FLAPS Model Thinking - Agilidade

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FLAPS – Evoluindo a Gestão e a Liderança | 236 páginas 
Todos os direitos reservados para Andy Barbosa | www.andybarbosa.com.br 
 
 
 
FLAPS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Você nunca muda as coisas lutando contra o que já existe. 
Para mudar alguma coisa, construa um novo modelo 
e faça com que o modelo atual se torne obsoleto. 
 
 
Richard Buckminster Fuller 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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Coordenação 
Andy Barbosa 
 
Revisão 
Emanuel Fonseca e 
Oscar Correia 
 
Projeto Gráfico e Capa 
Manoel Netto 
 
 
Copyright © 2020 by Andy Barbosa 
 
Todos os direitos desta edição são 
reservados à Andy Barbosa. 
 
Porto Alegre, RS, Brasil 
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) 
Andreia de Almeida CRB-8/7889 
_______________________________________________________________ 
Barbosa, Andy 
FLAPS Model Thinking: evoluindo a gestão e a liderança / Andy Barbosa – 
Porto Alegre: Agile Institute Brazil, 2021. 
236p. : il. 
 
Bibliografia 
ISBN 978-6-5993382-3-6 
 
1. Liderança 2. Gestão de equipes 3. Coaching de equipes 4. Ferramentas de 
gestão e liderança 5. Gestão Ágil 6. Liderança Ágil I. Título 
 
21-0553 CDD 658.4092 
______________________________________________________________________ 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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SUMÁRIO 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO................................................................. 9 
 
 Por quê FLAPS.................................................................. 15 
 O Estudo dos FLAPS........................................................ 17 
 
OS FLAPS........................................................................ 23 
 
OS GANHOS COM OS FLAPS........................................ 25 
 
OS 3 ESTÁGIOS DOS FLAPS......................................... 27 
 
FLAPS: CONCEITOS FUNDAMENTAIS......................... 30 
 
 Novos Tempos................................................................... 30 
 A Era da Agilidade............................................................. 33 
 Business Agility.................................................................. 37 
 Um Sistema Vivo................................................................ 40 
 Comportamento Organizacional...................................... 45 
 Gestão e Liderança para Resultados.............................. 46 
 
A GESTÃO FLAPS........................................................... 48 
 
 Valores da Gestão FLAPS................................................ 50 
 Princípios da Gestão FLAPS............................................ 55 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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A LIDERANÇA FLAPS..................................................... 65 
 
 Novos Paradigmas de Liderança e Gestão................... 68 
 Uma nova Organização do Trabalho.............................. 71 
 Um novo Arranjo Funcional............................................. 72 
 Um novo Design Organizacional..................................... 73 
 Um novo Perfil de Competências................................... 73 
 Manifesto da Liderança FLAPS....................................... 78 
 
O MANIFESTO DA GESTÃO E LIDERANÇA FLAPS...... 79 
 
FLAPS: PRÁTICAS ESSENCIAIS.................................... 82 
 
COMPREENDENDO OS 8 FLAPS................................... 87 
 
 Alinhar................................................................................ 87 
 Comunicar......................................................................... 91 
 Fortalecer.......................................................................... 97 
 Envolver............................................................................. 101 
 Motivar............................................................................... 108 
 Acompanhar...................................................................... 112 
 Recompensar.................................................................... 116 
 Evoluir................................................................................. 119 
 
ACIONANDO OS FLAPS NA PRÁTICA 123 
 
 Flaps Diagnosis.................................................................. 124 
 Strategic Inception............................................................ 126 
 Flaps Business Plan........................................................... 128 
 Flaps Strategy Run............................................................ 133 
 Flaps Community Design................................................. 134 
 
FLAPS PORTFOLIO MANAGEMENT.............................. 136 
 
 Flaps Roadmap.................................................................. 141 
 Flaps Enterprise Portfolio................................................. 146 
 Flaps Theme Portfolio....................................................... 148 
 Flaps Community Portfolio............................................... 149 
 Flaps Portfolio Management............................................ 150 
 
 
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FLAPS TEAM EVOLUTION.............................................. 152 
 
 Flaps Team Checklist........................................................ 152 
 Flaps Executive Alignment............................................... 153 
 Flaps Business Diagnosis................................................. 154 
 Flaps Business Design...................................................... 155 
 Flaps Service Design........................................................ 156 
 Flaps Team Diagnosis....................................................... 157 
 Flaps Open Assessment................................................... 158 
 Flaps SWOT Analisys........................................................ 160 
 Flaps Team Golden Circle................................................ 161 
 Flaps Workflow Mapping.................................................. 162 
 Flaps Value Flow Mapping............................................... 164 
 Flaps Project Vision........................................................... 166 
 Flaps Value Delivery Design............................................ 168 
 Flaps OKR System............................................................. 169 
 Flaps Team Purpose......................................................... 171 
 Flaps Team Building.......................................................... 173 
 Flaps Team Elevator Pitch................................................ 175 
 Flaps Lean Meeting........................................................... 176 
 Flaps Job Description....................................................... 178 
 Flaps Authorization Matrix................................................ 179 
 Flaps Responsability Matrix.............................................. 181 
 Flaps Work Alignment....................................................... 182 
 Flaps Engagement Map.................................................... 183 
 Flaps Motivators................................................................. 185 
 Flaps Values Map............................................................... 189 
 Flaps Self-Feedback.......................................................... 191 
 Flaps Competency Matrix................................................. 193 
 Flaps Retrocanvas............................................................. 198 
 Flaps Futurospectiva.........................................................199 
 Flaps Influence Radar....................................................... 200 
 Flaps Priorization............................................................... 201 
 Flaps Action Plan............................................................... 203 
 Flaps Task Board............................................................... 204 
 Flaps Upgrading................................................................. 206 
 Flaps Iteration Performance............................................. 207 
 Flaps Praise Board............................................................ 209 
 Flaps Growth Board........................................................... 210 
 Flaps Happiness Matrix..................................................... 211 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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 Flaps Lean Change Canvas............................................. 213 
 Flaps PrOpER Cycle.......................................................... 214 
 
FLAPS CHECKUP............................................................ 215 
 
MANUAL DE OPERAÇÃO DOS FLAPS.......................... 218 
 
 Flaps Shaping..................................................................... 219 
 Flaps Diagnosis.................................................................. 220 
 
 Acionando o Estágio 1 – TEAMS.................................... 223 
 Acionando o Estágio 2 – COMMUNITIES..................... 225 
 Acionando o Estágio 3 – ENTERPRISE.......................... 227 
 
 Mapa de Acionamento dos FLAPS................................. 230 
 
MENSAGEM FINAL......................................................... 231 
 
BIBLIOGRAFIA................................................................ 232 
 
 
 
 
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O QUE OS ESPECIALISTAS 
FALAM SOBRE O FLAPS 
 
 
"O FLAPS Model Thinking é uma proposta que aborda todas as 
dimensões de uma corporação contemporânea. Andy foi um alquimista 
ao combinar o rigor acadêmico com a empirismo de suas práticas. 
Resultado: uma infinidade de artefatos que enriquecerão ainda mais o 
cenário da agilidade nos negócios.” 
 
