem transferências e compensações.
A necessidade de prestígio pode ser satisfeita pelo
social, sucesso profissional ou pelo poder
dinheiro.
Toda necessidade não-satisfeita é motivadora de
comportamento. Quando uma necessidade não é
»
Figura 6.1. Etapas do ciclo motivacional resultando em satisfação da necessidade.
120 Introdução à Teoria Geral da Administração· IDALBERTO CHIAVENATO
Equilfbrío
Figura 6.2. Ciclo motivacional resultando em frustração ou compensação.
IIII
Características do moral
,o moral é o responsável pelas atitudes da.s péSSQ­
as. Atitude é uma postura ou julgamento quanto li
objetos, pessoas ou situações que predispõem as
pessoas a um determinado tipo de comportamen­
to. O moral elevado é acompanhado de atitude de
interesse, identificação, aceitação, entusiasmo e im­
pulso positivo em relação ao trabalho, além da di­
minuição de problemas de supervisão e disciplina.
O moral elevado estimula a colaboração, pois essa
se apóia em uma base psicológica na qual predo­
mina o desejo de pertencer e a satisfação de traba­
lhar em grupo, O moral elevado depende do clima
de relações humanas que se desenvolve quando
há um entrosamento entre a organização formal e a
organização informal, comunicações de boa quali­
dade e um nível de supervisão satisfatório.
Por outro lado, o moral baixo é aCI:Jmpal!1h~ldo
por atitudes de desinteresse,
pe:>sirnismo e apatia com
~ DICAS
tisfazer a alguma necessidade individual. Daí decorre
o conceito de moral. A literatura sobre o moral dos
empregados teve início com a Teoria das Relações
a. Desorganização do comportamento. A condu­
ta da pessoa frustrada pode se tornar repenti­
namente ilógica e sem explicação aparente.
b. Agressividade. A pessoa frustrada pode tor­
nar-se agressiva. A liberação da tensão acumu­
lada pode ocorrer por meio de agressividade
física, verbal, simbólica etc.
c. Reações emocionais. A tensão retida pela não­
satisfação da necessidade pode provocar for­
mas de reação, como ansiedade, aflição, esta­
dos de intenso nervosismo, insônia, distúrbios
circulatórios, digestivos etc.
d. Alienação e apatia. O desagrado pela não-satis­
fação da necessidade pode ocasionar reações
de alienação, apatia e desinteresse pelo alcan­
ce dos objetivos frustrados como mecanismo
inconsciente de defesa do ego.
Para os autores humanistas. a motivação é o impulso
de exercer esforço para o alcance de objetivos orga­
nizacionais desde que também tenha condição de sa-
5. Moral e dima organizacional
satisfeita dentro de um tempo razoável, ela passa a
ser um motivo frustrado. A frustração pode condu­
zir a reações comportamentais, como:
Daí. a importância de evitar a frustração no com­
ponamemo das pessoas.
CAPíTULO 6· Decorrências da Teoria das Relações Humanas 121
Humanas.6 O moral é um conceito abstrato, intangí­
vel, porém perfeitamente perceptível. Na verdade, é
uma decorrência do estado motivacional das pessoas
provocado pela satisfação ou não das suas necessida­
des individuais. Na medida em que as necessidades
das pessoas são satisfeitas pela organização, ocorre
elevação do moral. Na medida em que as necessida­
des das pessoas são frustradas pela organização,
ocorre abaixamento do moral. Via de regra, o moral
é elevado porque as necessidades individuais encon­
tram meios e condições de satisfação. O moral é bai­
xo porque elas encontram barreiras que impedem
sua satisfação e provocam a frustração.
Do conceito de moral decorre o conceito de cli­
ma organizacional. O clima representa o ambiente
psicológico e social que existe em uma organização
e que condiciona o comportamento dos seus mem­
bros. O moral elevado conduz a um clima recepti­
vo, amigável, quente e agradável, enquanto o moral
baixo quase sempre provoca um clima negativo, ad­
verso, frio e desagradável.
EXERCíCIO A motivação na Mayerlinck
Carlos Siqueira é gerente do Departamento de Vendas
da Mayerlinck. Dirige cerca de 15 vendedores, dois
assessores de vendas e dois auxiliares internos de
apoio. Em recente reunião da diretoria, Carlos foi in­
cumbido de aumentar em 12% as vendas da empresa
no decorrer do ano. A meta é ambiciosa e o seu princi­
pal desafio é saber como motivar seu pessoal e canali­
zar os esforços da equipe na direção correta. Em sua
mesa de trabalho, Carlos está imaginando as necessi­
dades humanas que deveriam ser priorizadas para po­
der realizar sua meta por meio dos vendedores. Como
montar o esquema? .,
A Liderança
A Teoria Clássica não se preocupou com a liderança e
suas implicações. Os autores clássicos apenas se referi­
ram superficialmente à liderança pois ela não chegou
a constituir um assunto de interesse. A Teoria das Re­
lações Humanas constatou a influência da liderança
sobre o comportamento das pessoas. Enquanto a Teo­
ria Clássica enfatizava a autoridade formal - conside­
rando apenas a chefia nos níveis hierárquicos superio­
res sobre os níveis inferiores nos aspectos relaciona­
dos com as atividades do cargo - a Experiência de
Hawthorne teve o mérito de demonstrar a existência
de líderes informais que encarnavam as normas e ex­
pectativas do grupo e mantinham controle sobre o
comportamento do grupo, ajudando os operários a
atuarem como um grupo social coeso e integrado.
