Gestão de Pessoas nas Organizações

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Organizações e as Pessoas
GESTÃO DE PESSOAS
ORGANIZAÇÕES E AS PESSOAS
Embora a doutrina entre em divergência sobre o início da Gestão de Pessoas, considera-
-se que a grande influência para o desenvolvimento da Gestão de Pessoas foram as Teorias 
Administrativas.
A organização
Segundo Chiavenato (2010), tudo que a sociedade necessita é produzido pelas organi-
zações. Dizemos então que o contexto em que se situa a Gestão de Pessoas é representado 
pelas pessoas e pelas organizações.
Toda organização deseja alcançar um objetivo, seja pela fabricação de produtos ou pela 
realização de serviços. As ações executadas pelas organizações, seja produtos ou serviços, 
são voltadas para a sociedade.
As organizações, desde os primórdios da humanidade, são dotadas de pessoas. O mundo 
globalizado, caracterizado pelo avanço da tecnologia, depende, pelo menos por enquanto, 
do trabalho de pessoas. Futuramente, as inovações tecnológicas deverão diminuir a quanti-
dade de pessoas que compõem os níveis hierárquicos dentro das organizações.
O modelo orgânico tem como objetivo promover um enxugamento dentro da organiza-
ção, diminuir a quantidade de níveis hierárquicos e transformar a organização em algo mais 
flexível, adaptável e mutável. 
As organizações devem gerir as pessoas. No ambiente interno das organizações, as 
pessoas ocupam cargos detentores de funções que, por sua vez, demandam a realização de 
atividades/tarefas em prol de um objetivo definido.
As organizações dependem das pessoas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões, 
elas também são para as pessoas um meio para alcançar seus objetivos pessoais, com um mínimo 
de tempo, de esforço e de conflito. Esse objetivo não poderia ser conquistado por esforço isolado.
Existe uma reciprocidade entre as organizações e as pessoas que nelas trabalham. Tanto 
as organizações quanto as pessoas que nelas trabalham possuem objetivos particulares. Os 
objetivos das organizações são conhecidos como objetivos organizacionais, enquanto os 
objetivos das pessoas que nelas trabalham são conhecidos como objetivos individuais.
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Organizações e as Pessoas
GESTÃO DE PESSOAS
Por exemplo: um funcionário trabalhava para uma organização no nível operacional, exe-
cutando determinada atividade. Posteriormente, ele foi promovido para o nível intermediário, 
passando a executar atividades de maior complexidade. O posicionamento dentro da orga-
nização permite uma ascensão, de modo que é possível o estabelecimento de um plano de 
cargos e carreiras para que o funcionário cresça profissionalmente.
A visão moderna é pautada pela ideia de esforço coletivo, que dá origem à formação de 
equipes. 
O pensamento de formação de equipes não era algo presente nos contextos históricos 
anteriores à Revolução Industrial. Com o passar do tempo, foi surgindo uma grande preocu-
pação com as relações dentro da organização, dando origem às relações informais, embora 
estas não sejam expressamente definidas pela organização.
A ideia de relacionamento interpessoal foi introduzida pela Teoria das Relações Humanas 
e sugeriu que o homem fosse visto numa perspectiva coletiva (formação de equipes).
A solidificação do desenvolvimento da perspectiva coletiva se deu com a criação dos 
tipos de equipes: equipe força-tarefa, equipe autodirigida, resolução de problemas, equipe 
funcional cruzada, equipe multifuncional, equipes virtuais etc.
Ao longo da evolução da Administração, a formação de equipes influenciou a Gestão 
de Pessoas. Na primeira etapa, o homem era visto de maneira isolada e, posteriormente, 
passou a promover a formação de equipes, se assumindo como um ser coletivo na busca 
pelos objetivos comuns.
Antigamente, o termo Gestão de Pessoas não era utilizado com o significado tal qual hoje 
é conhecido. A terminologia utilizada antigamente, era, inclusive, distinta da utilizada atual-
mente: Departamento Pessoal.
As organizações são grupos estruturados de pessoas que se juntam para alcançar obje-
tivos comuns. Podem ser organizações formais, como no caso de um exército ou de uma 
empresa, ou informais, como um grupo de amigos que se junta para jogar vôlei na praia. No 
entanto, independentemente de sua forma e atividade, as organizações compartilham algu-
mas características.
Características das Organizações: 
• Entidades estruturadas – Definição estruturada do Trabalho, das Funções, dos Cargos 
e da Responsabilidade.
• Dotadas de pessoas;
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Organizações e as Pessoas
GESTÃO DE PESSOAS
• Dotadas de recursos;
• Objetivos definidos.
O contexto das entidades estruturadas pode ser alicerçado como uma organização formal.
A estrutura formal da organização possui uma representação gráfica, conhecida como 
organograma.
Abaixo, um organograma que pode ser usado para a representação do aspecto formal 
de uma organização:
As pessoas estão presentes nos diversos departamentos e setores da organização. Todas 
as pessoas de uma organização, como as representadas no organograma acima (A, B, C e D) 
podem ser amigas entre si de maneira espontânea, sem interferência direta da organização.
Por exemplo: em uma relação interpessoal pode surgir o grau de amizade, sem a neces-
sidade de previsão por parte da organização. A amizade resultante da relação interpessoal 
entre membros de uma mesma organização é típica da estrutura informal. 
Cada pessoa de uma organização, em sua respectiva função, desempenha uma ativi-
dade prevista para o seu cargo. A atribuição de funções é expressamente definida no organo-
grama, não exigindo que haja, necessariamente, uma relação de amizade entre os diferentes 
membros que compõem a organização.
O estudo da gestão de pessoas abrange desde o aspecto de atividades dos cargos até às 
funções e responsabilidades. O recrutamento de pessoas para a composição da organização 
é feito por meio de uma análise avaliativa, para que se evite custos. Logo, as atividades da 
gestão de pessoas estão relacionadas entre si.
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Organizações e as Pessoas
GESTÃO DE PESSOAS
Observação:
• Tarefa: As tarefas são o resultado da divisão do trabalho dentro da empresa.
• Pessoas: Cada uma das pessoas da empresa é designada para ocupar um cargo 
dentro da organização formal. 
• Órgão: As tarefas e as pessoas da organização são agrupadas em órgãos (departa-
mentos, áreas, divisões, setores, unidades).
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��Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula 
preparada e ministrada pelo professor Francisco Heron Lemos Moura. 
A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conteúdo 
ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura exclu-
siva deste material.
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Organizações e as Pessoas II
GESTÃO DE PESSOAS
ORGANIZAÇÕES E AS PESSOAS II
Observação:
• Tarefa: As tarefas são o resultado da divisão do trabalho dentro da empresa.
• Pessoas: Cada uma das pessoas da empresa é designada para ocupar um cargo 
dentro da organização formal.
• Órgão: As tarefas e as pessoas da organização são agrupadas em órgãos (departa-
mentos, áreas, divisões, setores, unidades).
• Relações: Tratam-se dos relacionamentos dentro da empresa.
As organizações dão especial atenção aos relacionamentosporque no contexto das rela-
ções interpessoais uma pessoa pode motivar outras pessoas.
Uma mudança não planejada pode gerar conflitos (discordância de pensamento), gerando 
um mal-estar nas relações interpessoais, atrapalhando, assim, a produtividade das pessoas 
no trabalho da organização.
A administração de pessoas requer uma série de cuidados por parte do gestor. As ativi-
dades inerentes à gestão de pessoas são: avaliação de desempenho, enriquecimento dos 
cargos das pessoas por atribuição de atividades, elaboração de planos de cargos e carrei-
ras, reciprocidade (as pessoas recebem remuneração em troca da realização de um traba-
lho de qualidade), recrutamento (interna e externamente), seleção, treinamento, desenvolvi-
mento etc. 
Pessoas:
As pessoas podem ser estudadas sob 2 óticas distintas: como pessoas e como recursos:
• Como pessoas: Personalidade e individualidade, aspirações, valores, atitudes, motiva-
ções, objetivos pessoais → Tratamento pessoal e individualizado.
• Como recursos: Habilidades, capacidades, experiências, destrezas e conhecimentos 
necessários → Tratamento pela média, igual e genérico. 
Relação de pessoas vistas como pessoas e pessoas vistas como recursos:
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Organizações e as Pessoas II
GESTÃO DE PESSOAS
Por exemplo: Uma pessoa que trabalha em uma instituição de ensino privada possui 
objetivos próprios, tem suas habilidades e técnicas particulares, possui experiência de mais 
de dez anos de atividade docente, possui motivações e aspirações específicas.
As características listadas acima representam a forma como a pessoa é visualizada dentro 
de uma organização. No processo de contratação de uma pessoa, uma instituição de ensino 
privada analisa, primeiramente, se o grau de conhecimento daquela pessoa, a sua experi-
ência e as suas habilidades são suficientes para levar os seus alunos clientes à aprovação.
O mercado de trabalho, invariavelmente, apresenta vagas de emprego que exigem expe-
riência na função. Isso ocorre porque o funcionário que já possui experiência em determinada 
função pode ser mais facilmente utilizado pela organização, apresentando rapidamente os 
resultados dele esperados. Por outro lado, um funcionário que não possui experiência neces-
sita de maior tempo para adquirir habilidades e conhecimentos para o exercício de determi-
nadas funções.
Gestão de Pessoas na História
Historicamente as pessoas sempre foram tratadas como agentes passivos. As decisões e 
as responsabilidades sempre foram centralizadas nos gerentes e diretores. Hoje, a tendência 
é fazer com que as pessoas, em todos os níveis da organização, sejam os gestores de suas 
tarefas. As pessoas devem ser elemento de diagnóstico e de solução de problemas para 
obter a melhoria contínua do seu trabalho dentro da organização. 
As organizações são divididas, hierarquicamente, em três níveis: nível estratégico, nível 
tático e nível operacional. Convém lembrar que todos esses três níveis são compostos por 
pessoas, que executam tarefas na ocupação de um cargo.
Do topo para a base da organização temos: Nível estratégico, nível tático e nível opera-
cional. O grau de responsabilidade é maior nos níveis que ocupam o topo da hierarquia, ou 
seja, o nível estratégico, que ocupa o topo da organização, possui maior responsabilidade 
em relação aos níveis tático e operacional.
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Organizações e as Pessoas II
GESTÃO DE PESSOAS
Nível 
estratégico
Nível 
operacional
Nível 
tático
Organização
Administrador
Cargo → Tarefas
Cargo → Tarefas
Cargo → Tarefas
Topo
Base
+ (maior)
- (menor)
Responsabilidade
Concluindo, a complexidade das atividades é maior no topo e menor no nível operacional.
Por exemplo: não há como comparar as atividades exercidas por um executivo que gere 
uma multinacional que tenha várias unidades em vários países e as atividades de um aten-
dente, que pertence ao nível operacional. As atividades exercidas por um executivo de uma 
multinacional e as atividades exercidas por um atendente de uma das unidades desta mesma 
multinacional diferem em remuneração, complexidade e responsabilidade.
Tomando como base este mesmo exemplo, ressalta-se que o atendente pode vir a ser 
um executivo algum dia. Para tanto, o atendente deverá, por meio do plano de cargos e car-
reiras, alcançar sucessivas promoções.
A organização, no âmbito da Gestão por Competência, analisa a competência existente 
de cada pessoa.
Os administradores/gerentes
Os administradores ou gestores são os membros que têm como função tomar as princi-
pais decisões para guiar as organizações de forma a alcançar seu propósito. São os adminis-
tradores que decidem onde e como aplicar os recursos da organização de forma a assegurar 
que esta atinja seus objetivos. No entanto, não o fazem sozinhos.
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Organizações e as Pessoas II
GESTÃO DE PESSOAS
Os administradores trabalham coordenando e dirigindo as atividades de outras pessoas, 
ajudando os demais membros a atingir um conjunto de objetivos coerentes para a organiza-
ção. O que os distingue dos outros membros da organização é que eles coordenam as ativi-
dades de outros, que, por essa razão, lhes prestam contas do seu trabalho.
ATENÇÃO
O administrador, no âmbito da Gestão de Pessoas, não se trata necessariamente da pes-
soa graduada em Administração. O administrador é a pessoa que se encontra dentro da 
organização e toma decisões sobre a alocação de recursos para o alcance de objetivos. 
Logo, o Administrador é alguém que gerencia pessoas e podem ser chamadas também de 
gerentes. Por exemplo: Gerente no nível estratégico (gerente de topo), Administração de 
topo (nível estratégico), Gerente intermediário (nível tático), Gerente de nível médio (nível 
tático), Gerente ou Supervisor de Primeira Linha (nível operacional).
PROVA:
As atividades de administração ou gestão não estão circunscritas ao presidente ou aos 
diretores da organização. Muitas pessoas da estrutura hierárquica têm funções de adminis-
tração, como os gerentes, os supervisores, os líderes de equipe, por exemplo. O administra-
dor é também responsável pela execução de algumas tarefas, não limitando sua atuação a 
planejamento, organização, direção e controle do trabalho de outras pessoas.
Nem todas as pessoas que trabalham em uma organização são administradores. Alguns 
membros das organizações têm como única responsabilidade a execução de uma tarefa ou 
trabalho específico, decorrente do processo de divisão de trabalho, sem ter de supervisionar o 
trabalho de outro. São geralmente chamados subordinados, funcionários, trabalhadores, ope-
rários, empregados ou, de acordo com as tendências mais atuais, colaboradores ou parceiros. 
Logo, o planejamento dentro de uma organização não cabe apenas ao presidente, aos 
gerentes e aos gestores. O planejamento dentro de uma organização ocorre nos três níveis: 
nível estratégico, nível tático e nível operacional.
Até mesmo o atendente citado no exemplo anterior também realiza um planejamento. 
Porém, cabe ressaltar que um planejamento realizado pelo atendente de uma organização 
não é estratégico, mas operacional. Portanto, o planejamento faz referência ao nível que a 
pessoa pertence dentro da organização.
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Organizações e as Pessoas II
GESTÃO DE PESSOAS
Quanto ao detalhamento dos níveis que compõem uma organização, é importante entender 
que cargos diferentes que ocupam um mesmo nívelestão diante das mesmas características.
Exemplo 1: o auxiliar de almoxarifado e o atendente pertencem ao mesmo nível operacio-
nal e, portanto, possuem as mesmas características referentes ao planejamento operacional.
Exemplo 2: o diretor financeiro e o diretor de marketing pertencem ao nível tático e, por-
tanto, possuem as mesmas características referentes ao planejamento tático.
��Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula 
preparada e ministrada pelo professor Francisco Heron Lemos Moura. 
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Organizações e as Pessoas III
GESTÃO DE PESSOAS
ORGANIZAÇÕES E AS PESSOAS III
A organização é dividida em três níveis: nível estratégico (nível de topo), nível tático e 
nível operacional (nível de execução de atividades específicas por meio de técnicas e habi-
lidades específicas).
É importante estudar os níveis organizacionais pelo fato de a Gestão de Pessoas ter 
perpassado todos os níveis. Atualmente, a Gestão de Pessoas integra o nível estratégico. 
Dessa forma, é muito comum questões de concurso apresentarem, em seus enunciados, a 
expressão Gestão Estratégica de Pessoas.
PEGADINHA DA BANCA
A banca pode fazer uma certa confusão entre os conceitos de cada nível como forma de 
ludibriar o candidato.
O enunciado da questão do concurso pode apresentar, por exemplo, o seguinte trecho em 
seu enunciado: “No nível tático, a missão foi definida...”.
Cuidado: quem define a missão não é o nível tático, mas sim o nível estratégico.
Níveis organizacionais
Os administradores podem ser classificados pelo nível que ocupam na organização e 
pelo âmbito das atividades pelas quais são responsáveis – administradores gerais ou funcio-
nais. Com relação à posição que ocupam na estrutura organizacional, é possível distinguir 
três níveis hierárquicos: estratégico, tático e operacional.
Nível estratégico
O nível estratégico é o mais elevado da hierarquia organizacional e é composto pelos 
administradores de topo – um grupo relativamente pequeno de executivos que é responsável 
pelas principais decisões da organização. Sua atuação é estratégica e abrange a organiza-
ção como um todo. São igualmente responsáveis pela interação entre a organização e seu 
ambiente externo. Os administradores de topo de uma organização são: o presidente, os 
vice-presidentes, os membros do Conselho de Administração, o diretor executivo, bem como 
outros executivos que pertençam à alta administração.
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Organizações e as Pessoas III
GESTÃO DE PESSOAS
ATENÇÃO
Dica de prova: enquanto o menor número de pessoas se encontra no nível estratégico, a 
maior quantidade de pessoas se encontra no chão de fábrica, ou seja, no nível operacional.
Nível tático
O nível tático representa um ponto a seguir na estrutura organizacional. É constituído 
por um conjunto de gerentes responsáveis pela articulação interna entre o nível estratégico e 
o operacional. Esses administradores coordenam a atividade de outros de níveis mais baixos 
e são responsáveis pela tradução das políticas e estratégias definidas pelos administradores 
de topo em ações concretas que os de nível operacional possam implementar. Sua atuação 
é tática e está orientada para uma unidade de negócio, departamento ou área funcional. 
Características do nível tático da organização:
• Características atribuídas a médio prazo;
• Aborda separadamente cada departamento (unidade de trabalho).
• Ideia de departamentos – funcionalidade simples: relação entre funções e especializa-
ção em atividades funcionais.
Abaixo, um organograma que ilustra a ideia de especialização em atividades funcionais 
de departamentos:
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Organizações e as Pessoas III
GESTÃO DE PESSOAS
• O Departamento Financeiro é especializado em atividades financeiras;
• O Departamento de Marketing é especializado em atividades de marketing;
• O Departamento de RH é especializado em atividades de RH.
Uma das atividades executadas por determinados departamentos é o processo de recru-
tamento (interno e externo).
ATENÇÃO
Não há como definir qual tipo de recrutamento é o melhor (interno ou externo). Tanto o 
recrutamento interno quanto o recrutamento externo têm as suas respectivas vantagens 
e desvantagens. Todavia, é necessário que haja prudência na análise do enunciado da 
questão. 
Caso o enunciado da questão peça que se identifique o tipo de recrutamento mais econô-
mico, a resposta do candidato deve ser: recrutamento interno.
Nível operacional
O nível operacional é o mais baixo da hierarquia da organização e é constituído pelos 
administradores de primeira linha. Eles são responsáveis pela coordenação do trabalho dos 
membros da organização, que, por sua vez, são responsáveis pela execução e realização 
das atividades e tarefas cotidianas. Os administradores, nesse nível organizacional, têm atu-
ação operacional e de curto prazo, orientada para a execução de atividades operacionais. 
Os administradores de primeira linha são os supervisores, os líderes de equipe, os coorde-
nadores de projeto, entre outros gestores responsáveis apenas por pequenos grupos de tra-
balhadores ou de tarefas.
Existem administradores em todos os níveis organizacionais. No entanto, é a coorde-
nação entre estes que garante o sucesso da organização como um todo. Apesar de todos 
possuírem diferentes funções, elas estão interligadas, e essa sintonia permite à organização 
alcançar seus objetivos.
No nível operacional existem métodos e procedimentos específicos para a execução de 
atividades específicas. Por exemplo: uma atividade da área financeira não é igual a uma ativi-
dade da área de marketing. Logo, trata-se de duas atividades específicas de cada setor. Por 
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Organizações e as Pessoas III
GESTÃO DE PESSOAS
isso, o método aplicado para a execução das atividades de marketing é diferente do método 
aplicado para a execução das atividades financeiras. 
Níveis organizacionais
Existem três níveis organizacionais: nível estratégico, nível tático e nível operacional.
O nível operacional abrange, em sua base, o chão de fábrica, conhecido também 
como operário.
Para cada tipo de especialização há supervisores funcionais, que atuam com o objetivo 
de supervisionar uma determinada área.
Exemplo 1: o supervisor de vendas supervisiona os vendedores. Ambos estão situados 
no nível operacional. Acima deles, na hierarquia da organização, está o gerente de vendas, 
que se encontra no nível tático. Dessa forma, o gerente de vendas (nível tático) gerencia 
quem está no nível operacional (o supervisor - que possui alto conhecimento técnico - e o 
chão de fábrica - os vendedores.).
Exemplo 2: o atendente de telemarketing, que liga para possíveis clientes para realizar 
vendas, se submete ao comando do supervisor de telemarketing.
Concluindo, cada tipo de atividade utiliza métodos e procedimentos específicos referen-
tes à forma de execução.
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Organizações e as Pessoas III
GESTÃO DE PESSOAS
Revisão
• Existem três níveis organizacionais: nível estratégico, nível tático e nível operacional.• Dentro do nível operacional há o supervisor de 1ª linha, também chamado de gerente 
de 1ª linha ou, ainda, administrador de 1ª linha. O administrador de 1ª linha é quem 
toma as decisões sobre a ideia do uso dos recursos para a conquista de um objetivo.
• No nível tático, o administrador pode ser considerado um administrador intermediário, pois 
ele toma decisões e gerencia recursos (humanos, financeiros, tecnológico ou material). 
• Os operários não são considerados administradores. Os operários são considerados 
pessoal não administrativo, pois eles não tomam decisões.
Por exemplo: um vendedor não toma decisões, não dá ordens e nem administra recur-
sos. Ao contrário, o vendedor apenas recebe e executa ordens. Por outro lado, o supervisor, 
que é considerado um administrador, toma decisões, dá ordens e administra recursos para o 
alcance dos objetivos que forem traçados.
O processo de administração
Na Teoria Clássica, a administração foi definida por Henri Fayol, administrador francês do 
início do século XX, como um processo dinâmico que compreenderia cinco funções interliga-
das: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Os administradores participam do processo de administração executando cada uma das 
funções identificadas para alcançar os objetivos definidos pela organização.
Observação:
Henry Fayol estabeleceu as funções da Administração/Administrador e as funções da 
Empresa/Organização:
• Funções da Administração/Administrador: prever, organizar, comandar, coordenar e 
controlar. 
• Funções da Empresa/Organização: financeira, comercial, contábil, técnica, segurança 
e administrativa.
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Organizações e as Pessoas III
GESTÃO DE PESSOAS
Dentro de cada área representada no organograma acima há pessoas que executam 
atividades especializadas. E, por executarem atividades especializadas, essas pessoas se 
encontram diante das funções POC3 (Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar).
Por exemplo: Dentro do Departamento Contábil, há as atividades de prever (planeja-
mento), organizar (organização das pessoas), comandar (expedição de ordens), coordenar 
e controlar.
O administrador, pessoa dotada de capacidade de tomar decisões e gerenciar recursos 
para alcance dos objetivos, realiza as atividades do POC3 independentemente de sua espe-
cialização. Por exemplo: a pessoa responsável pela função Recursos Humanos está apta a 
planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.
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Organizações e as Pessoas IV
GESTÃO DE PESSOAS
ORGANIZAÇÕES E AS PESSOAS IV
A visão antiga do Processo Administrativo era pautada pela Teoria Clássica. Por outro 
lado, a visão moderna do Processo Administrativo é pautada pela Teoria Neoclássica.
ATENÇÃO
O termo neo significa evolução ou mudança. Portanto, a Teoria Neoclássica indica que 
houve uma evolução da Teoria Clássica.
Visão Moderna:
Processo dinâmico que compreende quatro funções: planejamento, organização, direção 
e controle. Todas as funções são executadas de forma inter-relacionadas e não necessaria-
mente sequenciais.
Apesar de serem quatro funções distintas, elas estão relacionadas e são interdependen-
tes e, por isso, os gestores devem considerar os efeitos que cada uma dessas funções têm 
sobre as outras.
Diferença entre a Teoria Clássica e a Teoria Neoclássica:
As funções POC3 (Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar) dão lugar à 
PODC (Planejamento, Organização, Direção e Controle). Dessa forma, o gestor de uma 
determinada área especializada está apto a poder utilizar as funções modernas: planeja-
mento, organização, direção e controle.
A abrangência das funções da administração
NÍVEL ORGANIZACIONAL
Sabe-se que o nível hierárquico influencia o trabalho e as atividades de um administrador. 
No entanto, isso não significa que um administrador de topo e um supervisor não desempe-
nhem, ambos, funções de planejamento, organização, direção e controle. O que acontece é 
que cada uma dessas funções da administração varia em termos de importância e intensi-
dade de acordo com o nível hierárquico do gestor.
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Organizações e as Pessoas IV
GESTÃO DE PESSOAS
Todos os administradores desempenham as quatro funções da administração, porém o 
tempo que se dedicam a cada uma delas é variável. Por outro lado, o conteúdo das ativida-
des desempenhadas pelo administrador também varia de acordo com o nível organizacional.
TIPO DE ORGANIZAÇÃO
Visto que existem vários tipos de organizações, é compreensível que as formas de gerir 
as pessoas são distintas e varia de organização para organização.
Por exemplo: o Exército preza pelo exacerbado respeito à hierarquia. Por outro lado, uma 
estrutura em rede é adhocrática, enxuta, constituída por pouquíssimas pessoas, mas com 
alto grau de especialização. 
Portanto, conclui-se que o gerenciamento de pessoas varia de uma organização para 
outra. Além disso, outros aspectos devem ser levados em consideração, como o contexto, a 
época e a forma de pensar prevalente no momento.
O tipo de organização também influencia o trabalho de um administrador. Existem algu-
mas diferenças entre o trabalho desempenhado por um gestor público e o de um adminis-
trador de uma empresa privada com fins lucrativos. No entanto, seu trabalho partilha mais 
semelhanças que diferenças.
Ambos estabelecem objetivos e estratégias, estruturam suas organizações, equipes de 
trabalho e processos, lideram e motivam seus subordinados e controlam o desempenho 
de suas organizações. Talvez, a principal diferença seja a forma como medem e avaliam o 
desempenho da organização. Os administradores de empresas têm como principal indica-
dor de competitividade e desempenho da organização a maximização dos lucros, ao passo 
que as organizações públicas e não lucrativas respondem a objetivos mais difíceis de medir, 
como universalização, equidade e justiça.
Enquanto a iniciativa privada visa o lucro, a Administração Pública visa o bem-estar cole-
tivo (satisfação do cidadão).
DIMENSÃO DA ORGANIZAÇÃO
A dimensão da organização é outro fator que diferencia o trabalho de um administrador. 
Como no caso dos níveis hierárquicos, as diferenças estão na importância e na intensidade, 
não nas atividades do administrador. Independentemente do tamanho da organização, os 
administradores realizam as quatro funções da administração, variando o tempo que dedi-
cam a cada uma e o seu conteúdo.
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Organizações e as Pessoas IV
GESTÃO DE PESSOAS
Formas de gerenciamento nas organizações
Organizações Tradicionais
• Estáveis.
• Inflexíveis (rígida).
• Hierarquia.
• Verticalização.
• Estrutura burocrática.
• Centralização.
• Formalismo – Normas/Regras. 
Novas Organizações (Visão Moderna)
• Dinâmica (Instável).
• Adaptativa (flexível).
• Horizontalização.
• Pouca hierarquia.
• Estrutura adhocrática.
• Descentralização.
• Pouco formalismo – Poucas regras e normas.
É necessário, portanto, levar em consideração que cada organização demonstra um tipo 
de administração própria e que, além disso, a forma de pensar o gerenciamento de pessoas 
mudou demasiadamente ao longodo tempo.
A Nova Lógica das Organizações 
A discussão sobre a organização futura, o seu tamanho, a forma e qualidade dependem 
daquilo que vemos sobre ela hoje. Implicitamente, pensamos que a organização futura será 
similar à que estamos acostumados em nossas vidas, atualmente, em vários lugares e com 
muitos objetivos. Supomos que as diferenças entre hoje e o futuro não serão maiores do que 
a variedade de diferenças localizadas agora, onde todas as mesmas estruturas organizacio-
nais parecem convergir. As organizações no mundo moderno se caracterizam por:
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Organizações e as Pessoas IV
GESTÃO DE PESSOAS
• Cadeias de comando mais curtas: A tendência é de enxugar níveis hierárquicos na 
busca de organizações não hierárquicas, enxutas e flexíveis (redução do número de 
níveis hierárquicos);
• Menos unidade de comando: A tendência atual é de utilizar equipes funcionais cru-
zadas, forças-tarefas e estruturas horizontais para aproximar o funcionário do cliente 
(grau de especialização das atividades);
Por exemplo: um atendente de hoje é mais capacitado do que um atendente de 30 anos 
atrás. Hoje, um atendente segue uma jornada de trabalho prevista por uma legislação traba-
lhista e está, ao mesmo tempo, inserido dentro de um enriquecimento de cargos, onde ele 
possui um amplo leque de atividades a serem realizadas.
• Amplitudes de controle mais amplas: as organizações estão partindo para amplitudes 
administrativas mais amplas, que reduzem a supervisão direta e facilitam a delegação 
de responsabilidade e maior autonomia às pessoas (transferência de responsabilidade);
• Mais participação e empowerment: A participação é o processo de transferir responsa-
bilidades e decisões às pessoas. Com empowerment se proporciona maior responsa-
bilidade e autonomia às pessoas, que passam a trabalhar mais livremente e com um 
mínimo de supervisão direta;
• Staff como consultor e não como executor: A tendência é de transformar o staff de 
prestador e executor de serviços em consultor interno;
O staff como consultor é responsável por dar apoio, orientação ou suporte. 
• Ênfase nas equipes de trabalho: Os antigos departamentos estão cedendo lugar a 
equipes de trabalho, definitivas ou transitórias. Significa uma orientação rumo à flexibi-
lidade, agilidade, mudança e inovação;
• A organização como um sistema de unidades de negócios interdependentes: As 
organizações estão se estruturando sobre unidades autônomas e autossuficientes de 
negócios, cada qual atuando como um centro de lucro específico, com metas e resul-
tados a alcançar;
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Organizações e as Pessoas IV
GESTÃO DE PESSOAS
As organizações estruturadas sobre unidades autônomas possuem seu próprio gerencia-
mento. Quanto mais autônoma uma organização, melhor é o seu gerenciamento na busca 
pelos resultados.
• Infoestrutura: A nova arquitetura organizacional está interligada através da TI;
Atualmente, há um processo de monitoramento das pessoas por meio de um banco de 
dados. Por meio de um banco de dados, é possível ter acesso a informações sobre as pes-
soas, sobre seus treinamentos, sobre os aperfeiçoamentos pelas quais ela passou etc. Além 
disso, há também um sistema de informações gerenciais, pelo qual as informações se encon-
tram interligadas dentro das organizações.
Se uma pessoa, após ser aprovada em concurso, fizer uma Pós-graduação ou um Mes-
trado, deverá avisar ao Setor de Recursos Humanos sobre sua nova titulação, pois isso 
poderá aumentar a sua remuneração. Esse dado particular sobre a nova titulação deve cons-
tar no banco de dados para que, na realização de uma gestão por competência, fique regis-
trado que a pessoa possui conhecimento e habilidade sobre determinado assunto.
• Abrandamento dos controles externos às pessoas: As organizações estão preocu-
padas com os fins (alcance de objetivos, resultados ou metas) e mais com o compor-
tamento das pessoas;
• Foco no negócio essencial (core business): Programas de enxugamento e terceiriza-
ção são realizados para eliminar as aparas e reorientar a organização para aquilo que 
realmente ela foi criada: o seu negócio e o seu cliente;
• Consolidação da economia do conhecimento: Significa a presença maior do trabalho 
mental e cerebral, onde predomina a criatividade e a inovação na busca de soluções 
novas, produtos novos, processos novos para agregar valor à organização e oferecer 
soluções criativas às necessidades do cliente.
Hoje, o homem trabalha cada vez menos com o serviço braçal e mais com o intelecto. 
Com a evolução, o conhecimento tornou-se a principal ferramenta de trabalho para a realiza-
ção das mais diversas atividades. 
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Organizações e as Pessoas IV
GESTÃO DE PESSOAS
Área de recursos humanos
Um dos recursos mais importantes em todas as organizações são as pessoas. A área de 
recursos humanos ou de gestão de pessoas tem como objetivo a administração de compor-
tamentos individuais em função dos objetivos coletivos. Para tal, a organização deve atrair, 
preparar e desenvolver as pessoas de forma que consigam contribuir para alcançar os obje-
tivos organizacionais. A área de recursos humanos é responsável pelas seguintes funções:
• Implementação de políticas e procedimentos que regulem as relações da orga-
nização com seus membros: elaboração de códigos de conduta, implementação de 
programas de gestão participativa, entre outros.
• Planejamento dos recursos humanos: diagnóstico das necessidades da organização 
em termos de recursos humanos, de forma a responder de maneira eficaz a seus objetivos.
• Recrutamento e seleção: processo de localização, atração e contratação de candida-
tos qualificados para ocupar cargos nas equipes da organização.
• Treinamento e desenvolvimento: desenvolvimento de programas e ações para refor-
çar as competências individuais e melhorar o desempenho e a produtividade coletiva.
• Avaliação de desempenho: implementação de mecanismos de avaliação formal, sis-
temática e periódica dos resultados alcançados pelos membros da organização.
• Remuneração e compensação: definição dos sistemas de recompensas e de bene-
fícios para os membros da organização.
• Melhoria das condições no local de trabalho: implementação de programas de 
higiene, de segurança e de saúde no trabalho.
As áreas funcionais representam uma forma de estruturação das atividades, permitindo à 
organização ganhos com a especialização de seus membros em tarefas e funções específi-
cas. No entanto, como já dissemos, independentemente da área funcional à qual pertencem, 
os administradores realizam as quatro funções da administração.
��Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula 
preparada e ministrada pelo professor Francisco Heron Lemos Moura. 
A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conteúdo 
ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura exclu-
siva deste material.
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Equilíbrio Organizacional e Características da Gestão de Pessoas
GESTÃO DE PESSOAS
EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL E CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE 
PESSOAS
Introdução à moderna gestão de pessoas
Nesse contexto, uma das áreas empresariais que mais sofre mudanças é a área de 
recursos humanos (RH). As mudanças são tantas e tamanhas que até o nome da área está 
mudando. Em muitas organizações, a denominação administração de recursos humanos 
(ARH) está sendo substituída por expressões como gestão de pessoas (GP), gestão com 
pessoas, gestão do talentohumano, gestão de parceiros ou de colaboradores, gestão de 
competências, gestão do capital humano ou administração do capital intelectual. Diferentes 
nomes para representar um novo espaço e uma configuração da área. Apenas para facilitar 
a exposição, será mantida ainda a velha e tradicional denominação RH. Nesta primeira parte, 
vamos abordar as mudanças que estão ocorrendo nas organizações bem-sucedidas e, por-
tanto, nas suas áreas de GP.
Dica: o termo RH ou GP pode assumir significados diferentes
1. RH como função ou departamento: Será justamente analisado como uma unidade ope-
racional como órgão da staff, isto é, como prestador de serviço nas áreas de recrutamento, 
seleção, treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefí-
cios etc. 
A atuação é como função ou departamento.
2. RH como um conjunto de práticas de recursos humanos: Aqui o RH se refere ao modo 
como a organização opera suas atividades de recrutamento, seleção, treinamento, remune-
ração, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios etc.
3. RH como profissão: Os profissionais que trabalham em papeis diretamente relaciona-
dos com recursos humanos: selecionadores, treinadores, administradores de salários, bene-
fícios, engenheiros de segurança, médicos do trabalho etc. 
É importante saber essa diferença, pois ela costuma cair em provas.
No caso do primeiro item, se ele traz a ideia de RH como departamento, ele compõe a 
estrutura organizacional da empresa – portanto, irá propor atividades diversas envolvendo os 
funcionários. A função de staff é uma função de apoio.
O tópico dois se refere à forma como a organização opera suas atividades, sendo esse 
seu grande diferencial.
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Equilíbrio Organizacional e Características da Gestão de Pessoas
GESTÃO DE PESSOAS
Já o três é RH como profissão, e se refere exclusivamente aos profissionais que traba-
lham em papeis diretamente relacionados com recursos humanos. 
Pessoas como recursos ou como parceiros da organização
Observação: Gestão de talentos humanos é uma nova nomenclatura, atribuindo um ar 
de modernidade.
Conceito de gestão de pessoas:
A GP é uma área muito sensível à mentalidade e à cultura corporativa que predomina 
nas organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários 
aspectos, como a arquitetura organizacional, a cultura corporativa, as características do seu 
mercado, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos, o estilo de 
gestão e uma infinidade de outras variáveis. Também depende das características das pes-
soas que a constituem. Tudo isso constitui um mix que a torna única em cada organização.
Dica: conceitos de ARH e de GP
Diferentes autores têm conceitos diversos sobre ARH e GP: 
• ARH: conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posi-
ção gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recruta-
mento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho.
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Equilíbrio Organizacional e Características da Gestão de Pessoas
GESTÃO DE PESSOAS
• ARH: função administrativa devotada a aquisição, treinamento, avaliação e remunera-
ção dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pes-
soas, porque todos estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, 
seleção e treinamento.
• ARH: conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam 
a eficácia dos funcionários e das organizações.
• ARH: função na organização que está relacionada com a provisão, treinamento, desen-
volvimento, motivação e manutenção dos empregados.
• GP: conjunto integrado de atividades de especialistas e gestores – como agregar, apli-
car, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no sentido de proporcio-
nar competências e competitividade à organização.
Observação: Vale destacar aqui que quando os autores citam “agregar, aplicar, recom-
pensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas”, estão incluindo os processos de GP, 
atribuindo as áreas de atuação de suas atividades e trazendo diretamente os nomes dos 
processos.
• GP: área que constrói talentos por um conjunto integrado de processos e cuida do 
capital humano das organizações, o elemento fundamental do seu capital intelectual e 
a base do seu sucesso.
Vale destacar que essa aula fala do conceito, que é diferente de abordar a evolução (uma 
forma de poder descrever como esses fatos ocorreram de forma evolutiva). No caso do con-
ceito, a doutrina não se preocupou em estabelecer somente a ideia de gestão de pessoas 
ou de recursos humanos – logo, na forma conceitual, pode aparecer qualquer um dos dois. 
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Equilíbrio Organizacional e Características da Gestão de Pessoas II
GESTÃO DE PESSOAS
EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL E CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE 
PESSOAS II
Objetivos da gestão de pessoas
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
2. Proporcionar competitividade à organização;
3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e motivadas;
4. Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho;
5. Desenvolver e elevar a qualidade de vida no trabalho (QUT);
6. Administrar e impulsionar a mudança; 
7. Manter políticas éticas e comportamentais socialmente responsável;
8. Construir a melhor equipe e a melhor empresa.
A organização em si tem objetivos, uma proposta, razão de ser. E para poder alcançar 
isso, é necessária a colaboração das pessoas dentro dela. E para isso, todos os itens acima 
são extremamente necessários.
O Papel do Gestor de Pessoas
Veja abaixo a diferença entre o velho papel do RH e o novo papel do Rh na tabela abaixo:
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Equilíbrio Organizacional e Características da Gestão de Pessoas II
GESTÃO DE PESSOAS
Perceba como a visão tradicional é arcaica, excluindo os colaboradores de qualquer par-
ticipação maior na empresa e agindo como se a área de recursos humanos fosse exclusiva 
e não se misturasse com as demais.
A visão nova, por outro lado, vai numa direção totalmente oposta.
Retenção de Talentos
Para Ulrich (2002, p. 29), “as empresas bem-sucedidas serão aquelas mais experientes 
em atrair, desenvolver e reter indivíduos com habilidades, perspectiva e experiência sufi-
ciente para conduzir um negócio global”. Segundo o autor, esses processos constituem um 
dos desafios para a área de RH, que além de ter de defender a capacidade da organização, 
deve se manter competitiva sempre. 
A gestão de talentos abrange as práticas de identificação (recrutamento e seleção) e 
as práticas de retenção de talentos, tais como: remuneração, qualidade de vida, desenvol-
vimento, planejamento de carreira e papel da liderança, aspectos que ganham cada vez 
mais importância na administração de RH. O foco deste trabalho reside nas atividades que 
as organizações desenvolvem para reter seu capital humano. Aqui cabe a ressalva de que 
contratar a pessoa certa desde o início evita um desempenho posterior medíocre, além de 
reduzir a rotatividade.Este parágrafo fala sobre a ideia de manter as pessoas dentro da organização, uma 
preocupação do RH – e vai muito além da remuneração, sendo preciso gerar satisfação no 
colaborador.
Capital humano e talento humano
Chiavenato (2008), conceitua capital humano como uma combinação de dois aspectos: 
talento e contexto. O capital humano, para o autor, é dotado de conhecimento, habilidades 
e competências que são constantemente atualizados e compensados, mas que coexistem 
dentro de um contexto adequado para seu desenvolvimento. Este contexto é determinado 
por sua arquitetura organizacional (organização de trabalho, fluxo de processos e atividades 
de maneira integrada), cultura organizacional (democrática e participativa, baseada em soli-
dariedade e camaradagem) e estilo de gestão (baseada em liderança motivadora, descentra-
lização e delegação de poderes).
Segundo Michaels (2002, p.16), talento é o “conjunto das habilidades de uma pessoa 
– seus dons, habilidades, conhecimento, experiência, inteligência, discernimento, atitude, 
caráter e impulso inatos, e que também inclui sua capacidade de aprender e desenvolver-
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Equilíbrio Organizacional e Características da Gestão de Pessoas II
GESTÃO DE PESSOAS
-se”. Para Chiavenato (2008), o talento humano envolve quatro aspectos, conforme pode ser 
observado no quadro a seguir:
Perceba que o capital humano, dentro da organização, traz contexto intelectual, um capi-
tal que nos permite fazer uma medição através do conhecimento e da habilidade, de suas 
competências em realizar as atividades e ser proativo no dia a dia.