Emanuel Fonseca, Agile Coach 
https://www.linkedin.com/in/emanuelfonseca/ 
 
 
“O Flaps Model Thinking é um guia que lhe oferece e cria novas 
habilidades, cheio de informações importantes para aqueles que 
desejam melhorar a entrega de valor.'' 
 
 Oscar Correia, Agile Consulting, Trainer, Speaker, Author 
https://www.linkedin.com/in/oscar-correia-36489b1a/ 
 
 
 
 
 
https://www.linkedin.com/in/emanuelfonseca/
https://www.linkedin.com/in/oscar-correia-36489b1a/
 
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AGRADECIMENTOS 
 
 
Quero agradecer imensamente a todos os gestores, líderes, 
coordenadores, supervisores, superintendentes, diretores, colegas, 
equipes, professores, alunos, mentores, comunidades, clientes e 
organizações com as quais tive o prazer de interagir, aprender e evoluir 
durante as quase 3 décadas de carreira profissional. 
Em especial ao “Seu Tiranossauro”! Pessoa inusitada e singular, que me 
fez enxergar um mundo que eu não percebia! 
Às mais de 5.000 pessoas que participaram de eventos, palestras, 
encontros e treinamentos dos quais tive o prazer de conduzir e facilitar 
nos últimos anos, no Brasil e Portugal. 
Minha eterna gratidão! 
Aos meus familiares, pelo amor, carinho e apoio incondicionais! Temos, 
juntos, um grande propósito! Amo vocês! 
 
Meu muito obrigado! 
O FLAPS é nosso! Ele é fruto da colaboração! 
 
Andy Barbosa 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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O AUTOR 
 
 
Andy Barbosa é um profissional com mais de 27 anos de experiência na área 
de negócios e TI, dentre os quais 15 anos na liderança de equipes de alta 
performance de projetos, inovação, desenvolvimento e delivery de software. 
 
Iniciou a carreira como analista de suporte, foi programador e chegou a ser um 
dos principais executivos e líder de gestão estratégica na terceira maior empresa 
de desenvolvimento de software do Brasil. 
 
É Mestrando em Administração, é especialista em Gestão Estratégica de TI e 
Negócios, Custos e Controladoria, Métodos Ágeis e MBA em Gestão de Projetos. 
 
Tem passagens por grandes empresas de tecnologia do Brasil como TOTVS, 
Benner e Desbravador, nas quais atuou como Executivo, Project Manager, 
Product Manager, Líder de Times e Projetos, Strategy Manager, além de Leader 
Coach, Agile Coach e Enterprise Agile Coach. 
 
É autor dos livros A ESSÊNCIA DO AGILE COACH e O VERDADEIRO AGILE 
COACH, coautor do livro A ESSÊNCIA DO AGILE LEADER, e da técnica 
STRATEGIC INCEPTION, além de criador da Formação PACC e fundador do 
Agile Institute Brazil (www.agileinstitutebrazil.com). 
 
Andy Barbosa é ainda um inovador, empreendedor e entusiasta, e tem como 
propósito Disseminar a Agilidade, transformando positivamente a vida das 
pessoas e os resultados dos negócios. 
 
 
Andy Barbosa 
 
Lean, Agile and Leadership Coach 
Organizational Behavior Expert 
Consultant, Trainer and Mentor 
 
 
www.andybarbosa.com.br 
https://www.linkedin.com/in/andybarbosa/ 
 
http://www.agileinstitutebrazil.com/
http://www.andybarbosa.com.br/
https://www.linkedin.com/in/andybarbosa/
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INTRODUÇÃO 
 
 
Por muitos anos atuei na liderança e na gestão de equipes. Foram mais 
de 15 anos neste papel. Apesar de atingir as metas e, em muitas 
oportunidades, entregar resultados surpreendentes, sempre fui um 
gerente diferente, e as vezes mal compreendido e questionado. 
 
Essa falta de compreensão e questionamento, na maior parte das vezes, 
não vinha das minhas equipes, mas sim dos meus pares e superiores. 
 
Eles tinham dificuldade em compreender o “meu estilo” de gestão, mais 
humano e centrado nas pessoas, que priorizava o diálogo, que 
considerava as pessoas como pessoas, e não como recursos. 
 
Sempre atuei no meio das minhas equipes. Nunca me coloquei e nem 
acredito que posso ser “superior” a alguém. Em uma equipe podemos, 
no máximo, assumir papéis ou responsabilidades diferentes, que 
precisam convergir para um objetivo comum. 
 
O simples fato de me sentir igual, me inserir como parte da equipe, 
trabalhar ao lado dela de fato, sem uma mesa ou local especial, já me 
tornava desconforme demais. 
 
O “meu estilo”, portanto, feria os princípios de “gestão e liderança” até 
então existentes e aplicados, muito centrados no comando e controle, 
na gestão de recursos, no “manda quem pode, obedece quem tem 
juízo”, no top “goela” down! 
 
A incompreensão aumentava ainda mais quando, no final do quarter, os 
resultados entregues pela “minha” equipe eram no mínimo iguais ou, na 
 
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maioria das vezes, superiores às demais equipes, que tinham gerentes 
“padrão” em seu comando. 
 
O “meu estilo” “diferente” conquistava fãs, dentro e fora da equipe, 
entregava bons resultados e melhorias, mas ao mesmo tempo, ganhava 
haters, principalmente entre meus pares. 
 
O fato era que Eu incomodava! As minhas atitudes incomodavam. 
Pessoas de todas as equipes comentavam sobre “meu estilo”, me 
procuravam para conversar, queriam dicas e orientações, necessitavam 
trocar ideias e, principalmente, buscavam alguém para ouvi-las. 
 
Essa condição ameaçava o status quo, ela mostrava que as coisas 
podiam ser diferentes. Eu não precisava exercer minha autoridade para 
que as pessoas seguissem meus passos. Eu não determinava como as 
coisas deviam ser feitas. Eu não usava o poder do meu cargo para fazer 
valer minhas opiniões. Eu ouvia as pessoas e compartilhava com elas as 
decisões. Eu ajudava a equipe a entregarseus resultados e, muitas 
vezes, superar suas metas! 
 
E as pessoas gostavam disso ou, pelo menos, uma parte delas. 
 
Mesmo assim, por muitas vezes, minha capacidade de liderança e 
gestão foi questionada. O “meu estilo” , ao contrário dos gerentes 
“padrão”, priorizava oferecer suporte ao trabalho da equipe, 
desbloquear o potencial das pessoas, promover sinergia e colaboração, 
desenvolver capacidades, remover impedimentos e bloqueadores, 
mediar conflitos e garantir alinhamento dos esforços da equipe em 
direção aos objetivos e metas do negócio, estimulando atos de liderança 
de todos formando, assim, novos líderes. 
 
Eu usava mais o meu tempo apoiando as pessoas e a equipe a realizar 
seu trabalho do que “de fato” fazendo o trabalho. E isso soava estranho. 
Isso não era o “padrão”. 
 