Moral elevado
Moral baixo
t Fanatismo
Euforia'
Atitudes positivas
Satisfação
Otimismo
Cooperação
Coesão
Colaboração
Aceitação dos objetivos
Boa vontade
Identificação
Atitudes negativas
Insatisfação
Pessimismo
Oposição
Negação
Rejeição dos objetivos
Má vontade
Resistência
Dispersão
Distaria
Agressão
&1
Figura 6.3. Os níveis do moral e as atitudes resultantes.
122 Introdução à Teoria Geralda Administração' IDALBERTO CHIAVENATO
Conceito de liderança
A liderança é necessária em todos os tipos de orga­
nização humana, seja nas empresas, seja em cada
um de seus departamentos. Ela é essencial em todas
as funções da Administração: o administrador pre­
cisa conhecer a natureza humana e saber conduzir
as pessoas, isto é, liderar. Para os humanistas, a lide­
rança pode ser visualizada sob diversos ângulos, a
saber:
1. Liderança como um fenômeno de influência
interpessoal. Liderança é a influência interpes­
soaI exercida em uma situação e dirigida por
meio do processo da comunicação humana
para a consecução de um ou mais objetives es­
pecíficos.7 A liderança ocorre como um fenô­
meno social e exclusivamente nos grupos soci­
ais. Ela é decorrente dos relacionamentos en­
tre as pessoas em uma determinada estrutura
social. Nada tem a ver com os traços pessoais
de personalidade do líder. 8 A influência signi­
fica uma força psicológica, uma transação in­
terpessoal na qual uma pessoa age de modo a
modificar o comportamento de outra de mo­
do intencional. A influência envolve conceitos
como poder e autoridade, abrangendo manei­
ras pelas quais se provocam mudanças no
comportamento de pessoas ou de grupos soci­
ais. O controle representa as tentativas de in­
fluência bem-sucedidas, isto é, que produzem
as conseqüências desejadas pelo agente influ­
enciador. O poder significa um potencial de
influência de uma pessoa sobre outras; é a ca­
pacidade de exercer influência, embora isso
não signifique que essa influência seja real­
mente exercida. O poder é um potencial influ­
enciaI que pode ou não ser realizado. A auto­
ridade (o conceito mais restrito desses todos)
é o poder legítimo, isto é, o poder que tem
uma pessoa em virtude do seu papel ou posi­
ção em uma estrutura organizacional. É, por­
tanto, o poder legal e socialmente aceito.
2. Liderança como um processo de redução da in­
certeza de um grupo. O grau em que um indiví­
duo demonstra qualidade de liderança depen-
de não somente de suas próprias características
pessoais, mas também das características da si­
tuação na qual se encontra.9 Liderança é um
processo contínuo de escolha que permite que
a empresa caminhe em direção a sua meta, ape­
sar de todas as perturbações internas e exter­
nas. 10 O grupo tende a escolher como líder a
pessoa que pode lhe dar maior assistência e ori­
entação (que defina ou ajude o grupo a esco­
lher os rumos e as melhores soluções para seus
problemas) para que alcance seus objetivos. A
liderança é uma questão de redução da incerte­
za do grupo e o comportamento pelo qual se
consegue essa redução é a escolha, isto é, a to­
mada de decisão. Nesse sentido, o líder é um
tomador de decisões ou aquele que ajuda o
grupo a tomar decisões adequadas.
3. Liderança como uma relação funcional entre
líder e subordinados. Liderança é uma função
das necessidades existentes em uma determi­
nada situação e consiste em uma relação entre
um indivíduo e um grupo. 11 A relação entre lí­
der e subordinados repousa em três generali­
zações:
a. A vida para cada pessoa pode ser vista co­
mo uma contínua luta para satisfazer ne­
cessidades, aliviar tensões e manter equilí­
brio.
b. A maior parte das necessidades individuais,
em nossa cultura, é satisfeita por meio de re­
lações com outras pessoas e grupos soclals.
C. Para a pessoa, o processo de se relacionar
com outras pessoas é um processo ativo - e
não passivo - de satisfazer necessidades.
A pessoa não espera que a relação capaz de lhe
proporcionar os meios de satisfazer uma ne­
cessidade ocorra naturalmente, mas ela pró­
pria procura os relacionamentos adequados
ou utiliza os relacionamentos já existentes com
o propósito de satisfazer suas necessidades pes­
soais. Há uma relação funcional em que o lí­
der é percebido pelo grupo como possuidor
ou controlador dos meios para a satisfação de
suas necessidades. Assim, segui-lo pode cons­
tituir para o grupo um meio para aumentar a
	INTRODUCAO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRACAO - IDALBERTO CHIAVENATO - SETIMA EDICAO, TOTALMENTE REVISTA E ATUALIZADA
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