É isso que nos leva ao equilíbrio organizacional, que será melhor explorado logo abaixo:
Equilíbrio organizacional
A Teoria do Equilíbrio Organizacional, também chamada de Reciprocidade Organizacio-
nal, afirma que a organização é um sistema que recebe “contribuições” de diversos partici-
pantes e, em contrapartida, oferece “incentivos” a esses participantes.
Em outras palavras, a Teoria defende a ideia de que o sucesso organizacional depende 
de uma adequada relação de troca (relação de reciprocidade) entre a organização e seus 
participantes.
Vejamos alguns conceitos básicos relacionados ao Equilíbrio Organizacional:
• Incentivos ou alicientes: são “pagamentos” que a organização faz aos seus participan-
tes (como salários, benefícios, prêmios de produção, gratificações, elogios, oportuni-
dades de crescimento e promoção, reconhecimento, etc.). 
• Utilidade dos incentivos: cada incentivo que a organização oferece, possui um “valor 
de utilidade” diferente para cada participante. Ou seja, a “utilidade” de cada incentivo 
varia de indivíduo para indivíduo. Em outras palavras, a utilidade de cada incentivo é 
subjetiva para cada indivíduo e depende de suas necessidades pessoais.
• Contribuições: são os “pagamentos” que cada participante efetua para a organiza-
ção (como trabalho, dedicação, esforço, desempenho, assiduidade, pontualidade, leal-
dade, reconhecimento, etc.).
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Equilíbrio Organizacional e Características da Gestão de Pessoas II
GESTÃO DE PESSOAS
• Utilidade das contribuições: consiste no “valor do esforço” (contribuição) de cada par-
ticipante para organização. Em outras palavras, trata-se do “quanto” as contribuições 
de cada participante contribuem para que a organização alcance seus objetivos.
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Equilíbrio Organizacional e Características da Gestão de Pessoas III
GESTÃO DE PESSOAS
EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL E CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE 
PESSOAS III
Postulados Básicos do Equilíbrio Organizacional (Princípios Básicos)
De acordo com Chiavenato, os postulados básicos (princípios básicos) da Teoria do Equi-
líbrio Organizacional são os seguintes:
- A organização é um sistema de relações inter-relacionadas e interdependentes 
entre diversos participantes.
- Cada participante (ou grupo de participantes) recebe incentivos (recompensas) 
da organização e, em troca, faz contribuições à organização.
- O participante somente manterá́ sua participação na organização enquanto os 
incentivos (recompensas) que lhe são oferecidos pela organização forem iguais 
ou maiores (em termos dos valores que representam para o participante) do que 
as contribuições que lhe são exigidas pela organização. Em outras palavras, os 
incentivos devem ser “proporcionais” às “contribuições”.
- As contribuições que os participantes trazem para a organização, são a “fonte” na 
qual a organização se “alimenta” para poder oferecer incentivos aos participantes.
- Portanto, a organização irá manter seus “incentivos” na medida em que as contri-
buições forem suficientes e adequadas à sua sobrevivência. Em outras palavras, 
a organização continuará existindo somente enquanto as contribuições trazidas 
pelos participantes forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade 
adequada para induzir os participantes a trazerem mais contribuições.
Vale dizer que a “inserção da gestão de pessoas no planejamento, na formulação e na 
execução da estratégia concorre para o alcance do equilíbrio organizacional, visto que o 
desenvolvimento das pessoas contribui para a mobilização eficiente e eficaz dos diferentes 
recursos das organizações”.
O PULO DO GATO
O assunto a seguir é muito cobrado pelas bancas. Dê atenção especial.
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Equilíbrio Organizacional e Características da Gestão de Pessoas III
GESTÃO DE PESSOAS
Processos de Gestão de Pessoas
Este tópico explora uma doutrina, sua evolução básica e outros pensamentos – obras 
mais antigas que trazem ideia de subsistemas. Os processos, por outro lado, fazem parte de 
uma ideia nova que substitui os subsistemas. A gestão de pessoas é um conjunto de políticas 
e processos/práticas, conjunto no qual os processos estão incluídos.
E processos nada mais são que as atividades desenvolvidas pela gestão de pessoas, 
como, por exemplo, recrutamento e seleção. São, ao todo, seis processos. 
A GP consiste em várias atividades integradas entre si no sentido de obter efeitos sinér-
gicos e multiplicadores tanto para as organizações quanto para as pessoas que nelas tra-
balham. O conceito de processos de GP são adotados para: O que é gestão de pessoas? 
No seu trabalho, cada administrador – seja ele o presidente, diretor, gerente ou executivo 
– desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo: 
planejar, organizar, dirigir e controlar. A GP procura ajudar o administrador a desempenhar 
todas essas funções porque ele não realiza seu trabalho sozinho, mas por meio das pessoas 
que formam sua equipe. Com sua equipe, o executivo alcança metas, objetivos e resultados.
Os seis processos básicos de gestão de pessoas A GP é um conjunto integrado de pro-
cessos dinâmicos e interativos. Os seis processos básicos de GP são os seguintes:
1. Processos de agregar pessoas: Utilizados para incluir novas pessoas na empresa.
→ Recrutamento e Seleção: Enquanto recrutamento atrai as pessoas, é a seleção quem 
vai, de fato, selecioná-las. 
→ Integração
O processo de agregar pode receberas seguintes nomenclaturas: Pode ser uma provi-
são ou pode ser um suprimento.
O processo de agregar só pode selecionar pessoas que tenham feito parte do recruta-
mento (que justamente atrai candidatos para um vaga aberta).
2. Processos de aplicar pessoas: Utilizados para desenhar as atividades que as pessoas 
realização na empresa.
→ Desenho organizacional → Avaliação de desempenho
O desenho organizacional vai trazer um desenho de cargos, que compreende a descri-
ção e a análise de cargos, bem como a ideia de orientação de pessoas. 
A avaliação de desempenho é uma forma de mensurar as atividades executadas pelos 
funcionários.
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Equilíbrio Organizacional e Características da Gestão de Pessoas III
GESTÃO DE PESSOAS
Se há a ideia do desenho, a ela serão atribuídas as atividades, tarefas e responsabilidades.
3. Processos de recompensar pessoas: Utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer 
suas necessidades. 
→ Remuneração
→ Benefícios
→ Recompensa
→ Serviço Social
4. Processos de desenvolver pessoas: Utilizados para capacitar e incrementar o desen-
volvimento profissional e pessoal das pessoas.
→ Treinamento e Desenvolvimento
→ Gestão do conhecimento
→ Gestão de competências
→ Aprendizagem organizacional
→ Programas de mudanças e desenvolvimentos de carreiras
→ Programa de comunicações e consonâncias
Observação: Alunos costumam se perguntar se avaliação de desempenho não seria 
monitorar. O resultado dela, sim – porque é o resultado que vai para um banco de dados. A 
ideia é a avaliação de desempenho ser analisada no processo de aplicar. O resultado dela, 
comparativo, irá permear o banco de dados, o Sistema de Informações Gerenciais. 
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Equilíbrio Organizacional e Características da Gestão de Pessoas IV
GESTÃO DE PESSOAS
EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL E CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE 
PESSOAS IV
5. Processos de manter pessoas: Utilizados para criar condições ambientais e psicológi-
cas satisfatórias para as atitudes das pessoas.
Atribui-se a ideia de uma qualidade de vida no trabalho, e está ligado à retenção de pes-
soas na empresa.
→ Cultura organizacional
→ Clima organizacional
→ Disciplina
→ Higiene no trabalho
→ Segurança no trabalho 
→ Qualidade de vida no trabalho
→ Manutenção das relações sindicais – este é justamente o aspecto usado para reter, 
criando condições para que os funcionários estejam motivados e executem o trabalho da 
melhor forma possível.
6. Processos de monitorar pessoas: Utilizados para acompanhar e controlar as atividades 
das pessoas e verificar resultados.
→ Banco de dados
→ Sistema de informações gerenciais
Os cinco subsistemas de Gestão de Pessoas
Existem doutrinadores modernos que não utilizam subsistemas, mas processos, ainda 
que os subsistemas possuam uma grande valia mesmo nos dias de hoje. É importante, 
também, analisar a evolução de subsistemas para processos.
O termo sistema é definido como o conjunto de elementos unidos por alguma forma de 
interação ou interdependência. Nos subsistemas, tem-se um conjunto menor de partes que, 
no caso específico. Os cinco subsistemas têm assuntos distintos e interligados, cujo resul-
tado global aumenta desde que estes (subsistemas) estejam articulados e sintonizados entre 
si (CHIAVENATO, 2006).
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Equilíbrio Organizacional e Características da Gestão de Pessoas IV
GESTÃO DE PESSOAS
Os cinco subsistemas formam um processo global. Esse dinamismo atrai as pessoas, 
mantendo-as aplicadas em suas tarefas dentro da organização e por ela (organização) moni-
torada. Na prática, alguns ou um subsistema pode se desenvolver mais do que o outro. Isso 
ocorre quando a organização (os gestores) privilegia mais um subsistema do que o outro, 
provocando desníveis entre eles. 
SUBSISTEMAS
Provisão/suprimento:
→ Pesquisa de mercado de RH
→ Recrutamento
→ Seleção
→ Integração
Aplicação:
→ Análise e descrição de cargos
→ Planejamento e alocação de recursos humanos
→ Planos de carreira
→ Avaliação de desempenho
Manutenção:
→ Higiene/segurança/qualidade de vida no trabalho
→ Relações trabalhistas
→ Administração de salários 
→ Benefícios sociais
Desenvolvimento:
→ Treinamento
→ Desenvolvimento organizacional
→ Desenvolvimento de recursos humanos
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Equilíbrio Organizacional e Características da Gestão de Pessoas IV
GESTÃO DE PESSOAS
Monitoramento/controle:
→ Banco de dados
→ Sistema de informações gerenciais
→ Auditoria de recursos humanos
Evolução de Subsistemas para Processos de GP:
• Provisão → Agregar 
• Aplicação → Aplicar
• Administração de salário, benefícios sociais → Recompensar
• Higiene/seg. no trab.; QUT; rel. trabalhistas → Manter
• Desenvolvimento → Desenvolver
• Monitoração → Monitorar
Observação: Nesse sistema de evolução, dentro do subsistema de manutenção haverá 
uma divisão e passará por uma transformação para o processo chamado de Recompensar. 
Por isso havia 5 subsistemas, mas 6 processos.
Vale destacar também que muda apenas a nomenclatura, mas as atividades permanen-
tes são as mesmas.
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preparada e ministrada pelo professor Francisco Heron. 
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Equilíbrio Organizacional e Características da Gestão de Pessoas V
GESTÃO DE PESSOAS
EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL E CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE 
PESSOAS V
Essa aula será sobre os processos de gestão de pessoa sob a visão do professor Joel 
Dutra, que divide a gestão em três processos – diferente das seis vistas anteriormente.
Processos de Gestão de Pessoas (visão de Dutra)
Segundo Dutra (2009) é possível estruturar um modelo de gestão de pessoas a partir de 
três grandes processos, cujas práticas encontram-se enumeradas no Quadro abaixo.
→ processo de movimentação:
Que trata das mudanças no relacionamento das pessoas com a organização ao 
longo do tempo.
O próprio nome (processo de movimentação) já deixa clara a ideia por detrás desse pro-
cesso, explorando justamente as mudanças pelas quais as pessoas passam ao longo do 
tempo, começando a experimentar a organização de uma forma diferente.
→ processo de desenvolvimento:
Que oferece condições e estimula a evolução das competências das pessoas, alinhadas 
às necessidades da organização.
Existe o treinamento, o aprendizado organizacional, a gestão de conhecimento, a gestão 
por competência. Então tenha atenção, pois o processo de desenvolvimento sempre envolve 
ganho de alguma forma.
→ processo de valorização:
Que estabelece parâmetros e procedimentos para o reconhecimento e recompensa do 
valor das pessoas e de seu trabalho para a organização. 
Dentro desses processos, nós temos algumas atividades:5mwww.grancursosonline.com.br
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Equilíbrio Organizacional e Características da Gestão de Pessoas V
GESTÃO DE PESSOAS
Processo de movimentação:
• Contratação: Organização estabelece relações de trabalho com pessoas capazes de 
atender suas necessidades;
• Internalização: Atividades destinadas a desenvolver as relações entre pessoas e 
organizações;
• Transferência: Atividades relacionadas à movimentação de pessoas dentro da própria 
organização;
• Expatriação/prova: Atividades relacionadas à movimentação de pessoas para 
outros países; 
• Recolocação: Atividades dedicadas a proporcionar, às pessoas que a organização não 
consegue absorver, instruções e orientações que auxiliem na formulação dos objetivos 
de carreira e na busca por um novo trabalho.
Processo de desenvolvimento:
• Carreira: Atividades relacionadas à estruturação, planejamento, execução e acompa-
nhamento de uma sequência de posições e trabalhos (carreira);
• Desenvolvimento: Pode ser formal (cursos, seminários) ou informal (rotação, coaching, 
mentoring – com o objetivo de aumentar a capacidade das pessoas em agregar valor 
para a organização); 
• Desempenho: Resultados atingidos.
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Equilíbrio Organizacional e Características da Gestão de Pessoas VI
GESTÃO DE PESSOAS
EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL E CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE 
PESSOAS VI
Observação: Processo de valorização
• Remuneração e reconhecimento: Atividades de concretização da valorização das pes-
soas por meio de remuneração ou reconhecimento profissional.
ATENÇÃO
Dentro do processo de valorização, Dutra estabelece a ideia de uma remuneração e de um 
reconhecimento profissional pelas atividades que são desempenhadas.
Caso seja um processo de desenvolver, o desenvolvimento em si, aumenta a capacidade 
das pessoas. Também nesse processo, ele traz o desempenho, que são os resultados 
atingidos (anteriormente mensurados, se atingidos); temos a carreira, que a própria orga-
nização define e traz a ideia de estruturação, planejamento, execução, acompanhamento 
de uma sequência de posições de trabalho. 
O professor Dutra traz os conceitos de movimentação (contratação, internalização, trans-
ferência, expatriação e recolocação), de desenvolvimento (carreira, desenvolvimento e de-
sempenho) e valorização (remuneração e reconhecimento).
Observação: Imaginemos que há muito tempo atrás o processo era feito da seguinte forma:
Após um dos colaboradores da Empresa Gran Cursos ser desmembrado da organização. 
Qual é a ação do setor financeiro?
Ele enviará para o setor de RH uma solicitação para que essa vaga que se encontra em 
aberto seja preenchida. O RH fará o recrutamento, seleção e entregará o resultado para 
o setor financeiro. A pessoa contratada, após três dias de trabalho decide se desligar da 
empresa, logo, o RH precisará refazer todo o processo de recrutamento novamente. Isso 
custará para a empresa custos e tempo.
Na visão moderna, o gestor de linha pode participar de qualquer fase do processo.
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Equilíbrio Organizacional e Características da Gestão de Pessoas VI
GESTÃO DE PESSOAS
Gestão de pessoas como responsabilidade de linha e função de staff 
Função de Staff → Órgão de Administração de Recursos Humanos (especialista na 
área) → cuidar das políticas de RH; prestar assessoria e suporte; dar consulta interna de RH; 
proporcionar serviços de RH; dar orientação de RH; cuidar das estratégias de RH.
Responsabilidade de linha → gestor de pessoas (gerentes de linha) → cuidar da sua 
equipe de pessoas; tomar decisões sobre subordinados; executar as ações de RH; cumprir 
metas de RH; alcançar resultados de RH; cuidar da tática e operações. 
Atualmente, a gestão de pessoas possui uma função de staff – função orientadora, de 
consultoria, de assessoria –; já o gestor de linha tem a função de conduzir as ações, mas não 
é um especialista na área.
Desafios da gestão de pessoas
1. Globalização → Visão global do negócio.
2. Pessoas → Preocupação em educar, treinar, motivar, liderar as pessoas que traba-
lham na organização. 
3. Clientes → Implica a capacidade de conquistar, manter e ampliar a clientela.
4. Produtos e serviços Necessidade de diferenciar os produtos e serviços oferecidos.
5. Conhecimento → Nada mais imprescindível em plena era da informação.
6. Resultados → Necessidade de fixar objetivos e perseguir os resultados.
7. Tecnologia → Implica necessidade de avaliar e atualizar a organização para acompa-
nhar e aproveitar os progressos tecnológicos. 
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Planejamento Estratégico de Pessoas
GESTÃO DE PESSOAS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE PESSOAS
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
A gestão estratégica é o conjunto de decisões e ações estratégicas que deter-
minam o desempenho de uma corporação em longo prazo. Hoje, a gestão estraté-
gica evoluiu a ponto de que seu principal valor é ajudar a organização a operar de 
maneira bem-sucedida em um ambiente dinâmico e complexo. Para serem competitivas 
em ambientes dinâmicos, as corporações estão se tornando menos burocráticas e mais 
flexíveis.
A abordagem estratégica de recursos humanos delineou-se a partir da década de 1980 
diante da necessidade de aferição e gestão do impacto do capital humano na consecução de 
estratégias organizacionais, tornando-o uma vantagem competitiva (Fischer, 2001).
Obs.: hoje, as pessoas promovem um grande diferencial dentro das organizações. É por 
isso que as estratégias são montadas justamente com base nas pessoas que inte-
gram as organizações.
Estratégia organizacional
A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa 
em relação ao ambiente que a circunda. Quase sempre, estratégia significa mudança orga-
nizada. Toda organização precisa ter um padrão de comportamento holístico e sistêmico em 
relação ao mundo de negócios que a circunda e no qual opera. Geralmente, a estratégia 
organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais:
• É definida pelo nível institucional da organização;
• É projetada no longo prazo;
• Envolve a organização na totalidade;
• É um mecanismo de aprendizagem organizacional. 
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Planejamento Estratégico de Pessoas
GESTÃO DE PESSOAS
A missão nada mais é do que a razão de ser (propósito) de uma organização. A visão, 
por sua vez, traz uma ideia de longo prazo (fututo), pois é o aspecto final (resultado) que uma 
organização busca alcançar.
A análise ambiental ocorre fora da empresa e envolve ameaças (ponto negativo) e opor-
tunidades (ponto positivo). Já a análise organizacionalocorre dentro da empresa, sendo ana-
lisadas as suas forças e fraquezas.
A estratégia, por sua vez, é um caminho/guia a ser seguido. Trata-se de uma orientação 
para a organização. 
O planejamento estratégico de gestão de pessoas refere-se à maneira como a função de 
gestão de pessoas pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultane-
amente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários.
O planejamento de gestão de pessoas deve estar totalmente integrado e envolvido na 
estratégia organizacional.
Obs.: vale destacar que, como o planejamento de gestão de pessoas e a estratégia orga-
nizacional estão integrados, significa dizer que eles que devem se relacionar à ideia 
de missão, visão e valores da organização
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Planejamento Estratégico de Pessoas
GESTÃO DE PESSOAS
O planejamento estratégico de RH deve ser integrado ao planejamento estratégico organi-
zacional e com o apoio e a participação dos vários setores e níveis da organização. Devem-se 
levar em conta, também, os fatores que afetam o planejamento estratégico de gestão de pes-
soas, que são os índices de absenteísmo (ausentismo) e rotatividade (turnover).
Desdobramentos da estratégia
A estratégia precisa ser planejada com antecipação e deve ser estendida no longo prazo. 
Ela requer um planejamento estratégico para ser colocada em ação. Em geral, o planeja-
mento estratégico é desdobrado em planos táticos e estes em planos operacionais.
Planejamento estratégico: refere-se à organização como uma totalidade e indica como 
a estratégia global deverá ser formulada e executada. Suas principais características são:
• É holístico e sistêmico, envolve o todo organizacional em relação ao contexto ambiental;
• Seu horizonte temporal é de longo prazo;
• É definido pela cúpula da organização.
Planejamento tático: refere-se ao meio de campo da organização para cada unidade 
organizacional ou departamento da empresa. Suas características são:
• Indica a participação de cada unidade no planejamento global. Refere-se a cada área 
ou departamento da empresa;
• Seu horizonte temporal é de médio prazo, geralmente um ano; 
• É definido por cada unidade organizacional como contribuição ao planejamento 
estratégico.
Planejamento operacional: refere-se à base da organização envolvendo cada tarefa ou 
atividade da empresa. Suas características são:
• Indica como cada tarefa, operação ou atividade deverá contribuir para o planejamento 
tático da unidade
• Seu horizonte temporal é de curto prazo, geralmente um mês;
• É definido para cada tarefa, operação ou atividade exclusivamente.
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Planejamento Estratégico de Pessoas
GESTÃO DE PESSOAS
Filosofias do planejamento
Ackoff aponta três tipos de filosofia do planejamento estratégico:
1. Planejamento conservador ou defensivo:
• É um planejamento para estabilidade (atribui uma manutenção do status quo);
• Seu ambiente é previsível e estável;
• Tem como característica assegurar a continuidade do sucesso.
2. Planejamento otimizante ou analítico:
• Traz um planejamento para melhoria (inovação); 
• Ambiente dinâmico e incerto;
• Tem a ideia de assegurar a reação adequada às frequentes mudanças.
3. Planejamento prospectivo ou ofensivo:
• É um planejamento para contingência (voltado para o futuro);
• O ambiente é mais dinâmico e incerto;
• Antecipa-se a eventos que podem ocorrer e identifica ações apropriadas. 
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Planejamento Estratégico de Pessoas II
GESTÃO DE PESSOAS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE PESSOAS II
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GP
A cada determinada estratégia organizacional deve corresponder um planejamento estra-
tégico de GP, que deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização. 
Quase sempre o primeiro busca uma maneira de integrar a função de GP nos objetivos glo-
bais da empresa.
Um dos aspectos mais importantes do planejamento estratégico de GP é o alinha-
mento da função de GP com a estratégia organizacional. É necessário traduzir os objeti-
vos e as estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de GP. Isso é feito pelo plane-
jamento estratégico de GP. Assim, o planejamento estratégico de GP refere-se à maneira 
como a função de GP deve contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, 
simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos funcionais de suas áreas e 
dos objetivos individuais dos funcionários. Trata-se de alinhar talentos e competências com 
as necessidades da organização.
A ideia da estratégia está alinhada com a ideia da gestão de pessoas. Deve fazer parte 
de uma estratégia da organização a gestão de pessoas, até porque, para se ter uma estra-
tégia, deve-se ter pessoas, elas estão envolvidas, elas devem estar dedicadas, motivadas, 
elas devem ser lideradas para que se alcance esse objetivo.
Tipos de Planejamento Estratégico de GP
O planejamento estratégico de GP refere-se à maneira como a função de GP deve contri-
buir para o alcance dos objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo, favorecer e incentivar 
o alcance dos objetivos funcionais das diversas áreas da organização e dos objetivos indi-
viduais dos funcionários. Trata-se de alinhar talentos e competências com as necessidades 
da organização para que todos saiam ganhando. Assim, o planejamento estratégico da GP 
se subordina à estratégia organizacional, seja ela conservadora/defensiva ou prospec-
tiva/ofensiva.
Obs.: O quadro abaixo é explorado em provas.
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Planejamento Estratégico de Pessoas II
GESTÃO DE PESSOAS
 Deve-se saber diferenciar as estratégias conservadoras e defensivas, das estratégias 
prospectivas e ofensivas.
	 Deve-se	saber,	 também,	diferenciar	o	fluxo	de	 trabalho	da	estratégia	conservadora	
e da estratégia prospectiva. Assim, também, a admissão entre eles, o treinamento e a 
recompensa.
Obs.: Em prova a banca poderá trocar as informações, por exemplo, ela poderá falar que a 
estratégia conservadora será através de uma atividade de recompensa, e colocar as 
seguintes alternativas: 
a) salário variável;
b) salário baseado no indivíduo;
c) salário baseado no desempenho;
d) decisões descentralizadas;
e)	salário	fixo.
 As bancas fazem isso justamente para que o candidato se lembre das características, 
ou seja, as áreas de estratégias que existem.
Obs.: A remuneração é bastante cobrada em prova.
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Planejamento Estratégico de Pessoas II
GESTÃO DE PESSOAS
Modelos de Planejamentos de Pessoal
No que se refere a modelos de planejamentos de pessoal, Chiavenato (2010)34 destaca 
cinco tipos: 
• Modelo baseado na procura estimada do produto: relaciona o número de pessoas 
(colaboradores) com o volume de procura do produto (ou serviço) da organização. 
É	 influenciada	 por	 variações	 na	 produtividade,	 tecnologia,	 disponibilidade	 interna	 e	
externa	 de	 recursos	 financeiros	 e	 disponibilidade	 depessoas	 na	 organização.	Não	
considera imprevistos relacionados aos concorrentes, clientes, colaboradores, maté-
ria-prima etc.
Nesse caso, se contrata pessoas quando houver o volume de procura pelo produto.
• Modelo baseado em segmentos de cargos: projeta os níveis futuros de mão de obra 
para cada área funcional, correlacionando-os com o fator estratégico correspondente. 
Suas limitações são similares ao modelo baseado na procura estimada do produto.
• Modelo de substituição de postos-chave: projeta, de forma visual, as futuras subs-
tituições nos cargos do quadro funcional da organização. Em suma, trata-se de uma 
representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma vaga futura 
dentro da organização. A montagem do sistema requer um organograma com infor-
mações fornecidas pelo sistema de informação gerencial. Cada retângulo do organo-
grama apresenta o nome do funcionário com algumas informações para tomada de 
decisão.	Cada	funcionário	é	classificado	em	três	alternativas	de	promovabilidade:
– A: funcionário pronto para promoção imediata;
– B: funcionário que requer maior experiência no cargo atual;
– C: funcionário com substituto já preparado.
Obs.: As organizações, atualmente, fazem esse tipo de planejamento, principalmente den-
tro dos postos-chaves. A organização não para. Ela está dentro de um ambiente di-
nâmico para continuar esse desenvolvimento, esses resultados, esses objetivos que 
se pretende alcançar. Ela já planeja o seu futuro.
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Planejamento Estratégico de Pessoas II
GESTÃO DE PESSOAS
• Modelo baseado no fluxo do pessoal: baseado nas informações passadas de pes-
soas que deixam a organização e que são promovidas, permitindo predizer quantas 
pessoas deverão ser admitidas para manter a estabilidade. É muito útil na análise das 
consequências do plano de carreiras, quando a organização adota uma política con-
sistente nesse sentido. O modelo é limitado por ser apenas quantitativo. 
A ideia deste modelo é somente o aspecto da quantidade.
• Modelo de planejamento integrado: leva em consideração o volume de produção 
planejado, mudanças tecnológicas, condições de oferta e procura no mercado, pla-
nejamento de carreiras. O modelo integrado é um modelo sistêmico e um pouco mais 
abrangente, permitindo um diagnóstico razoável para auxiliar a tomada de decisões 
sobre a composição do quadro de colaboradores da organização.
Obs.: Palavra-chave: diagnóstico.
Objetivos da Gestão Estratégica de Pessoas
O processo de gestão estratégica de pessoas tem como objetivo principal produzir 
decisões e ações que sustentem o caminho das organizações na direção da sua visão, 
missão, objetivos estratégicos e valores organizacionais. Uma vez atrelada às estraté-
gias da empresa, a área de gestão de pessoas passa a ter uma visibilidade cada vez maior 
nas organizações. No entanto, para uma estratégia organizacional dar certo, é necessário 
levar em consideração os recursos humanos disponíveis nessa organização e a sua 
utilização otimizada dentro da empresa, cabendo à área de gestão de pessoas viabilizar o 
alcance	dos	objetivos	traçados	estrategicamente	pela	organização,	influenciando	o	compor-
tamento organizacional (BARDUCHI; MIGLINSKI, 2006).
Esta ideia estratégica precisa ser atrelada aos elementos/componentes do planejamento 
estratégico. Para alcançar esses objetivos não se descarta os elementos, pois eles estão 
inseridos como missão, visão, valores e assim sucessivo.
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Planejamento Estratégico de Pessoas II
GESTÃO DE PESSOAS
Fatores Que Intervêm No Planejamento Operacional De GP
Absenteísmo 
Absenteísmo ou ausentismo é a frequência e/ou duração do tempo de trabalho perdido, 
quando os colaboradores não comparecem ao trabalho. O absenteísmo constitui a soma dos 
períodos em que os colaboradores se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso 
ou algum motivo interveniente.
Haverá o trabalhador que faltará, ou chegará atrasado ao trabalho, propositalmente. O 
absenteísmo é a ausência dele. Para o cálculo de absenteísmo tem-se a seguinte fórmula:
Índice de absenteísmo = total de pessoas/horas perdidas; e total de pessoas/horas 
de trabalho.
Existe outra possibilidade:
Índice de absenteísmo = número de pessoas/dias de trabalho perdidos por ausência no 
mês; número médio de empregados vezes o número de dias de trabalho no mês. 
Índice de absenteísmo = Total de Pessoas/ Horas perdidas
Total de Pessoas/ Horas de Trabalho
IA =
Nº de Pessoas / Dias de trabalho
Perdidos por Ausência no Mês
Nº médio de empregados X 
Nº de dias de trabalho no Mês
Rotatividade de pessoal
A rotatividade de pessoal (turnover) é o resultado da saída de alguns colaboradores e a 
entrada de outros para substituí-los no trabalho.
A rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização, 
ou seja, às entradas de pessoas para compensar as saídas de pessoas das organizações.
O índice de rotatividade é igual ao número de colaboradores desligados sobre o efetivo 
médio da organização:
Índice de rotatividade = n. de colaboradores desligados/efetivo médio da organização.
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Planejamento Estratégico de Pessoas II
GESTÃO DE PESSOAS
Este é o cálculo do índice de rotatividade.
Obs.: Algumas bancas gostam de dar ênfase no seguinte quadro. Esse quadro demonstra 
os custos de rotatividade.
 Custos de Rotatividade
 
Obs.: É preciso saber de cada uma dessas atividades dentro de cada um dos custos.
Obs.: Custos de outplacement	é	o	mesmo	que	uma	recolocação	do	profissional	no	mercado.
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Gestão por Competências
GESTÃO DE PESSOAS
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Atualmente, um dos tópicos mais modernos é sobre gestão por competência. Por exem-
plo, ao observar um Edital, o cargo X requer uma escolaridade de nível médio, o cargo Y 
requer uma escolaridade de nível superior.
Por que, para ocupar um cargo, há essa exigência referente ao grau de escolaridade?
As atividades pertinentes àquele cargo são atividades compatíveis com esse nível de 
escolaridade.
Num concurso para uma universidade federal, uma das exigências é acerca de diploma 
devidamente reconhecido (mestrado, doutorado), com isso o candidato percebe que o grau 
de exigência referente àquelas atividades exige um determinado grau de conhecimento.
Hoje, as pessoas dentro de uma organização possuem um maior conhecimento, mais 
informações. Se conseguem ter mais conhecimento, esse conhecimento gera, influencia a 
habilidade. Alguém que tem conhecimento sobre determinado assunto, tem habilidade sobre 
esse assunto, tem atitude.
Essas 3 características formam o tripé da competência.
Dentro de uma visão moderna, quando se aborda a competência, esta será analisada 
sobre esse tripé e será pertinente a qualquer cargo dentro da organização: essa competên-
cia, habilidade e atitude serão utilizadas como fatores diferenciais dentro da organização, 
fatores que levam à ideia de uma vantagem competitiva, fatores que levam ao alcance de 
resultados e assim sucessivamente.
CONCEITORabaglio (2001) define competência como “um conjunto de conhecimentos, habilida-
des, atitudes e comportamentos que permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia 
determinadas tarefas em qualquer situação”.
Para Carbone et al. (2006) a competência não é somente o conjunto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes necessários para exercer determinada atividade, mas também o desem-
penho expresso em comportamentos e realizações decorrentes da aplicação desse conjunto.
O conhecimento é explorado quando se executa uma atividade, atividade pertinente ao 
cargo, com maestria, procurando atingir um resultado, atribuindo a ideia de eficácia, sendo 
eficiente porque o indivíduo tem conhecimento.
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Gestão por Competências
GESTÃO DE PESSOAS
O conhecimento é um acervo de informações e as informações levam o indivíduo a ter 
uma habilidade. A experiência do dia a dia faz realmente com que o indivíduo desempenhe 
essas atividades da melhor forma possível – isso é um grande diferencial.
Hoje, as organizações, tanto públicas quanto privadas, a própria Administração Pública, 
têm adotado a gestão por competência porque é interessante motivar, orientar, fazer com que 
aquele funcionário, aquele servidor ou aquele empregado possa se capacitar porque há um 
elemento chamado competitividade.
A competitividade é, hoje, a mola existente dentro do mercado – isso dentro da visão da 
administração privada, mas não dentro da administração pública – que exige um alto conhe-
cimento, justamente o que se pretende, justamente o que se explora. 
Para Fleury e Fleury (2001), as competências podem ser definidas como UM SABER agir 
responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recur-
sos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.
Havendo competência, há conhecimento, habilidade e atitude. Essa competência agrega 
valor, é estudada como uma vantagem competitiva.
Os elementos conhecimento, habilidade e atitude formam a competência e levam o indi-
víduo ao alcance dos resultados.
Há o cargo e o ocupante do cargo. O detentor do cargo é detentor do mnemônico CHA 
(Competência, Habilidade e Atitude) e o cargo é detentor de várias ATIVIDADES. 
É necessário COMPETÊNCIA, HABILIDADE e ATITUDE para a execução das 
ATIVIDADES.
Obs.: � 1. As competências não são estáticas (tendo em vista a necessidade de adquirir e 
agregar novas competências individuais ou organizacionais visando ao sucesso 
da organização – vantagem competitiva) – esforço de relacionar as aptidões do 
quadro de funcionários a resultados organizacionais.
Dentro da organização, a competência é vista como algo que agrega valor e traz uma 
vantagem competitiva, um diferencial que se tem.
A característica da vantagem competitiva é difícil de ser imitada pelo concorrente e é 
percebida pelo cliente. Essa competência que atribui a vantagem competitiva para a organi-
zação possui três elementos (conhecimento, habilidade e atitude), mas não é estática, o que 
significa que pode ser complementada, adicionada de outras características. 
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Gestão por Competências
GESTÃO DE PESSOAS
Por exemplo, para um indivíduo que trabalha em TI, todos os dias há atualizações, 
mudanças e o indivíduo precisa saber dessas alterações, precisa se renovar, se reciclar, se 
adaptar a essas mudanças.
Assim são também as organizações: hoje, precisam estar inseridas e ser influenciadas 
por um ambiente mutável, adaptativo.
Dutra (2013) aponta que, atualmente, existem quatro fases de utilização do conceito de 
competência:
1. Competência como fator de recrutamento e desenvolvimento pessoal (seleção, treina-
mento, desenho de cargos, avaliação de desempenho por competência);
2. Competência relacionada ao nível de complexidade;
3. Competência como conceito integrador da gestão de pessoas e desta com os objetivos 
estratégicos da empresa;
4. Apropriação pelas pessoas dos conceitos de competência. 
Hoje em dia a gestão por competência tem as suas próprias atividades alicerçadas na 
ideia de competência, a doutrina as traz como ferramentas para a gestão da competência.
Hoje, quando se implanta e atribui a ideia de gestão por competência, há uma remunera-
ção por competência, um desenho de cargos por competência, um recrutamento por compe-
tência, uma seleção por competência, um treinamento e desenvolvimento por competência.
A gestão por competência traz as suas próprias ferramentas, as suas próprias ativida-
des, mas atividades de cunho específico nas quais se explora o conhecimento, habilidade 
e atitude.
Numa organização, como se fosse uma pirâmide, há o nível estratégico (topo), tático 
(meio) e operacional (base). Todos os níveis são ocupados por pessoas. O nível de comple-
xidade aumenta, do operacional para o estratégico. O indivíduo do nível estratégico é deten-
tor de conhecimento, habilidade e atitude; o indivíduo do nível tático também é detentor de 
conhecimento, habilidade e atitude e o indivíduo do nível operacional também é detentor de 
conhecimento, habilidade e atitude. 
Isso significa que todos os cargos, independentes de nível, existentes dentro da orga-
nização são avaliados de acordo com a sua complexidade pela competência, habilidade 
e atitude.
As competências entre os níveis não são iguais porque os cargos e as atividades dos 
cargos não são iguais.
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Gestão por Competências
GESTÃO DE PESSOAS
Quanto mais próximo do topo, mais complexas são essas atividades e requerem do ocu-
pante do cargo conhecimentos, habilidades e atitudes diferentes: é uma exigência, portanto, 
não pode ser igual.
Os cargos dentro de uma organização possuem competência e há níveis diferentes com 
competências diferentes que estão atreladas às atividades que o cargo possui.
����Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula 
preparada e ministrada pelo professor Francisco Heron Lemos Moura. 
A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conte-
údo ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura 
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Gestão por Competências II
GESTÃO DE PESSOAS
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS II
Dutra (2013) aponta que, atualmente, existem quatro fases de utilização do conceito de 
competência:
1. Competência como fator de recrutamento e desenvolvimento pessoal (seleção, treina-
mento, desenho de cargos, avaliação de desempenho por competência);
2. Competência relacionada ao nível de complexidade;
3. Competência como conceito integrador da gestão de pessoas e desta com os objetivos 
estratégicos da empresa;
A organização traçou objetivos que serão alcançados através do uso da competência, 
ou seja, será explorada a competência dos funcionários, dos servidores. Isso traz a ideia de 
integração.
4. Apropriação pelas pessoas dos conceitos de competência.
É importante sempre lembrar da ideia de conhecimento, habilidade e atitude.
Chiavenato (2003) lista as principais competências exigidas pelas organizações:
• Aprender a aprender: as pessoas devem contribuir construtivamente em tudo e, para 
tanto, devem ter condições de aprender continuamente. O importante é que apren-
dam a aprender.
• Comunicação e colaboração: a eficiência do indivíduo está cada vez mais vinculada 
às suas habilidades de comunicação e colaboração com os outros.• Raciocínio criativo e resolução de problemas: eles precisam analisar situações, 
pensar criativamente e solucionar problemas, fazer perguntas e esclarecer o que 
não compreendem para poderem sugerir melhorias de maneira constante e contínua. 
• Conhecimento tecnológico: a ênfase está em usar o equipamento de informação 
para conectar-se com os membros da equipe ao redor do mundo, além de realizar 
tarefas, comunicar-se com pessoas em todo o mundo, compartilhando ideias e 
melhorias nos processos de trabalho.
• Conhecimento de negócios globais: a necessidade de pessoas treinadas em um 
conjunto de habilidades que levem em conta o ambiente competitivo global, 
mutável e volátil dos negócios da organização.
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Gestão por Competências II
GESTÃO DE PESSOAS
• Desenvolvimento da liderança: as empresas estão elaborando programas persona-
lizados de aprendizagem que assegurem a capacitação das pessoas em termos de 
espírito empreendedor e de liderança.
• Autogerenciamento da carreira: as pessoas precisam assumir o compromisso de 
assegurar que possuem as qualificações, o conhecimento e as competências exi-
gidas tanto na atividade atual, como nas futuras.
Atualmente existe um enriquecimento de cargos tanto na horizontal quanto na vertical. 
O enriquecimento traz a ideia de um ganho de atividades, ou seja, novas atividades serão 
somadas, atividades com complexidade: se for vertical, uma complexidade maior, se for hori-
zontal, a mesma complexidade, mas com ganho, uma soma de novas atividades.
O indivíduo precisa se modernizar, se atualizar, o aprendizado deve ser constante.
São exigências que acabam sendo mínimas, mas que fazem parte da gestão por 
competência.
Como alguém pode pretender estar empregado na iniciativa privada onde existe uma 
competitividade? O indivíduo terá de lutar para ser uma referência naquela área. 
ELEMENTOS DA COMPETÊNCIA
COMPETÊNCIA
Conhecimento: SABER – Formação Educacional
• Informações
• Saber o quê
• Saber o porquê
• Capacidade de aprender
Habilidade: SABER FAZER – Experiência profissional
• Técnica
• Capacidade
• Saber como
• Conhecimento tácito
• Esquemas
• Modelos mentais
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Gestão por Competências II
GESTÃO DE PESSOAS
Atitude – QUERER FAZER – Atributos pessoais
• Querer fazer
• Determinação, valores, responsabilidade
• Comprometimento, motivação
• Confiança, iniciativa. 
O CONHECIMENTO é o acervo de informações adquiridas.
A HABILIDADE é a aplicação do conhecimento, como o indivíduo utiliza o conhecimento. 
É a execução do conhecimento.
A ATITUDE traz o QUERER FAZER, é a forma como o indivíduo vai agir em determinada 
situação. É o que impulsiona o indivíduo a querer executar todo o CONHECIMENTO. É apli-
car as HABILIDADES.
Esses 3 elementos estão, obrigatoriamente, relacionados?
É impossível tratar de competência sem um relacionamento entre esses 3 elementos. O 
indivíduo só terá habilidades se tiver conhecimento – poderá até ter atitude de querer apren-
der, porque atitude é um atributo pessoal.
O atributo está relacionado a uma habilidade: o indivíduo tem uma atitude e aplica a habi-
lidade – aplicada a habilidade, é a relação que o indivíduo terá com o conhecimento. 
A HABILIDADE é a ideia da execução do CONHECIMENTO.
Um professor, quando detém conhecimento, ele tem habilidade porque a HABILIDADE 
É O DESENVOLVIMENTO DESSE CONHECIMENTO. Se ele tem CONHECIMENTO, ele 
tem informações, informações essas adquiridas ao longo do tempo por intermédio de um 
estudo técnico através, por exemplo, de uma graduação, pós-graduação, do dia a dia e assim 
sucessivamente.