 
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Descobri essa “anomalia” da pior forma possível. Era uma segunda-
feira, do mês de julho de 2012, e já na primeira hora da manhã, fui 
convocado para uma reunião às pressas com o diretor-presidente. 
 
Como isso não era uma prática comum já era sabido que, quando 
acontecia, provocava alguns estragos. 
 
Pensei “Muito bem, chegou a minha vez!”. 
 
Apanhei meu caderno e minhas canetas coloridas, aquelas Stabilo, pois 
recursos visuais sempre me ajudaram a organizar ideias e pensamentos, 
e iniciei a caminhada para a sala do “todo-poderoso”. 
 
Como um bom altruísta e positivista, mentalizei para que aquela reunião 
pudesse me trazer um mar de novas oportunidades e desafios. Não 
podia imaginar o quão desafiador aquilo tudo seria! 
 
Pelos olhares das pessoas mais veteranas da minha equipe me 
perguntei: “será que eles sabem de algo que eu não sei?!”. 
 
A cada novo passo pelo longo corredor os olhares, sorrisos e desvio de 
olhares, me traziam maus presságios. Percebi que coisa não muito boa 
me esperava. Parei na porta da sala, que estava entreaberta, respirei 
fundo, bati, pedi licença e me preparei para o pior. 
 
Seu Tiranossauro, pseudônimo que dou aqui para o diretor-presidente, 
ou “dono da firma”, convidou-me para entrar e me sentar, ofereceu-me 
um café com leite, um “prêmio” para os convidados especiais ou 
privilegiados que tinham permissão para “frequentar” sua sala. 
 
Ele foi rápido. Explicou que o “meu estilo” estava destoando, que a 
minha postura contrariava o “jeito que a gente trabalha por aqui”. Que 
eu era pago para “fazer mais”, para ter mais atitude! “Você precisa sujar 
as mãos”, foi o que o seu Tiranossauro me disse. 
 
 
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“Além de tudo isso”, destacou seu Tiranossauro, “fiquei sabendo que 
seu estilo vem atrapalhando e interferindo no trabalho dos outros 
gerentes. Você não pode e nem deve interagir com os subordinados 
deles. Já recebi várias queixas. Não há alternativa, não tenho como 
enfrentar todos os meus gerentes e favorecer você! Compreende?! Eu 
lamento, mas está demitido!”. 
 
Confesso-lhes que fiquei um pouco confuso! 
 
Os resultados da minha equipe eram excelentes, eram superiores: mais 
qualidade, menos custos, menos desperdícios, menos bugs, mais 
inovação, clientes mais satisfeitos, mais lucro; tínhamos pessoas felizes; 
e mesmo assim eu fui demitido? 
 
Qual a razão disso!? 
 
A receita de sucesso que apliquei em diversas outras organizações, que 
entregaram tantos bons resultados, e que me fizeram chegar à diretoria 
da terceira maior empresa de software do Brasil, havia agora me 
nocauteado? Justamente na JurassicSoft, a firma do seu Tiranossauro? 
 
Não demorou muito para eu compreender os motivos, mas, em resumo, 
foi mais fácil para o seu Tiranossauro transformar “meu estilo” em um 
problema do que reconhecer e assumir um problema maior, que era a 
necessidade de mudar, e transformar ele mesmo, e os seus gerentes! 
 
Para o seu Tiranossauro, eu seria um gerente “padrão” e de sucesso se 
fizesse mais do que qualquer um da minha equipe (isso era ser um 
exemplo); se eu passasse a maior parte do meu tempo executando 
tarefas; alocando e cobrando os “recursos” (designação para as 
pessoas que faziam parte das equipes); a meta era fazer, não 
importando muito o porquê; as pessoas precisavam estar ocupadas, não 
interessava no quê, e delas precisava ser extraído o máximo (8 horas de 
expediente = 8 horas apontadas no sistema de controle de projetos). 
 
 
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Isso, para ele, era o “sujar as mãos”! Eu devia ter mais foco na eficiência, 
não importando muito a eficácia! 
 
Aproveitei o momento para refletir. Olhei para o retrovisor e, com meus 
binóculos e dicas de alguns amigos leais, projetei o futuro! 
 
• O que foi bom? 
• O que foi mal? 
• O que aprendi? 
• O que precisa melhorar? 
 
A inspeção e adaptação é uma prática muito positiva, que sempre fez 
parte da minha vida. E, neste caso, se mostrou mais importante ainda, 
por me apresentar novas possibilidades e oportunidades, que 
contribuíram significativamente para minha evolução pessoal e 
profissional, além de promover melhorias significativas no “meu estilo”. 
 
Poucas semanas depois, assumi a gestão de outra organização, que 
estava iniciando uma transformação digital e, a partir das experiências 
e resultados que lá alcançamos, em pouco mais de um ano de trabalho, 
comprovamos que, mais uma vez, o “meu estilo” foi decisivo para a 
construção de um ambiente ágil, inovador, sustentável e de evolução 
contínua para as pessoas e equipes e, principalmente, para geração de 
valor para os clientes e resultados para os negócios. 
 
A partir daí, surgiram muitos outros desafios, em condições e 
organizações diferentes, que fomos superando e melhorando através do 
“meu estilo”, demonstrando que quando temos convicções e 
acreditamos no trabalho, precisamos seguir em frente, firmes e fortes, 
aproveitando todas as oportunidades de evolução. 
 
Na era da Agilidade, ter visão sistêmica e orgânica, humanizar a 
liderança e a gestão, ter foco nos indivíduos, na inovação, promover a 
auto-organização, colaboração, geração de valor para clientes e 
 
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stakeholders, além de evoluir e melhorar continuamente são 
indispensáveis para a competitividade e sustentabilidade dos negócios. 
 
O “meu estilo”, portanto, não está ligado com métodos ou frameworks, 
mas sim, com comportamentos e práticas que promovem um ambiente 
mais favorável e adequado para agilidade e a colaboração, fazendo fluir 
melhores e maiores resultados. 
 
Por algum tempo divulguei parte desse “meu estilo” nos treinamentos 
para Agile Coaches e Liderança Ágil. Foram mais de 3.000 profissionais, 
de diversos locais do mundo, que me ajudaram a avançar e evoluir tudo. 
 
Meu propósito sempre foi contribuir para algo maior, deixar um legado, 
e encontrei no “meu estilo” um meio de apoiar a evolução de muitos 
colegas que, por sua vez, apoiam a evolução de outros; que apoiam a 
evolução de outros; que apoiam a evolução de outros; e assim 
sucessivamente; impactando positivamente o desempenho e os 
resultados de muitas equipes e organizações. 
 
Agora, quero ir mais longe! 
 
Por isso, compartilho toda essa vivência e experiência através dos 
FLAPS, o “meu estilo”, que é um modelo de pensamento que irá ajudá-
lo a encontrar os melhores meios de alcançar, sustentar e melhorar os 
resultados que as equipes e organizações precisam na era da agilidade! 
 
Vem nessa viagem comigo!!! 
 
 
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POR QUÊ FLAPS 
 
 
Escolhi o nome FLAPS pois eles são os dispositivos hipersustentadores 
das aeronaves, da mesma forma que os 8 comportamentos do meu 
“estilo” fazem a favor das equipes e das organizações. 
 
Durante a aproximação para o pouso, os FLAPS ajudam a reduzir avelocidade, permitindo que o solo seja tocado com a velocidade mais 
baixa possível, obtendo melhor performance de frenagem. 
 
 
 
Fonte: arquivo pessoal do autor 
 
 
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Já na decolagem, produzem sustentação máxima e arrasto mínimo, 
permitindo que a aeronave percorra a menor distância no solo antes de 
atingir a velocidade de decolagem, aumentando sua performance. 
 
Ao atingir o nível e velocidade de cruzeiro, os FLAPS são recolhidos, 
porém são mantidos sobre monitoramento e controle, podendo ser 
acionados sempre que necessário e desejado, tanto para reduzir como 
para aumentar a velocidade e/ou sustentação da aeronave. 
 
Assim como os FLAPS, o meu “estilo”, é utilizado com maior ênfase na 
fase de decolagem (formação e desenvolvimento de equipes), e depois 
continuam operando, sendo ainda mais importantes, pois mantém as 
coisas sob controle, seja durante o voo de cruzeiro (alta performance), 
na subida (ciclos de melhoria), na descida (queda de performance), na 
turbulência (conflitos, troca de membros ou mudança de prioridades) ou 
na aterrisagem (dissolução ou ressignificação). 
 
Portanto, o meu “estilo” de liderança e gestão, assim como os Flaps, 
contribuem decisivamente para o alcance de uma maior performance, 
equilíbrio, sustentação, flexibilidade e capacidade de adaptação das 
equipes e organizações. 
 
A partir de agora o “meu estilo” será detalhado e chamado de FLAPS. 
 
Apertem os cintos, pois vamos decolar! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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O ESTUDO DOS FLAPS 
 
 
Os FLAPS são fruto da minha pesquisa, experiência prática e empírica 
sobre gestão e liderança em organizações tradicionais e ágeis. 
 
Durante meu mestrado em Administração, aprofundei os estudos sobre 
o tema, visto o potencial de bons resultados que a combinação desses 
comportamentos me trouxera, ao longo da minha carreira profissional. 
 
Sendo assim, compartilho alguns dos resultados obtidos pelas 
pesquisas e aplicações práticas dos comportamentos ágeis (FLAPS) na 
fase de estudos e experimentos. 
 
Participaram desta etapa, durante os anos de 2018 e 2019, mais de 500 
pessoas, profissionais dos mais diversos perfis, funções, cargos e níveis 
hierárquicos (operacionais, táticos e estratégicos) de organizações dos 
mais diversos portes, culturas e segmentos. 
 
 
 
Fonte: arquivo pessoal do autor 
 
Parte do estudo envolveu 5 perguntas, onde uma delas avaliava a 
percepção que o respondente tinha em relação aos 8 comportamentos 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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(Alinhar, Comunicar, Fortalecer, Envolver, Motivar, Acompanhar, 
Recompensar, Evoluir) dentro da organização onde estava atuando. 
 
As respostas demonstraram que mais de 90% dos respondentes 
valorizam ou valorizam muito estes 8 comportamentos. No entanto, 
menos de 10% deles, disseram ter a percepção de que estes 8 
comportamentos eram efetivos dentro da organização onde atuavam. 
 
Na mesma pesquisa, aplicamos mais 3 perguntas objetivas, nas quais o 
respondente assinalava se concordava plenamente, concordava, não 
concordava nem discordava, discordava, discordava plenamente. 
 
E os resultados foram surpreendentes!!! 
 
Pergunta 1 - Na sua opinião, se uma equipe ou organização adotar o 
ciclo dos 8 comportamentos (FLAPS) ela poderá melhorar os seus 
resultados financeiros? 
 
 
 
Pergunta 2 - Na sua opinião, se uma equipe ou organização adotar o 
ciclo dos 8 comportamentos (FLAPS) terá colaboradores mais felizes e 
entregando melhores resultados? 
58%
42%
0% 0%
0%
Perspectiva
Melhor Resultado Financeiro
Concorda Plenamente
Concorda em Parte
Não Concorda, nem discorda
Discordo em Parte
Discordo Plenamente
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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Pergunta 3 - Na sua opinião, um modelo de gestão baseado nos 8 
comportamentos (FLAPS) pode ser a solução para sustentabilidade e 
maior competitividade de uma organização? 
 
 
Esse feedback foi o que me motivou a investir muito tempo e dedicação 
na melhoria e desenvolvimento dos FLAPS como um modelo de gestão. 
 
55%
45%
0%
0% 0%
Perspectiva
Felicidade e Melhor Desempenho
Concorda Plenamente
Concorda em Parte
Não Concorda, nem discorda
Discordo em Parte
Discordo Plenamente
70%
24%
3%
3% 0%
Perspectiva
Competitividade e Sustentabilidade do Negócio
Concorda Plenamente
Concorda em Parte
Não Concorda, nem discorda
Discordo em Parte
Discordo Plenamente
 
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Atividades práticas com Equipes, Organizações e Comunidade 
 
Compartilho, também, algumas imagens das atividades de pesquisa, 
dinâmicas de estudo e aplicação prática dos FLAPS com equipes de 
diversas organizações e comunidade ágil em todo Brasil e Portugal. 
 
 
Stone Pagamentos | São Paulo – SP | 2018 Fonte: arquivo pessoal do autor 
 
Everis | São Paulo – SP | 2018 Fonte: arquivo pessoal do autor 
 
 
 
Comunidade Agile | Tecnopuc | Porto Alegre - RS | 2018 
 
Fonte: arquivo pessoal do autor 
 
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Comunidade Agile | Tecnosinos | Porto Alegre – RS | 2019 Fonte: arquivo pessoal do autor 
 
Caixa Econômica Federal | Osasco – SP | 2018 Fonte: arquivo pessoal do autor 
 
Caixa Econômica Federal | Rio de Janeiro - RJ | 2018 Fonte: arquivo pessoal do autor 
 
 
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Líderes, Executivos e Consultores Organizacionais 
Portugal | 2019 
Fonte: arquivo pessoal do autor 
 
Líderes e Executivos convidados 
Brasília – DF, São Paulo – SP, Belo Horizonte - MG | 2019 
Fonte: arquivo pessoal do autor 
 
Promovemos mais de 20 encontros com equipes, organizações e 
comunidades de práticas, nas cidades de Porto Alegre, Florianópolis, 
Curitiba, Rio de Janeiro, São Paulo, Belo Horizonte, Brasília e Lisboa. 
 
Cada um desses encontros foi fundamental para a evolução dos FLAPS, 
pois compartilhamos e refletimos sobre as práticas e experimentos para 
colaborativamente inspecionar, adaptar e melhorar tudo! 
 