ATENÇÃO
Não confundir gestão por competência e gestão de conhecimento.
Na gestão de conhecimento o homem pode ter conhecimento sem nunca ter pisado em 
um colégio, ou em uma faculdade, ou ter feito um curso técnico. É o conhecimento explí-
cito, o conhecimento tácito.
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Gestão por Competências II
GESTÃO DE PESSOAS
Na gestão por competência é diferente. Alguém consegue ocupar um cargo público sem 
ter nenhum nível de escolaridade? Até concursos para a Prefeitura exigem o nível funda-
mental completo e, são concursos que estão desaparecendo: num breve futuro não haverá 
mais concursos para nível fundamental.
Isso é feito para cobrar o nível de conhecimento das pessoas que possivelmente ocuparão 
aquele cargo, portanto, o conhecimento das pessoas será inerente às atribuições do cargo.
Por essa razão, na gestão por competência, o indivíduo deve ter conhecimento, habilidade 
e atitude que é totalmente diferente quando a referência é a gestão por conhecimento. 
Funções da gestão por competência
• Identificar a competências que a empresa necessita;
• Selecionar profissionais mais adequados para cada tarefa;
• Observar se os colaboradores estão nos cargos que correspondem às suas com-
petências; 
• Encontrar formas adequadas para o desenvolvimento dos funcionários. Esse desen-
volvimento leva ao alcance do objetivo estabelecido.
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Gestão por Competências III
GESTÃO DE PESSOAS
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS III
Vantagens da gestão por competências
• A definição clara de perfis profissionais que podem favorecer a elevação da pro-
dutividade;
• Um foco claro para os esforços de desenvolvimento das equipes, tendo como base as 
necessidades da organização e o perfil dos seus funcionários;
• A priorização dos investimentos em capacitação, favorecendo a obtenção de um 
retorno mais consistente;
• O gerenciamento do desempenho por meio de critérios mais fáceis de serem observa-
dos e mensurados;
• A conscientização dos funcionários sobre a importância de que assumam a correspon-
sabilidade por seu autodesenvolvimento.
Traçado o perfil profissional, a ideia é que esse perfil leve à elevação da produtividade.
Toda organização tem um tipo de necessidade, uma necessidade própria e, para alcan-
çar este objetivo, é atribuída a ideia de utilização dos perfis dos funcionários.
Os funcionários devem ser capacitados de modo a obter um retorno mais consistente.
A gestão por competência traz como contexto uma necessidade da organização, a explo-
ração dos perfis profissionais de cada pessoa dentro da organização com a ideia da elevação 
de produtividade derivada do autoconhecimento, um estímulo à capacitação, o treinamento, 
o desenvolvimento e a aprendizagem organizacional.
Como existe a competitividade, o diferencial faz-se necessário dentro da concepção da 
vantagem competitiva. 
Classificação das Competências – Perspectiva de Chiavenato
• Competências essenciais são as competências necessárias para o sucesso de uma 
organização em relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes. Correspondem 
àquilo que cada organização sabe fazer de melhor.
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Gestão por Competências III
GESTÃO DE PESSOAS
• Competências de gestão são as competências relacionadas à gestão de recursos 
financeiros, comerciais, produtivose outros. Refere-se a como os recursos organiza-
cionais são utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores resultados. 
Esta é uma ideia de competências ligadas a recursos organizacionais.
• Competências pessoais (individuais) são as competências que cada indivíduo 
aprende e desenvolve em suas atividades na organização. As competências pessoais 
conduzem às competências organizacionais.
• Competências organizacionais são as competências referentes à cultura corporativa 
e à estrutura da organização. Estão relacionadas com a vida íntima (modus vivendi) da 
organização.
Dentro da organização há recursos que estão ligados a uma competência de gestão.
Dentro da organização há pessoas que possuem competências pessoais que levam ao 
alcance de competências organizacionais.
As pessoas executam as suas atividades, utilizam recursos que levam à competência 
organizacional.
As competências essenciais são as competências necessárias para o sucesso de uma 
organização e Chiavenato traz isso em relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes. 
Essa competência essencial é chamada de CORE COMPETENCE.
A CORE COMPETENCE significa que a competência essencial é uma competência que 
atribui uma vantagem competitiva. Ela é difícil de ser imitada pelo concorrente – é o que faz 
a organização estar viva porque o concorrente não consegue imitar. 
A competência essencial é o DIFERENCIAL DA ORGANIZAÇÃO porque atribui a VAN-
TAGEM COMPETITIVA.
Uma organização atribui as suas competências organizacionais, mas ele não consegue 
alcançar sem ter pessoas. As organizações precisam usar o conhecimento e a habilidade 
das pessoas para que assim ela possa alcançar as suas competências organizacionais.
A competência de gestão é uma competência referente aos diversos tipos de recursos 
existentes dentro da organização – uma competência individual ou uma competência humana 
é referente à habilidade, ao conhecimento adquirido de uma determinada pessoa.
Por exemplo, o professor e outros professores do Gran Cursos Online têm uma compe-
tência individual, o Gran Cursos Online tem uma competência organizacional, essencial, difícil 
de ser imitada pelo concorrente, isso faz com que o Gran tenha essa vantagem competitiva.
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Gestão por Competências III
GESTÃO DE PESSOAS
Classificação das Competências – Perspectiva de Prahalad e Hamel
• Competências essenciais se referem a competências e atividades mais elevadas no 
nível corporativo, que são chaves para a sobrevivência da organização e centrais 
para sua estratégia. Por exemplo: qualidade. Uma organização permanece num mer-
cado competitivo graças à sua qualidade: é impossível permanecer no mercado, sem 
qualidade. As organizações brigam pela excelência: o próprio conceito defende que 
dificilmente uma organização chega à excelência, as instituições que aplicam essa 
filosofia de “zero defeito” chegam a 98%, até 99%, mas dificilmente à excelência. Uma 
organização sem ter uma atividade essencial, fundamental que é a QUALIDADE, difi-
cilmente conseguirá sobreviver nesse mercado. 
• Competências distintivas são aquelas que os clientes reconhecem como diferen-
ciadoras de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas.
Obs.: � Para Chiavenato, a competência essencial significa uma competência que atribui 
uma vantagem competitiva, que atribui um diferencial para a organização, que atribui 
uma competência difícil de ser imitada.
Para Prahalad e Hamel a competência essencial é necessária para a sobrevivência da 
organização, é central para a sua estratégia.
As nomenclaturas, portanto, são iguais, mas os significados são diferentes.
A competência distintiva de Hamel é a essencial de Chiavenato.
Por exemplo, numa situação hipotética, a Banca pode escolher o livro do Chiavenato, 
que traz, dentro da sua classificação, 4 competências: competência de gestão, competência 
essencial, competência humana individual e competência organizacional, e um aleatório, que 
poderá até coincidir.
Se a Banca adotar a visão do professor Hamel Prahalad, esta possui 5 competências 
totalmente diferentes do pensamento de Chiavenato. Na visão de Hamel, o termo “essencial” 
é totalmente diferente da visão de Chiavenato – para Hamel, o que é essencial para Chia-
venato é distintivo para ele: as competências distintivas são o que Hamel chama de com-
petência essencial na visão de Chiavenato, aquela competência que atribui uma vantagem 
competitiva, grande diferencial que a organização realmente possui. 
A competência distintiva é a mesma competência essencial na visão de Chiavenato.
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Gestão por Competências III
GESTÃO DE PESSOAS
• Competências organizacionais ou das unidades de negócio são as competências 
e atividades-chaves, esperadas de cada unidade de negócios da organização. Cada 
unidade de negócio possui a sua própria atividade específica, a competência e ativi-
dades-chave.
• Competências de suporte são atividades imprescindíveis na organização e necessá-
rias para apoiar e desenvolver o leque de competências essenciais da organização. A 
ideia é de dar apoio às atividades da organização.
• Competências dinâmicas são aquelas que possuem a capacidade de adaptação 
contínua ao longo do tempo, face às exigências do ambiente, e estão relacionadas 
aos recursos importantes da organização. Para tudo o que o mercado vai exigindo, a 
organização se adapta, vai tendo esse aspecto mutável.
Gestão de Competências X Gestão por Competências
A GESTÃO DE COMPETÊNCIAS representa uma visão geral, uma visão global como se 
fosse um gênero. 
A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS representa uma visão específica, como se fosse uma 
espécie do gênero.
Exemplo:
Pretende-se implantar na organização, por completo, uma Gestão por Competências, 
uma visão geral dentro da organização.
Para uma situação de utilização de uma estratégia X haverá a necessidade de ser mais 
específico: alguns funcionários serão selecionados para que se alcance esse resultado – 
esses funcionários são detentores de autoconhecimento técnico.
Para essa situação específica, a gestão é POR competências.
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Gestão por Competências IV
GESTÃO DE PESSOAS
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS IV
Etapas da Gestão por Competências
De acordo com Boas e Andrade, a gestão por competências é um ciclo composto das 
seguintes etapas:
1 – Formulação da Estratégia Organizacional: Trata-se da etapa onde a organização 
elabora o seu planejamento estratégico. No planejamento estratégico é onde são defini-
dos a missão, a visão, e os objetivos organizacionais. O planejamento estratégico serve 
de base para “nortear” a organização, com o objetivo de que a organização consiga definir 
as competências individuais (humanas) necessárias ao alcance dos objetivos.
É escolhida uma estratégia que serve para alcançar esse objetivo traçado. Para alcan-
çar esse objetivo, são necessárias pessoas que, ao executarem essas atividades, têm que 
estar em consonância com as ideias, com o propósito, com a existência da organização, com 
a sua razão de ser, com a sua missão, com aquilo que se pretende alcançar, o que se pre-
tende ser no futuro, os seus valores organizacionais, as suas crenças, os seusprincípios, as 
orientações.
2 – Definição dos Indicadores de Desempenho: Trata-se da etapa onde são definidos 
os indicadores de desempenho. Os indicadores de desempenho têm por objetivo indicar 
se a organização está caminhando de acordo com a estratégia que foi anteriormente defi-
nida, para que os objetivos sejam alcançados.
Esses indicadores mensuram se a organização está caminhando para o alcance 
deste objetivo.
3 – Definição das Metas: Trata-se da etapa onde são definidas as metas. As metas têm 
por objetivo indicar os “padrões de resultados”, bem como os “pontos de chegada”, para 
que todos os indivíduos saibam o que se espera de cada um deles. 
4 – Mapeamento das Competências (Diagnóstico): Trata-se da etapa em que a orga-
nização identifica quais são as competências (individuais e organizacionais) necessárias 
ao alcance dos objetivos. Além disso, a organização identifica quais são as competências 
atuais que ela “já possui” (chamadas de “competências reais”). Assim, é possível que a 
organização identifique o GAP (ou lacuna) existente entre as “competências necessárias” e 
as “competências reais”.
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Gestão por Competências IV
GESTÃO DE PESSOAS
O GAP de competências é a diferença entre as “competências necessárias” ao 
alcance dos objetivos e as “competências atuais” que a empresa possui (competên-
cias reais). Em suma, o mapeamento de competências busca identifica o “GAP de com-
petências”.
Exemplo:
O MEC está exigindo que em cada curso de uma determinada universidade haja, pelo 
menos, um doutor. A universidade procede ao mapeamento, a uma identificação das compe-
tências existentes, reais, dentro da organização.
Feito o mapeamento: há um doutor em cada um dos cursos? Havendo a competên-
cia existente, ela levará à competência necessária e a competência necessária levará ao 
alcance do objetivo.
Nem sempre isso vai acontecer porque podem ocorrer diferenciais entre eles. 
A competência necessária traz um diferencial: se é necessário um doutor em cada curso 
e não se tem, é necessário que se venha a ter um doutor em cada curso ofertado para suprir 
esse diferencial, para o alcance da competência necessária que leva ao alcance do objetivo.
O mapeamento é uma identificação das necessidades existentes dentro da organização, 
fazendo, posteriormente, uma comparação com uma competência necessária, atribuindo os 
diferenciais existentes para o alcance daquele objetivo, daquele resultado.
5 – Planejamento e implementação de ações de gestão de pessoas (Captação e/
ou Desenvolvimento de Competências): Trata-se da etapa onde são tomadas as decisões 
com o objetivo de reduzir (ou eliminar) o GAP de competências que foi identificado na etapa 
anterior. Ou seja, caso as competências atuais da organização sejam menores do que 
as competências necessárias ao alcance dos objetivos, a organização deve planejar 
ações com o objetivo de captar (adquirir) e/ou desenvolver as competências necessá-
rias ao alcance dos objetivos:
1. Captação de Competências: consiste em identificar e selecionar competências 
“externas” e integrá-las ao ambiente interno da organização. Por exemplo: Ações de 
Recrutamento e Seleção de pessoas para a contratação de profissionais de detenham as 
competências necessárias ao alcance dos objetivos.
2. Desenvolvimento de Competências: consiste em aprimorar as competências “inter-
nas” que já estão disponíveis na organização. Por exemplo: Ações de treinamento e desen-
volvimento.
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Gestão por Competências IV
GESTÃO DE PESSOAS
6 – Feedback (Retroação / Avaliação): Essa etapa tem por objetivo monitorar a execu-
ção dos planos, para verificar se as ações adotadas pela organização nas etapas anteriores 
foram bem-sucedidas. Ou seja, busca-se avaliar se, de fato, a organização adquiriu (captou) 
e/ou desenvolveu as competências necessárias ao alcance dos objetivos. É aqui onde os 
“resultados esperados” (planejados) são comparados com os “resultados alcançados”. 
Mapeamento de Competências
O mapeamento envolve tanto a identificação das competências necessárias ao 
alcance dos objetivos institucionais quanto o levantamento das competências exis-
tentes na instituição. A lacuna de competência compreende, portanto, a diferença entre as 
competências necessárias e aquelas existentes no contexto organizacional.
O processo de mapeamento viabiliza a identificação das lacunas mais importantes 
dentro da organização. Assim, o gestor terá embasamento para elaborar estratégias e obter 
os melhores resultados para o bem geral.
As competências necessárias foram justamente definidas para o alcance do objetivo 
organizacional.
As competências existentes (reais) caracterizam a situação atual.
O diferencial entre essas competências é o denominado GAP, a lacuna.
Num organograma, há os cargos X, Y, Z e W – há 4 cargos distintos que, por serem dis-
tintos, têm requisitos diferentes. No cargo X está um funcionário com o nível fundamental; no 
Y, com o ensino médio; no Z, com o nível superior; e o nível QI para o cargo W. 
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Gestão por Competências IV
GESTÃO DE PESSOAS
A competência necessária é a competência que se necessita para alcançar o objetivo 
organizacional. A organização faz, dentro do ambiente interno, o mapeamento das compe-
tências, uma identificação das competências existentes.
A identificação da competência existente no cargo X leva ao alcance dessa competência 
necessária?
Não, tampouco com relação aos cargos Y, Z e W.
A organização, a seguir, buscará no mercado de trabalho, profissionais que levem ao 
alcance desse objetivo desejado.
Se foi feita uma análise de competência existente, significa que existe um GAP ou 
LACUNA em relação à competência necessária, justamente o diferencial.
O mapeamento, inicialmente, faz uma identificação interna e depois traz o diferencial 
entre o que se tem na organização e o que a organização precisa para alcançar o objetivo.
Ocasionalmente, um gráfico pode ser apresentado nas questões.
Não existindo as competências necessárias dentro da organização, abdica-se do objetivo?
Não, a organização deve buscar profissionais no mercado de trabalho que, posterior-
mente, serão capacitados para o alcance de objetivos.
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Gestão por Competências V
GESTÃO DE PESSOAS
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS V
O mapeamento faz parte das etapas, ele é uma etapa.
Instrumentos utilizados para mapeamento (identificação) das competências neces-
sária.
• Análise documental: análise dos documentos que compõem o planejamento estra-
tégico da organização (missão, visão de futuro, objetivos organizacionais etc.).
• Entrevista: constitui outra técnica de pesquisa bastante aplicada ao mapeamento 
de competências. Geralmente, é utilizada para analisar a percepção dos entre-
vistados com os dados apurados na análise documental, visando identificar as 
competências relevantes à organização.
• Grupo focal: quando nem o pesquisador nem os profissionais objetos do estudo, dis-
põem de tempo para entrevistas individuais, alternativa é realizar uma entrevistacoletiva, também denominada grupo focal (o entrevistador atua como moderador, 
estimulando e coordenando a discussão dos participantes). 5 Min
O grupo focal só acontece diante de uma entrevista coletiva.
• Observação: constitui um exame detalhado das competências relevantes ao trabalho 
de indivíduos e equipes.
• Questionário: técnica de pesquisa mais utilizada para realizar o mapeamento de 
competências relevantes a determinado contexto ou estratégia organizacional.
FERRAMENTAS DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
As ferramentas de gestão por competências são as atividades (áreas) da gestão por 
competências.
• Descrição e análise de cargos por competência
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Gestão por Competências V
GESTÃO DE PESSOAS
Na descrição e na análise de cargos por competências, a vaga ou o cargo (posto de tra-
balho) é descrito de acordo com as competências necessárias na organização, indivi-
dual ou coletivamente.
O cargo traz as atividades e exige que o candidato tenha a competência necessária para 
essa atividade. 10 Min
Após o mapeamento de competências, é possível identificar quais são as competên-
cias necessárias para a realização de determinada atividade e, por consequência, os requi-
sitos necessários de cada ocupante de determinado cargo ou função.
• Seleção por competências
Após um cargo ser descrito e analisado de acordo com as competências, é possível 
recrutar e selecionar o candidato utilizando técnicas baseadas em competências, que permi-
tirão a análise das competências de cada candidato e a sua adequação à vaga.
É feita uma comparação entre o futuro ocupante com o cargo.
• Avaliação por competências
A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que permitirá a coleta de dados relativos às 
competências necessárias para o bom desempenho das atividades e o perfil do fun-
cionário quanto a essas competências, categorizando-as em três blocos, que são: 15 Min
Competências Competências Competências
conceituais técnicas interpessoais
• Conhecimento e domínio de 
conceitos e teorias que embasam 
as técnicas.
• Domínio de métodos e ferra-
mentas específicas para determi-
nada área de trabalho.
• Permitir que as pessoas comu-
niquem-se e interajam de forma 
eficaz. Atitudes e valores pes-
soais.Relações interpessoais. 
Aspecto humano.
No modelo de gestão por competências, a avaliação é uma ferramenta que auxilia o 
funcionário a clarear para si mesmo e para a organização as competências que possui e as 
que terá de desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado às 
competências essenciais (diferencial da organização) da própria organização.
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Gestão por Competências V
GESTÃO DE PESSOAS
A avaliação de desempenho por competências é um importante meio para identificar os 
potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações 
dos empregados e dos superiores e servir de estímulo nos esforços para alcançar resulta-
dos positivos e satisfatórios para o indivíduo e a organização.
• Treinamento e desenvolvimento por competências
Baseado no resultado da avaliação por competências, será criado um plano de desen-
volvimento para os colaboradores, cujo objetivo será aperfeiçoar e potencializar o perfil indi-
vidual de cada colaborador. 20 Min
• Remuneração por competências
É avaliado o conhecimento, a habilidade e a atitude.
Segundo França (2010), a construção de um sistema de gestão salarial por competên-
cias parte, em geral, de uma análise da organização, seu conjunto de valores, visão de 
futuro e orientações estratégicas.
Define-se, então, as competências necessárias aos profissionais, como já mencio-
nado, para que mantenham a empresa competitiva em longo prazo. E cada uma das compe-
tências é descrita em níveis de complexidade e de responsabilidade encontrados em 
seu exercício. Para cada nível de complexidade e de responsabilidade do conjunto de com-
petências utilizadas pelos profissionais, são associadas faixas salariais e estabelecidos cri-
térios de evolução ao longo delas. A complexidade de atuação do profissional no conjunto 
de competências é que define, portanto, a faixa salarial na qual ele será colocado e é um 
dos elementos de decisão sobre seu posicionamento ao longo da faixa (HIPÓLITO, 2002).
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NO SETOR PÚBLICO
Na Administração pública, o Decreto n. 9.991/2019 (que dispõe sobre a Política Nacio-
nal de Desenvolvimento de Pessoas da administração pública federal) adota a gestão por 
competências.
De fato, existem alguns aspectos que dificultam a adoção da gestão por competências 
no setor público.
Dentre esses fatores podem-se citar: 25 Min
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Gestão por Competências V
GESTÃO DE PESSOAS
• Contratação de pessoal mediante concurso público: o concurso público consegue 
avaliar a capacidade dos indivíduos em termos de conteúdo. Contudo, a avaliação 
dos aspectos comportamentais dos indivíduos fica bastante prejudicada. Enquanto as 
instituições privadas podem utilizar diversos instrumentos para a escolha dos funcio-
nários (como dinâmicas de grupos, entrevistas, etc.) a gestão pública fica limitada à 
contratação mediante concurso público.
• Aquisições mediante licitações: o que pode prejudicar a evolução tecnológica e 
estrutural do setor público. Dificuldades para “desligar” funcionários: a estabili-
dade dificulta a “demissão” dos funcionários.
• Cultura organizacional voltada para os cargos (ao invés de ser voltada para as 
“entregas”).
Por exemplo, um candidato é aprovado num concurso público. A gestão por competên-
cia é analisada no desenvolver das atividades e não porque alguém passou num concurso 
público. Dentro da iniciativa privada há uma grande exploração dessa área, sem sequer rea-
lizar concurso público.
Para atribuir o conceito de gestão por competência é necessário que a pessoa execute 
essas atividades que levam ao alcance dos objetivos.
A aprovação no concurso público é uma forma de aprovação por técnica de seleção, 
uma prova que mediu conhecimentos sobre determinado conteúdo programático. Isso não 
significa que quando o aprovado for executar aquelas atividades, será aquela pessoa apta a 
executá-las e, com isso, trazendo muitos resultados para a Administração pública.
Para desligar a pessoa, ela terá de passar por um processo administrativo.
São fatores que acabam dificultando.
A gestão por competências é adotada dentro da Administração pública, possui todo o 
embasamento e, hoje, a Administração pretende oferecer serviços de qualidade e, para isso, 
cobra competência, que seria CONHECIMENTO, HABILIDADE e ATITUDE, das pessoas 
que os executam.
����Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula 
preparada e ministrada pelo professor Francisco Heron Lemos Moura. 
A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conte-
údo ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura 
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Análise e Descrição De Cargos
GESTÃO DE PESSOAS
ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
É importante saber quais são as atividades de um determinado cargo, para cobrar requi-
sitos do seu futuro ocupante.
Se a atividade que foi selecionada para o cargo A é uma atividade que traz um alto grau 
de complexidade, deve ser trazido, como requisito, o nível superior.
Em todos os concursos é apresentado algum tipo de requisito, algum tipo de nível deescolaridade, da mesma forma, também, na iniciativa privada que, além do nível de escolari-
dade, muitas vezes, traz também a experiência profissional como requisito.
Definições de função, tarefa e cargo
Conceito de Cargo
Segundo Chiavenato (1999), o cargo é uma composição de atividades desempenha-
das por uma pessoa – o ocupante – que podem ser englobadas em um todo unificado 
e que figura em certa posição formal do organograma da empresa. A posição do cargo 
no organograma define o seu nível hierárquico, a subordinação (a quem presta responsabi-
lidade), os subordinados (sobre quem exerce autoridade) e o departamento ou divisão onde 
está localizado.
A maneira como as pessoas trabalham nas organizações depende, basicamente, de 
como seu trabalho foi planejado, modelado e organizado; em suma, como foi feita a distri-
buição das tarefas. Dentro dessa definição é necessário identificar a diferença entre cargo, 
função e tarefa.
CARGO
“É o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza, das tarefas 
executadas e às especificações exigidas dos ocupantes.” (PONTES, 2000, p. 42).
“É a ocupação oficial do cargo.” (OLIVEIRA, 2001, p. 13).
“Conjunto de funções definidas em determinada estrutura organizacional.” (GIL, 
2001, p. 172)
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Análise e Descrição De Cargos
GESTÃO DE PESSOAS
FUNÇÃO
“É o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização, por exemplo, servi-
ços de secretaria da área comercial, serviços de secretaria da área de marketing.” (PONTES, 
2000, p. 42) (atender telefone, elaborar ofícios, atribuir planejamentos são as tarefas). 
“Função é atribuição específica; inclui deveres e responsabilidades requeridas das 
atividades de um indivíduo.” (OLIVEIRA, 2001, p. 13).
“Conjunto de tarefas ou atribuições que são exercidas de maneira sistemática rei-
terada por um indivíduo numa organização” (GIL, 2001, p. 172).
TAREFA
“É a atividade executada por um indivíduo na organização, como por exemplo: 
atendimento telefônico ao cliente, arquivo de documentos, manutenção de equipamentos.” 
(PONTES, 2000, p. 41-42).
“É o conjunto de elementos que requer esforço humano para determinado fim.” (OLI-
VEIRA, 2001, p. 13).
“São as atividades individualizadas executadas por um ocupante de cargo.” (GIL, 
2001, p. 172).
Dentro de um organograma está a estrutura organizacional que atribui os aspectos for-
mais e estão estabelecidos os cargos. Dentro de um cargo estão as suas funções e, dentro 
das funções, as tarefas.
Os cargos são visualizados dentro de uma estrutura organizacional.
Cada cargo possui uma complexidade diferente: eles têm as suas funções, mas as suas 
tarefas são peculiares. 
As tarefas são a menor divisão do trabalho e é exclusivamente “operacional”, é a execução.
DESENHO DE CARGOS
O desenho de cargos é a descrição de cargos somada à análise de cargos.
O desenho de cargos (job design) envolve a especificação do conteúdo de cada 
cargo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos.
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Análise e Descrição De Cargos
GESTÃO DE PESSOAS
Constitui a maneira como cada cargo é estruturado e dimensionado.
Desenhar um cargo significa definir 4 condições básicas:
1 – Conteúdo do cargo: trata de definir o conjunto de tarefas ou atribuições que o ocu-
pante do cargo deve desempenhar; 
2 – Métodos e processos de trabalho: trata de definir como as tarefas ou atribuições 
devem ser desempenhadas;
3 – Responsabilidade: trata de definir a quem o ocupante do cargo deve se reportar, isso 
é, quem é o seu superior hierárquico imediato;
4 – Autoridade: trata de definir quem o ocupante do cargo deve supervisionar ou dirigir, 
ou seja, quem são seus subordinados ou as pessoas que dele dependem para trabalhar.
Para desenhar um cargo há 4 características. Cada uma dessas características traz um 
entendimento.
Qual o cargo que se pretende desenhar? Por exemplo, o cargo do nível operacional, do 
nível tático ou do nível estratégico?
Algumas atribuições do nível operacional são diferentes das atribuições do nível tático 
e, da mesma forma, do nível tático para o nível estratégico e vice-versa. Existe, justamente, 
essa diferença. 
Nos métodos e processos de trabalho há os cargos A, B e C, cada um deles com um 
conjunto de tarefas, cada qual com os seus métodos e procedimentos. O cargo C se reporta 
ao cargo B, que se reporta ao cargo A. O cargo A supervisiona o cargo B, que supervisiona 
o cargo C. 
Se a atividade A é pertencente ao cargo A, o cargo B que terá de supervisionar o cargo 
A, terá o conhecimento do cargo A.
Modelos de desenho de cargos
Modelo clássico ou tradicional
É o desenho de cargos apregoado pelos engenheiros da Administração Científica no 
início do século XX.
Na administração racional do trabalho surgiu o desenho de cargos.
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Análise e Descrição De Cargos
GESTÃO DE PESSOAS
No modelo clássico, as pessoas eram vistas como apêndices da máquina; demons-
trava a fragmentação do trabalho, dividido na linha de produção.
O modelo clássico apresenta ênfase na eficiência e no conservadorismo dos cargos, 
sendo projetado para alcançar a redução de custos, a padronização das atividades e o 
apoio à tecnologia.
A ideia era atribuir uma racionalização do trabalho. A visão era do homem econômico.
Este modelo, no entanto, traz como desvantagem o fato de descrever cargos simples 
e repetitivos e de propiciar a desmotivação por causa do trabalho individualizado, monótono 
e monopolizado pela chefia.
Dentro da visão tradicional, o desenho de cargos busca pela racionalização do trabalho, 
pela eficiência – nessa época, padronizavam-se os movimentos e as ferramentas a serem 
utilizadas.
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Análise e Descrição de Cargos II 
GESTÃO DE PESSOAS
ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS II 
• Modelo humanístico (Teoria das Relações Humanas)
O modelo humanístico é também denominado modelo de relações humanas, pelo fato 
de ter surgido com a experiência de Hawthorne. Foi a partir dela que surgiu a Escola de 
Relações Humanas, na década de 1930. O movimento humanista foi uma reação pendular 
ao mecanicismo da administração tradicional da época e tentou substituir a engenha-
ria industrial pelas ciências sociais, a organização formal pela organização informal, 
a chefia pela liderança, o incentivo salarial pelas recompensas sociais e simbólicas, 
o comportamento individual pelo comportamento em grupo e o organograma pelo 
sociograma.
Como destaque deste modelo, há uma ênfase nas pessoas, ou seja, nos grupos sociais, 
a dinâmica de grupo (interação entre os membros), uma visão de homem social, o homem 
que se motiva com recompensas sociais e uma preocupação com o contexto do cargo.
Comparativamente com aquele modelo clássico, tradicional, a visão é totalmente modi-
ficada: antes, se pregavam os aspectos formais e, agora, pregam-se os aspectos informais. 
Anteriormente o homem era visto dentro de um contexto isolado, hoje, o homem é visto como 
pertencente a um grupo. A integração e produtividade do homem dessa época vai ser relacio-nada ao grau de integração desse homem dentro de um grupo. 
Dentro desse modelo o homem tem esse senso de pertencimento existente dentro da 
organização.
A grande ideia agora é de uma recompensa social e o homem se sente valorizado através 
de uma recompensa social porque os altos salários ele já recebia, mas estava dentro de um 
contexto totalmente isolado.
Modelo contingencial
O modelo contingencial representa a abordagem mais ampla e complexa, pelo 
fato de considerar três variáveis simultaneamente: as pessoas, a tarefa e a estrutura 
da organização. O nome contingencial decorre da adequação do desenho do cargo e 
dessas três variáveis. Como estas assumem características diferentes, o resultado é rela-
tivo, contingente e não fixo, ou padronizável.
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Análise e Descrição de Cargos II 
GESTÃO DE PESSOAS
O aspecto contingente significa algo incerto, mas isso não significa que não possa atingir 
o objetivo – apenas é INCERTO, ele não é fixo. Nada é absoluto, tudo é relativo.
No modelo contingencial, o desenho do cargo não se baseia na presunção de estabi-
lidade e permanência dos objetivos e dos processos organizacionais, mas, ao contrário, é 
dinâmico e baseia-se na contínua mudança e revisão do cargo, como uma responsabili-
dade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipe de trabalho.
Dentro do modelo contingencial existe uma dinamicidade. O modelo contingencial tem 
uma contínua mudança e revisão do cargo, é dinâmico e adaptável, possui variedade, auto-
nomia, identidade com as tarefas.
Por exemplo, alguém é contratado para trabalhar no Gran Cursos Online e vai ocupar o 
cargo A. No espaço de 2 meses a tecnologia utilizada no Gran Cursos é modificada e todas 
as pessoas terão de passar por um treinamento para que conheçam essa nova tecnologia. O 
cargo dessa pessoa passará por um enriquecimento de cargo, que trará mais algumas atri-
buições, mais tarefas para ela.
Dentro do modelo contingencial não se atribui um aspecto único, fixo.
Há cargos que se contemplam a essa ideia?
Sim. Por exemplo, um motorista apenas dirige o carro? Sim, mas os carros se modificam, 
algumas peças são mudadas, o motor de hoje é diferente do motor de 30 anos atrás, a parte 
elétrica foi modificada. O indivíduo continua sendo um motorista, continua tendo a mesma 
praticidade.
O modelo contingencial afirma que o indivíduo deve se adaptar, praticamente, é uma obri-
gatoriedade essa adaptação, não se trata de algo fixo, algo único e, dentro deste modelo, é 
feita a adaptação: nada é absoluto, tudo é relativo.
No modelo clássico, tradicional, existe uma padronização, no modelo contingencial não 
existe a ideia de padronização e, no meio, o modelo humanístico, que é mais ligado ao 
aspecto humano, social. 
Conceito de Descrição de Cargos
Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como faz, sob quais con-
dições faz e por que faz. A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e 
das principais responsabilidades do cargo. Ela define o que o ocupante faz, quando faz, 
como faz, onde faz e por que faz.
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Análise e Descrição de Cargos II 
GESTÃO DE PESSOAS
A descrição do cargo relaciona de maneira breve as tarefas, os deveres e as responsa-
bilidades do cargo.
Na descrição de cargos está sendo relacionado o conteúdo de cargos que atribui as prin-
cipais responsabilidades, as ideias de atividades (tarefas).
Esse contexto é definido pela organização. Há fatores intrínsecos definidos pela organi-
zação. A descrição dos cargos relaciona de maneira breve as TAREFAS, os DEVERES e as 
RESPONSABILIDADES.
A descrição de cargos é um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribui-
ções que compõe um cargo e que o tornam distinto de todos os demais cargos exis-
tentes na organização. A descrição de cargos representa o detalhamento das atribuições 
ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execução (quando faz), os 
métodos empregados para a execução dessas atribuições ou tarefas (como faz) e os objeti-
vos do cargo (por que faz). É basicamente um levantamento escrito dos principais aspectos 
significativos do cargo e dos deveres e responsabilidades que envolve.
Conceito de Análise de Cargos (especificação do cargo)
Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige de seu ocupante em termos de 
conhecimentos, habilidades e capacidades, para que possa desempenhá-lo adequa-
damente. A análise é feita a partir da descrição do cargo. Embora sejam intimamente rela-
cionadas, a diferença é que, enquanto a descrição de cargos focaliza o conteúdo do cargo 
(o que o ocupante faz, quando faz, como faz e por que faz), a análise de cargos procura 
determinar os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsa-
bilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito. 
A análise de cargos está diante dos fatores extrínsecos e faz referência aos requisitos 
físicos e mentais, à responsabilidade e às condições de trabalho.
A análise é feita em cima da descrição.
A partir do momento em que são definidas as atividades do cargo A, os fatores intrínse-
cos, internos, estas são definidas pela organização.
Por exemplo, o Gran Cursos Online define requisitos para selecionar os seus professores 
– esses requisitos são definidos pelo Gran Cursos Online.
O professor que estará dentro da análise, corresponde ao fator extrínseco, que está fora 
da organização.
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Análise e Descrição de Cargos II 
GESTÃO DE PESSOAS
Primeiramente, existe a descrição do cargo, o seu conteúdo, suas atividades, responsabi-
lidades, deveres, para depois definir quem irá ocupar esse cargo e os requisitos necessários.
Há responsabilidades tanto dentro da descrição quanto dentro da análise.
Quando se define dentro da descrição, as atividades e deveres, já está definida a RES-
PONSABILIDADE.
Como o indivíduo irá ocupar o cargo através daqueles requisitos que foram selecionados, 
ele terá essa RESPONSABILIDADE por essas atividades e deveres.
A expressão “especificidade de cargos” é sinônimo de ANÁLISE DE CARGOS. 
Há doutrinadores que denominam as especificidades dos cargos como REQUISITOS 
DE CARGOS.
O principal ponto é diferenciar o que é descrição de cargos do que é análise de cargos.
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Análise e Descrição de Cargos III
GESTÃO DE PESSOAS
ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS III
Chiavenato (2014) afirma que a análise de cargos concentra-se em quatro áreas de 
requisitos e cada um desses requisitos é dividido em vários fatores de especificações.
São eles:
a) Requisitos mentais: define quais os requisitos mentais que o ocupante deve pos-
suir para o desenvolvimento da sua tarefa. Fatores de especificações: Instrução essen-
cial, experiência anterior essencial, adaptabilidade ao cargo, iniciativa necessária e aptidões 
necessárias.
b) Requisitos físicos: considera a quantidade e uso contínuo de energia e de esforço 
físico e mental exigidos e a fadiga causada. Fatores de especificações: Esforço físico neces-
sário, concentraçãovisual, destreza ou habilidade, compleição física necessária e pressão 
emocional e do trabalho.
c) Responsabilidades envolvidas: considera a responsabilidade que o ocupante do 
cargo, além das atividades normais de sua função, tem em relação à supervisão direta ou 
indireta dos seus subordinados, responsabilidade por equipamentos, dinheiro, documen-
tos, informações confidenciais, resultados e lucro. Fatores de especificações: Supervisão 
de pessoal; material, ferramenta ou equipamento; dinheiro, título ou documentos; contratos 
internos e externos e informações confidenciais. 
d) Condições de trabalho: considera as condições do ambiente em que o trabalho é 
executado, avaliando qual o grau de adaptação do equipamento e do ambiente ao elemento 
humano e definindo seus riscos. Fatores de especificações: Ambiente de trabalho e riscos 
envolvidos no trabalho.
FATORES DE ESPECIFICAÇÕES
Requisitos mentais
• Instrução necessária
• Experiências anteriores
• Iniciativa
• Aptidões
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Análise e Descrição de Cargos III
GESTÃO DE PESSOAS
Requisitos Físicos
• Esforço físico
• Concentração visual ou mental
• Destrezas ou habilidades
• Compleição física 
Responsabilidade
• Supervisão de pessoas, materiais, equipamentos ou ferramentas
• Dinheiro, títulos ou documentos em geral
• Contrato interno ou externo
Condição de trabalho
• Ambiente físico de trabalho
• Riscos de acidentes
Exemplos de questões:
1. Quais são as 4 áreas de especificação de cargos?
Seria o mesmo que perguntar:
Quais seriam as 4 áreas de análise de cargo?
Requisitos físicos, requisitos mentais, responsabilidade e condição de trabalho. 
2. O esforço físico e o risco de acidentes são inerentes a quais especificações de cargos?
a. Requisito mental e Requisito físico
b. Requisito físico e Condição de trabalho (resposta certa)
c. Requisito físico e Responsabilidade
d. Responsabilidade e Requisito físico.
É necessário conhecer quais são as 4 áreas e as suas respectivas atividades.
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Análise e Descrição de Cargos III
GESTÃO DE PESSOAS
COMPARAÇÃO: RESUMEX
Desenho de Cargos Descrição de Cargos Análise de Cargos
Indica a posição do cargo no 
organograma;
Descrição do conteúdo do 
cargo;
Requisitos do ocupante do 
cargo;
Estruturação do cargo; Aspectos intrínsecos ao 
cargo;
Aspectos extrínsecos ao 
cargo;
Conteúdo do cargo, métodos e 
processos de trabalho, respon-
sabilidade e autoridade;
Deveres, atividades, respon-
sabilidade;
Conhecimento, habilidades, 
competência, necessárias ao 
desempenho adequado do 
cargo;
Atender às necessidades dos 
empregados e da organização.
O que, quando, como, onde e 
porquê.
Requisitos físicos, mentais, 
responsabilidade e condições 
de trabalho.
Se a questão trouxer apenas a palavra RESPONSABILIDADE, ela deve ser associada a 
descrição ou a análise?
À descrição porque a análise traz a ideia de outros requisitos e, inicialmente, deve-se ter 
a descrição para, posteriormente, ter a análise.
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Análise e Descrição de Cargos IV 
GESTÃO DE PESSOAS
ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS IV
Enriquecimento de Cargo (Job Enrichment)
O enriquecimento de cargo representa uma forma de elevar a responsabilidade, os 
objetivos e os desafios das tarefas do cargo, podendo ser vertical (adição de responsa-
bilidades de níveis de complexidade mais elevados) ou horizontal (adição de respon-
sabilidade no mesmo nível de complexidade).
Por meio do enriquecimento de cargo, é possível reorganizar e ampliar o cargo, pro-
porcionando o acréscimo de variedade, autonomia, significado, identidade e retroação e 
contribuindo para a satisfação do funcionário.
Em qualquer uma das formas acontece um acréscimo, mas há um diferencial, a comple-
xidade entre elas.
O enriquecimento de cargo pode ser chamado de AMPLIAÇÃO DE CARGOS ou de 
ALARGAMENTO DE CARGOS.
Acerca das denominações possíveis não existe consenso.
Exemplos de questões:
1. Adição de responsabilidade é:
a. Desenho de cargos
b. Descrição de cargos
c. Análise de cargos
d. Enriquecimento de cargos
A alternativa correta é a “d”. 
Se nas alternativas não viesse o termo “enriquecimento” e viesse “alargamento de 
cargos”, a alternativa “d” se manteria como a correta.
Se nas alternativas não viesse o termo “alargamento” e viesse “ampliação de cargos”, a 
alternativa “d” se manteria como a correta.
A ampliação é como se fosse uma característica do enriquecimento.
O alargamento é como se fosse uma característica do enriquecimento.
Dentro do enriquecimento, há a ampliação e o alargamento?
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Análise e Descrição de Cargos IV 
GESTÃO DE PESSOAS
Sim. O enriquecimento é o gênero e a ampliação e alargamento seriam as espécies.
1. Adição de responsabilidade é:
a. Ampliação de cargos
b. Alargamento de cargos
c. Análise de cargos
d. Enriquecimento de cargos.
A alternativa correta é a “d”, “enriquecimento de cargos” compreende a ampliação e o 
alargamento, ambos estão dentro do enriquecimento. 