 
 
 
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OS FLAPS 
 
 
Os FLAPS foram estruturados sob 8 dispositivos (comportamentos) 
que, quando monitorados e estimulados simultaneamente dentro das 
equipes e da organização, propiciam maior performance, resultados e 
evolução contínua, independentemente de método, framework, cultura, 
filosofia, maturidade, tamanho ou segmento de negócio. 
 
 
 
 
 
 
 
Compreendendo cada um dos FLAPS: 
 
1. Flap do Alinhamento: este Flap é responsável por promover o 
alinhamento nos mais diversos estágios (equipes, comunidades e 
organização), oferecendo ferramentas, técnicas, práticas e 
sugerindo comportamentos. 
 
 
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2. Flap da Comunicação: este Flap é responsável por facilitar a 
comunicação nos mais diversos estágios e entre eles (equipes, 
comunidades e organização), oferecendo ferramentas, técnicas, 
práticas e sugerindo comportamentos. 
 
3. Flap do Fortalecimento: este Flap é responsável por colaborar no 
fortalecimento (empowerment) de pessoas e equipes, oferecendo 
ferramentas, técnicas, práticas e sugerindo comportamentos. 
 
4. Flap do Envolvimento: este Flap colabora na promoção do 
envolvimento (engagement) de pessoas e equipes, oferecendo 
ferramentas, técnicas, práticas e sugerindo comportamentos. 
 
5. Flap da Motivação: este Flap é responsável por ajudar a construir 
um ambiente inspirador e motivador para as pessoas, equipes e 
comunidades, oferecendo ferramentas, técnicas, práticas e 
sugerindo comportamentos. 
 
6. Flap do Acompanhamento: este Flap oferece ferramentas, 
técnicas, práticas e comportamentos que ajudam aacompanhar, de 
forma mais adequada, as pessoa e equipes em todos os estágios. 
 
7. Flap da Recompensa: este Flap oferece ferramentas, técnicas, 
práticas e comportamentos que permitem recompensar de forma 
mais adequada as pessoas e equipes, em todos os estágios. 
 
8. Flap da Evolução: este Flap oferece ferramentas, técnicas, 
práticas e comportamentos que estimulam a evolução e inovação 
dos processos de trabalho das equipes, em todos os estágios. 
 
Os FLAPS são uma nova forma de pensar a liderança e gestão de 
equipes e organizações, oferecendo um sistema integrado de 
ferramentas, técnicas, processos, formas de pensar e comportamentos, 
que ajudam a alcançar a alta performance e agilidade organizacional. 
 
 
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OS GANHOS COM OS FLAPS 
 
ALINHAMENTO 
• Apenas 39% do trabalho realizado 
diariamente é efetivo, e a principal causa 
disso é a falta de alinhamento. 
COMUNICAÇÃO 
• Falta de comunicação aumenta em 42% a 
conduta inadequada dos colaboradores; 
• 57% dos projetos não alcançam os resultados 
esperados por falha de comunicação; 
• 70% de acidentes com pacientes em hospitais 
é devido às falhas de comunicação; 
• Boa comunicação promove retorno financeiro 
47% superior; 
• 68% das pessoas se sentem frustradas com a 
comunicação organizacional. 
FORTALECIMENTO 
• 60% das pessoas são mais eficientes quando 
atuam com liberdade e autonomia; 
• Organizações oferecem liberdade criativa são, 
no mínimo, 10 vezes mais propensas a 
alcançar um alto desempenho financeiro e 20 
vezes mais propensas a inovar e serem bem 
sucedidas no longo prazo; 
• 88% dos jovens da área de TI esperam 
liberdade para criar e realizar o trabalho. 
 
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ENVOLVIMENTO 
Colaboradores não envolvidos apresentam: 
• absenteísmo 37% maior; 
• produtividade 18% menor; 
• rentabilidade 15% menor; 
• sofrem 62% menos acidentes. 
MOTIVAÇÃO 
• Colaboradores motivados podem ser até 50% 
mais produtivos. 
ACOMPANHAMENTO 
• 80% das pessoas que pedem demissão 
indicam o acompanhamento inadequado 
como principal influenciador. 
RECOMPENSAS 
• Recompensas adequadas aumentam a 
produtividade em até 40%; 
• Mais de 50% das pessoas nas organizações 
não se consideram adequadamente 
recompensadas. 
EVOLUÇÃO 
• Para 95% dos executivos brasileiros investir 
em inovação é uma prioridade estratégica. 
• Colaboradores que evoluem suas 
competências e níveis de consciência, são 
mais felizes; podem ser 31% mais 
produtivos; 3 vezes mais criativos; vender 
37% mais em comparação com outros. 
• Mais de 45% dos negócios estão correndo 
riscos extremos de disrupção. 
• Apenas 20% dos investimentos em inovação 
são realmente inovação. 80% do portfólio de 
investimentos está na sustentação. 
 
 
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OS 3 ESTÁGIOS DOS FLAPS 
 
 
 
 
 
Combinando pessoas, ferramentas, processos e comportamentos, os 
FLAPS podem ser acionados, simultaneamente ou individualmente, em 
3 estágios dentro das organizações: 
 
• Flaps Teams 
 
Neste estágio os FLAPS serão acionados sob equipes específicas, 
ampliando a capacidade individual destas na geração de resultados e 
valor, promovendo a evolução contínua. 
 
• Flaps Communities 
 
Neste estágio os FLAPS serão acionados sob comunidades, ou seja, 
múltiplas equipes, áreas ou unidades de negócio, cadeias de valor ou 
departamentos, ampliando a capacidade destas equipes na geração de 
resultados e valor, promovendo a evolução contínua. 
 
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• Flaps Enterprise 
 
Neste estágio os FLAPS serão acionados sob toda a organização, 
envolvendo estratégia de negócios, a alta gestão, as comunidades e 
equipes que delas fazem parte, de forma coordenada e sincronizada, 
aumentando a capacidade de geração de valor e evolução do todo. 
 
Para cada estágio, os FLAPS propõem comportamentos e oferecem 
boas práticas, que irão ajudá-lo a estimular a evolução contínua. 
 
Compreendendo a Cultura de Comunidades 
 
A construção de comunidades no trabalho é o desafio de proporcionar 
condições que apoiem a sociabilidade (amizade sincera) e solidariedade 
(habilidade de buscar objetivos comuns de forma rápida e eficiente). 
 
Segundo Scott Peck: 
 
“Comunidade no local de trabalho não é um ideal 
visionário ou impossível. Exige consideravelmente 
maior empenho psicossocial e sustentação da 
liderança e gestão, transcendendo o simples fato 
de fazer negócios. Por outro lado, tornará o 
trabalho mais satisfatório e gratificante, mais 
criativo e produtivo, mais lucrativo e efetivo.” 
 
 
Criamos solidariedade em uma organização ou equipes por meio da 
confiança e união em torno de objetivos comuns. 
 
Quando as pessoas se apoiam com sinceridade e propósito comum, 
elas se esquecem de suas diferenças e focam nos resultados! 
 
Segundo Carolyn Schäffer e Kristin Anundsen, uma comunidade surge 
quando um grupo de pessoas: 
 
a) participam de práticas comuns; 
 
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b) dependem uma das outras; 
c) tomam decisões em conjunto; 
d) percebem-se como parte de algo maior do que si mesmo; 
e) comprometem-se com o bem-estar individual e coletivo. 
 
Os FLAPS ajudam a desenvolver equipes, comunidades e organizações 
que estejam concentradas naquilo que é importante e que efetivamente 
faz a diferença para os negócios, construindo o caminho para alta 
performance, agilidade, melhoria e evolução contínua. 
 
Agora, vamos compreender o porquê é preciso ativar os FLAPS! 
 
 
 
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NOVOS TEMPOS 
 
 
Vivemos novos tempos. Uma nova realidade no ambiente de negócios 
marcada por muita volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade, 
o mundo VUCA. 
 
São tempos de transformação! Ruptura de velhos padrões mentais, que 
regulam nossos comportamentos, tanto nas relações pessoais como 
nas profissionais, e nos desafiam e tornam ainda mais difícil aceitar e 
promover às mudanças, que são cada vez mais rápidas e frequentes. 
 
Já havia mencionado no meu livro A Essência do Agile Coach, que 
vivemos na era da RAPLEXIDADE (rapidez com complexidade) e 
precisamos, indiscutivelmente, resetar nossa forma de pensar, e 
desaprender para aprender novamente. 
 
 
Fonte: http://innovationecosystem.com/ie046-bob-johansen-summary-framed/#iLightbox[postimages]/0 
http://innovationecosystem.com/ie046-bob-johansen-summary-framed/#iLightbox[postimages]/0
 
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Quem já está no mercado de trabalho há mais tempo foi submetido à 
modelos de gestão que moldava comportamentos; sufocava a iniciativa 
e inovação; desconsiderava o poder da inteligência coletiva e a 
necessidade individual das pessoas; reduzia o ser humano à um 
recurso; e considerava a organização como uma máquina. 
 
Muitos desses modelos, são extremamente mecanicistas e prescritivos; 
estimulam a competição implacável entre pessoas, áreas e equipes; 
desprezam o poder e a necessidade de colaboração; deixam as 
pessoas, sua influência e as boas relações em segundo plano; estão 
focados em atender apenas às necessidades internas e individuais de 
seus gestores e acionistas; miram a eficiência operacional; e não levam 
em consideração que quem viabiliza tudo isso são os clientes e as 
pessoas, e que estes devem estar no centro das atenções. 
 
Aliado a isso, algumas organizações ainda desenvolvem produtos e 
oferecem serviços totalmente desalinhados com as necessidades do 
mercado e clientes, gerando desperdícios, e demonstrando total 
ineficiência e falta de destreza no uso de práticas mais adequadas para 
entregar o produto certo, no momento certo, feito da forma certa!Outras, por sua vez, vêm sofrendo com as grandes perdas de clientes e 
mercados, após a chegada de concorrentes inovadores, com ofertas de 
produtos e serviços disruptivos. A capacidade de responder às 
mudanças, reagir e acelerar o time to market estão totalmente 
comprometidos pelos modelos de gestão prescritivos, burocráticos e 
pouco flexíveis existentes nestes ambientes. 
 
Os novos trabalhadores, das gerações X, Y e agora Z, estão chegando 
ao mercado de trabalho ávidos por conhecimento, tecnologia e 
inovação, anseiam por desafios, por fazer as coisas de forma diferente, 
por trabalhar em equipe e mais junto ao seu líder. Eles esperam ser 
ouvidos! Eles desejam crescimento e capacitação, além de poder 
compartilhar seus conhecimentos, ideias e opiniões. 
 
 
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Eles e elas desejam apoiar o empreendimento, e contribuir para algo 
superior e grandioso, ou seja, seus interesses e propósito são maiores 
do que simplesmente trocar tempo por um salário. 
 
E o que você acha que eles encontram na maioria das organizações? 
 
Não bastasse um ambiente totalmente hostil e fechado para essas 
necessidades e anseios, eles deparam-se com uma legião de pessoas 
sujeitadas e acomodadas com a situação, fazendo nada ou muito pouco 
para mudar o cenário. Outras não podem fazer. Não estão autorizadas. 
 
As poucas pessoas que despertam para essa nova realidade, reciclam 
suas competências e rapidamente alçam voo em busca de novos 
desafios, de novos ares, muitas vezes em startups capitalizadas. 
 
Até quando as organizações “tradicionais” irão suportar isso? 
 
Tenho certeza que os FLAPS irão ajudar a repensar seu modelo de 
liderança e gestão, permitindo transformar sua forma de pensar e 
atualizar significativamente suas práticas em busca de um ambiente 
mais ágil, mais eficiente, mais eficaz, mais saudável, atrativo e 
sustentável para as pessoas, que são as principais responsáveis pela 
geração de valor e entrega de resultados superiores para os negócios. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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A ERA DA AGILIDADE 
 
 
Nos últimos anos, o conceito de Agilidade, divulgado e propagado a 
partir do Manifesto Ágil para Desenvolvimento de Software, declarado 
em 2001 (www.agilemanifesto.org), vem transformando mercados, 
modelos de negócios e gestão, propondo práticas enxutas e ambientes 
colaborativos para desenvolver, inovar e lançar produtos e serviços. 
 
Isso se confirma pela pesquisa recente realizada pelo Gartner, que 
revela que a adoção de métodos ágeis chegou para ficar e deveria ter 
atingido, até 2018, cerca de 75% das organizações de TI e relacionadas. 
 
 
Fonte: autor adaptado de www.agilemanifesto.org 
 
Os valores e princípios do Agile defendem um ambiente colaborativo 
promovido por meio da auto-organização e autogerenciamento de 
equipes multifuncionais compostas por pessoas com habilidades e 
perfis diversos, em torno e na busca de um objetivo comum e maior. 
file:///C:/Users/ander/Desktop/FLAPS/www.agilemanifesto.org
http://www.agilemanifesto.org/
 
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Os ambientes ágeis atuam em uma nova dinâmica de inovação, 
autonomia, liberdade com responsabilidade, confiança, transparência, 
envolvimento, inspeção, adaptação, experimentação, crescimento e 
melhoria contínua, com foco nos resultados e na entrega de valor. 
 
Para que isso seja possível, é necessário adotar um novo estilo de 
liderança e gestão, com menos regras e mais valores, mais visão, 
clareza e transparência, integração de áreas, hierarquia enxuta, além do 
nível mais baixo possível de dependências e burocracia. 
 
Segundo Stephen Denning, no livro The Age of Agile, “uma Gestão Ágil 
permite que as organizações lidem com as mudanças contínuas. Isso 
possibilita que elas prosperem em um mundo cada vez mais volátil, 
incerto, complexo e ambíguo (VUCA).” 
 
Denning destaca ainda que “à medida que um software de gestão se 
torna um fator crítico para o sucesso da maioria das organizações, o 
Agile está se tornando uma chave para o gerenciamento de tudo.” 
 
No meu ponto de vista, agilidade é a condição que temos de promover 
comportamentos e atitudes que suportam um ambiente de trabalho 
onde respeito, colaboração, ciclos de aprendizado, foco na entrega de 
valor, adaptabilidade e evolução contínua ocorram naturalmente. 
 