Pode trazer a ideia de sinônimo ou pode trazer a ideia de que tanto a ampliação quanto o 
alargamento estão dentro do enriquecimento, seriam uma espécie do gênero.
Se não houvesse a alternativa com “enriquecimento de cargos”, as respostas seriam 
duas, o que levaria à anulação da questão.
O enriquecimento de cargos pode ser:
• vertical, que adiciona tarefas e atribuições mais complexas ao cargo, ao mesmo 
tempo em que transfere para outro cargo de nível mais baixo as tarefas mais simples, 
ocorrendo a redução da supervisão direta por outra pessoa. Pressupõe a adição de 
novas responsabilidades de nível gradativamente maior;
• horizontal ou lateral, que adiciona tarefas e atribuições de mesma complexi-
dade das atuais, ao mesmo tempo que transfere para outros cargos do mesmo nível 
algumas das tarefas atuais. Sintetizando, é a adição de novas responsabilidades do 
mesmo nível.
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Análise e Descrição de Cargos IV 
GESTÃO DE PESSOAS
Enriquecimento horizontal
A B DC
Cargo
A + B + C
D
A soma dos cargos A, B e C vai gerar a transformação do cargo D. 
O cargo D se encontra no mesmo nível dos cargos A, B e C, mas congrega os três 
(A, B e C).
Por vezes, o indivíduo chega a um consultório médico. Antigamente, havia dois ou três 
atendentes: uma protocola, uma recebe o cartão de crédito, a outra faz anotações e recebe 
as ligações telefônicas.
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Análise e Descrição de Cargos IV 
GESTÃO DE PESSOAS
Com o passar do tempo, uma delas se demite e não se contrata outra para o lugar: a atri-
buição de passar o cartão de crédito é delegado às duas restantes.
Com o passar do tempo, demite-se outra, restando apenas uma.
A que ficou protocola, atende o telefone, passa o cartão e o salário praticamente continua 
o mesmo: ela continua na mesmaposição, apenas com mais atividades – ela permanece no 
mesmo nível, ela soma as atividades das demais. Este é o enriquecimento horizontal. 
Enriquecimento vertical
G E + F
Os funcionários E e F vão passar pelo enriquecimento vertical. E e F vão se transformar 
em G, houve uma maior complexidade e um processo de enxugamento da quantidade de 
níveis hierárquicos porque, ao adicionar, dois foram transformados em um, com isso ocor-
rendo uma diminuição dos níveis hierárquicos.
O enriquecimento de cargos oferece as seguintes vantagens:
• Maior motivação intrínseca do trabalho com ganho de atividades. Quando ocorre o 
aumento das atividades, há o aumento da motivação. O que desmotiva o ser humano 
é a repetição, aquela rotina diária. O que motiva é o que é novo: o que é novo, dentro 
de alguns dias se torna rotina.
• Contínuo desenvolvimento das competências do colaborador.
• Crescimento profissional e impulso ao encarreiramento mais rápido.
• Desempenho de alta qualidade no trabalho.
• Elevada satisfação com o trabalho.
• Redução de faltas (absenteísmo) e de desligamentos (rotatividade).
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Análise e Descrição de Cargos IV 
GESTÃO DE PESSOAS
Métodos de descrição e análise de cargos
Existem diferentes técnicas que podem ser adotadas para a coleta dos dados a serem 
utilizados na análise e descrição dos cargos. As mais utilizadas são a observação direta, a 
entrevista e o questionário, que podem ser aplicadas separadamente ou de forma combi-
nada (método combinado ou misto) (GIL, 2001). Vamos conhecer o que alguns autores falam 
sobre cada uma dessas formas de coleta de dados e quais as vantagens e desvantagens de 
cada uma. 
O método combinado ou misto compreende a OBSERVAÇÃO DIRETA + ENTREVISTA 
ou a ENTREVISTA+QUESTIONÁRIO.
Métodos de coleta de informação Participação do analista de cargos
Participação do ocupante ou do 
supervisor
Entrevista Participação ativa. O analista 
colhe dados por meio da entrevista
Participação ativa. O ocupante for-
nece dados por meio da entrevista
Questionário
Participação passiva. O analista 
recebe dados por meio do questio-
nário
Participação ativa. O ocupante for-
nece dados por meio do questio-
nário
Observação
Participação ativa. O analista 
colhe dados por meio da observa-
ção.
Participação passiva. O ocupante 
apenas trabalha enquanto o ana-
lista observa
Participação dos envolvidos na 
coleta de dados.
Fonte: Chiavenato
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preparada e ministrada pelo professor Francisco Heron. 
A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conteúdo 
ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura exclu-
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Remuneração e Benefícios
GESTÃO DE PESSOAS
REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
CONTEÚDO
Lacombe (2005) define remuneração como sendo:
A soma de tudo o que é periodicamente pago aos empregados por serviços pres-
tados: salário, gratificações, adicionais (por periculosidade, insalubridade, tempo de 
serviço, trabalho noturno e horas extras), bem como todos os benefícios financeiros, 
como prêmios por produtividade, participação nos resultados e opção de compra de 
ações entre outros. (LACOMBE, 2005, p. 147)
O que é a soma de tudo?
Numa situação hipotética, alguém é contratado como vendedor numa loja e recebe 
um salário base, mas, se atingir determinada meta de vendas, receberá mais um determi-
nado valor.
Qual é o conceito de remuneração na visão do professor Lacombe?
É a soma de tudo, portanto, no exemplo acima, é a soma do salário básico e a comissão 
por venda.
O vale refeição entra na remuneração?
Segundo o professor Lacombe, sim, já que a remuneração é a soma de tudo.
Os Benefícios entram como Plano de Saúde e a ideia é de um salário indireto, de uma 
remuneração indireta.
A REMUNERAÇÃO INDIRETA não compõe a remuneração?
O Plano de Saúde faz parte de tudo o que é oferecido ao vendedor na execução das suas 
atividades. O conceito é que REMUNERAÇÃO É A SOMA DE TUDO. O direto e o indireto 
fazem parte dessa composição. 
Vários conceitos de remuneração
• Remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recom-
pensas dadas aos funcionários e decorrentes do seu emprego.
• Remuneração é a função de RH que lida com as recompensas que as pessoas 
recebem em troca do desempenho das tarefas organizacionais.
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Remuneração e Benefícios
GESTÃO DE PESSOAS
• Remuneração inclui retornos financeiros e serviços tangíveis, além de benefícios aos 
empregados como parte das relações de emprego.
• Remuneração é o pacote de recompensas quantificáveis que um empregado recebe 
pelo seu trabalho. Inclui três componentes: remuneração básica, incentivos sala-
riais e remuneração indireta/benefícios.
• Remuneração é um processo de troca: de um lado as expectativas de trabalho 
por parte da organização e, de outro, a recompensa que uma pessoa recebe pelo 
seu trabalho.
Na obra de Chiavenato, editada em 2014, ele modifica a ideia de três componentes para 
quatro componentes. 
Segundo Chiavenato:
• Três componentes: remuneração básica/incentivos salariais/benefícios
• Quatro componentes: Remuneração básica/incentivos salariais/Remuneração indi-
reta/ benefícios
Os quatro componentes da remuneração total
A remuneração total dos funcionários é constituída de quatro componentes princi-
pais. A proporção relativa de cada um desses componentes varia de uma organização para 
outra. Algumas delas enfatizam a remuneração básica, outras preferem enfatizar incentivos 
salariais em um composto de remuneração variável em sintonia com a contribuição de cada 
funcionário ao negócio. 
Na maioria das organizações, o principal componente da remuneração total é a remune-
ração básica, que é o pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira regular na forma 
de salário mensal ou salário por hora. Nesse sentido, a remuneração básica é represen-
tada pelo salário: mensal ou horário. No jargão econômico, salário é a remuneração em 
dinheiro recebida pelo trabalhador pela venda de sua força de trabalho.
O segundo componente da remuneração total são os incentivos salariais, que são 
programas desenhados para recompensar funcionários com elevado desempenho que 
alcançam objetivos predefinidos e contribuem direta ou indiretamente para o resultado final 
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Remuneração e Benefícios
GESTÃO DE PESSOAS
da organização. Os incentivos assumem diversas formas, como bônus, prêmios e par-
ticipação no resultado ou nas metas e objetivos alcançados.
O terceiro componente da remuneração total são os benefícios, quase sempre enqua-
drados na remuneração indireta e que serão abordados mais adiante.
REMUNERAÇÃO TOTAL
Remuneração básica
• Salário mensal
• Salário por hora 
Incentivos salariais
• Bônus
• Prêmios
• Participação nos lucros
• Remuneração variável
Incentivos não financeiros
• Distribuição de ações
• Opção de compra de ações
• Participação em metas e resultados
• Prêmio em viagens
• Prêmio em bens
Benefícios
• Seguro de vida
• Seguro saúde
• Refeições subsidiadas
• Transporte subsidiado
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Remuneração e Benefícios
GESTÃO DE PESSOAS
Pela nova nomenclaturasão quatro os elementos que compõem a REMUNE-
RAÇÃO TOTAL.
O salário por hora é um incentivo salarial?
Não, ele faz parte da REMUNERAÇÃO BÁSICA.
O Plano de Saúde, que é um benefício, é um incentivo salarial?
Não. O próprio contexto de “benefício” diz respeito a aspectos sociais, que tanto podem 
beneficiar o próprio trabalhador como também a sua família. 
Por exemplo:
O Gran Cursos Online será associado a um parque aquático ao qual todos os funcioná-
rios e seus familiares podem ter acesso. Isso é um benefício, ele traz uma referência à vida 
pessoal, a um aspecto social no qual está inserido o próprio trabalhador e também os seus 
dependentes.
Analisar incentivos salariais seria uma forma de acréscimo salarial onde os benefícios 
pertencem ao contexto social.
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��Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula 
preparada e ministrada pelo professor Francisco Heron Lemos Moura. 
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Remuneração e Benefícios II
GESTÃO DE PESSOAS
REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS II
CONTEÚDO
Recompensas financeiras e não financeiras
As recompensas podem ser classificadas como: financeiras e não financeiras. As recom-
pensas financeiras podem ser diretas e indiretas.
• Recompensa financeira direta: consiste no pagamento em forma de salários, bônus, 
prêmios e comissões. Salário é a retribuição em dinheiro ou equivalente paga pelo 
empregador ao funcionário em função do cargo que exerce e dos serviços que presta 
durante determinado período.
O salário é percebido como a contraprestação do serviço no cargo ocupado. Pode se 
referir ao mês ou à hora trabalhada. Os empregados horistas recebem o correspondente ao 
número de horas efetivamente trabalhadas no mês (excluindo-se o descanso semanal remu-
nerado – DSR) multiplicado pelo valor do salário por hora.
Os empregados mensalistas recebem o valor do seu salário mensal. O uso do salário 
horário para o pessoal direto facilita o cálculo dos custos de produção: as horas trabalhadas 
são computadas nos custos diretos de produção, enquanto as horas não trabalhadas (DSR 
e férias) e os encargos sociais vão para os custos indiretos de produção.
Como os mensalistas são definidos como pessoal indireto (não relacionado diretamente 
com o processo produtivo), os seus salários e encargos sociais vão para o orçamento de 
despesas da organização.
• Recompensa financeira indireta: é o salário indireto decorrente de cláusulas da 
convenção coletiva do trabalho e do plano oferecido pela organização de benefícios e 
serviços sociais. Inclui férias, gratificações, gorjetas, adicionais (periculosidade, 
insalubridade, adicional noturno, adicional de tempo de serviço, etc.), participa-
ção nos resultados, horas extraordinárias, bem como o correspondente monetá-
rio aos serviços e benefícios sociais oferecidos pela organização (como alimen-
tação subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida em grupo, etc.). 
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Remuneração e Benefícios II
GESTÃO DE PESSOAS
A soma da recompensa direta e indireta é a remuneração. Assim, ela abrange todas 
as parcelas do salário direto, como todas as decorrências do salário indireto. Em outros 
termos, a remuneração é tudo o que o empregado aufere como consequência do trabalho 
que realiza em uma organização. A remuneração é gênero e o salário é espécie.
RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS
Financeira:
Direta
– Salário direto
– Prêmios
– Comissões
Indireta (Acordos coletivos) 
– Descanso Semanal Remunerado (para horistas)
– Férias
– Gratificações
– Gorjetas
– Horas extras
– 13 º salário
– Adicionais
– Decorrência financeira dos benefícios concedidos
Não Financeira:
• Oportunidades de desenvolvimento
• Reconhecimento e Autoestima
• Segurança no emprego
• Qualidade de vida no trabalho
• Orgulho da empresa e do trabalho
• Promoções
• Liberdade e autonomia no trabalho.
Não confundir os aspectos sociais não financeiros com benefícios.
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Remuneração e Benefícios II
GESTÃO DE PESSOAS
Salário nominal e salário real
Na verdade, o salário representa a principal forma de recompensa dada pela organiza-
ção. Existe o salário nominal e o salário real. O salário nominal representa o valor em 
dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado. Em uma economia infla-
cionária, quando o salário nominal não é atualizado periodicamente, sofre erosão e conse-
quente perda de poder aquisitivo. 
O salário real representa a quantidade de bens que o funcionário pode adquirir com 
o volume de dinheiro que recebe mensalmente e corresponde ao poder aquisitivo. 
O poder aquisitivo é a quantidade de mercadorias que pode ser adquirida com o salário. A 
mera reposição do valor real não significa aumento salarial: o salário nominal é alterado para 
atualizar e proporcionar o salário real equivalente em período anterior. Daí a distinção entre 
reajuste do salário (recomposição do salário real) e aumento real do salário (acréscimo do 
salário real).
Modelos de Remuneração
Remuneração Funcional
Trata-se de um modelo tradicional de remuneração. É o modelo mais utilizado pelas 
empresas. O modelo de remuneração funcional está relacionado ao cargo ocupado e é 
baseado no valor relativo do cargo. Ou seja, consiste em mensurar o valor relativo do 
cargo dentro da empresa (comparando-se os cargos da própria organização, em busca 
do equilíbrio interno) e também mensurar o valor relativo do cargo no mercado de tra-
balho (realizando-se a pesquisa de mercado, em busca do equilíbrio externo). Ou seja, 
a remuneração é fixada de acordo com as exigências do cargo. Nesse sentido, quanto maior 
o “valor do cargo”, maior será a remuneração da pessoa que ocupa aquele cargo. A remune-
ração funcional é uma remuneração fixa.
Remuneração por Habilidades
Trata-se de um modelo moderno de remuneração. O foco está nas pessoas. O modelo 
de remuneração por habilidades foi desenvolvido “devido ao aumento da complexidade das 
organizações, da diminuição dos níveis hierárquicos e da necessidade de redução de custos. 
Neste sistema, a remuneração não se vincula ao cargo, mas sim, diretamente às pessoas, 
remunerando conforme habilidades.” 
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Remuneração e Benefícios II
GESTÃO DE PESSOAS
Ou seja, a remuneração é definida de acordo com o que os funcionários demons-
tram saber (e não de acordo com os cargos que ocupam). O modelo tem como foco as 
habilidades dos funcionários.
Remuneração por Competências (Conhecimento, Habilidade e Atitude)
Assim como a remuneração por habilidades, a remuneração por competências é um 
modelo moderno de remuneração, com foco nas pessoas. De acordo com Chiavenato, 
competências “significam características necessárias para a obtenção e sustentação de uma 
vantagem competitiva.” O autor explica que as competências são mais genéricas do que as 
habilidades. Outra diferença é que, enquanto as competências (CHA) se referem principal-
mente ao trabalho gerencial e profissional, as habilidades são utilizadas para avaliar funções 
técnicas e operacionais.
Benefícios
Para Chiavenato, benefícios “são facilidades, conveniências, vantagens e serviços 
que as organizações oferecem a seus empregados, no sentido de poupar-lhes esfor-
ços e preocupação. É uma forma de remuneraçãoindireta que visa a oferecer aos 
empregados base para a satisfação de suas necessidades pessoais.”
Vilas Boas e Andrade afirmam que os benefícios “são facilidades, conveniências, van-
tagens e serviços sociais que as empresas oferecem aos seus funcionários e que 
por isso têm toda uma conotação de finalidade social. Até mesmo por isso eles são 
amplamente discutidos quanto aos seus custos, propósitos, valores e critérios de 
concessão.” 
Tipos de Benefícios
De acordo com Chiavenato, os planos de serviços e benefícios sociais podem ser classi-
ficados da seguinte maneira:
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Remuneração e Benefícios II
GESTÃO DE PESSOAS
Quanto à exigibilidade legal
• Benefícios Legais: são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista, legisla-
ção previdenciária ou por convenção sindical. Alguns dos benefícios legais são 
pagos pela organização e outros são pagos pelos órgãos previdenciários. Por exem-
plo: 13º salário, férias, aposentadoria, auxílio-doença, horas extras, seguro acidente 
de trabalho, salário-família, adicional por trabalho noturno, salário-maternidade, etc.
• Benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos pela empresa por vontade 
própria (ou seja, não são exigidos pela lei). Por exemplo: refeições, transporte, seguro 
de vida em grupo, gratificações, empréstimos, pagamento de quilometragem, cesta 
básica, assistência médica, assistência odontológica, complementação de aposenta-
doria, etc.
Quanto à natureza
• Benefícios monetários: são benefícios pagos em dinheiro (normalmente através da 
folha de pagamento). À vista disso, esses benefícios geram encargos sociais. Por 
exemplo: 13º salário, aposentadoria, férias, planos de empréstimos, reembolso ou 
financiamento de remédios, gratificações, complementação de aposentadoria, com-
plementação de salário em virtude de afastamentos prolongados por doença, etc.
• Benefícios não monetários: são benefícios fornecido em forma de serviços, vanta-
gens ou facilidades para os funcionários. Por exemplo: lanchonete, cantina, refeitório, 
clube, grêmios, seguro de vida em grupo, horário flexível de entrada e saída (horário 
móvel), serviço social de aconselhamento, assistência médica, assistência odontoló-
gica, fornecimento de condução ou transporte (de casa para a empresa, e da empresa 
para casa), etc.
Quanto aos objetivos
• Benefícios assistenciais: buscam garantir ao funcionário (e à sua família) certas con-
dições de segurança e previdência, em casos emergenciais e imprevisíveis (casos 
muitas vezes fora do controle ou vontade dos funcionários).
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Remuneração e Benefícios II
GESTÃO DE PESSOAS
Por exemplo: assistência médica, assistência odontológica, empréstimos, seguro de 
vida em grupo, seguro de acidentes pessoais, serviço social de aconselhamento, comple-
mentação de aposentadoria, reembolso de medicamento, assistência educacional, remune-
ração por tempo não trabalhado, assistência jurídica, creche para filhos de funcionários, etc. 
• Benefícios recreativos: esses benefícios têm por objetivo proporcionar ao empre-
gado condições e momentos de diversão, recreação, repouso, lazer construtivo, cul-
tura e higiene mental. Algumas vezes esses benefícios também se estendem à família 
do funcionário. Por exemplo: clube, grêmios, áreas de lazer nos intervalos de traba-
lho, atividades esportivas, música ambiente, passeios e excursões, etc.
• Benefícios supletivos: buscam proporcionar ao funcionário certas conveniências, 
facilidades e utilidades, com o objetivo de melhorar a sua qualidade de vida. Por 
exemplo: restaurante no local de trabalho, horário flexível (horário móvel), estaciona-
mento privativo, cooperativa de gêneros alimentícios, transporte, agência bancária no 
local de trabalho, transporte subsidiado aos funcionários, distribuição de café, etc.
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Gestão de Carreira
GESTÃO DE PESSOAS
GESTÃO DE CARREIRA
CONTEÚDO
Conceito de carreira
O conceito de carreira, palavra etimologicamente associada a “caminho”, pode ser 
perspectivado de diferentes formas. Numa interpretação mais tradicional, a carreira é vista 
como a ocupação e o desenvolvimento profissional, isto é, a carreira corresponde a 
uma sequência de promoções que decorrem ao longo do tempo, sempre no contexto 
laboral e organizacional, não sendo necessário que ocorra somente dentro de uma 
organização.
Promoção
Promoção
Adm. Financ
Assist. Financ
Aux. Financ.
A carreira não é ligada a apenas uma só organização.
Para se ter uma carreira, obrigatoriamente, é necessário passar por uma série de 
promoções?
A ideia de carreira é de que o indivíduo não fique estacionado num determinado cargo. 
Segundo Dutra (2010), a CARREIRA são as sequências de posições ocupadas 
(cargos) e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma 
série de estágios e a ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos e aspira-
ções individuais e expectativas e imposições da organização e da sociedade.
Aposentado
Assist Mrt Assist RH Assis Financ
Aux Mrt Aux. RH Aux. Financ2 22
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Gestão de Carreira
GESTÃO DE PESSOAS
É possível um funcionário ter uma carreira de Auxiliar Financeiro, passar para Auxiliar de 
RH e, depois, para Auxiliar de Marketing, cargo no qual se aposenta?
Sim, na visão de DUTRA, sim, portanto, a obrigatoriedade de promoções não vai aconte-
cer porque promoção é quando o funcionário ocupa o cargo acima.
A carreira não fica ligada apenas a este conceito. O conceito está incompleto: as posi-
ções podem ser acima ou podem ser no mesmo nível, trazendo a contextualização de um 
aspecto vertical e horizontal.
Quando se tem um plano de carreira, a organização pretende que o funcionário alcance 
o topo num contexto vertical, mas o funcionário pode ser transferido no plano horizontal e, 
mesmo assim, estar cumprindo uma carreira.
Da perspectiva do indivíduo, engloba o entendimento e a avaliação de sua experiên-
cia profissional, enquanto, da perspectiva da organização, engloba políticas, procedimentos 
e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e movi-
mento de pessoas.
Estas perspectivas são conciliadas pela carreira, dentro de um contexto de constante 
ajuste, desenvolvimento e mudança. 
DICAS:
• Planejamento da carreira: é o processo pelo qual a empresa identifica futuras 
necessidades de promoções e implementa os meios para preenchê-las.
• Desenvolvimento da carreira: envolve o planejamento e a gestão da carreira, bem 
como os meios e recursos para preparar as pessoas.
• Gestão da carreira: é o processo pelo qual uma organização seleciona, avalia, dá 
atribuições e desenvolve as pessoas que nela trabalham para obter um grupo de 
pessoas qualificadas a atender às necessidades atuais e futuras. Cada organiza-
ção localiza os talentos necessários para seu futuro.
• Autogerenciamento da carreira: é o processo pelo qual cada pessoa passa a fazer 
a gestão de sua própria carreira, assumindo totalmente a responsabilidade de se 
atualizar e reciclar constantemente a fimde manter a empregabilidade.
• Empregabilidade: é a condição de uma pessoa se manter sempre empregada e 
constantemente procurada e convidada pelas organizações do mercado.
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Gestão de Carreira
GESTÃO DE PESSOAS
PLANOS DE CARREIRA
O plano de carreira é o instrumento que define as trajetórias de carreiras existentes na 
empresa, possibilitando a escolha do caminho mais adequado para cada funcionário trilhar, 
de acordo com as suas vontades e necessidades. Apesar de ser de interesse do funcionário, 
o desenvolvimento do plano de carreira é de responsabilidade da empresa e pode ser defi-
nido de acordo com as seguintes trajetórias: 
• Tipo de Carreira por Linha Hierárquica
O autor Pontes (2002) afirma que a carreira por linha hierárquica é a mais comum 
nas organizações. No entanto, pela sua rigidez, está perdendo espaço para outros tipos 
mais modernos.
A carreira por linha hierárquica é a carreira que estabelece uma sequência de posições 
em uma única direção, ou seja, não oferece alternativas de outras trajetórias.
• Tipo de Carreira em Y
Para Pontes (2002)20, a carreira Y tem como pressuposto a mobilidade e a ascensão 
profissional do colaborador pelo exercício de funções gerenciais ou de ocupações na sua 
área de especialidade. Assim, os níveis iniciais são básicos e, a partir de certo patamar da 
estrutura da carreira, o profissional pode optar pelo prosseguimento por meio de cargos 
gerenciais ou tipicamente técnicos. 
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Gestão de Carreira
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• Tipo de Carreira por Linha de Especialização
A carreira por linha de especialização apresenta ao colaborador um plano de desen-
volvimento em sua área de atuação. Assim, o colaborador inicia o trabalho em certa área e 
nela vai se especializando até chegar ao topo dessa área. De acordo com Pontes (2002), 
apesar desse tipo de carreira propiciar o desenvolvimento do colaborador mais rapidamente, 
não permite maior conhecimento e entrosamento com outras áreas. 
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• Tipo de Carreira por Linha de Polivalência
O tipo de carreira por linha de polivalência propicia o crescimento do profissional por 
meio do conhecimento profundo em áreas diferentes. Por isso, é o inverso da linha por 
especialização. Nesse caso, as promoções verticais são mais lentas e a integração entre 
as diversas áreas é maior. Pontes (2002) afirma que algumas organizações adotam, parcial-
mente, a carreira polivalente para profissionais de nível superior, no início de suas carreiras. 
Outra forma de adoção parcial de carreira polivalente é o rodízio dos ocupantes de cargos 
gerenciais em períodos preestabelecidos.
• Tipo de Carreira por Linha Generalista
Segundo Pontes (2002), a carreira por linha generalista propicia ao profissional cres-
cimento por meio do conhecimento profundo de uma área específica agregado ao conheci-
mento geral e menos profundo de outras áreas da organização. Por exemplo, o profissional 
alcança graus superiores na carreira à medida que aprofunda seus conhecimentos e expe-
riências em áreas específicas da empresa e ao mesmo tempo adquire conhecimentos de 
outras áreas correlatas.
• Tipo de Carreira Mista
O tipo de carreira mista considera, simultaneamente, os diversos formatos de carreira, 
conforme a necessidade da organização.
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preparada e ministrada pelo professor Francisco Heron Lemos Moura. 
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Recrutamento de Pessoal 
GESTÃO DE PESSOAS
RECRUTAMENTO DE PESSOAL
Oferta de Emprego e Demanda de Trabalho
Dois conceitos importantes estão vinculados aos processos de recrutamento e seleção: o 
de Mercado de Trabalho (MT) e de Mercado de Recursos Humanos (MRH).
O Mercado de Trabalho refere–se às ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas 
pelas organizações. Surgem, então, as seguintes correlações:
• quando o MT está em situação de oferta, temos que as oportunidades de trabalho são 
maiores do que a procura;
Obs.: quando o MT está em situação de oferta, há um grande número de vagas a serem 
preenchidas.
• quando o MT está equivalente, temos um equilíbrio entre o número de ofertas de 
emprego e o número de candidatos ou de procura de empregos;
• quando o MT está em situação de procura, temos que as oportunidades de trabalho 
são menores do que a procura.
Obs.: quando o MT está em procura, há poucas oportunidades de trabalho.
Por seu turno, o Mercado de Recursos Humanos é o lado oposto do Mercado de Tra-
balho, fazendo referência ao conjunto de candidatos ao emprego. Para o MRH, temos as 
seguintes correlações:
• quando o MRH está em situação de oferta, temos que o número de candidatos é maior 
do que a procura;.
Obs.: quando existe um número elevado de candidatos para determinada vaga de emprego.
• quando o MRH está equivalente, temos um equilíbrio entre o número de candidatos e 
as ofertas de emprego;
• quando o MRH está em situação de procura, temos que o número de candidatos é 
menor do que a procura.
Obs.: quando há poucos candidatos.
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Recrutamento de Pessoal 
GESTÃO DE PESSOAS
RECRUTAMENTO
O papel do recrutamento é divulgar no mercado as oportunidades que a organização 
pretende oferecer para as pessoas que possuem determinadas características profissionais 
desejadas.
Pelo recrutamento, a organização sinaliza para determinados candidatos a oferta de 
oportunidades de emprego, funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e o mer-
cado de RH.
O recrutamento é um processo de duas mãos: ele comunica e divulga a oportunidade, 
ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Ou seja, o recru-
tamento deve fazer com que as pessoas saibam que a vaga exista, ao mesmo tempo em que 
devem fazer com que as pessoas se interessem pela vaga. Esses dois processos devem ser 
feitos de forma conjunta, pois o que se quer é o maior número possível de candidatos aptos 
participando do processo seletivo. .
Obs.: o recrutamento trata–se de um processo de atrair candidatos para um cargo vago. 
Existe um processo que está relacionado e que é chamado de processo de agregar. 
Neste existe o recrutamento (ideia de atrair) e a seleção (escolha/filtro).
Outros conceitos sobre recrutamento:
– É o conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados para 
uma organização.
– É o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencial-
mente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basica-
mente um sistema de informação, por meio do qual a organização divulga e ofe-
rece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende 
preencher.
– É o processo de atrair um conjunto de candidatos para um particular cargo. Ele 
deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados 
para disputá–lo. O mercado do qual a organização tenta buscar os candidatos pode 
ser interno e externo ou uma combinação de ambos. E, outras palavras, a orga-
nização deve buscarcandidatos dentro dela, fora dela ou em ambos os contextos.
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Recrutamento de Pessoal 
GESTÃO DE PESSOAS
Etapas do Recrutamento
1. Pesquisa Interna das Necessidades: consiste em identificar o que a organização pre-
cisa em termos de pessoas. .
2. Pesquisa Externa do Mercado: trata–se de identificar o que mercado de RH pode ofe-
recer, essa etapa tem por foco o “mercado de candidatos”.
3. Definição de Técnicas de Recrutamento: são definidas as técnicas de recrutamento 
que serão utilizadas.
Fontes de Recrutamento
1. Funcionários da própria empresa;
2. Redes Sociais;
3. Escolas, universidades e cursos;
4. Outras empresas;
5. Banco de dados interno;.
6. Indicações e networking;
7. Cartazes (interna e externa);
8. Agências de emprego;
9. Consultorias de recrutamento e seleção;
10. Consultorias de outplacement;
Obs.: é uma realocação do profissional no mercado de trabalho.
11. Consultorias de replacement;
Obs.: contrata uma pessoa com o objetivo de fazer um estudo para entrar no mercado 
de trabalho.
12. Entidades diversas;
13. Mídia;
14. Headhunters (caçador de cabeças). .
Obs.: exclusivo para executivos.
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Recrutamento de Pessoal 
GESTÃO DE PESSOAS
ATENÇÃO
É comum nas questões de prova ter a troca de fontes de recursos por técnicas de seleção. 
As técnicas de seleção são as entrevistas, a prova de conhecimento, o teste psicológico, o 
teste de personalidade e as simulações.
Técnicas de seleção
• entrevista;
• prova de conhecimento;
• teste psicológico (psicométrico);
• teste de personalidade;
• simulação.
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Recrutamento de Pessoal II 
GESTÃO DE PESSOAS 
RECRUTAMENTO DE PESSOAL II 
Recrutamento Interno
O recrutamento interno atua sobre os candidatos de dentro da organização (os funcio-
nários), para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou moti-
vadoras. Privilegia os atuais profissionais oferecendo-lhes oportunidades dentro da orga-
nização. Funciona através da oferta de promoções (cargos mais elevados e complexos 
dentro da mesma área de atuação) e de transferências (cargos no mesmo nível, mas que 
envolvam habilidades e conhecimentos da pessoa e situados em outra área de atividade na 
organização).
O recrutamento é um processo de atração que pode ser interno, externo ou misto. O 
recrutamento interno é um processo de atração dentro da organização. O recrutamento 
externo é um processo de atração fora da organização. O recrutamento misto é um processo 
de atração interno e externo.
Lembre-se de que o recrutamento sempre será uma forma de atração independente-
mente da forma interna, externa ou mista. 
A desvantagem do recrutamento interno é a vantagem do recrutamento externo. A vanta-
gem do recrutamento interno é a desvantagem do recrutamento externo.
Recrutamento Interno
Vantagens Desvantagens
Aproveita melhor o potencial humano da organização;
Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos 
atuais funcionários;
Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcioná-
rios à organização;
É ideal para situações de estabilidade e pouca 
mudança ambiental;
Não requer socialização organizacional de novos 
membros;
Há probabilidade de melhor seleção, pois os candida-
tos são bem conhecidos;
Custa financeiramente menos e é mais rápido do que 
fazer o recrutamento externo.
Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiên-
cias e expectativas;
Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual;
Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano 
da organização;
É ideal para empresas burocráticas e mecanísticas;
Mantém e conserva a cultura organizacional exis-
tente;
Funciona como um sistema fechado de reciclagem 
contínua;
Evidencia o Princípio de Peter.
O recrutamento interno acarreta três tipos de movimentação:
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Recrutamento de Pessoal II 
GESTÃO DE PESSOAS 
• promoção: movimentação vertical;
• transferências: movimentação horizontal;
• transferência com promoção: movimentação diagonal. 
Dentro do recrutamento interno, lembre-se: para acontecer recrutamento, precisamos de 
uma condicional, ou seja, é necessário existir cargos vagos.
Mov. Diagonal
Promoção → Mov. Vertical
Transferência → Mov. Horizontal
Transferência com
Promoção
A
B
C
D
Perceba que o recrutamento interno não acarreta um aumento no quadro de pessoal. 
Quando o recrutamento externo for utilizado, ele sempre vai aumentar o quadro de pes-
soal. No exemplo acima, o recrutamento interno fez com que o ocupante do cargo A fosse 
movido, o que gerou a vacância deste cargo. 
Para a organização é interessante que ela promova seus funcionários para fidelizá-los, 
motivá-los, encorajá-los e valorizá-los. Mas, de acordo com o princípio de Peter, o funcioná-
rio é promovido até o seu grau de competência. Por esse motivo, o recrutamento interno é 
visto como uma desvantagem. Nesse caso, se ocorrer uma promoção sem planejamento, ela 
poderá gerar uma incompetência.
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Recrutamento de Pessoal II 
GESTÃO DE PESSOAS 
Recrutamento Externo
O recrutamento externo atua sobre candidatos de fora da organização, para submetê-los 
ao seu processo de seleção de pessoal. Busca candidatos para trazer experiências e habi-
lidades não existentes atualmente na organização. O recrutamento externo precisa abordar 
profissionais fora da organização de maneira precisa e eficaz, no sentido de atrair os candi-
datos com o perfil que visa buscar.
Recrutamento Externo
Vantagens Desvantagens
Introduz sangue novo na organização;
Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos 
talentos e habilidades;
Aumenta o capital intelectual, ao incluir novos conhe-
cimentos e destrezas;
Renova a cultura organizacional e a enriquece com 
novas aspirações;
Incentiva a interação da organização com o mercado 
de recursos humanos;
É indicado para enriquecer mais intensa e rapida-
mente o capital intelectual.
Afeta negativamente a motivação dos atuais funcio-
nários da organização;
Reduz a fidelidade dos funcionários, ao oferecer opor-
tunidades a estranhos;
Requer aplicação de técnicas seletivas para a esco-
lha dos candidatos externos;
Exige esquemas de socialização organizacional para 
os novos funcionários;
É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o 
recrutamento interno.
É importante destacar que o recrutamento externo afeta negativamente a motivação 
dos atuais funcionários da organização, pois pessoas que estão fora da organização serão 
valorizadas. 
ATENÇÃO
O recrutamento externo é mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamen-
to interno.
Recrutamento Misto
Trata-se do tipo de recrutamento em que a empresa utiliza os dois tipos de recrutamento 
anteriores (o interno e o externo). Ou seja, o recrutamento misto é realizado tanto com os 
funcionários atuais (internos) da empresa quanto com candidatos “de fora” da empresa (tanto 
disponíveis no mercado de recursos humanos – desempregados- ou profissionais de outras 
empresas - aplicados/empregados).
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Recrutamento de Pessoal II 
GESTÃO DE PESSOAS 
Esse recrutamento busca reduzir as desvantagens dos recrutamentos interno e externo, 
e potencializar as suas vantagens. Em outras palavras, esse método busca um equilíbrio 
entre o recrutamento interno e o recrutamento externo.
O Recrutamento Misto pode ser realizado de 3 formas diferentes:
• Primeiro Recrutamento Externo, seguido de Recrutamento Interno: caso a organiza-
ção não encontre “candidatos externos” que estejam à altura do que ela procura, ela 
passa a buscar candidatos dentro da própria organização;
• Primeiro Recrutamento Interno, seguido de Recrutamento Externo: A empresa dá prio-
ridade aos seus funcionários. Contudo, caso a organização não encontre “candidatos 
internos” que estejam à altura do que ela procura, ela passa a buscar “candidatos 
externos”;
• Recrutamento Externo e Recrutamento Interno concomitantemente: a empresa busca, 
simultaneamente, “candidatos externos” e “candidatos internos”.
É muito importante que você tenha em mente as vantagens e desvantagens dos recru-
tamentos interno e externo.
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Seleção de Pessoal 
GESTÃO DE PESSOAS
SELEÇÃO DE PESSOAL 
É importante lembrar que só é possível selecionar após o recrutamento. As provas costu-
mam afirmar o contrário, mas lembre-se de que o recrutamento vem primeiro do que a seleção.
A seleção de pessoas integra o processo de agregar pessoas e funciona logo após o 
recrutamento. O recrutamento e a seleção fazem parte de um mesmo processo: a introdu-
ção de novos elementos humanos na organização. A seleção é uma atividade de escolha, de 
classificação e de decisão e, portanto, restritiva e obstativa.
Enquanto o objetivo do recrutamento é abastecer o processo seletivo – de candidatos-, o 
objetivo da seleção é escolher e classificar os candidatos mais adequados às necessidades 
do cargo e da organização.
A seleção seleciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pes-
soas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam características desejadas 
pela organização. A seleção constitui a escolha exata da pessoa certa para o lugar certo.
Uma das características do processo de seleção é a comparação. O cargo a ser preen-
chido possui diversas atividades dentro dele. As pessoas que desejam preenchê-lo devem 
possuir requisitos para ocupá-lo. O processo de seleção vai comparar se a pessoa possui 
esses requisitos para ocupar o cargo vago. 
Outros Conceitos sobre Seleção:
• Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo;
• Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe uma lista de candidatos a 
pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, conside-
rando as atuais condições de mercado;
• Seleção é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados exter-
namente para escolher qual deles deverá receber a oferta de emprego.
Lembre-se de que, independentemente da doutrina, a seleção é um processo de escolha 
de candidatos.
Modelo de processo de seleção Perspectiva de Robbins:
• Seleção inicial:
 – Objetivo: utilizada para as triagens preliminares, para decidir se um candidato possui 
as qualificações básicas para um trabalho;
 – Exemplos: formulário, currículo e verificações de antecedentes. 
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Seleção de Pessoal 
GESTÃO DE PESSOAS
• Seleção substantiva:
 – Objetivo: determinar quais são os candidatos mais qualificados entre aqueles que 
preenchem os requisitos;
 – Exemplos: testes escritos, testes de desempenho e entrevistas.
• Seleção contingente:
 – Objetivo: fazer a verificação final antes de propor emprego aos candidatos;
 – Exemplos: exames toxicológicos e verificações de antecedentes. 
SELEÇÃO
Inicial → Substantiva → Contingente
Tome cuidado em relação à seleção inicial, substantiva e contingente. A ideia na hora de 
responder à questão é observar o trocadilho entre cada objetivo.
Existem duas formas de se conduzir um processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou 
as competências a serem capturadas.
Baseada em cargos:
• Objetivo primário é preencher cargos vagos na organização;
• Objetivo final é manter o nível adequado de força de trabalho;
• Busca rapidez no preenchimento das vagas;
• O indicador é o número de cargos preenchidos e força de trabalho plena e completa;
• Preenchimento adequado de cargos na organização.
Baseada em competências:
• Objetivo primário é agregar competências individuais;
• Objetivo final é aumentar o capital humano da organização;
• Busca a agregação de competências necessárias à organização;
• Novas competências aplicáveis no negócio e força de trabalho competente;
• O indicador é o ingresso adequado de novas competências na organização. 
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Seleção de Pessoal 
GESTÃO DE PESSOAS
Seleção como um processo de comparação
Chiavenato diz que a melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma 
comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (vari-
ável x) e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam para 
disputá-lo (variável y). A primeira variável é fornecida pela descrição e análise do cargo, 
enquanto a segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção.
Requisitos do cargo a ser preenchido Variável X Fornecida pela descrição e 
análise do cargo.
Características dos candidatos Variável Y Obtida por meio da aplicação 
de técnicas de seleção.
Quando X é maior do que Y, dizemos que o candidato não atinge as condições ideais 
para ocupar o cargo e, portanto, é rejeitado. Ao contrário, quando Y é maior do que X, dize-
mos que o candidato reúne mais do que as condições exigidas pelo cargo, portanto, torna-se 
superdotado.
A situação é ideal quando X e Y são iguais, quando o candidato reúne as condições 
ideais para o cargo, e, portanto, é aprovado. Na verdade, essa comparação não pode ser 
considerada em seu sentido estrito. Claro que não existem pessoas perfeitas para os cargos, 
por isso deve-se trabalhar com uma margem de aceitação que admite certa flexibilidade.
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Seleção de Pessoal II
GESTÃO DE PESSOAS
SELEÇÃO DE PESSOAL II
Seleção como um processo de decisão e escolha
Após a comparação entre as variáveis X e Y, pode acontecer de vários desses candidatos 
serem aptos ao cargo.O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação 
dos candidatos aprovados no processo de comparação.
Pode apenas prestar o serviço especializado, aplicar as técnicas de seleção e recomen-
dar aqueles que julgar mais adequados. No entanto, a decisão final deve ser de responsabili-
dade do órgão requisitante. Assim, a responsabilidade é de linha (do chefe ou gerente), mas 
é função de staff (prestação de serviço por órgão especializado).
Perceba que a decisão final, em relação à seleção, deve ser de responsabilidade do 
órgão requisitante.
Existem duas formas de analisar o processo de seleção de pessoal:
• Comparação, em que se compara os requisitos do cargo com as características do 
candidato;
• Tomada de decisão. 
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Seleção de Pessoal II
GESTÃO DE PESSOAS
Modelos de seleção de candidatos
Modelo de colocação: Um candidato para uma vaga. Lembre-se de que este modelo não 
inclui a opção de rejeitar o candidato.
C V
Modelo de seleção: Vários candidatos para uma vaga. 
 C
C
C
V
Modelo de Classificação: Vários candidatos para várias vagas.
No modelo de classificação, os vários perfis serão analisados e comparados com os 
cargos que estão abertos. Lembre-se de que é possível oferecer várias vagas em diferen-
tes cargos.
C
C
C
V
V
V
Modelo de agregação de valor: Vários candidatos oferecem várias competências que 
possam ingressar à organização.
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Seleção de Pessoal II
GESTÃO DE PESSOAS
O PULO DO GATO
C
C
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Competência 
que interessam 
à organização 
A visão mais moderna inclui o modelo de agregação. É possível que uma questão seja ela-
borada com base em uma visão mais antiga e aborda apenas os três primeiros modelos. 
Essa questão não será nula. 
Colheita de informação sobre o cargo
ATENÇÃO
A colheita de informações sobre o cargo é um tema muito explorado em provas de concurso.
• Descrição e análise do cargo – constituem o levantamento dos aspectos intrínsecos 
(conteúdo do cargo) e extrínsecos (requisitos que o cargo exige do seu ocupante) do 
cargo. Se o aspecto é intrínseco, faz parte da descrição. Se o aspecto é extrínseco, 
faz parte da análise do cargo.
• Técnica dos incidentes críticos – consiste na anotação sistemática e criteriosa que os 
gerentes devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamentos dos ocupan-
tes do cargo considerado que produziram um excelente ou péssimo desempenho no 
trabalho. Ou seja, anota os comportamentos que geraram desempenhos extremos, 
sejam eles péssimos ou excelentes, o “meio” fica de fora. Aqui, os pontos fortes são 
os aspectos positivos e desejáveis. Os pontos fracos são os aspectos negativos e 
indesejáveis.
Desse modo, o comportamento do qual gerou o péssimo desempenho é indesejável, de 
outra forma, o comportamento do qual gerou o excelente desempenho é desejável. 
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Seleção de Pessoal II
GESTÃO DE PESSOAS
• Requisição de pessoal – constitui uma ordem de serviço que o gerente emite para soli-
citar uma pessoa para ocupar determinado cargo vago. Nessa ordem, existem vários 
campos em que o gerente delimita o perfil desejado.
• Análise do cargo no mercado – quando o cargo não existe na estrutura da organi-
zação, é possível que se faça uma pesquisa no mercado dos requisitos para cargos 
parecidos. É possível também que se busque aprimorar o cargo existente na organiza-
ção através de pesquisas de melhores práticas (benchmark) em organizações líderes 
de mercado.
• Hipótese de trabalho – é o método usado quando nenhum outro acima foi possível. 
Consiste em uma previsão aproximada do conteúdo do cargo e de sua exigibilidade 
em relação ao ocupante como uma simulação inicial.
A hipótese do trabalho traz a ideia de um cargo novo, pois não está no mercado de traba-
lho nem dentro da estrutura da organização.
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Seleção de Pessoal III
GESTÃO DE PESSOAS
SELEÇÃO DE PESSOAL III
Técnicas de Seleção
As técnicas de seleção são agrupadas em cinco categorias:
• Entrevista;
• Provas de conhecimento ou capacidades;
• Testes psicológicos;
• Testes de personalidade;
• Técnicas de simulação.
Uma boa técnica de seleção deve ter alguns atributos, como rapidez e confiabilidade. 
Entrevista de seleção
A entrevista de seleção constitui a técnica de seleção mais utilizada. Na verdade, a entre-
vista tem inúmeras aplicações nas organizações. Ela pode ser utilizada na triagem inicial dos 
candidatos ao recrutamento, como entrevista pessoal inicial na seleção, entrevista técnica 
para avaliar conhecimentos técnicos e especializados, entrevista de aconselhamento e orien-
tação profissional no serviço social, entrevista de avaliação do desempenho, entrevista de 
desligamento, na saída dos empregados que se demitem ou são demitidos nas empresas etc.
Apesar do seu forte componente subjetivo e impreciso, a entrevista pessoal é aquela que 
mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos.
ATENÇÃO
Lembre-se de que a entrevista não é um método objetivo, mas sim subjetivo e impreciso. 
Cada uma das técnicas de seleção tem uma finalidade específica. Isso quer dizer que 
uma técnica não elimina a outra, assim como uma não necessariamente é melhor que a 
outra. As técnicas são usadas para agregar valor e facilitar o trabalho do selecionador, pois 
cada técnica mostra um contexto em relação ao perfil do candidato.
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Seleção de Pessoal III
GESTÃO DE PESSOAS
Tipos de entrevista
Entrevista totalmente padronizada: É uma entrevista estruturada e com um roteiro prees-
tabelecido, no qual o entrevistador faz perguntas padronizadas e previamente elaboradas no 
sentido de obter respostas definidas e fechadas.
Entrevista padronizada apenas nas perguntas: É a entrevista com perguntas previamente 
elaboradas, mas que permitem resposta aberta, ou seja, resposta livre por parte do candidato. 
A entrevista totalmente padronizada é aquela em que o selecionador segue o roteiro 
e cobra do candidato determinado tipo de resposta. Já na entrevista padronizada apenas 
nas perguntas, por mais que as perguntas sejam definidas, a resposta do candidato pode 
ficar livre.
O PULO DO GATO
As bancas costumam trocar os conceitos de entrevista totalmente padronizada e entrevista 
padronizada apenas nas perguntas. 
Entrevista diretiva: É a entrevista que determina o tipo de resposta desejada mas não 
especifica as questões, ou seja, deixa as perguntas a critério do entrevistador.
Entrevista não diretiva: É a entrevista totalmente livre e que não especifica nem as ques-
tões e nem as respostas requeridas. É também denominada entrevista exploratória, informa 
ou não estruturada. 
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Seleção de Pessoal IV
GESTÃO DE PESSOAS
SELEÇÃO DE PESSOAL IV
SELEÇÃO DE PESSOAL IV
SELEÇÃO DE PESSOAL
(A) – Entrevista totalmente padronizada
É a entrevista estruturada e com um roteiro pré-estabelecido, no qual o entrevistador 
faz perguntas padronizadas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas defi-
nidas e fechadas.
1. Perguntas padronizadas com respostas abertas
a. Entrevista totalmente padronizada
b. Entrevista comportamental
d. Entrevista diretiva
d. Entrevista padronizada apenas nas perguntas.
(B) – Entrevista padronizada apenas nas perguntas
É a entrevista com perguntas previamente elaboradas, mas que permitem resposta 
aberta, ou seja, resposta livre por parte do candidato.
(C) – Entrevista diretiva
E a entrevista que determina o tipo de resposta desejada, mas não especifica as ques-
tões, ou seja, deixa as perguntas a critério do entrevistador.
O entrevistador faz as perguntas que considerar coerentes para obter certo tipo de resposta.
(D) Entrevista não diretiva
É a entrevista totalmente livre e que não especifica nem as questões e nem as respostas 
requeridas. É também denominada entrevista exploratória, informal ou não estruturada.
Estas são as principais formas de entrevista, mas há mais:
• Entrevista de stress: é um tipo especial de entrevista de seleção, na qual se submete 
o candidato a situações incômodas e até mesmo rudes, para identificar sua suscetibi-
lidade ao stress e pressão.
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Seleção de Pessoal IV
GESTÃO DE PESSOAS
Para uma pessoa que trabalha no atendimento, este é um tipo de entrevista corriqueira 
porque não é apenas a ideia de atender bem, mas de trazer também uma ideia de postura, de 
princípios para o atendimento. Ouve-se de tudo no atendimento e para seguir os princípios 
e manter a postura e a calma, o candidato deve passar por este teste – há pessoas que se 
estressam facilmente. 
• Entrevista situacional: as questões focam as habilidades do indivíduo para projetar 
qual comportamento ele teria numa dada situação (futuro). Busca identificar como o 
candidato se comportaria em determinadas situações hipotéticas.
• Entrevista comportamental: na entrevista comportamental, o entrevistador tenta 
identificar como os entrevistados se comportaram no passado em determi-
nada situação.
Na entrevista comportamental é trazida a experiência do candidato.
Provas de conhecimentos ou de capacidades
As provas de conhecimentos são instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos 
gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Procuram medir o 
grau de conhecimentos profissionais ou técnicos.
Por outro lado, as provas de capacidade constituem amostras de trabalho que são utili-
zadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos. Procuram medir o grau 
de capacidade ou habilidade para certas tarefas, como a perícia em lidar com computa-
dor, a perícia do motorista de caminhão ou de empilhadeira, da digitadora ou do operador 
com máquinas.
Por exemplo, na contratação de um motorista, este deve ter conhecimento da legislação, 
que pode ser medido na prova de conhecimento e habilidade, pode ser medido numa prova 
prática. São provas que mensuram essas capacidades.
1. Quanto à forma de aplicação: as provas de conhecimentos ou de capacidade po-
dem ser orais, escritas ou de realização: 
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Seleção de Pessoal IV
GESTÃO DE PESSOAS
• Provas orais. São aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas 
orais. Funcionam quase como uma entrevista padronizada e estruturada, mas apenas 
com perguntas verbais específicas no sentido de obter respostas verbais também 
específicas;
• Provas escritas. São feitas por escrito por meio de perguntas e respostas escri-
tas. São as provas geralmente realizadas nas escolas e universidades para aferir 
conhecimentos adquiridos;
• Provas de realização. São aplicadas por meio da execução de um trabalho ou 
tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como uma prova de digita-
ção, de desenho, de manobra de um veículo, usinagem de uma peça ou trabalho em 
computador;
2. Quanto à abrangência, as provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser 
gerais ou específicas:
• Provas gerais. São as provas que avaliam noções de cultura geral ou aspectos gené-
ricos do conhecimento.
• Provas específicas. São as provas que avaliam conhecimentos técnicos e específicos 
diretamente relacionados ao cargo que se pretende preencher, como conhecimentos 
de química, de informática ou de contabilidade.
3. Quanto à organização, as provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser 
tradicionais ou objetivas:
• Provas tradicionais. São as provas do tipo dissertativo e expositivo. Não exigem 
planejamento e podem ser improvisados. Abrangem um número menor de questões 
pelo fato de exigir respostas longas, explicativas e demoradas. Avaliam profundidade 
de conhecimentos, mas se circunscrevem a uma pequena extensão do campo de 
conhecimentos do candidato.
• Provas objetivas. São as provas planejadas e estruturadas na forma de testes 
objetivos. Sua aplicação é rápida e fácil. Sua aferição também é rápida, fácil e obje-
tiva, podendo ser feita por não especialistas no assunto. 
Cada prova traz um contexto de exploração.
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GESTÃO DE PESSOAS
Testes psicológicos
Dentro da carreira policial este é um dos testes que mais reprova, não na área adminis-
trativa, mas na área policial.
Os testes psicológicos ou psicométricos constituem uma medida objetiva de uma amos-
tra do comportamento no que se refere a aptidões da pessoa. Os testes psicológicos são 
utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de com-
paração, sendo aplicados sob condições padronizadas.
Os resultados dos testes de uma pessoa são comparados com padrões de resultados em 
amostras representativas para obter resultados em percentis.
Por isso, os testes psicológicos apresentam 3 características que as entrevistas e provas 
tradicionais ou objetivas não têm:
• Preditor – Significa a capacidade de um teste de oferecer resultados prospectivos 
capazes de servir como prognósticos para o desempenho do cargo;
• Validade – Significa a capacidade do teste de aferir exatamente aquela variável 
humana que se pretende medir. Validade representa a relação entre um esquema 
de seleção com algum critério relevante. Um teste sem validade não funciona, pois 
mede coisas que não se pretende medir; 
• Precisão – Significa a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes 
em várias aplicações na mesma pessoa. Precisão representa a consistência da men-
suração e ausência de discrepâncias na medida. As repetidas aplicações do teste 
apresentam resultados constantes.
Todo o instrumental de seleção deve possuir características de validade e de pre-
cisão. Isso vale tanto para a entrevista, provas de conhecimentos e capacidades, como para 
os testes psicológicos. Estes últimos, entretanto, são os campeões nestes dois aspectos.
Testes de personalidade (temperamento)
Personalidade é mais do que o conjunto de certos aspectos mensuráveis. Constitui uma 
integração de traços pessoais, uma mistura, um todo organizado. O termo personali-
dade representa a integração única de características mensuráveis relacionadas comaspec-
tos permanentes e consistentes de uma pessoa.
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Seleção de Pessoal IV
GESTÃO DE PESSOAS
Essas características são identificadas como traços de personalidade e distinguem a 
pessoa das demais.
Os testes de personalidade revelam certos aspectos das características superficiais 
das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) e 
aqueles determinados pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos).
Os testes de personalidade são denominados psicodiagnósticos quando revelam traços 
gerais de personalidade em uma síntese global, e chamados específicos quando pesquisam 
determinados traços ou aspectos da personalidade, como equilíbrio emocional, frustrações, 
interesses, motivação etc.
Diante de seu custo de aplicação e interpretação, os testes e inventários de personali-
dade são aplicados em casos especiais ou quando o cargo se justifica. Quase sempre são 
utilizados em cargos executivos de alto nível. 
Técnicas de simulação
As técnicas de simulação deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no 
tratamento em grupos e substituem o método verbal ou de execução pela ação social. Seu 
ponto de partida é o drama, que significa reconstituir em cima de um palco – o contexto dra-
mático – no momento presente, no aqui e agora, o evento que se pretende analisar o mais 
próximo do real.
Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume um papel (roleplaying – inter-
pretação de papéis) e as outras pessoas que assistem a sua atuação podem vir ou não a 
participar da cena.
O erro provável e intrínseco a qualquer processo seletivo pode ser reduzido, e o próprio 
candidato pode avaliar sua adequação ao cargo pretendido pela simulação de uma situação 
que futuramente terá de enfrentar.
Avaliação do Processo de Seleção
De acordo com Chiavenato, o quociente de seleção é o resultado da proporção entre o 
número de candidatos admitidos e o número de candidatos submetidos às técnicas de sele-
ção (candidatos que foram avaliados/examinados). À medida que o quociente de seleção 
diminui, a eficiência e a seletividade do processo de seleção aumentam.
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Seleção de Pessoal IV
GESTÃO DE PESSOAS
Qs = Número de candidatos admitidos / Número de candidatos examinados x 100
Esta é a fórmula utilizada para atribuir o QUOCIENTE DE SELEÇÃO (Qs).
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Treinamento e Desenvolvimento
GESTÃO DE PESSOAS
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Capacitação de Pessoas
Noções Introdutórias
O termo TD&E (treinamento, desenvolvimento e educação) são ações de aprendizagem 
organizacional voltadas à aquisição de conhecimentos, habilidades e atitudes para superar 
deficiências de desempenho no trabalho, preparar para novas funções e adaptar a introdu-
ção de novas tecnologias.
O treinamento é o processo orientado para o presente, que visa alterar o comporta-
mento dos colaboradores, por meio da aquisição de habilidades relacionadas às tarefas dos 
cargos atuais.
O desenvolvimento é o processo orientado para o futuro, que visa proporcionar cresci-
mento aos colaboradores, explorando o seu potencial para desempenho de cargos futuros.
Conceito de Treinamento
Para Milkovich e Boudreau (2009) o treinamento é um processo sistemático para promo-
ver a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria 
da adequação entre características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais. 
O treinamento é sem dúvida um grande negócio.
Chiavenato (2009) define o treinamento como processo de formação educacional focada 
no curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada através do qual as pessoas 
aprendem conhecimentos e habilidades. Para Marras (2000) o treinamento é um processo 
de assimilação cultural a curto prazo que objetiva repassa ou reciclar conhecimentos, habili-
dades ou atitudes relacionadas diretamente a execução da tarefa ou otimização do trabalho.
Araújo (2006) diz que o processo de treinamento e desenvolvimento possui como princi-
pais finalidades:
1. Adequar a pessoa à cultura da empresa;
2. Mudar atitudes;
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Treinamento e Desenvolvimento
GESTÃO DE PESSOAS
3. Desenvolver pessoas;
4. Adaptação das pessoas para lidar com a modernização da empresa;
5. Desfrutar da competência humana;
6. Preparar pessoas para serem remanejadas;
7. Passar informações adiante;
8. Reduzir custos na busca por objetivos empresariais.
Tipos de Treinamento Treinamento
Técnico-operacional: Tem por objetivo capacitar o indivíduo a desempenhar atividades e 
tarefas específicas. É realizado em curto prazo.
Treinamento de Integração: Consiste em ações intensivas de treinamento inicial, destina-
das aos novos membros da organização.
Treinamento Gerencial: Tem por objetivo desenvolver e integrar as competências técni-
cas, administrativas e comportamentais do indivíduo. É realizado em longo prazo.
Treinamento Comportamental: Tem por objetivo desenvolver ou modificar atitudes dos 
indivíduos.
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Treinamento e Desenvolvimento II
GESTÃO DE PESSOAS
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO II
Fases ou Etapas do Treinamento
O treinamento é um processo cíclico e contínuo, composto de quatro etapas (CHIAVE-
NATO, 2010): Diagnóstico (Programação/LNT), Desenho ou plano instrucional (organização), 
implementação (implantação/Execução) e avaliação.
1. Diagnóstico das necessidades de treinamento
• A necessidade de treinamento é a diferença entre o que uma pessoa deveria saber e 
fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz.
• Os métodos de levantamento das necessidades de treinamento são:
• Avaliar o processo produtivo dentro da organização, localizando fatores críticos como 
produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos, custos elevados etc.
• Retroação direta a partir daquilo que as pessoas acreditam serem necessidades de 
treinamento na organização.
• Basear-se na visão organizacional de futuro.
O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em quatro níveis 
de análise:
• Análise organizacional – a partir do diagnóstico de toda a organização, para verifi-
car os aspectos da missão, da visão e dos objetivos estratégicos que o treinamento 
deve atender.
• Análise de recursos humanos – a partir do perfil das pessoas, determinar quais os 
comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências necessários, para que as 
pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da organização.
• Análise da estrutura de cargos – a partir do exame dos requisitos e especificações dos 
cargos quais são as habilidades,destrezas e competências que as pessoas deverão 
desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos.
• Análise do treinamento – a partir dos objetivos e metas que deverão ser utilizados 
como critérios para avaliação da eficiência e eficácia do programa de treinamento.
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Treinamento e Desenvolvimento II
GESTÃO DE PESSOAS
2. Desenho do programa de treinamento
É a elaboração do projeto ou programa de treinamento para atender às necessidades 
diagnosticadas.
Refere-se ao planejamento das ações de treinamento e deve ter um objetivo específico: 
feito o diagnóstico das necessidades de treinamento ou o mapeamento, torna-se necessário 
reunir o atendimento a essas necessidades em um programa integrado e coeso.
O plano instrucional possui objetivos, que são descrições de resultados que se deseja 
desenvolver nos treinandos. O desempenho, que é composto por um verbo e um objeto 
da ação, é a parte mais importante de um objetivo, descrevendo o que o aprendiz será 
capaz de fazer.
3. Execução do programa de treinamento
A execução pode acontecer pelos seguintes meios:
Treinamento no cargo: É aquela que ministra a informação, conhecimento e experiên-
cia relacionados ao cargo. Pode incluir condução, rotação de cargos e atribuição de projetos 
especiais.
Técnicas de classe: Utiliza sala de aula e instrutor para desenvolver habilidades, conhe-
cimento e experiências relacionados ao cargo. As técnicas de classe encorajam a interação 
e provocam um ambiente de discussão.
Técnicas de treinamento:
• Leituras – há pouca ou nenhuma oportunidade para prática, reforço, retroação ou 
conhecimento dos resultados. Essas limitações fazem com que a leitura tenha pouco 
valor para promover mudanças na atitude ou no comportamento.
• Instrução programada – são as instruções sem a presença do instrutor humano. Possui 
as mesmas características da leitura, com a diferença que é um treinamento com foco.
• Treinamento em classe – é realizado fora do local de trabalho, com a presença de um 
instrutor que transmite o conteúdo programado.
• Computer based training (Treinamento baseado em computador) – é o treinamento 
com a ajuda da tecnologia da informação.
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Treinamento e Desenvolvimento II
GESTÃO DE PESSOAS
• E-learning (Educação online) – são os treinamentos que usam de meios eletrônicos. 
São mais amplos que os acima porque entregam uma solução completa, que não 
somente a instrução.
4. Avaliação do programa de treinamento
Deve-se avaliar se o programa de treinamento atende às necessidades para as quais foi 
desenhado. As principais medidas para avaliar o treinamento são: custo, qualidade, serviço, 
rapidez e resultados.
Kirkpatrick sugere quatro níveis de resultados na avaliação do treinamento:
• Reação – é o “teste do sorriso”. Mede a satisfação dos participantes quanto à expe-
riência do treinamento. Se o facilitador atraiu a atenção do grupo, se o participante 
gostou dos exercícios, se a sala é confortável e se recomendaria o treinamento.
• Aprendizado – avalia o treinamento quanto ao nível de aprendizagem e se o par-
ticipante adquiriu novas habilidades e conhecimento e se mudou suas atitudes e 
comportamentos como resultado do treinamento.
• Desempenho – avalia o impacto no trabalho através das novas habilidades de apren-
dizagem e adoção de novas atitudes que mudam o comportamento. As mudanças 
devem ser avaliadas através de observação, avaliação 360º ou pesquisas com os 
colaboradores.
• Resultado – trata-se de medir o impacto do treinamento nos resultados do negócio da 
organização. Por exemplo, aumento da lucratividade, diminuição da rotatividade, redu-
ção de tempo etc.
• Retorno do investimento – é o cálculo feito sobre os custos despendidos no treina-
mento e o ganho que a organização teve com eles. Esse foi incluído posteriormente 
como complementação aos quatro anteriores.
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Treinamento e Desenvolvimento II
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Treinamento e Desenvolvimento III
GESTÃO DE PESSOAS
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO III
Avaliação dos resultados do treinamento
A avaliação dos programas de treinamento pode ser feita em quatro níveis:
1. Avaliação no nível organizacional:
a. Aumento da eficácia organizacional;
b. Melhoria da imagem da empresa;
c. Melhoria do clima organizacional;
d. Melhor relacionamento entre empresa e funcionários;
e. Melhor atendimento ao cliente;
f. Facilidade de mudanças e inovação;
g. Aumento da eficiência.
h. Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento.
2. Avaliação no nível de recursos humanos:
a. Redução da rotatividade e de absenteísmo do pessoal;
b. Aumento da eficácia individual e grupal do desempenho;
c. Elevação dos conhecimentos das pessoas;
d. Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas;
e. Aumento das competências das pessoas;
f. Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT).
3. Avaliação no nível dos cargos:
a. Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos;
b. Melhoria do espírito de grupo e da cooperação;
c. Aumento da produtividade;
d. Melhoria da qualidade;
e. Redução do índice de acidentes no trabalho;
f. Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos.
4. Avaliação no nível de treinamento:
a. Alcance dos objetivos do treinamento;
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Treinamento e Desenvolvimento III
GESTÃO DE PESSOAS
b. Retorno dos investimentos efetuados em treinamento.
O que um programa de treinamento bem-sucedido pode proporcionar?
Internamente
• Melhoria da eficiência dos serviços.
• Aumento da eficácia nos resultados.
• Criatividade e inovação nos produtos e serviços oferecidos ao mercado.
• Melhor qualidade de vida no trabalho (QVT).
• Qualidade e produtividade. o Melhor atendimento ao cliente.
Externamente
• Maior competitividade organizacional.
• Assédio de outras organizações aos funcionários da empresa.
• Melhoria da imagem da organização.
Desenvolvimento de Pessoal
Milkovich e Bourdreau (2010) definem o desenvolvimento como um processo de longo 
prazo que intervém positivamente nas capacidades dos empregados, bem como em sua 
motivação, tornando-os figuras valiosas para a empresa, neste contexto, o desenvolvimento 
inclui o treinamento, a carreira e outras experiências.
De acordo com Gil (2001, p. 122) desenvolvimento refere-se “ao conjunto de experiências 
de aprendizagem não necessariamente relacionadas aos cargos que as pessoas ocupam 
atualmente, mas que proporcionam oportunidades para o crescimento e desenvolvimento 
profissional”.
Métodos de desenvolvimento de pessoas
Há muitos métodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem técnicas de desenvolvi-
mento de habilidades pessoais no cargo e fora do cargo. De acordo com Chiavenato (2014) 
pontua que existem vários métodos para que possamos fazer o desenvolvimento de pessoas 
e os principais métodos são:
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Treinamento e Desenvolvimento III
GESTÃO DE PESSOAS
1 - Rotação de cargos: consiste na movimentação das pessoas em várias posições na 
organização, com o objetivo de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades.
A rotação de cargos pode ser vertical ou horizontal.
• Rotação de Cargos Vertical: É uma espécie de “promoção” provisória. O indivíduo 
passar a ocupar, provisoriamente, um cargo de maior hierarquia, com atribuições mais 
complexas. O objetivo é que o indivíduo absorva conhecimentos e experiencias mais 
complexos.
• Rotação de Cargos Horizontal: É uma espécie de transferência “lateral” de curto prazo. 
O indivíduo passar a ocupar, provisoriamente, um cargo de mesmo nível hierárquico, 
com o objetivo de absorver conhecimentos e experiencias de mesma complexidade.
2 - Posições de assessoria: Significa dar a oportunidade para que a pessoa com ele-
vado nível potencial trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem-sucedido 
em diferentes áreas da organização.
3 - Aprendizagem prática: É uma técnica de treinamento através da qual o treinamento 
se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos pro-
jetos ou em outros departamentos.
4 - Atribuição de comissões: Significa uma oportunidade para a pessoa participar de 
comissões de trabalho compartilhado da tomada decisões, aprender pela observação dos 
outros e pesquisar problemas específicos da organização.
5 - Participação em cursos e seminários externos: É uma forma tradicional de desen-
volvimento através de cursos formais de leitura e seminários.
6 - Exercícios de simulação: A simulação extrapolou a seleção de pessoal e tornou-se 
também uma técnica de treinamento e desenvolvimento.
7 - Treinamento (outdoor) fora da empresa: Uma recente tendência é a utilização de 
treinamento externo, muitas vezes relacionado com a busca de novos conhecimentos, atitu-
des e comportamentos que não existem dentro da organização e que precisão ser obtidos 
fora dela.
8 - Estudo de casos: É um método de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta 
com uma descrição escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido.
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Treinamento e Desenvolvimento III
GESTÃO DE PESSOAS
9 - Jogos de empresas: Também denominados management games ou business games, 
são técnicas de desenvolvimento nas quais equipes de funcionários ou de gerentes compe-
tem umas com as outras tomando decisões computadorizadas a respeito de situações reais 
ou simuladas de empresas.
10 - Centros de desenvolvimento internos: são métodos baseados em centros locali-
zados na empresa para expor os gerentes e as pessoas a exercícios realísticos para desen-
volver e melhorar habilidades pessoas.
11- Coaching: O gerente pode integrar vários papéis como líder renovador, preparador, 
orientador e impulsionador para se transformar em um coach.
Existem dois tipos de métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo:
a. Tutoria: é a assistência que executivos da cúpula oferecem a pessoas que aspiram 
subir a níveis mais elevados dentro da organização. Dá-se o nome de tutoria (mento-
ring), quando um gerente exerce um papel ativo em guiar e orientar uma pessoa em 
sua carreira. Assim como um técnico observa, analisa e tenta melhorar o desempe-
nho dos atletas, o tutor proporciona orientação na hierarquia corporativa, guia, acon-
selha, dá críticas e sugestões para ajudar no crescimento dos funcionários;
b. Aconselhamento de funcionários: o gerente proporciona aconselhamento no sen-
tido de assessorar as pessoas no desempenho de suas atividades. O aconselha-
mento se aproxima da atividade de tutoria, mas difere em um aspecto. O aconselha-
mento ocorre quando surge algum problema de desempenho e o foco da discussão é 
relacionado com o processo de disciplina.
Coaching x Mentoring x Counseling
O coaching, o mentoring e o counseling também podem ser considerados técnicas de 
desenvolvimento de pessoas.
Coaching: trata-se de um método por meio do qual um “treinador” (coach) assume os 
papéis de líder renovador, preparador, orientador e impulsionador. Ou seja, o objetivo do 
coach é “renovar”, preparar, orientar e impulsionar o indivíduo que está recebendo o coa-
ching (também chamado de coache), buscando o seu desenvolvimento pessoal e profissio-
nal. Em outras palavras, o coaching é uma espécie de relacionamento no qual um indivíduo 
mais experiente (o coach) apoia, ajuda e orienta o seu “aprendiz” (o coache), para que este 
possa atingir determinados resultados (normalmente, de curto prazo). Pode-se dizer que o 
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Treinamento e Desenvolvimento III
GESTÃO DE PESSOAS
coaching está voltado ao desenvolvimento de habilidades e aumento do desempenho no tra-
balho “atual” do indivíduo.
Mentoring (Tutoria): consiste na assistência que executivos oferecem a pessoas que 
almejam crescimento na carreira (ou seja, pessoas que aspiram alcançar cargos mais eleva-
dos na organização). Em outras palavras, o mentoring ocorre quando um executivo exerce 
um papel ativo em guiar e orientar uma pessoa em sua carreira. O tutor proporciona orien-
tação na hierarquia corporativa, guia, aconselha, faz críticas e dá sugestões para ajudar o 
crescimento do funcionário. Pode-se dizer que o mentoring está voltado ao desenvolvimento 
da carreira no longo prazo.
Counseling (Aconselhamento): o foco do Counseling está na resolução de um aspecto 
específico de dificuldade pessoal ou profissional. Normalmente, o Counseling é exercido por 
especialistas no assunto. O Counseling acontece de modo rápido e pontual. A sua principal 
característica é o “aconselhamento”.
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Educação Corporativa 
GESTÃO DE PESSOAS
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Nessa aula, abordaremos a educação corporativa. Trata-se de um dos pontos mais moder-
nos que nós temos, oferecendo um grande desenvolvimento às organizações que a adotam.
No Brasil, tanto a Administração Pública como o setor privado têm adotado aquele modelo.
Estudaremos, em síntese:
• O que é a educação corporativa;
• O porquê do termo “corporativo”;
• O que é uma universidade corporativa;
• O que é o Ensino à Distância (EAD).
Conceito de Educação Corporativa
Segundo Costa (2001, p. 12): “A educação corporativa surgiu da necessidade de aumen-
tar a competitividade das empresas em resultados mensuráveis, através do desenvolvimento 
do capital humano”.
A Educação Corporativa consiste em um projeto de formação desenvolvido pelas 
empresas, que tem como objetivo “institucionalizar uma cultura de aprendizagem con-
tínua, proporcionando a aquisição de novas competências vinculadas às estratégias 
empresariais”.
Com base no que foi analisado, qual seria a importância da educação corporativa para 
as organizações? Seria somente oferecer o aspecto de produtividade? Não. Atualmente, 
ela, que teve origem nos Estados Unidos, é o aspecto mais moderno que nós temos. A sua 
grande vantagem competitiva é o fato de agregar muito valor à organização.
Para que possamos entender, vejamos um exemplo. João é graduado em Administração 
e vai trabalhar na Sadia. Esta tem uma universidade corporativa, utilizando como “mola” de 
treinamentoa educação corporativa.
A empresa deseja que João tenha a mesma forma de pensar que os demais e que alcance 
os objetivos almejados pela equipe.
Para tanto, a Sadia tem de capacitá-lo, uma vez que João saiu da faculdade graduado e 
não especialista no que a Sadia deseja.
Dessa maneira, dentro da educação corporativa, a empresa irá atribuir-lhe a ideia de um 
treinamento. O aspecto corporativo é a ideia de que a própria empresa irá capacitar o funcio-
nário, podendo, para isso, contratar especialistas, professores etc.
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GESTÃO DE PESSOAS
Então, o aspecto de educação corporativa é um tipo de educação voltada ao propó-
sito da organização. Cada organização tem uma maneira de se enxergar em uma determi-
nada situação.
O Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior – MDIC –, (2015) 
descreve que: “Educação Corporativa pode ser definida como uma prática coordenada de 
gestão de pessoas e de gestão do conhecimento tendo como orientação à estratégia de 
longo prazo de uma organização. Educação Corporativa é mais do que treinamento empre-
sarial ou qualificação de mão de obra. Trata-se de articular coerentemente as competências 
individuais e organizacionais no contexto mais amplo da empresa. Nesse sentido, práticas 
de Educação Corporativa estão intrinsecamente relacionadas ao processo de inovação nas 
empresas e ao aumento da competitividade de seus produtos, bens ou serviços”. 
O modelo de Educação Corporativa é sustentado por cinco grandes forças do cenário 
global, quais sejam:
1. O surgimento da educação por processo, horizontalizada e flexível (propiciada pelo 
surgimento de organizações com estruturas menos hierarquizadas, mais achatadas e mais 
flexíveis).
– Quando abordamos esse tipo de pensamento, as organizações ficam mais horizon-
tais; ou seja, elas têm um menor número de níveis hierárquicos existentes.
– Por consequência, teremos uma organização flexível, que busca pela especializa-
ção, devido ao grau de complexidade existente.
2. A emergência da gestão do conhecimento.
3. A volatilidade da informação e a obsolescência do conhecimento; ou seja, o conheci-
mento tem, a cada dia, um menor “prazo de validade”.
4. Foco na empregabilidade (deve-se educar para o trabalho, não para o emprego);
5. A mudança no foco da educação geral.
Obs.: para o alcance do propósito da educação corporativa, as cinco forças se relacionam.
Princípios da Educação Corporativa 
1. Competitividade: trata-se de valorizar a educação como forma de desenvolver o capi-
tal intelectual dos colaboradores.
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GESTÃO DE PESSOAS
2. Perpetuidade: processo de transmissão da herança cultual, a fim de perpetuar a exis-
tência da empresa.
3. Conectividade: relaciona-se com as ideias de estabelecimento de conexões e de 
público interno e externo.
4. Disponibilidade: disponibilizar atividades e recursos educacionais de uso e 
acesso fáceis. 
5. Cidadania: estimular o exercício da cidadania individual e corporativa e da construção 
social do conhecimento organizacional.
6. Parceria: parceria nos âmbitos interno e externo.
7. Sustentabilidade: a educação corporativa deve ser um centro gerador de resultados 
para a empresa, buscando agregar, sempre, valor ao negócio. 
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��Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula 
preparada e ministrada pelo professor Francisco Heron. 
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Educação Corporativa II
GESTÃO DE PESSOAS
EDUCAÇÃO CORPORATIVA II
GESTÃO DE PESSOAS
Educação Corporativa II
Nessa aula, estudaremos os objetivos da educação corporativa. Em seguida, faremos 
uma relação entre o que é educação formal e educação corporativa – não são sinônimos –; 
abordaremos as universidades corporativas e fecharemos com o ensino à distância.
Objetivos da Educação Corporativa
De acordo com Chiavenato, os principais objetivos da educação corporativa são os 
seguintes:
• A universidade corporativa é um processo de aprendizagem e não necessariamente 
um local físico;
Obs.: a universidade corporativa é o local onde se tem a aprendizagem. Ela pode existir 
dentro de um espaço físico. Diversos órgãos têm um núcleo, dentro de uma estrutura 
física, de universidade corporativa – com curso de pós-graduação reconhecido pelo 
MEC, inclusive.
• Oferecer oportunidades de aprendizagem que deem sustentação aos assuntos empre-
sariais mais importantes;
• Oferecer um currículo fundamentado em três conceitos: cidadania corporativa, con-
texto situacional e competências básicas existentes;
• Treinar toda a cadeia de valor, envolvendo todos os parceiros: clientes, distribuidores, 
fornecedores, terceiros, instituições de ensino superior etc.;
Obs.: a educação corporativa tem de treinar todos, pois se trata de uma cadeia. Esta, por 
sua vez, caracteriza-se por ser um processo, que envolve várias partes. 
• Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários e diferentes formatos de 
apresentação de aprendizagem;
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GESTÃO DE PESSOAS
• Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado;
• Assumir foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem;
• Obter vantagens competitivas para possibilitar que a organização possa entrar em 
novos mercados.
CARACTERÍSTICAS DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Espaço físico: segundo Martins (2004), as unidades de Educação Corporativa têm o 
espaço físico mais como um conceito do que uma realidade.
As estratégias pedagógicas podem ocorrer por meio da educação presencial, à distância 
ou semipresencial. A modalidade à distância proporciona um aprendizado por meio de um 
ambiente virtual. Há instituições que atuam apenas em espaços virtuais, através da moda-
lidade da Educação à Distância – EAD – ou o e-learning – aprendizado eletrônico –, propi-
ciando maior flexibilidade do treinamento, uma vez que o aluno tem “mais liberdade para 
escolher o local e a hora para aprender, [além de proporcionar] a redução do custo”.
No EAD, o aluno pode assistir à aula no horário em que bem entender. Por sua vez, no 
que tange à aula presencial, ela só pode ser assistida no horário disponibilizado pela institui-
ção de ensino.
As novas tecnologias: as novas tecnologias educacionais tornaram-se um ganho para 
a infraestrutura educacional viabilizada pelas empresas. Por meio da educação à distância, 
a “qualificação dos funcionários é realizada em um tempo menor e com custos reduzidos, 
salientando que a economia de tempo pode chegar a 50%, e de custo a 60%, em relação aos 
cursos presenciais” (Quartiero e Cerny, 2005, p.37).
Público-alvo: pretende atender aos colaboradores internos – os funcionários –, aos 
colaboradores externos – os familiares dos funcionários, fornecedores, clientes e a comuni-
dade em geral que são atendidos, principalmente, por intermédio das ações de responsabi-
lidade social.
Corpo docente: cerca de 70% dos docentes são os próprios gerentes e executivos das 
instituições corporativas, enfatiza-se a atuação destes como forma de “agregar valor à cadeia 
produtiva” (Martins, 2004, p.44).
A utilização dos gerentes traz um duplo benefício ao conhecimento organizacional: 
“[...]receber gerentes [...] não apenas para ensinar os conceitos que utilizam todos os 
dias na sua vida profissional, mas também para adequar esses conceitos à realidade dos 
[‘colaboradores’]. [...] (Além), das vantagens econômicas. Em vez de contratar facilitadores 
profissionais, [usa-se] a própria força de trabalho” (Meister, 1999, p. 22).
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GESTÃO DE PESSOAS
ATENÇÃO
Certificação: a maior dificuldade encontrada pelas empresas está na certificação dos cur-
sos de educação formal. Somente instituições acadêmicas credenciadas pelo Ministério da 
Educação (MEC) ou pelas secretarias de educação (no caso da Educação Básica) podem 
emitir diplomas.
Em relação à educação corporativa, quando se atribui, por exemplo, uma pós-graduação 
em uma determinada área específica, o curso tem o reconhecimento pelo MEC? Sim.
Em síntese, tanto a educação formal como a educação corporativa têm reconhecimento 
pelo Ministério da Educação. A diferença está na forma de capacitação das pessoas.
ATENÇÃO
Comparemos os conceitos de educação formal e de educação corporativa.
Educação formal:
• Rigidez na oferta de períodos letivos (anuais ou semestrais);
• Preponderância de aulas expositivas e teóricas; 
• Corpo docente acadêmico dissociado da realidade profissional;
• Sistema educacional formal.
Educação corporativa:
• Flexibilidade na oferta de períodos letivos – módulos diferenciados – fins de semana, 
quinzenais, bimestrais etc.;
• Preponderância de metodologia que privilegia a aprendizagem por meio de atividades 
práticas de exercícios, estudos de casos, simulados, jogos de empresas etc.;
• Corpo docente altamente profissional, praticando o que transmite ao educando; 
• Sistema integrado de gestão de talentos humanos de um negócio.
Podemos concluir que os dois conceitos não são sinônimos.
Por exemplo, João, graduado em Administração por uma universidade privada, não está 
capacitado, pelo simples fato de ter concluído o curso, para ser professor de concursos 
públicos. Houve uma educação formal.
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GESTÃO DE PESSOAS
No aspecto corporativo, há um ganho de conhecimento para a atividade específica; os 
docentes estão na “ativa”, no dia a dia, servindo como orientação.
Notamos, dessa maneira, que uma é voltada especificamente para os aspectos que a 
organização deseja (corporativo) e outra é voltada ao aspecto formal.
Universidade Corporativa
O termo Universidade Corporativa foi criado na década de 1980, nos Estados Unidos, por 
Jeanne Meister, presidente da Corporate University Xchange Inc., empresa norte americana 
de consultoria em Educação Corporativa, e foi a partir daí que a prática da criação de institu-
tos voltados para o desenvolvimento dos colaboradores ganhou força.
No Brasil, essa prática se desenvolveu um pouco mais tarde, nos anos de 1990, e foi a 
partir de então que se tornou uma alternativa para as empresas que buscavam através do 
ensino uma vantagem no mercado brasileiro. 
Meister (1999 p: 8) define UC como “um guarda-chuva estratégico para o desenvolvi-
mento e a educação de funcionários, clientes e fornecedores, buscando otimizar as estra-
tégias organizacionais, além de um laboratório de aprendizagem para a organização de um 
polo permanente”.