Esses comportamentos são necessários para cultivar equipes e 
organizações de alto desempenho e inovação, que por sua vez 
entregam um valor incrível para os seus clientes. 
 
Para Bob Johansen, no livro The New Leadership Literacies, “uma 
vantagem competitiva no mundo VUCA será a agilidade da liderança”, 
e esta é uma capacidade organizacional avançada, que permite que a 
organização responda de forma mais rápida e eficaz que os seus 
concorrentes, quando as circunstâncias de mudança assim exigirem. 
 
 E para tanto, é fundamental ter clareza e pleno entendimento que o 
termo Agilidade não é sinônimo apenas de Rapidez. 
 
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Veja o significado da palavra no dicionário Michaelis: 
 
agilidade 
 
1. Qualidade do que é ágil. 
2. Presteza de movimentos; ligeireza, mobilidade: “Leonor não tinha 
um instante de sossego, saltando de um lado para outro, com uma 
agilidade de mono […]”. 
3. Agudeza de espírito; perspicácia, sagacidade. 
 
Convido-o a refletir sobre esta imagem. Esta comparação o levará a 
compreensão efetiva do que é agilidade. 
 
 
 
 
Fonte: autor 
 
O trem bala é, sem dúvida alguma, muito rápido, porém, em uma direção 
só; dentro de um ambiente controlado; possui um caminho pré-definido; 
com locais certos de partida, paradas e chegadas. 
 
Desviar de sua rota é extremamente difícil e custoso. E isso é óbvio, até 
porque ele foi construído para isso, com esse propósito e finalidade. 
Mas, se possível, ignore este fato para avançar na comparação. 
 
O guepardo, por sua vez, é um exemplo de agilidade. Ele é muito forte, 
habilidoso, flexível e versátil; é estrategista e ainda capaz de mergulhar 
e nadar, subir em árvores, escalar e saltar por até três metros; viver em 
florestas tropicais, em regiões desérticas ou congeladas; ele consegue 
 
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mudar rapidamente de direção, de acordo com o seu alvo, e tem 
sabedoria e maturidade para saber a hora de avançar, atacar ou desistir; 
ou seja, é extremamente rápido, versátil, inteligente e adaptável! 
 
E não podemos deixar de ressaltar o fato de que o trem bala é uma 
máquina e o guepardo um ser vivo! 
 
Por fim, apesar de o guepardo ser um animal que passa a maior parte 
do seu tempo solitário, seus comportamentos são aqueles desejados e 
necessários para garantir a agilidade nas organizações: flexibilidade, 
versatilidade e adaptação, somados com a colaboração. 
 
Nesta outra imagem trago outro comparativo para reflexão. 
 
 
Fonte: autor 
 
As organizações precisam da versatilidade, leveza, rapidez e agilidade 
do jet-ski, mas operam como grandes navios: pesados; de manobras 
lentas; complexas de operar; com dificuldade ou impossibilidade de 
atracar em qualquer lugar; dependem de muitas pessoas para operar. 
 
Neste contexto, os FLAPS apoiam as organizações que buscam evoluir 
e conquistar diferenciais competitivos, aumentando sua capacidade de 
responder adequadamente às mudanças; obtendo maior rapidez na 
tomada de decisões; potencializando sua capacidade de entrega e 
geração de valor; desenvolvendo pessoas e talentos; proporcionando 
novas formas de pensar e agir, em todos os níveis organizacionais. 
 
 
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BUSINESS AGILITY 
 
 
O termo Business Agility refere-se à capacidade que as organizaçõesprecisam ter para se adaptar às mudanças do mercado e do ambiente, 
de uma maneira produtiva e econômica, sempre priorizando a qualidade 
das entregas e a satisfação do cliente. 
 
Não conseguir se adaptar a essa nova realidade tem causado sérios 
prejuízos às organizações, incluindo demora na tomada de decisões, na 
velocidade de resposta para os consumidores, no entendimento das 
demandas e na adoção de novas tecnologias. 
 
No final do dia, esse cenário se reflete em prejuízos no caixa. 
 
A organização que adota e põe em prática a filosofia e cultura ágil, 
considerando seus valores, princípios e comportamentos, está 
operando com Agilidade nos Negócios (Business Agility), e certamente 
estará mais preparada para enfrentar e competir no mundo VUCA. 
 
De acordo com o Agile Business Consortium, o termo Business Agility 
denota a capacidade que uma organização tem de: 
 
• Adaptar-se rapidamente às mudanças do mercado - interna e 
externamente; 
• Responder de forma rápida e adaptativamente às demandas 
dos clientes; 
• Adaptar e liderar as mudanças de maneira produtiva e 
econômica, sem comprometer a qualidade; 
• Estar continuamente em vantagem competitiva. 
 
 
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Uma pesquisa realizada pelo Business Agility Institute envolveu 166 
organizações e 394 profissionais em todo o mundo. 
 
 
Fonte: https://businessagility.institute/ 
 
Apesar de identificar que 71% das organizações se classificam com 
baixo uso de agilidade nos negócios, a pesquisa constatou que, ao 
aderir à filosofia ágil, as organizações tendem a obter maior sucesso no 
mercado; desenvolver melhores formas de trabalhar; conquistar 
maiores níveis de colaboração; aumentar a satisfação dos 
colaboradores e clientes; e acelerar o time to market. 
 
 
 
Fonte: https://businessagility.institute/ 
 
https://businessagility.institute/
https://businessagility.institute/
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
39 www.flapsmodel.com 
 
A Agilidade nos Negócios ou Business Agility propõe e envolve a 
adoção e sustentação de valores, princípios e comportamentos, além da 
conquista e evolução de competências ágeis (soft e hard skills) ao longo 
de toda a cadeia de valor da organização. 
 
Isso permite que pessoas, processos, negócios e estratégias sejam mais 
adaptáveis, criativas e resistentes para lidar com a volatilidade, 
incerteza, complexidade e ambiguidade, gerando um maior bem-estar 
e entregando resultados melhores e sustentáveis para os negócios. 
 
Os FLAPS, como já dito, são fruto de longos anos de aplicação prática 
e colheita de excelentes resultados, e certamente irão contribuir para 
que novas formas de pensar e agir sejam adotadas e acelerem a adoção 
e sustentação do Business Agility em sua organização. 
 
 
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UM SISTEMA VIVO 
 
 
Frederic Laloux, no livro Reinventando as Organizações, nos traz muitas 
provocações e uma nova perspectiva para liderança e gestão de 
negócios evolutivos. 
 
Sua pesquisa e proposta traz a luz a possibilidade de construirmos 
ambientes de trabalho mais motivadores, livres de patologias crônicas, 
politicagem, burocracia, rivalidades e exaustão. 
 
Um novo modelo que torne o trabalho mais produtivo, gratificante e 
cheio de significado, livre de resignação, ressentimento e apatia. 
 
Um modelo onde as exibições do topo e o trabalho penoso na base 
encontrem um equilíbrio. Onde os talentos possam florescer e as 
vocações sejam respeitadas e honradas. 
 