Universidades Corporativas (UCs) são a consolidação de práticas de Educação Corpo-
rativa, por meio de estruturas de ensino, físicas ou virtuais, criadas pelas organizações, que 
se utilizam de metodologia acadêmica com o intuito de suprir as falhas do ensino oferecido 
pelo Governo ou por entidades de ensino particulares, que muitas vezes não acompanham 
as mudanças do mercado ou as inovações tecnológicas.
Por não acompanharem as mudanças, não conseguem atender às necessidades. As 
UCs oferecem o que há de mais moderno.
Educação à Distância
Com a EAD, o conhecimento se tornou mais acessível através do advento da internet, 
porém o surgimento desta modalidade não se deu através desta tecnologia.
Seu início tem registros de mais de um século, onde o envio de material impresso por 
correspondência proporcionava a realização de cursos à distância. Nessa época, países 
como Estados Unidos e Inglaterra utilizavam o Ensino à Distância para realização de cursos 
sem valor acadêmico conforme afirmam Tachizawa e Andrade (2003) que “no final do século 
XIX instituições particulares nos Estados Unidos e na Europa ofereciam cursos por corres-
pondência destinados ao ensino de temas e problemas vinculados a ofícios de escasso valor 
acadêmico”.
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GESTÃO DE PESSOAS
A educação à distância vem crescendo rapidamente em todo o mundo. Incentivados 
pelas possibilidades decorrentes das novas Tecnologias da Informação e das Comunicações 
– TICs – e por sua inserção em todos os processos produtivos, cada vez mais cidadãos e 
instituições veem, nessa forma de educação, um meio de democratizar o acesso ao conheci-
mento e de expandir oportunidades de trabalho e aprendizagem ao longo da vida.
De forma simples, educação à distância significa educação independente de 
distâncias.
Para Prado (2005), a utilização desses recursos transforma o processo de comunicação 
entre os indivíduos e atribuem novos significados na troca de informações e compartilha-
mento do conhecimento. Uma das maiores contribuições geradas pelas inovações tecnoló-
gicas é a possibilidade do ensino à Distância (EAD), em que diversos tipos de treinamentos 
vêm sendo usados pelas organizações como uma estratégia de ampliar suas ações.
Anos atrás, para que um indivíduo pudesse, por exemplo, fazer mestrado nos Estados 
Unidos, ele tinha de estar presencialmente no país. Atualmente, com a modalidade EAD, o 
aluno pode vir a
estudar de outro país.
As principais características da Educação à Distância são as seguintes: 
• A separação física entre professor e aluno, o que a diferencia da aula presencial;
• A influência de uma organização educacional, contendo planejamento, sistematização, 
plano, projeto e organização dirigida (isso a diferencia do estudo convencional);
• A utilização de meios de comunicação, para colocar professor e aluno em contato e 
transportar o conteúdo educacional;
• A existência de comunicação bidirecional (comunicação de “mão dupla”), de forma que 
o aluno possa se beneficiar de um diálogo ou mesmo iniciá-lo;
• A possibilidade de encontros ocasionais, com fins tanto didáticos quanto de socialização;
• A participação de uma forma industrializada de educação, potencialmente revo-
lucionária.
Vantagens e Desvantagens da Educação à Distância
Dentre as vantagens da Educação à Distância, podemos citar:
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GESTÃO DE PESSOAS
• Acesso ao conhecimento: o estudante, por meio dos recursos tecnológicos e diferen-
tes mídias, tem maior flexibilidade para a educação, o que o permite conciliar trabalho, 
família e estudo;
• Flexibilidade: o aluno pode estudar “onde” e “quando” desejar;
• Autonomia no estudo: a educação à distância tem como fundamento base estimular 
a responsabilidade do educando por seu próprio resultado. Ele é o protagonista do 
processo de construção do seu próprio conhecimento;
• Atinge um maior número de pessoas: o conteúdo pode ser transmitido a um maior 
número de pessoas;
• Universalidade de acesso (Igualdade de acesso / diversidade populacional): o 
conteúdo transmitido através da EAD pode ser acessadopor indivíduos presentes em 
diversos lugares (mesmo aqueles indivíduos que estão situados em lugares mais afas-
tados dos centros educacionais);
• Menor custo: as mensalidades dos cursos à distância são bem menores (se compara-
das aos cursos presenciais). Além disso, o treinando economiza recursos que seriam 
gastos com transporte, por exemplo;
• Qualidade a menor custo: a EAD apresenta-se como uma possibilidade de educação 
e capacitação, em um processo de aprendizagem continuada, com minimização de 
custos e em um processo de qualidade.
Dentre as desvantagens da Educação a Distância, podemos citar:
• Exige disciplina, organização e planejamento: estudar à distância exige, do aluno, 
bastante organização e planejamento;
• Distrações: estudar à distância exige, do aluno, bastante foco. Afinal, as distrações do 
dia a dia são diversas (redes sociais, televisão, etc.);
• Menor interação com as pessoas: a “baixa socialização” com professores e colegas 
de turma pode ser considerada uma desvantagem. Contudo, essa desvantagem pode 
ser amenizada com o contato virtual em tempo real com outros alunos e professores.
As características das metodologias mais utilizadas pela organização alvo deste estudo 
nesta plataforma são:
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GESTÃO DE PESSOAS
O E-learning,(ensino online), que é um modelo de ensino não presencial à distância, 
disponibilizado pelo computador e oferecido pela internet, permite ser acessado de qualquer 
lugar do mundo, a qualquer hora (PIRES, 2006).
O E-learning é a interação humana em tempo real, via internet, possibilitando que a orga-
nização e pessoas reúnam-se com custos decididamente mais baixos para uma variedade 
de propósitos e negócios, seja para reuniões com clientes, eventos de marketing e transfe-
rência de conhecimento entre parceiros e colaboradores (NAVICKAS, 2001).
O Blended Learning (ensino híbrido) é uma evolução do e-learning. Refere-se a um sis-
tema de formação, em que grande parte do conteúdo é realizado à distância, pela internet. 
No entanto, é necessário ir aos encontros presencias, para garantir a formação do aluno. 
Algumas de suas vantagens são: possibilitar dinâmicas coletivas, melhorar a integração 
entre os participantes, melhorar a capacidade de avaliação dos alunos (VALENTE, 2014).
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preparada e ministrada pelo professor Francisco Heron Lemos Moura. 
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Avaliação de Desempenho
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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Gestão de Desempenho
Conceito de Desempenho
De acordo com Chiavenato, o desempenho no cargo é extremamente contingencial. Ou 
seja, o desempenho no cargo varia de pessoa para pessoa e depende de diversos fatores 
(tipo de liderança, tipo de tarefa, motivação etc.) que o influenciam fortemente.
Obs.: � na administração científica, os movimentos/ferramentas são padronizados.
ATENÇÃO
É preciso observar os termos na hora da prova, pois podem causar dúvidas. 
Marras explica que o “desempenho humano é o ato ou efeito de cumprir ou executar 
determinada missão ou meta previamente traçada. É diretamente proporcional a duas condi-
ções do ser humano: o “querer fazer”, que explicita o desejo endógeno de realizar (a motiva-
ção), e o “saber fazer”, isto é, a condição cognitiva e experiencial que possibilita ao indivíduo 
realizar com eficácia alguma coisa.”
Obs.: � referente ao desempenho humano ele dá duas condicionais:
 � 1. Precisamos ter o conhecimento adequado para realizar a atividade pertencen-
te ao cargo;
 � 2. Não somente ter o conhecimento, mas poder realizá-lo.
O PULO DO GATO
Na prova de concurso poderá haver um enunciado com características simples para o alu-
no identificar.
Quando são questões mais criacionais, eles perguntam sobre o método, tipo de escolha 
forçada fará com que o método de escala gráfica deixe de existir. Fato incorreto, pois cada 
método traz uma ideia de poder avaliar. 
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Avaliação de Desempenho
GESTÃO DE PESSOAS
Gestão do Desempenho
Para MARRAS (2000, p. 173) “A avaliação de desempenho (AD) é um instrumento geren-
cial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por 
um grupo, em período e área específicos (conhecimentos, metas, habilidades etc.)”.
O autor contribui dizendo que a avaliação foi criada basicamente para identificar o nível 
de CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes) dos empregados, para que fosse direcio-
nado o tipo certo de treinamento e desenvolvimento a ser realizado, hoje um pouco mais 
abrangente, aperfeiçoado para fazer frente às necessidades surgidas no âmbito do controle 
administrativo, identificando os empregados que necessitam de aperfeiçoamento, definição 
do grau de contribuição nos resultados da empresa, descobrir o surgimento de novos talen-
tos, facilitar o autodesenvolvimento, feedback e subsidiar programas de mérito, promoções e 
transferências. (2000, p.174)
Um conceito mais amplo que o de avaliação de desempenho é o de gestão do desempe-
nho, que se apresenta atualmente como o modelo mais completo para o acompanhamento 
do desempenho dos colaboradores, por abranger o planejamento, acompanhamento e 
avaliação do desempenho, com o intuito de melhorar o trabalho, objetivando estimular o 
alcance de metas organizacionais e a promoção do desenvolvimento dos recursos humanos.
Obs.: � gestão de desempenho (visão total/global):
 � • Planejamento.
 � • Acompanhamento.
 � • Avaliação do desempenho (parte do todo). 
O PULO DO GATO
No momento da prova, eles trarão “gestão de desempenho” e “avaliação do desempenho” 
como sinônimos, que serão analisados dessa forma quando for falado em conceito. Caso 
ele faça uma comparação entre gestão e avaliação (a gestão é o todo, e a avaliação é uma 
parte dele), ter-se-á três etapas: planejamento, acompanhamento e avaliação – sendo 
essa última uma etapa do processo.
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Avaliação de Desempenho
GESTÃO DE PESSOAS
A gestão do desempenho envolve não só a avaliação de desempenho, mas todo o 
ciclo para que ela ocorra.
O ciclo de desempenho é estruturado para permitir à organização conhecer e avaliar a 
contribuição de cada colaborador e de cada equipe para o bom desempenho da empresa, 
como acompanhar eficazmente esses desempenhos e que instrumentos utilizar para avaliá-
-los. Para isso, a gestão de desempenho passa pelas seguintes etapas:
• Planejamento: a partir do plano estratégico da organização, é realizado o diagnóstico 
da situação atual, que constitui fonte de informação relevante à definição de objetivo, 
aos resultados e às metas. Objetivos e metas devem ser definidos de modo comparti-
lhado entre a liderança e os liderados.
Obs.: � dentro do planejamento tem-se o plano estratégico para alcançar os objetivos, resul-
tados e metas.
• Acompanhamento: é a etapa do ciclo do processo de gestão do desempenho que 
objetiva a sustentação do foco das demandas essenciais do cliente, refletida no plano 
estratégico e, portanto, assegurando a conexão entre objetivos e resultados. Caracte-
riza-se pela orientação do trabalho (ideia de poder executar o trabalho), principal-
mente a partir de feedback a respeito do desempenho observado.
• Avaliação: etapa que formalizaperiodicamente o diagnóstico do desempenho indivi-
dual e da equipe. É o momento do ciclo de desempenho destinado a identificar, ana-
lisar e avaliar a discrepância entre desempenhos esperados e obtidos e verificar 
os respectivos impactos no desempenho organizacional. 
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Avaliação de Desempenho
GESTÃO DE PESSOAS
Avaliação de Desempenho
A avaliação é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa – ou de uma 
equipe – em função das atividades que desenvolve, das metas e dos resultados a serem 
alcançados, das competências que oferece e do potencial de desenvolvimento. A avaliação 
de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as 
competências de uma pessoa ou equipe e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negó-
cio da organização.
Recebe denominações variadas – como avaliação do mérito, avaliação de pessoal, rela-
tórios de progresso, avaliação de eficiência individual ou grupal, etc. – e varia enormemente 
de uma organização para outra. Na realidade, a avaliação do desempenho é um processo 
dinâmico que envolve o avaliado, seu gerente, seus relacionamentos e representa uma téc-
nica de direção imprescindível na atividade administrativa de hoje. 
Segundo Chiavenato (2010), a avaliação de desempenho consiste na análise e mensu-
ração sistemática do desempenho de cada indivíduo na organização, levando em considera-
ção as atividades desempenhadas, as metas estipuladas, os resultados a serem alcançados 
e o potencial de desenvolvimento. Nesse processo, é possível julgar quantitativa e qualitati-
vamente as qualidades e a contribuição do indivíduo na organização.
A avaliação de desempenho também é chamada de avaliação do mérito, avaliação 
de pessoal, relatórios de progresso, avaliação de eficiência individual ou grupal.
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Avaliação de Desempenho II
GESTÃO DE PESSOAS
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO II
Dica: algumas definições de avaliação do desempenho.
• Avaliação do desempenho é o processo que mede o desempenho do funcionário e con-
figura o grau em que ele alcança os requisitos do seu trabalho.
• Avaliação do desempenho é o processo de rever a atividade produtiva passada para 
avaliar a contribuição das pessoas para o alcance dos objetivos da organização.
• Avaliação do desempenho é a identificação, a mensuração e a administração do 
desempenho humano nas organizações. A identificação se apoia na análise de cargos 
e procura determinar quais áreas de trabalho se deve examinar quando se mede o 
desempenho. A mensuração é o elemento central do sistema de avaliação e procura 
determinar como o desempenho pode ser comparado com padrões objetivos.
Obs.: � na gestão, são três etapas que compõem o ciclo: planejamento, acompanhamento 
e avaliação, que influenciam umas às outras. Nesse conceito, atividades aparen-
temente desconexas estão relacionadas com as fases. Por isso, é preciso enten-
der que a avaliação de desempenho, quando for justamente analisada e medida, é 
porque existe um objetivo definido dentro da ideia de planejamento – a avaliação, por 
sua vez, determina se o objetivo foi alcançado.
• Avaliação do desempenho é a maneira pela qual os fornecedores e clientes internos 
avaliam as competências individuais de uma pessoa com a qual mantêm relaciona-
mentos de trabalho e que fornece dados e informações a respeito de seu desempenho 
e suas competências individuais para a sua melhoria contínua. 
Objetivos/Benefícios da Avaliação de Desempenho.
 – Definir o grau de “contribuição” do indivíduo (ou dos grupos) para os resultados da 
organização.
 – Fornecer o feedback aos funcionários sobre os seus trabalhos e resultados.
 – Identificar se os funcionários precisam de aperfeiçoamento, treinamento ou reciclagem.
Obs.: � esse último item é muito importante, pois existem funcionários que se preocupam 
com seu desempenho no trabalho, enquanto outros não. Da mesma forma, alguns 
podem ser bem avaliados, mas não decidirem melhorar, estagnando numa nota boa, 
porém não tão boa quanto outros.
 – Servir como subsídio ao processo de treinamento e desenvolvimento.
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Avaliação de Desempenho II
GESTÃO DE PESSOAS
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Obs.: � não é preciso fazer treinamento dentro da avaliação – ou seja, o treinamento pode 
ocorrer de forma independente, porém a avaliação fornece dados. 
 – Facilitar o autodesenvolvimento e autoconhecimento dos funcionários.
 – Esclarecer aos funcionários o que a organização espera de seus trabalhos (ou seja, 
diminui as incertezas).
 – Auxiliar os gestores na tomada de decisões.
 – Subsidiar programas de recrutamento e seleção.
 – Servir como subsídio para promoções, aumentos salariais, transferências e até 
mesmo demissões.
 – Subsidiar programas de meritocracia.
 – Permitir uma maior comunicação entre gestores e subordinados.
 – Reforçar os resultados positivos.
 – Permitir descobrir “novos talentos” na organização.
 – Fornecer os meios objetivos de avaliação.
Métodos de Avaliação de Desempenho.
Começaremos os estudos pelos métodos de avaliação de desempenho tradicionais.
O PULO DO GATO
Os métodos de avaliação de desempenho são objeto constante das provas, e as questões 
sempre envolvem trocar os itens. Para resolver questões assim, basta estudar e ter aten-
ção na hora da prova.
De acordo com Gil (2008), as pessoas responsáveis pela avaliação devem ter conhe-
cimento profundo do processo de avaliação, das diferenças individuais dos avaliados, dos 
métodos e das técnicas de avaliação bem como da entrevista de avaliação. Nesse sentido, o 
autor diz que os métodos tradicionais de avaliação apresentam diversos problemas, descre-
vendo algumas críticas à avaliação de desempenho tradicional:
• definição inadequada dos objetivos;
• baixo nível de envolvimento da alta administração;
• despreparo para administrar pessoas;
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GESTÃO DE PESSOAS
• avaliação circunscrita a um dia;
• baixo nível de participação das chefias;
• exclusão dos empregados do processo de planejamento. 
Obs.: � se levar esses conceitos para os métodos modernos, há uma inversão. Isso quer 
dizer que nos métodos modernos há uma maior participação da alta direção, e as 
pessoas fazem parte de um planejamento.
Os métodos tradicionais ainda são usados, contudo, principalmente por serem mais sim-
ples de serem aplicados.
Outro ponto a se destacar está no uso de medidas objetivas e subjetivas. As medidas 
objetivas referem-se àquelas que são mais facilmente mensuráveis, já que podem ser obser-
vadas e quantificadas; por exemplo, os fatores “quantidade de trabalho” e “atendimento a 
prazos estabelecidos”.
Já as medidas subjetivas referem-se, geralmente, a atitudes e comportamentos, o que 
torna mais difícil sua mensuração.
Ainda que os métodos modernos de avaliação de desempenho priorizem as medidas 
objetivas, a combinação de medidas objetivas e subjetivas de desempenho contribui para a 
fidedignidade e consistência interna de instrumentos e ferramentas de avaliação de desem-
penho nas organizações, visto que múltiplas medidas alcançam com maior abrangência os 
diferentes critérios de avaliação.Escalas Gráficas
O método de escalas gráficas é considerado o mais simples e é o mais utilizado. Segundo 
Marras (2000, p. 176), este método “baseia-se na avaliação de um grupo de fatores determi-
nantes daquilo que a organização define como desempenho”. Os fatores citados são respon-
sáveis pela mensuração quantitativa e qualitativa do trabalho. Assim como especificidades 
como a cooperação, a assiduidade, iniciativa etc.
Obs.: � esse é um método muito rudimentar, baseando-se bastante no que a organização 
quer – portanto, o que é bom ou ruim vai depender da visão da organização e não 
dos conceitos que as pessoas têm dos itens avaliados. 
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O método de escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores 
de avaliação previamente definidos e graduados. Para tanto, utiliza um formulário de dupla 
entrada, no qual as linhas horizontais verticais representam os graus de variação daqueles 
fatores. Os fatores são previamente selecionados e escolhidos para definir em cada pessoa 
as qualidades que se pretende avaliar.
Cada fator é definido como uma descrição sumária, simples e objetiva. Quanto melhor 
esta descrição, tanto maior a precisão do fator. Cada fator é dimensionado para retratar um 
desempenho fraco ou insatisfatório até um desempenho ótimo ou excelente. (CHIAVENATO, 
2009, p. 125).
Este é o formulário e as informações avaliadas:
É um método simples e rápido, sendo decidido pela organização quais atividades serão 
avaliadas. Também não há problema se as nomenclaturas das “notas” de avaliação mudarem.
O modelo de avaliação de desempenho de escalas gráficas se divide em três tipos: escala 
gráfica contínua, escala gráfica semicontínua e escala gráfica descontínua. 
Escala Gráfica Contínua: apenas os pontos extremos (nota máxima e nota mínima) são 
destacados em uma linha. O avaliador pode escolher e marcar qualquer lugar da linha. O 
lugar escolhido indicará a “nota” que ele atribuiu ao indivíduo.
Quanto mais próximo do “5 – Excelente” o avaliador marcar, tanto maior ele entenderá 
que é a produtividade do indivíduo.
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GESTÃO DE PESSOAS
Escala Gráfica Semicontínua: é bem parecida com a escala gráfica contínua. Contudo, 
na escala gráfica semicontínua são inseridos “pontos intermediários” na linha, que servirão 
de “referência” para auxiliar o avaliador. Da mesma forma que na escala gráfica contínua, o 
avaliador pode escolher e marcar qualquer lugar da linha. O lugar escolhido indicará a “nota” 
que ele atribuiu ao indivíduo.
Quanto mais próximo do “5 – Excelente” o avaliador marcar, tanto maior ele entenderá 
que é a produtividade do indivíduo.
Escala Gráfica Descontínua: aqui, existem notas fixas (representadas por “pontos fixos”), 
e o avaliador deve escolher algum desses pontos. Ou seja, diferentemente dos dois tipos 
vistos anteriormente, na escala gráfica descontínua o avaliador não tem liberdade para esco-
lher “qualquer ponto da linha” (pois os graus de variação dos fatores de avaliação já estão 
previamente fixados).
Ele deve escolher e marcar, necessariamente, algum dos pontos fixos previamente iden-
tificados. O ponto escolhido indicará a nota atribuída ao indivíduo.
��Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula 
preparada e ministrada pelo professor Francisco Heron Lemos Moura. 
A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conteúdo 
ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura exclu-
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Avaliação de Desempenho III
GESTÃO DE PESSOAS
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO III
Nesta aula, analisaremos as vantagens e desvantagens da escala gráfica, um método 
muito simples de ser criado, uma vez que possui um formulário de dupla entrada no qual há 
as características definidas como desempenho e, posteriormente, avalia-se dentro desses 
fatores determinados.
Obs.: � Os critérios podem avaliar de acordo com a organização, visto que algumas prefe-
rem detalhar mais do que outras. Quanto mais se detalha, mais difícil fica dar uma 
nota máxima.
Vantagens
• facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação.
• simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização.
• visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos.
• facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários.
• proporciona fácil retroação de dados ao avaliado.
Desvantagens:
• superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho.
Obs.: � Subjetividade, ou seja, a opinião pessoal do indivíduo é sempre alvo de questões, 
e compreende-se aqui que nem todas as características estão relacionadas com 
a função exercida, ainda que possa se entender dessa forma. Por exemplo: Uma 
pessoa que chega sempre no horário, possui pontualidade e assiduidade, não neces-
sariamente desempenha bem sua função, pode não ser uma pessoa produtiva, ou 
ser produtiva, mas não chegar ao nível esperado pela empresa.
Por ser rudimentar e subjetiva, a escala gráfica trará o seguinte efeito:
• produz efeito de generalização (efeito halo): se o avaliado recebe “bom” em um fator, 
provavelmente receberá “bom” em todos os demais fatores.
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Avaliação de Desempenho III
GESTÃO DE PESSOAS
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Exemplo: O avaliador de uma empresa vai avaliar uma pessoa querida, alguém que tem 
como amigo e, por tal motivo, avalia positivamente a pessoa em todos os quesitos, em vez 
de realizar uma avaliação minuciosa. Ocorre uma generalização de avaliações positivas. 
Gera-se, portanto, o efeito halo: A possibilidade de que a avaliação de um item, produto 
ou indivíduo possa, sob um algum viés, interferir no julgamento sobre outros importantes 
fatores, contaminando o resultado geral.
Quando várias pessoas executam, juntas, a avaliação, é quase impossível que todas 
deem a mesma nota, diminuindo drasticamente a possibilidade de gerar um efeito halo.
• peca pela categorização e homogeneização das características individuais.
• limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado.
• rigidez e reducionismo no processo de avaliação.
• nenhuma participação ativa do funcionário avaliado.
• avalia apenas o desempenho passado.
Método de Lista de Verificação
Obs.: � Lista de verificação nada mais é do que uma evolução do método de escala gráfica.
É um método tradicional de avaliação do desempenho baseado na relação de fatores 
de avaliação a serem considerados (Check-lists) a respeito de cada funcionário. Cada fator 
de desempenho recebe uma avaliação quantitativa – 1, 2, 3, 4 e 5. É uma simplificação do 
método da escala gráfica e, por isso, apresenta os mesmos pontos positivos e negativos. 
Trata-se de uma “simplificação” do método das escalas gráficas. A Lista de Verificação 
funciona como uma espécie de “lembrete”, que auxilia o avaliador a lembrar quais os aspec-
tos devem ser avaliados (considerados) pelo avaliador no momento da avaliação.
Exemplo de lista de verificação:
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Avaliação de Desempenho III
GESTÃO DE PESSOAS
Por outro lado, a escala gráfica usaria “Péssimo, ruim, bom, ótimo e excelente” no lugar 
das notas numeradas.
Escolha Forçada
O método da escolha forçada,segundo Chiavenato (2004, p. 232), é utilizado para elimi-
nar a superficialidade, a generalização e a subjetividade, aspectos que são apresentados no 
método das escalas gráficas. Segundo Marras:
O PULO DO GATO
As questões costumam ser montadas em cima do aspecto comparativo, criando uma com-
paração entre a escolha forçada e a escala gráfica. Por isso, é necessário saber as carac-
terísticas e as desvantagens da escolha forçada.
Esse modelo foi criado para avaliar oficiais das Forças Armadas Americanas, diante da 
necessidade que essa entidade sentiu em implementar um instrumento de controle que neu-
tralizasse o subjetivismo, as influências dos avaliadores e outras interferências indesejáveis. 
(MARRAS, 2002, p. 200).
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GESTÃO DE PESSOAS
O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por 
intermédio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho indi-
vidual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador 
deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho 
do avaliado.
Escolha forçada, portanto, baseia-se em blocos de frases descritivas, como podemos 
ver a seguir:
Vantagens:
• evita o efeito de generalização (efeito halo) na avaliação.
• tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade. Isso ocorre porque as 
frases são justamente criadas pelo avaliado para descrever a ideia de uma avaliação 
dele de uma atividade. 
• não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação.
Desvantagens:
• complexidade no planejamento e na construção do instrumento.
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Avaliação de Desempenho III
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• não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação.
• não provoca retroação de dados, nem permite comparações.
• técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados.
• nenhuma participação ativa do avaliado.
Frases Descritivas
O método de frases descritivas é um método diferente do método de escolha forçada 
apenas por não exigir obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assinala as frases 
que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal “+” ou “S”) e aquelas que demons-
tram o oposto de seu desempenho (sinal “–” ou “N”).
Incidentes Críticos
O método dos incidentes críticos é um método que se baseia nas características extremas 
(incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso ou pontos 
fortes) ou altamente negativos (fracasso ou pontos fracos). O método não se preocupa com 
o desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos.
Neste sistema o avaliador concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e fracos 
de que está sendo avaliado, apontando comportamentos extremos e sem analisar especi-
ficamente traços de personalidade. Em geral, a montagem desse sistema é extremamente 
simples e leva em conta duas séries de afirmativas (uma positiva e outra negativa), em que 
o avaliador deve colocar sua marca. (MARRAS, 2000, p. 176).
Ou seja, é um método baseado em determinar pontos fortes e pontos fracos, e é assim 
que costuma cair nas provas. 
Exemplo de avaliação:25m
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Avaliação de Desempenho III
GESTÃO DE PESSOAS
Vantagens:
• avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim.
• enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser 
realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas 
ou corrigidas.
• método de fácil montagem e fácil utilização.
Desvantagens:
• não se preocupa com aspectos normais do desempenho.
• peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí sua tendenciosidade e 
parcialidade.
��Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula 
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GESTÃO DE PESSOAS
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO IV
Comparação aos Pares
É o método que se utiliza de análises comparativas entre um e outro empregado ou entre 
o empregado e o grupo onde ele atua. Diversas técnicas podem ser utilizadas, como, por 
exemplo, a de determinar se ele se localiza, primeiramente, no quartil superior ou inferior da 
média do grupo para logo a seguir compará-lo com o grupo em que se localiza (quartil supe-
rior ou inferior) e realizar confrontações individuais, com o objetivo de hierarquizá-los um a 
um. (MARRAS, 2000, p. 177).
O método de comparação em pares ou binária consiste em comparar o desempenho 
de cada empregado com os demais avaliados. A aplicação é feita de maneira simples, mas 
seu resultado não é preciso, pois não consegue identificar de maneira clara as diferenças de 
cada um em seu trabalho. Tal método não é muito utilizado pela influência comportamental 
tanto dos avaliados quantos dos avaliadores.
Exemplo: Dois funcionários, um que consegue nova 9 e outro que consegue nota 8, 
mas com métodos totalmente diferentes. A ideia de comparação não serve para mostrar que 
um se saiu melhor que o outro, mas para ajudar aquele com nota inferior a perceber como 
pode melhorar.
Exemplo de avaliação aos pares:
Podemos ver quais venceram e quais perderam quando comparamos os pares. 
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GESTÃO DE PESSOAS
Obs.: � Neste quadro está sendo avaliada a produtividade, mas qualquer aspecto pode ser 
avaliado por esse método.
Vantagens:
• É um método muito simples.
Desvantagens:
• Não identifica os pontos que devem ser aprimorados.
• Não fornece informações sobre o desempenho individual dos funcionários (a avaliação 
é apenas “comparativa”)
• É um método ineficaz e pouco eficiente, que não traz resultados para a melhoria do 
desempenho organizacional.
Obs.: � Apesar de suas desvantagens, esse método permite avaliar quais funcionários ou 
grupos se saem melhor em determinadas funções, podendo, dessa forma, distribuir 
as tarefas de maneira mais apropriada.
Pesquisa de Campo:
É um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação de desempenho. Baseia-se 
no princípio de responsabilidade de linha e da função de staff no processo de avaliação de 
desempenho. Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes 
(linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. Daí o nome 
pesquisa de campo. (CHIAVENATO).
O método requer quatro etapas para o seu desenvolvimento, sendo elas para Chiavenato 
(2014): a entrevista de avaliação inicial, a entrevista de análise complementar, o planeja-
mento e o acompanhamento posterior dos resultados.
A ideia por trás da pesquisa de campo, um método completíssimo, mas demorado, é que 
o avaliador vá até o local do avaliado. Se o número de funcionários for muito grande, neces-
sita-se ajuda de um especialista.
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GESTÃO DE PESSOAS
Abaixo,um quadro de pesquisa de campo:
Veja as quatro características acima.
Vantagens:
• envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e função de staff (o DRH asses-
sora) na avaliação do desempenho.
• permite planejamento de ações para o futuro (como programas de treinamento, orien-
tação, aconselhamento etc.).
• enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados.
• proporciona profundidade na avaliação do desempenho.
• permite relação proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff.
Desvantagens:
• custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista.
• processo de avaliação lento e demorado.
• pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências.
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GESTÃO DE PESSOAS
MÉTODOS MODERNOS
Segundo Souza (2005), uma mudança marcante nos métodos de avaliação é a passa-
gem do avaliado como ser passivo para ser agente, apresentando característica mais proa-
tiva. Além disso, a introdução dos conceitos de Gestão por Competências levou à criação de 
novas formas de avaliar as pessoas em uma organização.
A ideia do método moderno é justamente avaliar a proatividade das pessoas.
Os métodos modernos de desempenho apresentam as seguintes características: 
• Indicadores sistêmicos e escolhidos em conjunto: os indicadores devem levar em con-
sideração a organização como um todo.
• Avaliação de desempenho com foco em resultados.
• Maior envolvimento do funcionário avaliado no processo de avaliação.
• A avaliação de desempenho deve buscar integrar os objetivos individuais e os objeti-
vos organizacionais.
• Avaliação de desempenho mais flexível e menos burocratizada.
1 - Método da Autoavaliação: Este método como o próprio nome já diz é uma autoa-
valiação, ou seja, o próprio colaborador avalia o seu desempenho dentro da organização. A 
aplicação é feita através de relatórios, análises, dentre outros. Tal método tem sido criticado, 
pois muitas vezes o funcionário não faz uma avalição sincera de si, dificultando a análise 
posterior de seu avaliador.
O PULO DO GATO
Em uma avaliação, a banca pode perguntar no enunciado sobre a autoavaliação de um 
avaliado e oferecer alternativas que, de certa forma, soam semelhantes. No entanto, a res-
posta seria “autoavaliação”, claro. Porém, se o enunciado perguntar sobre autoavaliação 
de um avaliado, juntamente com “mais todos avaliando”, a resposta muda e passa a ser 
“avaliação de 360º ou feedback”. Logo, a resposta pode mudar conforme mais se aproxi-
mar de uma outra opção. 
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Avaliação de Desempenho IV
GESTÃO DE PESSOAS
2 - Método de Avaliação por Resultados: Este método é baseado no cumprimento de 
metas estipuladas pelos gestores aos seus colaboradores, em determinado período, que 
devem ser realizadas e analisadas. Através desta avaliação o gestor identifica quais são os 
resultados efetivamente alcançados pelos funcionários e posteriormente em conjunto deter-
minam o que deve ser melhorado, o que é esperado e qual o nível de qualidade desejado 
pela organização.
3 - Métodos Mistos: Esta forma de avaliação é aplicada através de um formulário base-
ado em um conjunto variado de métodos de avaliação de desempenho, que são capazes de 
servir diversas áreas ao mesmo tempo.
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Avaliação de Desempenho V
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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO V
RELEMBRANDO
Anteriormente, foi feita uma comparação entre o método de autoavaliação e o método de 
avaliação de 360 graus. Entre eles existem características comuns, como a própria autoa-
valiação. Se for analisar dentro da avaliação de 360 graus, esse conceito é incompleto. Já 
para o método de autoavaliação estaria totalmente correto, como viu-se em algumas ques-
tões, nas quais o elaborador da questão não se preocupou muito em detalhar, mas ele deixa 
“brechas”, principalmente nos itens, nos quais conseguiu-se acertar a questão rapidamente.
1 Método da Autoavaliação: este método, como o próprio nome já diz, é uma autoa-
valiação, ou seja, o próprio colaborador avalia o seu desempenho dentro da organização. A 
aplicação é feita através de relatórios, análises, dentre outros. Tal método tem sido criticado, 
pois, muitas vezes, o funcionário não faz uma avaliação sincera de si, dificultando a análise 
posterior de seu avaliador.
2 Método de Avaliação por Resultados: este método é baseado no cumprimento de 
metas estipuladas pelos gestores aos seus colaboradores, em determinado período, que 
devem ser realizadas e analisadas. Por meio dessa avaliação, o gestor identifica quais são 
os resultados efetivamente alcançados pelos funcionários e, posteriormente, em conjunto, 
determinam o que deve ser melhorado, o que é esperado e qual o nível de qualidade dese-
jado pela organização.
Obs.: método de Avaliação por Resultados é focado no alcance, trazendo a ideia de alcan-
çar os resultados das metas que foram definidas.
3 Métodos Mistos: esta forma de avaliação é aplicada por meio de um formulário base-
ado em um conjunto variado de métodos de avaliação de desempenho, que são capazes 
de servir diversas áreas ao mesmo tempo.
Obs.: esse método é um conjunto de outros métodos.
Avaliação Participativa por Objetivos (APPO)
O método de APPO é um sistema de gestão do desempenho no qual participam ativa-
mente o colaborador e o seu gerente.
O gestor fornece aos subordinados todos os recursos necessários ao alcance dos objeti-
vos, e cobra resultados dos subordinados. Os subordinados, por sua vez, entregam os resul-
tados (“desempenho esperado”), e cobram os recursos do gestor. 
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Avaliação de Desempenho V
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Obs.: na APPO tem-se uma via de “mão dupla”, na qual o gestor disponibiliza os recursos, 
mas cobra os resultados que foram traçados. O gestor e seus subordinados traba-
lham de forma conjunta. O avaliado tem grande participação dentro do uso dessa 
ferramenta.
Essa avaliação de desempenho segue seis etapas:
1) comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados;
2) negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o 
alcance dos objetivos;
3) desempenho;
4) constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados;
5) formulação de objetivos consensuais; e
6) retroação intensiva e contínua avaliação conjunta.
Método Avaliação 360 graus
O método para avaliação do desempenho de 360º graus, também chamado de feedback 
360 graus ou Avaliação em Rede, é um dos recursos mais visualizados atualmente nas 
organizações, pois é considerado como um meio pelo qual a democratização e a participa-
ção são valorizadas e possibilitadas dentro das organizações.
Obs.: é um método bastante democrático e é um dos mais utilizados no Brasil devido à par-
ticipação de todos.
Este método encontra uma grande ressonância atualmente nas organizações brasi-
leiras por estar identificado fortemente com ambientes democráticos e participativos e 
que se preocupam tanto com os cenários internos quanto com os externos. Trata-se de um 
modelo em que o avaliado é focado por praticamente todosos elementos que tenham con-
tado com ele: subordinados, superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores 
etc. Esse processo de “avaliação total” recebe o nome de 360 graus exatamente pela dimen-
são que assume o campo de feedback. (MARRAS, 2000, p. 178). 
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Obs.: se o método de avaliação 360º graus é um método democrático e participativo, uma 
pessoa de fora, que não participa dessa organização, como, por exemplo, um clien-
te, pode avaliar? A resposta é sim, principalmente se esse cliente tiver contato direto 
com os colaboradores e receber a execução direta da sua atividade.
Ou seja, todos participam do processo de avaliação: o gestor, os colegas de trabalho, 
os subordinados, os clientes externos, os clientes internos, os fornecedores, a equipe, 
os parceiros comerciais, e até mesmo o próprio avaliado (autoavaliação). Cada um dos 
envolvidos fornece feedbacks (retornos) sobre desempenho do indivíduo avaliado.
 
Obs.: em relação à quantidade de pessoas que irão avaliar cada colaborador, isso irá de-
pender da realidade de cada organização, ou seja, todos os que estiverem direta-
mente envolvidos.
Vantagens:
• o sistema é mais compreensivo e as avaliações provêm de múltiplas perspectivas;
• a qualidade da informação é melhor;
• complementa as iniciativas da qualidade total;
• enfatiza os clientes internos e externos e o espírito de equipe;
• a retroação fornecida pelo entorno permite o autodesenvolvimento do avaliado.
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GESTÃO DE PESSOAS
Desvantagens:
• o sistema é administrativamente complexo para combinar todas as avaliações;
• a retroação pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado;
• pode envolver avaliações conflitivas sob diferentes pontos de vista (cultura, poder, 
recursos, pesquisas, desenvolvimento etc.);
• o sistema requer treinamento dos avaliadores para funcionar bem;
• as pessoas podem fazer conluio ou jogo para dar avaliação inválida para as outras. 
Método da Avaliação de Competências
Trata-se de um método que consiste em avaliar e identificar as competências concei-
tuais, técnicas e comportamentais dos indivíduos avaliados. Para isso, leva- se em consi-
deração três aspectos básicos: Conhecimentos (competências conceituais); Habilidades 
(competências técnicas); e Atitudes (competências interpessoais).
Assim, é possível que o avaliador saiba qual funcionário se encaixa melhor em deter-
minado cargo. Ou seja, esse método permite mensurar a “contribuição” que cada indivíduo 
pode fornecer para a empresa.
A avaliação por competências permite, também, que o gestor e o funcionário avaliado 
estabeleçam quais competências precisam ser desenvolvidas e aprimoradas, com o objetivo 
de melhorar o desempenho do funcionário avaliado.
Erros de Avaliação de Desempenho ou Vícios de Julgamento
• Efeito Halo: é a tendência que uma pessoa pode ter de generalizar avaliações positi-
vas com base em poucos fatores observados. Há autores que dizem que ele é efeito 
de generalização (em geral!).
Obs.: tendência de aspectos positivos (+).
• Efeito Horn: é o oposto do efeito Halo. É a tendência que uma pessoa pode ter de 
generalizar avaliações negativas com base em poucos fatores observados.
Obs.: tendência de aspectos negativos. 
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Avaliação de Desempenho V
GESTÃO DE PESSOAS
• Erro de tendência central: é a tendência que a pessoa pode ter a não atribuir notas 
nem muito altas nem muito baixas para um candidato, tendendo sempre a uma ava-
liação “média”, no meio da escala adotada.
• Recência: é o erro que decorre do fato de que as pessoas se lembram mais dos 
fatos recentes. Se o examinador só anotar as percepções sobre os candidatos após 
várias entrevistas, é mais provável que incorra nesse erro. A solução é realizar ano-
tações frequentes.
• Leniência: este erro decorre da dificuldade do examinador de observar diferenças 
entre os candidatos, tendendo a realizar uma avaliação positiva.
• Severidade: é o reverso da moeda da leniência. Aqui o avaliador não consegue ver 
diferenças entre os candidatos, tendendo a caracterizá-los negativamente.
• Contraste: é quando o avaliador erra por se tomar como referência de comparação. A 
comparação é feita ao avesso: “o que eu tenho e o candidato não tem”.
• Similaridade: é o parecido com o contraste. O examinador continua se tendo por refe-
rência, mas busca características similares a si próprio no candidato.
• Tendenciosidade: trata-se do erro que decorre da avaliação com base em preconcei-
tos ou tendências pessoais do avaliador. Ex.: se um candidato chega à entrevista 
sem fazer a barba pode ser tido como preguiçoso, mesmo que seja um bom profissional.
• Erro de cansaço: o avaliador, quando cansado pela rotina, pode começar a errar na 
avaliação.
• Unilateralidade: neste erro, o avaliador valoriza aspectos que ele, unilateralmente, 
julga importantes, mesmo que eles não o sejam para a organização ou para o traba-
lho realizado pelo avaliado.
• Força do hábito: é o julgamento do avaliado com base em avaliações anteriores 
que foram feitas. Por força do hábito, as avaliações atuais terminam sendo baseadas 
no passado.
• Não compreensão dos fatores avaliados / falta de técnica: se o avaliador não 
conhecer claramente os fatores de avaliação, poderá avaliá-los de forma incor-
reta com base apenas em seu bom senso, gerando distorções no processo por não 
discernir informações importantes das irrelevantes.
��Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula 
preparada e ministrada pelo professor Francisco Heron Lemos Moura. 
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Higiene, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho
GESTÃO DE PESSOAS
HIGIENE, SEGURANÇA E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
GESTÃO DE PESSOAS
Nessa aula, iniciaremos os estudos do tópico Higiene, Segurança e Qualidade de Vida 
no Trabalho.
Higiene do Trabalho
A higiene do trabalho refere-se a um conjunto de normas e procedimentos. Ela visa 
à proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de 
saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas.
Relaciona-se com o diagnóstico e prevenção das doenças ocupacionais, a partir do 
estudo e controle de duas variáveis: o homem e seu ambiente de trabalho.
ATENÇÃO
O principal conceito que temos de higiene do trabalho está ligado à proteção da integridade 
física e mental do trabalhador.
Ela pretende garantir um ambiente de trabalho saudável e seguro.
De acordo com o tipo de atividade que for atribuída a uma organização, teremos regras 
a serem seguidas, principalmente no que diz respeito aos cuidados para que não ocorram 
acidentes.
Exemplo: extintores contra incêndios, saídas de emergência etc.
A higiene do trabalho está relacionada com as condições ambientais de trabalho que 
assegurem a saúde física e mental e também está relacionada com as condições de saúde 
e bem-estar das pessoas.
Do ponto de vista de saúde física, o local de trabalho constitui a área de ação da higiene 
do trabalho, envolvendo aspectos ligados com a exposição do organismo humano a agentes 
externos, como ruído, ar, temperatura, umidade, luminosidade, equipamentos de trabalho etc.
Assim, um ambiente saudável de trabalho deve envolver condições ambientais físicasque atuem positivamente sobre todos os órgãos dos sentidos humanos – visão, audição, 
tato, olfato e paladar.
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Higiene, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho
GESTÃO DE PESSOAS
Do ponto de vista de saúde mental, o ambiente de trabalho deve envolver condições psi-
cológicas e sociológicas saudáveis e que atuem positivamente sobre o comportamento das 
pessoas, evitando impactos emocionais, como o estresse.
Os principais itens do programa de higiene do trabalho estão relacionados com:
Obs.: para cada tipo de programa, exige-se um grau de segurança. Dependendo do tipo de 
atividade, o uso de luvas, botas e capacetes são necessários, por exemplo.
1. Ambiente físico de trabalho. Ele envolve:
• Iluminação: luminosidade adequada a cada tipo de atividade;
• Ventilação: remoção de gases, de fumaça e de odores desagradáveis; afastamento 
de possíveis fumantes ou utilização de máscaras;
• Temperatura: manutenção de níveis adequados de temperatura;
• Ruídos: remoção de ruídos ou utilização de protetores auriculares.
2. Ambiente psicológico de trabalho. Ele envolve:
• Relacionamentos humanos agradáveis;
• Tipo de atividade agradável e motivadora;
• Estilo de gerencia democrático e participativo;
• Eliminação de possíveis fontes de estresse.
3. Aplicação de princípios de ergonomia. Ela envolve:
• Máquinas e equipamentos adequados às características humanas;
• Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas, para que dores não 
sejam causadas;
• Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano.
4. Saúde ocupacional:
• Um ambiente de trabalho agradável pode melhorar o relacionamento interpessoal e a 
produtividade de seus colaboradores, bem como reduzir acidentes, doenças, absente-
ísmo e rotatividade de pessoal.
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Higiene, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho
GESTÃO DE PESSOAS
Obs.: todos os elementos envolvidos apresentam contextos positivos.
• Fazer do ambiente de trabalho um local agradável tornou-se, para as empresas bem-
-sucedidas, uma verdadeira obsessão.
A partir de agora, deixaremos de lado o tópico Higiene e abordaremos a parte que diz 
respeito à Segurança no Trabalho.
O tópico mais explorado, dentro do nosso contexto, é a parte de Qualidade de Vida 
no Trabalho.
SEGURANÇA NO TRABALHO
A segurança do trabalho envolve três áreas principais de atividade:
• prevenção de acidentes;
• prevenção de incêndios;
• prevenção de roubos.
O típico em tela refere-se ao conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e 
psicológicas utilizadas para prevenir acidentes, incêndios e roubos, seja eliminando as con-
dições inseguras do ambiente, seja instruindo ou convencendo as pessoas sobre a implanta-
ção de práticas preventivas.
Há como diferenciar os aspectos de Segurança dos aspectos de Higiene? Sim. A pre-
venção de acidentes está ligada à Segurança, uma vez que o agente irá se prevenir, irá se 
antecipar ao caso; por exemplo, disponibilizando uma porta de saída.
Quando, por sua vez, falamos em Higiene, ela está relacionada com a integridade física 
do trabalhador. Lembremos dos exemplos de iluminação, temperatura etc.
Um programa de segurança no trabalho requer as seguintes etapas:
1. Estabelecimento de um sistema de indicadores e de estatísticas de acidentes. 
2. Desenvolvimento de sistemas de relatórios de providências.
3. Desenvolvimento de regras e de procedimentos de segurança.
4.	 Recompensas	aos	gerentes	e	supervisores	pela	administração	eficaz	da	função	de	
segurança.
Qualidade de vida no trabalho
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Higiene, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho
GESTÃO DE PESSOAS
Obs. 1: trata-se de um conceito mais importante do que Higiene e Segurança.
Obs. 2: a Qualidade é voltada ao bem-estar, dentro da organização, oferecido ao trabalhador.
O conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) refere-se à preocupação com o bem-
-estar geral e com a saúde dos colaboradores no desempenho de suas atividades. Envolve 
tanto os aspectos físicos e ambientais como os aspectos psicológicos do local de trabalho.
O conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) se refere a um conjunto de ações de 
uma organização, que envolve diagnósticos e implantação de melhorias e inovações geren-
ciais, tecnológicas e estruturais, dentro e fora do ambiente de trabalho, visando propiciar con-
dições plenas de desenvolvimento humano para e durante a realização do trabalho. 
ATENÇÃO
A QVT assimila duas posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos colaboradores 
quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho; de outro lado, o interesse das organizações 
quanto aos seus efeitos potenciadores sobre a produtividade e a qualidade.
Quais são os componentes da QVT?
A QVT envolve diversos fatores, como:
• A satisfação com o trabalho executado;
• As possibilidades de futuro na organização;
• O reconhecimento pelos resultados alcançados;
• O salário percebido e os benefícios auferidos pelo desempenho de determinada 
atividade;
• O relacionamento humano dentro da equipe e da organização;
• O ambiente psicológico e físico de trabalho;
• A liberdade de atuar e a responsabilidade de tomar decisões;
• As possibilidades de estar engajado e de participar ativamente.
Obs.: a QVT envolve os aspectos intrínsecos (conteúdo) e extrínsecos (contexto) do cargo. 
Ela afeta atitudes pessoais e comportamentais relevantes para a produtividade indi-
vidual e grupal, tais como: motivação para o trabalho, adaptabilidade a mudanças no 
ambiente, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças e, principalmente, 
agregar valor à organização.
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Higiene, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho
GESTÃO DE PESSOAS
Um dos pontos primordiais, até mesmo para que a motivação seja gerada ao trabalhador, 
é justamente cuidar do ambiente de trabalho. Essa percepção tem de ser percebida pelo tra-
balhador. Para tanto, deve haver, por parte da empresa, preocupação com as regras, normas 
de segurança, manutenção de higiene, bem-estar aos trabalhadores etc.
Fatores que afetam a QVT: 
• Compensação justa e adequada: deve haver um equilíbrio salarial, com base no piso 
salarial da categoria;
• Condições de segurança e saúde no trabalho: envolve a jornada de trabalho, o ambiente 
físico e o bem-estar do funcionário;
• Utilização e desenvolvimento de capacidades: proporciona oportunidades que contri-
buem para a satisfação do colaborador (empowerment, informação total sobre o pro-
cesso de trabalho etc.);
• Oportunidade de crescimento contínuo e segurança: possibilita oportunidades de car-
reira (ascensão).
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Higiene, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho II
GESTÃO DE PESSOAS
HIGIENE, SEGURANÇA E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO II
GESTÃO DE PESSOAS
Nessa aula, daremos continuidade à análise dos fatores que afetam a qualidade de vida 
no trabalho.
RELEMBRANDO
Vimos que deve a compensação justa e adequada é um fatorque afeta a QVT e que deve 
haver um equilíbrio salarial, com base no piso salarial da categoria.
Outrossim, analisamos as condições de segurança e saúde no trabalho, que envolve a 
jornada de trabalho, o ambiente físico e o bem-estar do funcionário.
Vejamos outros fatores que afetam a QVT:
• Utilização e desenvolvimento de capacidades: proporciona oportunidades que contri-
buem para a satisfação do colaborador (empowerment, informação total sobre o pro-
cesso de trabalho etc.); 
• Oportunidade de crescimento contínuo e segurança: possibilita oportunidades de car-
reira (ascensão);
• Integração social na organização: existência de fraqueza interpessoal, abolição de 
preconceitos, extinção dos níveis hierárquicos iniciantes;
• Constitucionalismo: estabelecimento de regras, normas, regulamentos e deveres que 
a organização elabora, afim de organizar os padrões de procedimentos;
• Trabalho e espaço total de vida: controle do tempo, para não impedir que o empregado 
deixe de realizar suas atividades pessoais e familiares; 
• Relevância social de vida no trabalho: promover ações que despertem orgulho dos 
funcionários por trabalharem na empresa.
Programas de bem-estar dos colaboradores
Os programas de bem-estar são adotados por organizações que procuram prevenir pro-
blemas de saúde de seus funcionários.
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Higiene, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho II
GESTÃO DE PESSOAS
O caráter profilático desses programas parte do reconhecimento de seu efeito sobre o 
comportamento dos funcionários. Tem-se também a ideia do estilo de vida fora do trabalho, 
encorajando as pessoas a melhorarem seus padrões de saúde.
Além disso, os programas servem para reduzir os elevados custos de saúde.
Um programa de bem-estar tem, geralmente, três componentes: 
1. Ajudar os funcionários a identificarem riscos potenciais de saúde;
2. Educar os funcionários a respeito dos riscos de saúde, como pressão sanguínea ele-
vada, fumo, obesidade, dieta pobre e estresse.
3. Encorajar os funcionários a mudarem seus estilos de vida, por meio de exercícios, boa 
alimentação e monitoramento da saúde etc.
Pesquisas comprovam os rendimentos que os trabalhadores têm no dia a dia, quando a 
organização e os próprios funcionários começam a ter tais preocupações.
No turno da tarde, geralmente no pós-almoço, muitos trabalhadores apresentam uma 
queda de rendimento e de produtividade. Percebemos, contudo, que tais sintomas não são 
oriundos somente da refeição, mas também do sedentarismo, do fumo, de sono desregu-
lado etc. 
Quando uma organização estabelece, dentro dela, um programa de bem-estar, tem um 
custo. Imaginemos o seguinte: a empresa X dava vale-refeição aos seus funcionários, preo-
cupava-se somente com os objetivos alcançados etc.
Posteriormente, ela passou a se preocupar com o bem-estar de seus colaboradores, 
implementando serviço de almoço saudável e serviço de aulas laborais de ginástica.
Com o passar do tempo, a obesidade dos funcionários diminuiu, a performance no 
desenvolvimento das atividades melhorou. Como consequência, a organização ganhou pro-
dutividade.
Se o funcionário está bem, a tendência é que ele produza mais.
Em que pese haja custo para implementar um programa como esse, o benefício é 
muito maior.
Vejamos outro exemplo. João tem 500 funcionários, divididos em 3 turnos e todos eles 
vão ser contemplados pelo programa de bem-estar.
Antes da implementação, cada funcionário produzia 8 peças por dia. Após o programa, 
cada trabalhador passou a produzir 10.
Ao gerar para o indivíduo o bem-estar, a motivação e a produção aumentaram, fazendo 
com que produzissem mais. 
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Higiene, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho III
GESTÃO DE PESSOAS
HIGIENE, SEGURANÇA E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO III
GESTÃO DE PESSOAS
Nessa aula, analisaremos as dimensões da Qualidade de Vida no Trabalho e sobre os 
seus modelos – estes abordam as questões mais difíceis acerca de QVT, pois há vários 
subtópicos.
Níveis/Dimensões de Qualidade de Vida no Trabalho.
De acordo com Ferreira, “a construção da qualidade de vida no trabalho ocorre a partir 
do momento em que se olha a empresa e os trabalhadores como um todo: é o chamado 
enfoque biopsicossocial.” Esse conceito propõe uma visão integrada do indivíduo, segundo 
a qual cada pessoa pode ser compreendida em três diferentes níveis/dimensões: bioló-
gico, psicológico e social.
Vejamos cada um deles:
• Nível Biológico: refere-se às características inatas (que já nascem com o indivíduo) ou 
às adquiridas durante a vida. Está relacionado às características físicas.
– Por exemplo: metabolismo, resistência física e fragilidade física;
• Nível Psicológico: refere-se aos aspectos emocionais, afetivos e de pensamento (cons-
cientes ou inconsciente), que formam a personalidade e o modo como as pessoas per-
cebem e se relacionam com outras pessoas e com o mundo;
• Nível Social: refere-se aos valores, crenças e o papel que o ser humano exerce nos 
grupos que está inserido. Está relacionado à cultura – retrata o aspecto social em que 
os grupos estão inseridos.
Modelos de QVT
O modelo de Walton
Neste modelo, a Qualidade de Vida no Trabalho é dividida em oito fatores e cada um 
deles abrange várias dimensões:
1. Compensação justa e adequada: 
• salário adequado ao trabalhador;
• equidade ou compatibilidade interna;
• equidade e compatibilidade externa.
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Higiene, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho III
GESTÃO DE PESSOAS
2. Condições de segurança e saúde no trabalho:
• jornada de trabalho;
• ambiente físico (seguro e saudável).
3. Utilização e desenvolvimento de capacidades:
• autonomia;
• significado da tarefa;
• identidade da tarefa;
• variedade de habilidades;
• retroação e retroinformação.
4. Oportunidades de crescimento contínuo e segurança:
• possibilidade de carreira; 
• crescimento profissional;
• segurança do emprego.
5. Integração social na organização:
• igualdade de oportunidade para todos que estiverem dentro da organização;
• relacionamentos interpessoais e grupais;
• senso comunitário.
6. Garantias constitucionais:
• respeito às leis e aos direitos trabalhistas;
• privacidade pessoal;
• liberdade de expressão;
• normas e rotinas claras da organização.
7. Trabalho e espaço total de vida:
• papel balanceado do trabalho na vida pessoal.
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Higiene, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho III
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8. Relevância social da vida no trabalho:
• imagem da empresa;
• responsabilidade social pelos produtos e serviços;
• responsabilidade social pelos empregados.
Obs.: Walton estabelece oito dimensões como modelo de QVT. 
Modelo de QVT de Nadler e Lawler
Chiavenato (2014) descreve que, para Nadler e Lawler, a QVT está fundamentada em 
quatro aspectos:
Obs.: Nadler e Lawler estabelecem quatro aspectos para a QVT.
• Participação dos funcionários nas decisões;
• Reestruturação do trabalho, por meio do enriquecimento das tarefas e de grupos autô-
nomos de trabalho;
• Inovação no sistema de recompensas para influenciaro clima organizacional;
Obs.: tem-se a ideia de atribuir melhorias à ideia de recompensas, influenciando no cli-
ma, impedindo que haja baixa produtividade, impedindo que haja desmotivação no 
trabalho etc.
• Melhoria no ambiente de trabalho quanto às condições físicas e psicológicas, ao horá-
rio de trabalho etc.
A observação desses aspectos considera o ser humano como parte integrante das orga-
nizações, mostrando a evolução da importância delas.
Modelo de Hackman e Oldham
Obs.: Hackman e Oldham estabelecem três estados psicológicos.
Para Hackman e Oldham, o desenho do cargo está diretamente relacionado à QVT.
De acordo com os autores, as dimensões do cargo produzem estados psicológicos, que 
conduzem a resultados pessoais e resultados de trabalho e que, por sua vez, afetam a Qua-
lidade de Vida no Trabalho.
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Higiene, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho III
GESTÃO DE PESSOAS
Os estados psicológicos que os autores se referem são os seguintes: 
• Sentido encontrado na função exercida: grau em que o indivíduo percebe o seu tra-
balho como algo importante, valioso e significativo;
• Responsabilidade percebida: grau em que o indivíduo se sente pessoalmente res-
ponsável pelos resultados do trabalho que executa;
• Conhecimento dos resultados no trabalho: grau que o indivíduo entende, de forma 
regular e constante, o real resultado e o impacto de seu trabalho para a organização.
PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Os programas de qualidade de vida no trabalho e a satisfação no trabalho envolvem 
quatro categorias principais: organizacional, social, psicológica e biológica.
Obs.: não são modelos, mas sim programas de QTV.
Cada categoria divide-se em diferentes indicadores específicos, que correspondem a 
práticas das empresas em cada uma dessas categorias.
Categorias de indicadores
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Higiene, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho III
GESTÃO DE PESSOAS
Organizacional 
Indicadores específicos:
• Tratamento ético dos funcionários;
• Planos de carreira igualitários;
• Clareza das políticas e procedimentos.
Social
Indicadores específicos:
• Investimento na educação formal dos funcionários;
• Benefícios familiares;
• Atividades culturais e esportivas.
Psicológico
Indicadores específicos:
• Valorização do funcionário;
• Apoio psicológico;
• Desafio e outros fatores motivacionais.
Biológica
Indicadores específicos:
• Ginástica laboral;
• Controle dos acidentes de trabalho;
• Conforto físico e eliminação da insalubridade;
• Alimentação;
• Controle de doenças.
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Sistema de Informações Gerenciais 
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SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS 
Sistema de Informações Gerenciais
Seja bem-vindo(a) a nossa aula de sistema de informações gerenciais, conhecido como 
SIG. Mas, a grande pergunta é: o que é um sistema? Estudaremos, inicialmente, o que é um 
sistema, para, posteriormente, adentrarmos em um sistema de informação gerencial. Tudo 
se inicia na teoria geral dos sistemas.
Conceito de Sistema
Segundo Chiavenato, um sistema é um conjunto de elementos interdependentes e intera-
gentes ou um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado. Desta forma, 
um sistema forma um todo complexo ou unitário.
Para Maximiano, o sistema é um todo complexo ou organizado; é um conjunto de partes 
ou elementos que formam um todo unitário ou complexo.
Sistema
Entrada Saída
Feedback
Processamento
Um sistema possui vários elementos:
• Entrada;
• Processamento;
• Saída;
• Feedback.
Aqui, estamos diante de um sistema aberto, em que há um ambiente externo. 
Então, um sistema possui elementos interdependentes e forma o todo complexo ou uni-
tário. Além disso, essas partes que compõem os elementos e que são interdependentes inte-
ragem entre elas.
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GESTÃO DE PESSOAS
Tipos de Sistemas
Agora, vamos estudar os tipos de sistema.
A) Os sistemas podem ser físicos ou abstratos:
1. Sistema físico ou concreto: são equipamentos, máquinas, objetos, coisas reais, ou 
seja, hardware. 
2. Sistema abstrato ou conceituais: são os planos, as ideias, as hipóteses; são chamados 
de software.
B) Quanto sua natureza, os sistemas podem ser fechados ou abertos:
1. Sistema fechado: não recebem influência do ambiente e não influenciam o ambiente.
2. Sistema aberto: trocam matéria e energia regularmente com o meio ambiente. São 
adaptativos, isto é, para sobreviver devem reajustar-se constantemente às condições do meio. 
É possível perceber os grandes diferenciais existentes. Um sistema fechado não interage 
com o meio. Ou seja, ele tem uma visão restritiva. Já o sistema aberto, que é o sistema que 
estamos estudando, é adaptativo, mutável, modifica-se constantemente e está diretamente 
relacionado com o ambiente que o circunda.
Ex.: o Gran está inserido dentro de um ambiente aberto. Nós nos adaptamos cons-
tantemente às novas mudanças e às novas tecnologias. E esse é o grande propósito que 
nós temos.
As organizações precisam passar por esse contexto adaptativo. Elas precisam passar 
por isso. É a forma a ser analisada.
ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA ABERTO
Em suma, o sistema aberto “pode ser compreendido como um conjunto de partes em 
constante interação e interdependência, constituindo um todo sinérgico (o todo é maior do 
que a soma das partes), orientado para determinados propósitos e em permanente relação 
de interdependência com o ambiente (entendida como a dupla capacidade de influenciar o 
meio externo e ser por ele influenciado)”.
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Sistema de Informações Gerenciais 
GESTÃO DE PESSOAS
PARÂMETROS DOS SISTEMAS 
Aqui, já temos uma visão moderna. Você precisa entender a grande “pegada”: entrada de 
matéria-prima. Essa entrada pode ser de insumos. Temos, também, uma saída de produtos 
acabados. Se temos uma saída, temos o produto ou serviço. Aqui, utiliza-se a matéria-prima 
ou insumo, pois tem-se um processamento.
Perceba que há o ambiente interno (dentro da organização) e o ambiente externo. Esse 
é o grande diferencial.
Quais são os elementos que compõem os parâmetros (elementos do sistema)? 
Observe-os:
• Entrada ou insumo (input);
• Saída, produto ou resultado (output);
• Processamento, processador ou transformador (throughput).
1. Entrada ou insumo (input): força ou impulso de arranque ou de partida do sistema 
que fornece material ou energia ou informação para a operação do sistema. Recebe também 
o nome de importação (entrada de energia).
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GESTÃO DE PESSOAS
2. Saída, produto ou resultado (output): consequência para a qual se reuniram ele-
mentos e relações do sistema. Os resultados de um sistema são as saídas, as quais devem 
ser congruentes(coerentes) com o objetivo do sistema. Os resultados dos sistemas são 
finais (conclusivos), enquanto os resultados dos subsistemas são intermediários. Recebe o 
nome de exportação (saída de energia). 
3. Processamento, processador ou transformador (throughput): são os processos 
de conversão dos insumos nos resultados do sistema. Todos os sistemas têm metas a atin-
gir, transformar entradas em saídas. O processador está empenhado na produção de um 
resultado e pode ser representado pela caixa negra: nela entram os insumos e dela saem 
os produtos.
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��Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula 
preparada e ministrada pelo professor Francisco Heron Lemos Moura. 
A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conteúdo 
ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura exclu-
siva deste material.
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Sistema de Informações Gerenciais II
GESTÃO DE PESSOAS
SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS II
Sistema de Informações Gerenciais II
Caixa-Preta
Estamos de volta com o assunto Sistema de Informações Gerenciais. Começaremos este 
bloco falando sobre o que é uma caixa-preta.
Você aprendeu que temos uma entrada, um processamento e uma saída. Vamos criar 
uma situação hipotética:
O professor está dentro do estúdio, em Brasília. Próximo ao estúdio, há uma avenida. 
Quando as pessoas passam nessa avenida, as pessoas sabem que Heron está gravando? 
Não. Caso elas acessem o site e vejam a videoaula, elas têm acesso à saída do produto ou 
do serviço. Lá, elas saberão que o Heron gravou.,
A caixa-preta diz que você não consegue ver o processamento, mas apenas duas possi-
bilidades: a entrada e a saída.
Cabe destacar que quem não consegue enxergar é quem está fora.
Obs.: a caixa-preta relaciona-se com um sistema em que o “interior” não é facilmente aces-
sível (como o corpo humano, por exemplo). Assim, só temos acesso aos elementos 
de entrada e saída para sabermos como ele funciona.
Sistema
Entrada Saída
4. Retroação, retroalimentação, retroinformação (feedback) ou alimentação de 
retorno: função de sistema que compara a saída com um critério ou padrão previamente 
estabelecido. Assim, a retroação é um subsistema planejado para “sentir” a saída (regis-
trando sua intensidade ou qualidade) e compará-la com um padrão ou critério preestabele-
cido para mantê-la controlada dentro daquele padrão ou critério, evitando desvios. A retroa-
ção visa a manter o desempenho de acordo com o padrão ou critério escolhido.
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Sistema de Informações Gerenciais II
GESTÃO DE PESSOAS
5. Ambiente: meio que envolve externamente o sistema. O sistema aberto recebe suas 
entradas do ambiente, processa-as e efetua saídas ao ambiente, de tal forma que existe 
entre ambos — sistema e ambiente — uma constante interação. O sistema e o ambiente 
encontram-se inter-relacionados e interdependentes. Para que o sistema seja viável e sobre-
viva, ele deve adaptar-se ao ambiente por meio de uma constante interação.
Conceitos de Sistemas de Informação
Quanto ao conceito de Sistema de Informação (SI), Davenport (2003), destaca que: Esta 
abordagem enfatiza o ambiente da informação em sua totalidade levando em conta os valo-
res e as crenças empresariais sobre informação (cultura); como as pessoas realmente usam 
a informação e o que fazem com ela (comportamento e processo de trabalho); as armadilhas 
que podem interferir no intercâmbio de informações (política); e quais sistemas de informa-
ção já estão instalados apropriadamente (a tecnologia).
E, neste ambiente interagem as informações em nível corporativo, que de forma estrutu-
rada se caracteriza como Sistemas de Informação (SI). Para serem efetivos, os SI precisam: 
atender às reais necessidades dos usuários; estar centrados no usuário (quem necessita 
da informação para tomada de decisão) e não no profissional que o criou; atender ao usuá-
rio com presteza; apresentar custos compatíveis; adaptar-se às novas tecnologias de infor-
mação; estar alinhado com as estratégias de negócios da empresa (requisito fundamental 
quando se estuda o tipo de sistema de suporte às decisões).
Em resumo, pode-se sintetizar o conceito de Sistema de Informação como um conjunto 
de componentes inter-relacionados que coleta (ou recupera), processa, armazena, e distribui 
informações para suportar o controle e tomada de decisões nas organizações. 
Alguns anos atrás, a tecnologia não era tão desenvolvida quanto hoje. É interessante ter 
um banco de dados dentro de uma organização? Sim. Dentro desse banco de dados, tere-
mos diversas informações, as quais servem para a tomada de decisão.
Além de suportar tomada de decisões, coordenação e controle, os sistemas de informa-
ções podem também ajudar os administradores a analisar problemas, visualizar assuntos 
complexos, e criar novos produtos (LAUDON; LAUDON, 2001).
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Sistema de Informações Gerenciais II
GESTÃO DE PESSOAS
Componentes de um Sistemas de Informação
De acordo com O’Brien, um sistema de informação é composto por:
• Hardware;
• Software;
• Pessoas;
• Banco de dados;
• Rede;
• Procedimentos ou funções.
Hardware: computadores e periféricos como: impressora, processadores, monitores, 
teclados, dispositivos de leitura externo etc. Juntos, eles aceitam dados e informação, pro-
cessamentos e permitem sua visualização.
Software: é um conjunto de programas que permite que o hardware processe dados. 
Exemplos: software utilitário (sistema operacional); Software aplicativo (conjunto de progra-
mas que realizam as funções necessárias para dar suporte às atividades empresariais, como 
gerar folha de pagamento, emitir nota fiscal etc.).
Pessoas: são aqueles indivíduos que trabalham com o sistema ou utilizam sua saída. 
São usuários e operadores de hardware e software. 
Banco de Dados: coleção de arquivos, tabelas e outros dados inter-relacionados que 
armazenam dados e suas respectivas associações.
Rede: sistema de ligação que permite o compartilhamento de recursos entre diversos 
computadores.
Procedimentos ou funções: conjunto de instruções sobre como combinar os elementos 
de forma a processar as informações e gerar saídas desejadas.
Dado, Informação, Conhecimento e Inteligência
Na doutrina majoritária, a ideia de dado, informação e conhecimento prevalece entre os 
doutrinadores. Nem todos citam a ideia de inteligência.
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GESTÃO DE PESSOAS
Dados
O dado consiste em um fato bruto (nome de um funcionário, número de matrícula, código 
de produto etc.) ou suas representações (imagens, sons, números etc.) que podem ou não 
ser úteis ou pertinentes para um processo em particular. Podemos encontrar diversas defini-
ções de dados na literatura.
De forma isolada, um dado não gera a informação e não gera conhecimento. Ocorre que 
um conjunto de dados gera a informação.
Fluxo de dados brutos que representam eventos que ocorrem nas organizações ou em 
ambientes físicos antes de eles terem sido organizados em um formato que as pessoas 
possam entender e utilizar (LAUDON; LAUDON, 2004). 
Dados são observações dos estados do mundo (DAVENPORT, 2003).
Dado é um fato ou material bruto na produção da informação (OZ, 1998).
Dado pode ser entendido como um elemento da informação (um conjunto de letras 
ou dígitos) que, tomado isoladamente, não transmitenenhum conhecimento, ou seja, não 
contém um significado intrínseco (BIO, 1991).
Dados compõem-se de símbolos e experiências-estímulos que não são relevantes para 
o comportamento em determinado momento (MURDICK; MUNSON, 1988).
Dado pode ser considerado uma informação em potencial (NICHOLS, 1969).
Os dados, como matéria-prima para a informação, se definem como grupos de símbolos 
não aleatórios que representam quantidades, ações, objetos etc.
Informação
A transformação do dado gera a informação, em que se define como uma coleção de 
fatos organizados de forma a possuir um valor adicional aos fatos em si. Ou seja, são dados 
concatenados que passaram por um processo de transformação, cuja forma e conteúdo são 
apropriados para um uso específico. Podem-se encontrar diversas definições de informação 
na literatura da área:
Informações são dados que foram moldados em um formato que possui um significado e 
utilidade para o homem (LAUDON; LAUDON, 2004).
Informações são dados dotados de pertinência e propósito (DAVENPORT, 2003).
A informação é um dado que tem um significado em um contexto (OZ, 1998).
Portanto, informação nada mais é do que um conjunto de dados.
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GESTÃO DE PESSOAS
Informação é um dado processado de uma forma significativa para o usuário e que tem 
valor real ou percebido para decisões correntes e posteriores (DAVIS, 1974).
A informação (na ciência do comportamento) é um signo ou conjunto de signos que impul-
sionam uma ação. Distingue-se dos dados porque dados não são estímulos de ação, mas 
simplesmente cadeias de caracteres ou padrões sem interpretação.
A informação é a agregação ou processamento dos dados que provêm conhecimento ou 
inteligência (BURCH; STRATER, 1974).
DADO → Processo de Transformação (aplicação de conhecimento para selecionar, 
organizar e manipular os dados) → INFORMAÇÃO
Conhecimento
O conhecimento implica estar ciente e ter o entendimento de um conjunto de informações 
e como essas informações podem ser úteis para suportar determinado processo ou tarefa 
envolvendo uma combinação de instintos, ideias, informações, regras e procedimentos que 
guiam ações e decisões. 
É tratado pela abordagem chamada de Gerência do Conhecimento, que objetiva estabe-
lecer uma integração e colaboração para capturar, criar, organizar e usar os ativos de infor-
mação da empresa.
Inteligência
A inteligência é o resultado de um processo que começa com a coleta de dados organi-
zados e transformados em informação que depois de analisados e contextualizados, trans-
formam-se em inteligência.
Nem todos os doutrinadores trazem esse pensamento de inteligência. O mais clássico 
que pode ser cobrado na nossa prova, dentro dos sistemas de informações gerenciais, é ter o 
contato com essa informação e com o compartilhamento, analisar, guardar e distribuir essas 
informações. Por isso, lembre-se sempre dos componentes dos sistemas de informação:
• Hardware;
• Software;
• Pessoas;
• Banco de dados;
• Rede;
• Procedimentos ou funções.
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GESTÃO DE PESSOAS
Atividades de Sistema de Informação
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Gestão de Conflitos
GESTÃO DE PESSOAS
GESTÃO DE CONFLITOS
Gerenciamento de conflitos e negociação.
Obs.: na gestão de conflitos, estes ocorrem dentro de uma organização e dão uma ideia de 
oposição, o que vai gerar a um embate.
Conceitos de Conflito
Para Chiavenato (2004), o conflito ocorre pela diferença de objetivos e interesses pes-
soais, e é parte inevitável da natureza humana; constitui o lado oposto da cooperação e 
da colaboração, a palavra conflito está ligada a desacordo, discórdia etc.
Conforme Berg (2012), a palavra conflito vem do latim conflictus, que significa choque 
entre duas coisas, embate de pessoas, ou grupos opostos que lutam entre si, ou seja, é um 
embate entre duas forças contrárias.
Obs.: por exemplo, se o colaborador A tem objetivo diferente do colaborador B, estar-se-á 
diante de um conflito. 
Abordagens de Conceituação de Conflito
 
ATENÇÃO
Na maioria das questões, os examinadores deixam diretamente qual tipo de abordagem ou 
o tipo de visão que eles desejam.
Obs.: na abordagem tradicional, todo conflito é ruim e deve ser evitado, já na visão mo-
derna, isso não é ruim. Já nas relações humanas, o conflito é uma consequência 
natural e inevitável. Enquanto na abordagem interacionista, o conflito pode ser uma 
força positiva.
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Gestão de Conflitos
GESTÃO DE PESSOAS
Exemplo: o colaborador A entra em conflito com o colaborador B por discordar da exe-
cução do processo, então o colaborador B entende que não precisa mais realizar a tarefa da 
forma anterior, mas sim de acordo com o que o colaborador A sugeriu. Isso é benéfico para a 
organização, pois o colaborador B não mais executará a tarefa de forma errada.
Tipos de Conflitos
Berg (2012) defende que existem três tipos de conflitos: pessoais, interpessoais e 
organizacionais, conforme veremos a seguir. 
• Conflito pessoal: é como a pessoa lida com si mesma, são inquietações, dissonâncias 
pessoais do indivíduo, e reflete num abismo entre o que se diz e faz, ou contraste entre 
o que se pensa e como age. Esse tipo de conflito pode levar a determinados estados 
de estresse e atrito.
• Conflito interpessoal: é aquele que ocorre entre indivíduos, quando duas ou mais 
pessoas encaram uma situação de maneira diferente.
• Conflito organizacional: esse tipo de conflito não é fundamentado em sistema de 
princípios e valores pessoais, e sim do resultado das dinâmicas organizacionais em 
constante mudança, muitas delas externas à empresa.
Já para Burbridge e Burbridge (2012), existem dois tipos de conflitos, o interno e 
externo.
• Conflito interno é o que pode ocorrer entre departamentos ou unidades de negócios, 
mas sempre tem como raiz o conflito entre pessoas.
• O conflito externo, em geral, é mais facilmente identificado, e tem o custo mais fácil de 
ser medido. Nesse caso, o conflito pode ocorrer com outra empresa, com o governo, 
outra organização ou até com um indivíduo. Em todos os casos onde há conflito há 
pessoas, onde há pessoas, há emoções.
Para Chiavenato (2004), existem vários tipos de conflitos: o conflito interno e o 
conflito externo.
• O interno, ou intrapessoal, envolve dilemas de ordem pessoal;
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Gestão de Conflitos
GESTÃO DE PESSOAS
Obs.: “intra” significa dentro.
• O externo envolve vários níveis, como: interpessoal, intragrupal, intergrupal, intraorga-
nizacional e interorganizacional.
Obs.: “inter” significa entre. 
Níveis ou Dimensões dos Conflitos
 
Obs.: a gravidade do conflito pode ser maior (+) ou menor (–).
No conflito percebido, as partes percebem que há pensamentos diferentes entre elas.
No conflito experienciado, demonstra-se hostilidade, raiva entre o colaborador A e o cola-
borador B, mas terceiros não sabem.
No conflito dissimulado ou aberto, todos os demais sabem da divergência.20m
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Gestão de Conflitos II
GESTÃO DE PESSOAS
GESTÃO DE CONFLITOS II
Fatores Causadores de Conflitos nas Organizações
• Mudanças: as mudanças ocorrem principalmente por pressão do mercado, forçando 
a organização a adaptar-se às novas realidades.
• Recursos limitados: a escassez de recursos, devido a enxugamentos promovidos 
pelas organizações para tornarem-se competitivas, são motivo de muitos atritos, pois 
podem limitar o desempenho de colaboradores e departamentos.
• Choque entre metas e objetivos: impasses entre departamentos ou diretorias são 
comuns atualmente nas organizações, em função principalmente das metas e objeti-
vos que se chocam, por falta de comunicação e sintonia entre as áreas. 
Abordagens de Administração de Conflitos
Uma vez que conhecidos e identificados, os conflitos precisam ser administrados ou geri-
dos, para que sejam resolvidos da forma mais eficiente e eficaz. De acordo com Chiavenato 
(2008), o gestor tem à sua disposição três abordagens quanto à administração de conflitos: 
abordagem estrutural, abordagem de processo e abordagem mista.
• Abordagem Estrutural: o conflito surge das percepções criadas pelas condições de 
diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Trata-se de 
atuar sobre uma das três condições que antecedem ao conflito, a saber:
 – reduzir a diferenciação dos grupos – minimizar as diferenças entre os grupos, 
identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. O gerente 
pode mostrar aos grupos certos interesses em comum para que deixem perceber a 
incompatibilidade de objetivos.
 – interferir nos recursos compartilhados – utilização dos sistemas de recompen-
sas formais e de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combi-
nado de dois ou mais grupos e criar um objetivo comum.
 – reduzir a interdependência – para reduzir a interdependência e suas oportuni-
dades de interferência, os grupos podem ser separados física e estruturalmente.
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Gestão de Conflitos II
GESTÃO DE PESSOAS
• Abordagem de Processo: é a abordagem que procura reduzir conflitos por meio da 
modificação do processo, isto é, de uma intervenção no episódio do conflito. Pode 
ser realizada de três maneiras diferentes:
 – desativação ou desescalonização do conflito – ocorre quando uma parte reage 
cooperativamente – e não agressivamente – ao comportamento de conflito da 
outra, encorajando um comportamento menos conflitante ou desarmando o con-
flito. Enquanto a reação conflitante de uma parte provoca idêntico comportamento da 
outra, a reação cooperativa tende a provocar idêntica reação cooperativa da outra.
 – reunião de confrontação entre as partes – ocorre quando o ponto de desativação 
já foi ultrapassado e as partes se preparam para um conflito aberto por meio da 
confrontação direta e hostil. Reuniões de confrontação servem para reunir face a 
face as partes conflitantes, exteriorizar suas emoções, discutir e identificar as áreas 
de conflito e localizar soluções do tipo ganhar/ganhar, antes de qualquer solução 
conflitiva.
 – colaboração – é utilizada depois de ultrapassada a oportunidade de desativação 
e de reunião de confrontação. Na colaboração, as partes trabalham juntas para 
solucionar problemas, identificar soluções do tipo ganhar/ganhar ou buscar solu-
ções integrativas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes. 
• Abordagem Mista: é a administração do conflito tanto nos aspectos estruturais como 
nos de processos, incluindo intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episó-
dio conflitivo. A abordagem mista permite-se de duas maneiras diferentes:
 – adoção de regras para resolução de conflitos – utiliza meios estruturais para 
influenciar o processo de conflito (como a adoção de regras e regulamentos 
para resolução de conflitos). Determina previamente os procedimentos e os limi-
tes para trabalhar o conflito para que este seja contido e controlado, conduzindo as 
partes para a solução do problema.
 – criação de papéis integradores – consiste em criar terceiras partes (equipes de 
papéis integradores) dentro da organização, de modo que elas estejam sempre dis-
poníveis para ajudar na solução do tipo ganhar/ganhar dos conflitos que surgem.
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Gestão de Conflitos II
GESTÃO DE PESSOAS
Obs.: é importante conhecermos essas abordagens de conflitos principalmente na contex-
tualização quando fazermos a identificação da abordagem estrutural, abordagem de 
processo e abordagem mista. É fundamental saber diferenciar as características de 
cada uma. Os próprios termos trazem a ideia de seu significado: estrutural = limi-
tação de recursos; processo = modificação das atividades do trabalho, misto = o 
somatório dos dois.
Estratégia para lidar com conflitos
A estratégia mais adequada para lidar com os conflitos é a negociação. Negociar con-
siste na interação entre as partes envolvidas, que saem de posições divergentes e discutem 
determinado assunto até que alcancem graus satisfatórios de convergência entre as opiniões. 
Durante o processo ocorrem ofertas, contraofertas e concessões de ambas as partes, visando 
atingir um ponto no qual os interesses sejam atendidos da forma mais congruente possível.
Habilidades de negociação
Sempre requeridas para negociar. Significa saber apresentar propostas com clareza 
e objetividade, entender que o outro lado está oferecendo, argumentar adequadamente e 
saber ouvir. Quanto melhores as habilidades de negociação, maiores serão as chances de 
sucesso na negociação.
Ao negociarem, as pessoas podem chegar a dois tipos de troca e concessão: 
• Negociação (Barganha) distributiva: sempre haverá um lado “vencedor” e um lado 
“perdedor”, ou seja, é uma operação de “soma zero”. Ganha/perde.
• Negociação (Barganha) integrativa: parte do pressuposto de que é possível encon-
trar pelo menos uma situação de convergência de opiniões pela qual seja possível 
estabelecer uma relação ganha/ganha.
Obs.: Distributiva = ganha/perde. Integrativa = ganha/ ganha. 
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GESTÃO DE PESSOAS
Estilos ou Estratégias de Administração de Conflitos
Para Berg (2012), existem várias maneiras de abordar e administrar conflitos, porém 
uma das mais eficazes é denominada de “Estilos de administração de Conflitos”, método 
criado por Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, que propõem cinco formas de administrar con-
flitos, conforme a seguir:
1. Cooperatividade – o grau em que uma parte tenta satisfazer os interesses da 
outra parte.
2. Assertividade – o grau em que uma parte tenta satisfazer seus próprios interesses.
Evitação – É a fuga do conflito! A pessoa, portanto, nem é assertiva nem colaborativa. 
Esse estilo é muito comum quando o assunto é pouco importante, quando não há possibili-
dade de ganhar ou quando o custo da derrota é muito alto. Dessa forma, as pessoas fingem 
que o conflito nem existe e escondem seus sentimentos! (quando evitamos discutir religião 
com pessoas de outro credo, por exemplo, estamos no estilo de evitação).
Acomodação – reflete um alto grau de cooperação, sem assertividade. É a busca pela 
harmonia! Nesse estilo buscamossomente satisfazer o outro, sem buscar nossos interes-
ses! É comum quando o tema a ser discutido é muito mais importante para a outra parte e 
queremos gerar um “crédito” de boa vontade para o futuro. Quando uma esposa deixa seu 
marido assistir ao jogo de futebol na televisão da sala está buscando esse estilo de lidar com 
um possível conflito, por exemplo.
Competição – nesse estilo somos assertivos, ou seja, queremos a todo custo satisfazer 
nossos interesses, pouco importando os do outro. Ocorre quando queremos impor nossa 
posição! Portanto, pode ser recomendável quando uma decisão é urgente, ou quando o 
tema é impopular e é necessária uma decisão. É um conflito ganha-perde, ou seja, alguém 
sairá vencedor e o outro sairá derrotado! Se uma categoria entra em greve e seus patrões 
decidem não oferecer nenhuma concessão e começam a contratar novos funcionários para 
ocupar os lugares dos grevistas, está buscando esse estilo.
Compromisso – Nesse estilo, cada pessoa ou grupo cede um pouco para que uma solu-
ção intermediária ou “aceitável” aconteça. Dessa forma, cada parte cede e ganha algo de 
“valor”. Entretanto, como cada parte “perde” algo, pode- se semear outro conflito futuro (ou 
seja, o conflito seria somente “empurrado com a barriga”). O importante nesse caso é um 
“jogo de cintura” e uma busca por uma situação aceitável para as duas partes.
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Colaboração – necessita tanto de cooperação quanto de assertividade para funcionar. 
O objetivo é que todas as partes saiam ganhando, e é baseado na negociação e no compro-
metimento das partes. Portanto, pode funcionar quando as duas partes são fortes, quando 
os objetivos de ambas as partes podem ser atingidos ao mesmo tempo ou quando todos per-
cebem que algo está errado e é necessária a participação de todos na solução do problema. 
Obs.: � Acomodação ou suavização = ganha/perde.
 � Colaboração ou solução de problemas = ganha/ganha.
 � Compromisso = ganha/perde.
 � Evitação ou fuga = perde/perde.
 � Competição ou comando autoritário = ganha/perde.
Efeitos dos Conflitos
Efeitos positivos: o conflito desperta sentimentos e energia no grupo, fazendo com 
que muitas vezes busquem meios mais eficazes de realizar tarefas e soluções criativas 
e inovadoras. Também é estimulada a coesão intragrupal, e por vezes é chamada atenção 
para problemas existentes, que, sendo tratados de forma eficaz, evitam problemas maiores 
no futuro.
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Gestão de Conflitos II
GESTÃO DE PESSOAS
Efeitos negativos: o conflito pode provocar consequências indesejáveis para o bom 
funcionamento da organização, como sentimentos de frustação, hostilidade e tensão 
nas pessoas, que prejudica tanto o desempenho das tarefas como o bem-estar das 
pessoas. Geralmente, é desperdiçada muita energia na resolução de conflitos, o que poderia 
ser direcionado para o trabalho, e podem surgir comportamentos que prejudiquem a coope-
ração e relacionamentos entre as pessoas do grupo. 
Obs.: nos cinco estilos de administração de conflitos, saiba como relacionar com a assertivi-
dade e com a cooperatividade, pois há aspectos de menor assertividade e maior as-
sertividade e um aspecto negativo e aspecto positivo, da mesma forma com a coope-
ratividade e com a cooperação, com uma menor cooperação e uma maior cooperação.
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Aprendizagem Organizacional 
GESTÃO DE PESSOAS 
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 
Nesta aula, vamos estudar sobre a aprendizagem organizacional e como as organiza-
ções aprendem sobre esta ideia.
Para Alencar, a “aprendizagem organizacional ocorre à medida que o conhecimento 
adquirido e desenvolvido pelos membros de forma individual, é interiorizado na memória da 
organização. A memória organizacional refere-se a informações registradas da história de 
uma empresa que podem ser usadas para tomada de decisões.”
Obs.: O aspecto da internalização do conhecimento dentro da organização diz respeito ao 
conhecimento que vai sendo adquirido todos os dias e reflete na interiorização das 
organizações. Imagina uma organização que precisa ter conhecimento sobre merca-
do, então ela vai estudar sobre o mercado e internalizar os conhecimentos que serão 
os parâmetros.
Para Bastos, “(...) a aprendizagem passa a ser organizacional no momento em que, trans-
cendendo a cada indivíduo em particular, os conhecimentos, as atitudes, as visões e as práti-
cas tornam-se compartilhados pelo coletivo. Esse compartilhamento pode levar à criação de 
estruturas ou rotinas que deixam explícitas novas formas de agir na organização.”
Souza, por sua vez, entende que a aprendizagem organizacional é a chave para a com-
petitividade e sobrevivência da organização, sendo um fenômeno ao mesmo tempo indivi-
dual e coletivo e intrinsecamente relacionado à cultura das organizações.
Vale destacar o aspecto da cultura, pois não existe organização que não utilize esse 
conhecimento. A cultura é a forma como a organização se vê, como pensa, entende como 
correto, o que estabelece como valores e padrões.
A aprendizagem nas organizações pode ocorrer em três níveis:
a) Individual: primeiro nível do processo de aprendizagem. 
b) Grupal: processo social partilhado pelas pessoas participantes de um grupo.
c) Organizacional: O processo de aprendizagem torna-se institucionalizado e expressa-
-se em diversos artefatos organizacionais (cultura organizacional). As organizações desen-
volvem memórias que retém e recuperam informações. 
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Aprendizagem Organizacional 
GESTÃO DE PESSOAS 
MODELOS DE APRENDIZAGEM
Existem diversos modelos de aprendizagem. A seguir, são descritos os principais.
Modelo Behaviorista
No modelo behaviorista, o foco é o comportamento (escola comportamental), que pode 
ser observado e modificado. Sua análise está pautada no estudo das relações entre o com-
portamento, os estímulos e as consequências.
Modelo Cognitivista
É mais abrangente que a teoria behaviorista e procura explicar fenômenos mais comple-
xos, como a aquisição de conceitos e a solução de problemas.
Esse modelo consideram dados objetivos, comportamentais e subjetivos e considera as 
crenças e as percepções dos indivíduos como fatores que influam na percepção da reali-
dade. Ambas as vertentes trabalham com representações e levam em conta o processa-
mento de informações pelo indivíduo.
Cinco vias de aprendizagem, segundo Garvin:
• Resolução sistemática de problemas: uso de métodos científicos, utilização de dados 
para a tomada de decisão e recursos da estatística para organizar as informações. 
• Experimentação: consiste na procura sistemática e no teste de novos conhecimentos 
por meio de método científico.
• Experiência passada: apoia-se na sistematização de revisão e avaliação de situações 
de sucesso e fracasso da própria organização.
• Circulação de conhecimento: circulação de novas ideias por toda a organização como 
forma de aumentar seu impacto por serem compartilhadas coletivamente. 
• Experiências realizadas por outras organizações: têm como referência a obser-
vação de experiências de outras organizações, vista como importante caminhode 
aprendizagem.
De acordo com Argyris, a aprendizagem organizacional ocorre baseada em duas condi-
ções básicas:
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Aprendizagem Organizacional 
GESTÃO DE PESSOAS 
• Primeiro: quando uma organização alcança o que pretende, isto é, quando passa a 
existir uma correspondência entre seu plano de ação e o resultado real.
• Segundo: quando uma defasagem entre o objetivo pretendido e o resultado alcançado 
é identificada e corrigida; isto é, a defasagem é transformada em correspondência.
NÍVEIS DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
De acordo com Fleury e Júnior, em uma organização, o processo de aprendizagem pode 
ocorrer em três níveis:
• Nível do indivíduo: é o primeiro nível do processo de aprendizagem. Está carregado de 
emoções positivas ou negativas, por meio de caminhos diversos.
• Nível do grupo: a aprendizagem pode vir a constituir um processo social partilhado 
pelas pessoas do grupo.
• Nível da organização: o processo de aprendizagem individual, de compreensão e inter-
pretação partilhados pelo grupo, torna-se institucionalizado e se expressa em diversos 
artefatos organizacionais (tais como estrutura organizacional, regras, procedimentos e 
elementos simbólicos). As organizações desenvolvem memórias que retêm e recupe-
ram informações 
O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE?
São empresas que estão continuamente expandindo sua capacidade de criar o seu futuro. 
Organizações que enxergam a importância de uma reestruturação dentro dela, com concei-
tos e modelos mentais que podem com certeza mudar a visão, da diretoria até seus cola-
boradores da operação, para não só atingir melhores resultados, como também um futuro 
próspero e longevo.
Ou seja, organizações que aprendem são empresas que melhoram constantemente por 
meio de cultura forte, resultados consistentes e recorrentes, se adaptando às crises. Também 
são locais onde colaboradores expandem constantemente sua capacidade de criar os resul-
tados que realmente almejam.
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preparada e ministrada pelo professor Francisco Heron Lemos Moura. 
A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conte-
údo ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura 
exclusiva deste material.
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Aprendizagem Organizacional II
GESTÃO DE PESSOAS
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL II
Nessa aula, vamos abordar o pensamento de Peter Senge com as cinco disciplinas refe-
rentes ao pensamento da aprendizagem organizacional.
QUAIS SÃO AS 5 DISCIPLINAS DE UMA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE?
Senge (1990) definiu cinco disciplinas que permitem renovar as organizações de 
aprendizagem.
Essas disciplinas foram criadas separadamente, porém há uma necessidade de ligação 
entre elas para que ocorra o sucesso organizacional.
As cinco disciplinas são: Raciocínio Sistêmico (pensamento sistêmico), Domínio pessoal, 
Modelos Mentais, Objetivo Comum (visão compartilhada) e Aprendizado em Grupo, con-
forme descritos a seguir.
Obs.: Não existe uma disciplina que seja melhor que as outras, embora tenham sido cria-
das separadamente elas estão interligadas.
Os negócios e outras atividades que o indivíduo executa são considerados sistemas, 
dessa forma estão ligeiramente vinculados por um encadeamento de ações que possuem 
impactos uma sobre as outras.
Vejamos cada uma das cinco disciplinas:
• Raciocínio Sistêmico: é uma aglomeração de conceitos que pretendem tornar mais 
evidente o conjunto de ações, apresentando melhorias que possam ser realizadas a 
fim de beneficiar a organização. Traz a forma sistêmica de pensar e atribui a compe-
tência coletiva em lidar com complexidade. 
• Domínio pessoal: é a disciplina que permite aos indivíduos deixar evidente seu objetivo 
pessoal, centralizando as energias, amplificando a paciência, e adquirindo uma visão 
real e objetiva de um todo. 
Obs.: Esta é a disciplina que tornam compreensíveis e claros quais são os fatores que re-
almente importam para os indivíduos.
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Aprendizagem Organizacional II
GESTÃO DE PESSOAS
O PULO DO GATO
O examinador pode perguntar quais são as disciplinas e uma pergunta específica sobre 
alguma delas. 
• Modelos mentais: são ideias intensamente sólidas, que interferem no modo com que 
as pessoas afrontam o mundo. Quando a organização inicia o processo de trabalho 
com modelos mentais, significa que o processo de potencializar conversas permitindo 
exposição de novas ideias se iniciará. 
• Objetivo comum (visão compartilhada): refere-se à capacidade de transmissão de 
ideias a outros indivíduos sobre a visão do futuro que consta no planejamento.
Obs.: Há objetivos comuns, aspiração grupal, sonho coletivo, a razão de ser da organização.
• Aprendizagem em grupo: afirma que as experiências que os colaboradores adquirem 
no decorrer do tempo podem servir como fonte de promover o aprendizado. 
Para que ocorra o aprendizado nas organizações é necessário que os indivíduos apren-
dam através de seus grupos, porque é através da aprendizagem em grupo que as organiza-
ções conquistam a possibilidade de aprender (SENGE, 1990).
Portanto, organizações de aprendizagem são aquelas que proporcionam aos colaboradores 
um ambiente que promova a propagação de conhecimento e a aprendizagem organizacional é 
o modo com que os indivíduos aprendem em seus grupos e compartilham suas experiências.
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Aprendizagem Organizacional II
GESTÃO DE PESSOAS
Em resumo:
��Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula 
preparada e ministrada pelo professor Francisco Heron Lemos Moura. 
A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conteúdo 
ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura exclu-
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Gestão do Conhecimento
GESTÃO DE PESSOAS
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Nessa aula, estudaremos o tópico Gestão do Conhecimento – como as pessoas apren-
dem dentro da organização.
Abordaremos, dentro do estudo de Gestão de Conhecimento, as diferenças entre o 
conhecimento explícito e o conhecimento tácito.
Só tem conhecimento quem tem pós-graduação? Não.
Mesmo que uma pessoa não tenha frequentado um colégio, uma escola profissionali-
zante, uma universidade etc., ela pode ter conhecimento, uma vez que há várias formas de 
aprendizagem.
Podemos aprender indo para uma sala de aula, sendo ensinado por excelentes professo-
res e podemos aprender no dia a dia, com a experiência.
Ambas as formas oferecem conhecimento técnico? Sim. Elas podem ser consideradas 
vantagens competitivas? Sim. 
O conhecimento tácito é aquele em que o indivíduo adquire o seu conhecimento pelo dia 
a dia, pela experiência. Ele pode ser considerado uma vantagem competitiva.
Analisemos, agora, alguns conceitos de Gestão de Conhecimento. CONCEITO DE 
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Segundo Drucker (1990), gestão do conhecimento é a capacidade de gerenciar, des-
cobrir, mapear, classificar, captar, distribuir, criar, multiplicar e reter conhecimento com 
eficiência, eficácia e efetividade, para que uma organização se coloque em posição de van-
tagem competitiva em relaçãoàs outras, para gerar lucro e garantir sua sobrevivência e 
expansão no mercado.
Os autores Nonaka e Takechi (1997, p.12) explicam a gestão do conhecimento como 
um “[...] processo interativo de criação do conhecimento organizacional, definindo-o como 
a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, disseminá-lo na organização e 
incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas”, ou seja, é o gerenciamento ativo do patrimônio 
intelectual da empresa, seja na configuração de conhecimento explícito ou na configuração 
de conhecimento tácito, possuído e/ou desenvolvido por apenas uma pessoa ou por uma 
comunidade.
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GESTÃO DE PESSOAS
Outros Conceitos
• Trata-se do conjunto de processos e sistemas que permitem que o capital intelectual 
de uma organização aumente de forma significativa, mediante a gestão de suas capa-
cidades de resolução de problemas de forma eficiente, com o objetivo final de gerar 
vantagens competitivas sustentáveis no tempo.
• É um processo sistemático de encontrar, relacionar, organizar, filtrar e apresentar a 
informação de maneira a melhorar a competência das equipes em áreas específi-
cas. Isto é, procurar, selecionar, analisar e sintetizar criticamente ou de maneira inte-
ligente e racional a grande quantidade de informações disponíveis, com o fim de que 
a empresa não tenha que estudar duas vezes um mesmo processo, e, dessa forma, 
forma melhorar o rendimento organizacional e pessoal.
• A gestão do conhecimento tem por objetivo alcançar, organizar, compartilhar e enri-
quecer o conhecimento relevante, fundamentalmente focado no redesenho pessoal e 
organizacional. Além disso, deseja criar novo conhecimento para contar com visões 
criativas e transformadoras.
• A Gestão do Conhecimento corresponde ao conjunto de atividades desenvolvidas para 
utilizar, compartilhar, desenvolver e administrar os conhecimentos que possuem uma 
organização e os indivíduos que nela trabalham, de maneira que estes sejam encami-
nhados para a melhor consecução dos objetivos.
• A criação, armazenamento, colaboração e o compartilhar informação de empregados 
em torno do trabalho. Por meio da colaboração e do compartilhamento, aumenta-se 
a eficiência, produtividade e rentabilidade de uma organização. Respaldado por ferra-
mentas e métodos de Tecnologia da informação avançados.
• O sistema de Gestão do Conhecimento se define como uma infraestrutura criada 
pela organização, para implantar os processos e os procedimentos que, atuando sobre 
uma base (de dados, de informação e de conhecimentos estruturada) em torno da 
problemática de inovação dos clientes, permitam a utilização do capital intelectual 
da organização para gerar os serviços e os produtos necessários para contribuir ao 
aumento da competitividade de suas empresas clientes. 
• É organizar recursos intangíveis e capacidades organizativas para obter objetivos 
empresariais. A Gestão do Conhecimento se baseia fundamentalmente em comparti-
lhar conhecimento e permitir o seu uso.
• É uma disciplina emergente, que tem como objetivo gerar, compartilhar e utilizar o 
conhecimento tácito e explícito existente num determinado espaço, para dar resposta 
às necessidades dos indivíduos e das comunidades em seu desenvolvimento.
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Gestão do Conhecimento
GESTÃO DE PESSOAS
Para que serve a gestão do conhecimento?
O principal propósito da gestão do conhecimento é conectar as fontes de geração com 
as necessidades de aplicação do conhecimento.
Deve haver facilidade na transferência do conhecimento, saindo da mente dos geradores 
para as pessoas que o utilizam na execução da estratégia da empresa.
Sintetizando
Podemos concluir que dentro da Gestão de Conhecimento a ideia é compartilhar as 
informações e os conhecimentos dentro da organização.
A organização tem de estar disposta à fazê-lo; principalmente, pelo aspecto da sua cul-
tura organizacional.
Ao gerar o conhecimento, percebemos que estamos diante de capturar e compartilhar. 
São pontos que dentro da organização o conhecimento vai sendo atribuído a todas as pes-
soas, por vantagem competitiva.
Objetivos da gestão do conhecimento:
• Capturar o conhecimento: esse objetivo pode ser alcançado ao criar repositórios de 
informações estruturadas em documentos, memorandos, relatórios, apresentações, 
manuais e artigos, que possam ser facilmente resgatados conforme a demanda;
• Melhorar o acesso ao conhecimento: esse propósito depende da facilitação do seu 
acesso e da transferência entre as pessoas;
• Aprimorar o ambiente organizacional: criando políticas de incentivo ao compartilha-
mento do conhecimento entre as pessoas;
• Valorizar o conhecimento disponível: algumas organizações estão incluindo o capital 
intelectual em seus balanços, enquanto outras aproveitam o ativo para gerar novas 
formas de receitas, reduzir custos e inovar.
ATENÇÃO
Os pilares da gestão do conhecimento: 
• Processos: são ferramentas de processamento, auditorias, mapas, avaliação de conhe-
cimento e de plano de melhorias. Eles ajudam no processo de gestão.
– Cada ferramenta de processamento ajuda a alicerçar o conhecimento entre os membros 
da organização.
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Gestão do Conhecimento
GESTÃO DE PESSOAS
• Pessoas: a realização da gestão do conhecimento ocorre com base em um trabalho 
coletivo e profissional de pessoas envolvidas e ativas em todos os níveis organizacionais. 
Por isso, está diretamente ligada à cultura da organização.
– A cultura é importante para a gestão do conhecimento, porque ela ocorre com base no 
trabalho e ativa todos os níveis organizacionais.
• Tecnologia: ajuda a conectar as pessoas e a conectá-las com informações e dados que 
precisam. 
CRIAÇÃO E COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
Para Nonaka e Takeuchi (NONAKA et al., 1997), o conhecimento é dividido em dois com-
ponentes: o explícito e o tácito.
“O conhecimento tácito é pessoal, específico ao contexto e, assim, difícil de ser formu-
lado e comunicado. Já o conhecimento explícito ou codificado refere-se ao conhecimento 
transmissível em linguagem formal e sistemática”.
Na fase de criação do conhecimento, os conceitos correspondentes à externalização são 
advindos de um modelo mental tácito construído por meio de diálogos ou de reflexões cole-
tivas, em que se utilizam contradições e paradoxos para obtenção de um conteúdo textual, 
que é convertido em conceitos explícitos.
Conhecimento explícito (formal):
• atribuído por meio de palavras/sons;
• compartilhado por meio de dados, áudios, vídeos, imagens, especificações, manuais, 
roteiros etc.;
• por meio da leitura de livro, pelo estudo de videoaula etc. 
• por exemplo, João frequenta o colégio e adquire conhecimento.
Conhecimento tácito (adquirido de forma informal):
• adquirido por meio de experiências individuais (leitura ertc.);
• por exemplo, Noércio, pedreiro, aprendeu pela experiência do dia a dia.
�Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula 
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Gestão do Conhecimento II 
GESTÃO DE PESSOAS 
GESTÃO DO CONHECIMENTO II 
Nesta aula, será estudado o principal assunto referente à Gestão doConhecimento: a 
espiral do conhecimento.
RELEMBRANDO
Já aprendemos a ideia de conhecimento explícito e tácito. Dentro da possibilidade desses 
dois conhecimentos, serão gerados alguns quadrantes e algumas combinações. 
Nonaka e Takeuchi (2008) define quatro modos de conversão entre os conhecimentos 
tácito e explícito: socialização, externalização, combinação e internalização.
Socialização:
• É a conversão do conhecimento tácito em conhecimento tácito;
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Gestão do Conhecimento II 
GESTÃO DE PESSOAS 
• Acontece por meio das habilidades, experiências, ideias, percepções etc.;
• O segredo para a aquisição do conhecimento tácito é a experiência;
• Ver, manusear, perguntar e perceber.
Externalização:
• É a conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito; 
• A ideia central é que o indivíduo transmissor expresse o seu conhecimento tácito de 
maneira escrita ou na forma de representações, conseguindo passar esse conheci-
mento a outro indivíduo, dito receptor;
• Em síntese, na externalização, tem-se o conhecimento tácito para o conhecimento 
explícito. O transmissor, por meio da sua experiência, irá utilizar a linguagem escrita 
(ou qualquer outro tipo de representação que atribua contexto formal) para ensinar a 
uma outra pessoa, no caso, o receptor; 
• Sendo assim, a chave para a criação do conhecimento, pois esse modo de conversão 
cria conceitos novos e explícitos, a partir do conhecimento tácito;
• Escrever, falar e desenhar.
Combinação:
• É um processo de transformação do conhecimento explícito para explícito;
• Pode acontecer quando indivíduos combinam ou trocam conhecimentos por meio 
de e-mails, reuniões, documentos e até por conversas informais. Isso leva à criação de 
novos conhecimentos; 
• Agrupar e combinar.
Obs.: � o ponto de destaque é “conhecimento explícito para explícito”. 
Internalização:
• A internalização é a conversão do conhecimento explícito em conhecimento tácito;
• É criada por meio da interpretação dos conhecimentos explícitos presentes em 
manuais, livros, normas, comunicados e diversos outros tipos de documentos; 
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Gestão do Conhecimento II 
GESTÃO DE PESSOAS 
• O conhecimento tácito acumulado precisa ser socializado com os outros membros da 
organização, iniciando uma nova espiral do conhecimento; 
• Ler, ouvir e assistir.
Espiral do conhecimento:
• Socialização;
• Externalização;
• Combinação;
• Internalização. 25m
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Poder Organizacional
GESTÃO DE PESSOAS
PODER ORGANIZACIONAL
Nessa aula, vamos abordar o poder organizacional. Vale pontuar que poder não significa 
hierarquia. É possível uma pessoa ter o poder de influenciar e não ter relação com a ocupa-
ção de um cargo dentro da estrutura organizacional.
O poder diz respeito à capacidade que “A” tem de influenciar o comportamento de B, de 
maneira que “B” aja de acordo com a vontade de “A”. Uma pessoa pode ter poder, mas não 
necessariamente usá-lo; ou seja, o poder é uma capacidade ou potencial.
Provavelmente, o aspecto mais importante do poder é o de ser uma função de dependên-
cia. Quanto maior a dependência de “B” em relação a “A”, maior o poder de “A” nesse rela-
cionamento. “A” dependência, por sua vez, baseia-se no conjunto de alternativas percebidas 
por “B” e na importância que este dá às alternativas controladas por “A”.
Uma pessoa só pode ter poder sobre você se ela controlar algo que você deseja. 
Se você quer seu diploma e, para tanto, precisa ser aprovado em uma disciplina que é minis-
trada por apenas um professor em sua faculdade, esse professor tem poder sobre você. Suas 
alternativas são muito limitadas e você considera importante obter uma nota para passar 
nessa disciplina. 
AS BASES DE PODER
Poder formal
O poder formal baseia-se na posição que o indivíduo ocupa na organização. É o poder 
expresso e definido dentro de uma organização. Pode emanar da capacidade de coagir, de 
recompensar ou, ainda, da autoridade formal. O poder formal se divide em:
• Poder coercitivo – punitivo/coagir em caso de descumprimento.
• Poder de recompensar – recompensa (financeiro/material e social) ao atingir a meta.
• Poder Legítimo – autoridade formal que ocupa cargo dentro da estrutura. 
Poder coercitivo: A base do poder coercitivo deriva da percepção que uma pessoa tem 
sobre a capacidade que o detentor do poder possui para punir ou recomendar sanções aque-
les que não obedecem as suas ordens ou vontades.
O poder coercitivo é baseado no medo.
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Poder Organizacional
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Poder de recompensa: O oposto do poder coercitivo é o poder de recompensar, pelo qual 
uma pessoa se submete à vontade ou às ordens de outra porque isso lhe terá algum benefício: 
• financeiros – comissões, aumento de salário, bônus, etc.;
• sociais – reconhecimento, promoções, amigos, etc.
Poder legítimo: O poder é atribuído a posição formal que o integrante ocupa na estrutura 
organizacional.
Poder pessoal
A maioria dos pesquisadores que desenvolvem novas fragrâncias e produtos na Natura, 
por exemplo, tem poder, embora não tenha cargos de chefia nem autoridade formal. O que 
eles têm é poder pessoal – aquele que emana das características únicas e específicas de 
um indivíduo. 
Nesta seção, vamos examinar as duas bases de poder pessoal – competência e admira-
ção dos outros:
Poder de competência: é a influência que se exerce como resultado da perícia, da habi-
lidade específica ou do conhecimento. Atividades do trabalho específicas (especializado em 
uma atividade).
Poder de referência: a base do poder de referência resulta da identificação com um indi-
víduo que possua recursos ou traços pessoais desejáveis. Os traços pessoais são traços 
extraordinários (heroico). 
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Comportamento Organizacional
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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
CONCEITO DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL (CO)
Segundo Wagner III e Hollenbeck (2003, p. 06), “Comportamento Organizacional (CO) 
é um campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comporta-
mento humano no contexto das empresas”.
Já para Robbins (2002, p. 06), é um campo de estudos que investiga o impacto que indi-
víduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações, com o 
propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional
Comportamento organizacional:
– Indivíduos
– Grupos
– Estrutura
Isso é ligado à ideia do objetivo organizacional
Envolve o estudo do Comportamento OrganizacionalATENÇÃO
1. O comportamento organizacional enfoca comportamentos observáveis, tais como 
conversar com colegas de trabalho, utilizar equipamentos ou preparar um relatório. Porém, 
também lida com as ações internas, como pensar perceber e decidir, as quais acompa-
nham as ações externas.
2. O comportamento organizacional estuda o comportamento das pessoas tanto como 
indivíduos quanto como membros de unidades sociais maiores.
Esse estudo se refere ao indivíduo, ao indivíduo em grupos e à estrutura.
3. O comportamento organizacional também analisa o “comportamento” dessas unidades 
sociais maiores – grupos e organizações – por si. Nem os grupos nem as organizações 
se comportam do mesmo jeito que uma pessoa. Entretanto, certos eventos de unidades 
sociais maiores não podem ser explicados somente como resultado de comportamentos 
individuais. Esses eventos devem ser entendidos em termos de processos grupais ou 
organizacionais. 
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Comportamento Organizacional
GESTÃO DE PESSOAS 
Por exemplo, o sujeito trabalha em uma organização que preza pela hierarquia. O com-
portamento dele, diante de trâmites de rigidez, deve ser adequado. Contudo, se esse sujeito 
trabalhar em uma multinacional com foco no mercado (competitividade), o comportamento 
desse sujeito deverá ser mais flexível, pois a estrutura da empresa exige isso.
Dentro das estruturas encontra-se a forma de pensar, de divisão dos trabalhos.
Assim, o comportamento individual diferencia-se do comportamento grupal. Em grupo, o 
sujeito deve pensar conforme a maioria.
O comportamento organizacional preocupa-se com o estudo do que as pessoas 
fazem nas organizações e de como este comportamento afeta o desempenho das 
empresas. Como este estudo está voltado especificamente para situações relacionadas ao 
emprego, enfatiza-se o comportamento relativo a funções, trabalho, absenteísmo, rotativi-
dade, produtividade, desempenho humano e administração. (ROBBINS, 2005)
Os componentes que constituem a área de estudos do comportamento organizacio-
nal incluem motivação, comportamento e poder de liderança, comunicação interpes-
soal, estrutura e processos de grupos, aprendizado, desenvolvimento de atitudes e 
percepção, processos de mudanças, conflitos, planejamento do trabalho e estresse 
no trabalho.
ATENÇÃO
O estudo do comportamento organizacional é uma ciência aplicada que se apoia na con-
tribuição de diversas outras disciplinas comportamentais. As áreas predominantes são a 
Psicologia, a Sociologia, a Psicologia Social, a Antropologia e a Ciência Política. 
O comportamento deve ser estudado a fim de ser entendido o motivo do absenteísmo, a 
rotatividade, a baixa motivação.
Diversas disciplinas se relacionam (interfuncionalidade), tais como a psicologia, ciências 
sociais, sociologia. Tudo isso influencia no comportamento.
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Comportamento Organizacional
GESTÃO DE PESSOAS 
PSICOLOGIA
Foco no indivíduo
A Psicologia é a ciência que busca medir, explicar e, algumas vezes, modificar o com-
portamento. Os psicólogos dedicam-se ao estudo do comportamento individual. Inicial-
mente, os psicólogos organizacionais e industriais estudavam os problemas de fadiga, 
falta de entusiasmo e outros fatores que poderiam influir no desempenho.
ATENÇÃO
Mais recentemente, sua contribuição expandiu-se para incluir estudos sobre aprendiza-
gem, motivação, percepção, personalidade, emoções, treinamento, eficácia de lide-
rança, satisfação com o trabalho, processos de tomada de decisões, avaliação de 
desempenho, mensuração de atitudes, técnicas de seleção de pessoal, planejamen-
to do trabalho e estresse profissional.
As contribuições da psicologia têm o foco no indivíduo.
SOCIOLOGIA
Foco no grupo e no sistema
Enquanto a Psicologia foca suas atenções sobre o indivíduo, a Sociologia estuda as 
pessoas em relação umas às outras (visão social das pessoas em seus relaciona-
mentos). Assim, a contribuição dos sociólogos foi no estudo do comportamento dos grupos 
dentro das organizações, especialmente aquelas formais e complexas.
ATENÇÃO
As contribuições da Sociologia são dinâmicas de grupo, trabalho em equipe, comuni-
cação, poder, conflitos, comportamentos intergrupais, teoria da organização formal, 
tecnologia organizacional, mudança organizacional e cultura organizacional.
As contribuições da Sociologia têm foco no grupo e no sistema organizacional. 
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Comportamento Organizacional
GESTÃO DE PESSOAS 
PSICOLOGIA SOCIAL
Foco no grupo.
A Psicologia Social é uma área dentro da Psicologia que combina conceitos desta ciência 
e da sociologia. A ênfase é a influência de um indivíduo sobre o outro. Um dos temas mais 
investigados pela Psicologia Social é a mudança – como implementá-la e como reduzir as 
barreiras de sua aceitação.
ATENÇÃO
As contribuições da Psicologia Social são mudança comportamental, mudança de atitu-
de, comunicação, processos grupais e tomadas de decisões em grupo.
As contribuições da Psicologia Social têm foco no grupo.
ANTROPOLOGIA
Foco no grupo e no sistema organizacional.
A Antropologia é o estudo das sociedades para compreender os seres humanos e suas 
atividades. O trabalho dos antropólogos sobre culturas e ambientes contribui para se com-
preender melhor as diferenças nos valores, atitudes e comportamentos fundamentais entre 
pessoas em diferentes organizações.
ATENÇÃO
As contribuições da antropologia são valores comparativos, atitudes comparativas, 
análise multicultural, cultura organizacional e ambiente organizacional.
As contribuições da Antropologia têm foco no grupo e no sistema organizacional.
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Comportamento Organizacional
GESTÃO DE PESSOAS 
CIÊNCIAS POLÍTICAS
Foco no sistema organizacional.
As Ciências Políticas estudam o comportamento dos indivíduos e dos grupos dentro de 
um ambiente político. Alguns tópicos específicos dessa área são a estruturação de confli-
tos, a alocação de poder e como as pessoas manipulam o poder para o atendimento 
de seus próprios interesses.
ATENÇÃO
As contribuições das Ciências Políticas são conflito, políticas intraorganizacio-
nais e poder.
As contribuições das Ciências Políticas têm foco no sistema organizacional. 
Ciências Contribuição Unidades de análise
Psicologia
Aprendizagem, personalidade, comporta-
mento organizacional, liderança, qualidade 
de vida, satisfação, seleção
Indivíduo
Sociologia
Dinâmica de grupo, trabalho em equipe, 
comunicação, conflito, poder.
Teorias da organização formal, cultura, 
mudança organizacional.
Grupos
Sistema organizacional
Psicologia social Atitudes, comunicação, processos grupais, 
tomada de decisão Grupos
Antropologia
Valores compartilhados, análise multicultu-
ral.
Cultura e assistente organizacional
Grupos
Sistema organizacional
Ciências políticas Política intraorganizacional, conflitos, poder Sistema organizacional
 
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��������Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula 
preparada e ministrada pelo professor Francisco Heron Lemos Moura. 
A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conte-
údo ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura 
exclusiva deste material.
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Motivação
ADMINISTRAÇÃO GERAL
MOTIVAÇÃOA presente aula é um estudo sobre teorias motivacionais, conceito de motivação, o que 
é um fator intrínseco e um fator extrínseco, como serão as análises dessas teorias, qual o 
sentido de motivar, como ela ocorre, qual é a ideia e o que acontece com as pessoas quando 
elas estão motivadas.
Aspectos introdutórios atribuídos à ideia do conceito.
Motivação deriva originalmente da palavra latina movere, que significa mover. É o desejo 
de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos organizacionais, con-
dicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades individuais. A definição de 
“motivo” encontrada em dicionários indica ser ele “algo que impulsiona uma pessoa a atuar 
de certa maneira”. Logo, o estudo da “motivação” compreende essencialmente o estudo “da 
direção e persistência da ação”. Entretanto, outra ideia sobre a “motivação” é aquela que a 
relaciona “com a conduta em termos dos objetivos por ela perseguidos”.
Se há motivação, há o motivo de uma ação, e isso está dizendo que essa ação é para 
o alcance de um objetivo. As pessoas são dotadas de uma necessidade individual e todas 
buscam alcançar essas necessidades. A motivação direciona e faz com que elas persistam. 
A motivação é a elevação do esforço, sendo que a desmotivação reduz o esforço. Então:
Motivação – motivo de uma ação – objetivo.
Essa ação é o esforço e o motivo é o objetivo.
A palavra motivação é usada com diferentes significados. Pode-se falar em motivação 
para estudar, ganhar dinheiro, viajar e até mesmo para não fazer nada. A palavra motivação 
indica as causas ou motivos que produzem determinado comportamento, seja ele qual for. A 
motivação é a energia ou força que movimenta o comportamento e que tem três propriedades:
• Direção: o objetivo do comportamento motivado ou a direção para a qual a motivação 
leva o comportamento;
• Intensidade: a dimensão ou força destes motivos;
• Permanência: o tempo o qual a motivação se manifesta.
A motivação é específica. Uma pessoa motivada para trabalhar pode não ter motivação 
para estudar ou vice-versa. Não há um estado geral de motivação que leve uma pessoa a 
sempre ter disposição para tudo.” (MAXIMIANO, 2004) 
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Motivação
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Cada um tem a sua ideia de preenchimento de suas necessidades, que atribui contextos 
para poder gerar essa motivação.
Segundo Stephen P. Robbins, motivação é o processo responsável pela intensidade, 
direção e persistência dos esforços de uma pessoa para alcançar uma meta. A intensidade 
refere-se ao esforço que a pessoa despende, sendo um dos elementos que mais nos refe-
rimos quando falamos em motivação. Já a direção deverá ser conduzida de uma maneira 
que beneficie a organização. Portanto, é preciso considerar a qualidade do esforço, tanto 
quanto sua intensidade. A persistência é uma medida de quanto tempo uma pessoa conse-
gue manter seu esforço. Os indivíduos motivados se mantêm na realização de suas tarefas 
até que seus objetivos sejam atingidos.
A visão de Robbins e Maximiano possuem uma diferença, um leva em conta a permanên-
cia e o outro a persistência, mas não há comparação, a Doutrina não será comparada.
Já na visão de Chiavenato (1999), a motivação é o desejo de exercer altos níveis de 
esforço em direção a determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capaci-
dade de satisfazer objetivos individuais. A motivação depende da direção (objetivos), força e 
intensidade do comportamento (esforço) e duração e persistência.
Não existe um estado geral da motivação que leve um indivíduo a estar entusiasmado por 
tudo, dessa forma é preciso levantar os principais fatores que podem implicar no surgimento 
desta motivação (CHIAVENATO, 2002).
Para Gil (2001), a motivação é tida como a chave do comprometimento, pois é mais 
fácil para as empresas encontrarem pessoas competentes, do que pessoas comprometidas. 
Grande parte das organizações promove políticas motivacionais junto aos seus funcionários, 
que passam a desfrutar de benefícios e incentivos que os favorecem, em troca de sua dedi-
cação e bom desempenho nas suas tarefas diárias. Portanto, o intuito é gerar um ambiente 
propício, por meio de benefícios e incentivos, para que as pessoas desempenhem com efi-
cácia e satisfação as atividades que fazem parte dos seus cargos. 
O grande detalhe a ser analisado é que as organizações investem muito no aspecto moti-
vacional, porque, hoje, a motivação eleva esforços e traz a ideia da produtividade fazendo 
com que as pessoas produzam mais.
Os três elementos fundamentais da definição de motivação segundo, Chiavenato (2005) 
,são: objetivos organizacionais, esforço e necessidades individuais.
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Motivação
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Quando uma pessoa está motivada, ou seja, está temporariamente satisfeita ou satisfa-
zendo suas necessidades individuais, ela tenta dar o melhor de si em seu trabalho. Contudo, 
altos níveis de esforço nem sempre conduzem a um desempenho ou resultado favorável, a 
menos que seja canalizado na direção que possa beneficiar a organização. Assim, deve-se 
considerar a direção do esforço tanto quanto a sua intensidade. O esforço bem direcionado e 
consistente com o objetivo organizacional a alcançar, é o tipo de esforço que se deseja. Final-
mente, a motivação é um contínuo processo de satisfação de necessidades individuais. Se 
não houvesse necessidades individuais, muito provavelmente não se estaria falando sobre 
motivação humana.
Conceito de Motivação.
A motivação define-se pelo desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a deter-
minados objetivos, organizacionais ou não, condicionados pela capacidade de satisfazer 
algumas necessidades individuais. A motivação é relativa às forças internas ou externas, que 
fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de um objetivo.
Pode-se dizer que as principais características básicas da motivação são:
• ela é um fenômeno individual, ou seja, somos únicos e devemos ser tratados com tal;
• a motivação é intencional, uma vez que está sob o controle do trabalhador;
• a motivação é multifacetada, depende tanto do estímulo como da escolha do compor-
tamento empregado.
Ciclo Motivacional.
O que faz o ser humano se motivar são as suas necessidades, só que, ao começar a 
fazer o estudo do ciclo, nota-se que a primeira etapa do ciclo é um equilíbrio psicológico. É 
necessário entender que quando se fala de etapas, são seguidas 6 etapas, e há um ciclo 
motivacional que vai gerar satisfação, e um que gerará frustração. 
Em todo estado de motivação existe um ciclo motivacional, ele começa com o surgimento 
de uma necessidade, portanto, sem esta necessidade não há ciclo. A necessidade traz um 
estado psicológico no indivíduo causando um desconforto levando a um motivo para sair 
desta situação. Quando as pessoas estão em estado estável, sem esta necessidade, elas 
tendem a ficar estáticas, se acomodando nos lugares que ocupam, por um lado isso é bom, 
mas pelo outro, seres estáticos se acomodam com a situação atual e acabam ficando para 
trás, por isso este incômodo pode ser visto como algo positivo, pois é ele quem faz as pes-
soas se moverem e conseguirem grandes realizações e avanços como seres humanos ou 
para qualquer outra coisa.
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Motivação
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Ciclo de frustração: Equilíbrio interno – Estímulo/ incentivo – Necessidade – Tensão – 
Barreira – Frustração.
O equilíbrio psicológico é um equilíbrio interno. O grande diferencial entre o ciclo de 
satisfação e o de frustração são os dois últimos