Esse modelo precisa abandonar a metáfora da empresa máquina, e 
adotar uma metáfora diferente, a do organismo ou sistema vivo. 
 
A natureza humana, com toda a sua sabedoria evolutiva, organiza 
ecossistemas de uma maneira incrivelmente bela, evoluindo sempre em 
direção à integralidade, complexidade e consciência. 
 
Na natureza, as mudanças acontecem por todo o lugar e a todo 
momento, em impulsos auto-organizados vindos de cada célula e 
organismo, sem a necessidade de um comando central e de um controle 
para dar ordens ou puxar as alavancas. 
 
Esta metáfora, segundo Laloux, “abre novos horizontes”! 
 
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A visão da empresa como um Organismo Vivo é um novo modelo de 
pensamento que pode e deve ser utilizado como motor propulsor de 
mudanças do comportamento e da cultura organizacional. 
 
Para apoiar nessa mudança de mentalidade, e conquistar uma visão 
sistêmica da organização, encontrei no conceito proposto por Roberto 
Adami Tranjan, denominado de A empresa de Corpo, Mente e Alma, 
uma excelente metáfora que facilita a compreensão dessa nova forma 
de pensar e agir nas organizações. 
 
Mesmo este modelo tendo sido desenvolvido e proposto há mais de 20 
anos, considero que ele está mais atual do que nunca, visto a nova 
realidade dos negócios e a necessidade da humanização da gestão para 
suportar as organizações orgânicas. 
 
Vamos entender um pouco mais... 
 
 
 
 
Fonte: autor 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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Para Tranjan, o Corpo, seria tudo aquilo que ocupa a maior parte do dia 
a dia da organização: são os produtos e serviços, os estoques, a 
estrutura física e organizacional, os equipamentos e ferramentas, o 
caixa, o lucro, os processos, os controles, os indicadores e relatórios, ou 
seja, tudo que é tangível ou visível dentro da organização. 
 
Já a Mente, seria a dimensão estratégica e filosófica da organização: a 
definição do negócio, a missão, visão, os princípios e valores, as 
competências, os diferenciais competitivos, a relação com os clientes e 
o mercado, a relação com o futuro, a compreensão das tendências, as 
estratégias, metas e o foco. 
 
A Mente, portanto, seria a parte do organismo que pensa 
estrategicamente o negócio. 
 
 
 
Fonte: autor 
 
E a Alma, seria a dimensão que completa a tríade, e faz lembrar que 
toda a organização é constituída por pessoas e, portanto, tem sua 
identidade, valores, princípios e cultura, sendo composta por: qualidade 
dos relacionamentos e interações, motivação, comprometimento e 
envolvimento, comunicação, trabalho em equipe, comportamentos 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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adequados e práticas de liderança servidora. A Alma, dessa forma, é 
que cuida das relações internas da organização. 
 
Qualquer desequilíbrio no sistema, ou organismo, gera anomalias, 
distorções ou doenças, como ocorre em qualquer ser vivo. Em se 
tratando de organizações, aquelas com muito Corpo, por exemplo, 
tornam-se organizações objeto. Já aquelas com muita Mente, ou seja, 
muita estratégia ou inteligência, acabam desnorteadas. E aquelas com 
excesso de Alma, tornam-se muito sensíveis. Tudo isso acaba criando 
organizações de resultados parciais, fragmentados e mutilados. 
 
O grande desafio, portanto, é alcançar e manter o equilíbrio e 
sustentação de todo esse organismo. 
 
As 7 premissas do Sistema Tradicional x Sistema Orgânico 
 
Premissa Sistema Tradicional Sistema Orgânico 
Propósito 
As organizações existem para 
aumentar a riqueza de seus donos 
ou maximizar o retorno para os 
acionistas. 
As organizações existem para 
gerar valor para a humanidade de 
maneira equilibrada e sustentável. 
Estrutura 
Deve existir uma hierarquia 
vertical, representada 
graficamente por um 
organograma, onde a pessoa mais 
importante é o “dono”. 
As organizações são um conjunto 
de equipes, células ou pessoas que 
interagem horizontalmente visando 
gerar valor para o cliente, 
acionistas e mercado. 
Funcionamento 
As organizações devem funcionar 
como máquinas, com processos 
superespecializados, medição 
numérica e detalhada, e causa e 
efeito linear. 
As organizações funcionam como 
organismos vivos, são adaptáveis e 
não lineares, ou seja, as partesdevem conter o todo e o todo 
nunca é igual a soma das partes. 
Pessoas 
Pessoas nas organizações são 
“recursos humanos”, ou peças 
que precisam se encaixar nas 
funções ou nos processos pré-
definidos para a máquina, 
normalmente de “fácil” reposição. 
Pessoas são pessoas! Indivíduos 
com emoções, experiências e 
expectativas altamente relevantes 
para o bom desempenho do 
sistema. 
 
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Motivação 
Unicamente externas, pois as 
pessoas são motivadas 
simplesmente por incentivos 
financeiros ou pela ameaça de 
perda deles. 
É interna, obviamente sem 
esquecer-se da externa, mas 
pessoas são naturalmente auto 
motivadas desde que trabalhem 
com autonomia e movidas por uma 
causa nobre. 
Crescimento 
Pode ser planejado, ou seja, o 
tamanho da máquina pode ser 
definido, calculado e desenhado 
de acordo com o desejo dos 
acionistas e disponibilidade de 
recursos financeiros. 
É natural e consequência do 
reconhecimento do valor entregue 
ao mercado. Organismos vivos 
crescem organicamente, ou seja, 
por si só, bastando apenas cultivar 
o ambiente para isso. 
Liderança 
Liderar é gerir, e o gestor é 
escolhido por suas habilidades 
técnicas (hard skills) e por um 
superior hierárquico, para garantir 
que a máquina funcione como 
planejado e gere os resultados 
esperados. 
O Líder é escolhido pelo time por 
ser sua maior referência, por ter 
conexão com o time, por ser 
aquele que demonstra paixão pelo 
propósito e pelas pessoas. 
 
Desenvolvido pelo autor com base em Renan Carvalho, O2 – Organizações Orgânicas, 2012. 
 
Os FLAPS ajudarão a visualizar a organização com Corpo, Mente e 
Alma, mudando a visão do que é de verdade uma organização; 
mudando a forma de gerenciá-la; mudando, de maneira impactante, a 
relação da liderança com o negócio e seus liderados; mudando a 
relação das pessoas e o trato com os clientes. 
 
A consequência disso será a possibilidade de se alcançar resultados 
mais plenos, consistentes, sustentáveis e dignos para todos. 
 
 
 
 
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COMPORTAMENTO 
ORGANIZACIONAL 
 
 
Para Stephen P. Robbins, no livro Comportamento Organizacional, CO 
é definido como: 
 
“um campo de estudo que investiga o impacto que 
indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o 
comportamento dentro das organizações com o 
propósito de aplicar este conhecimento em prol do 
aprimoramento da eficácia de uma organização.” 
 
Todo o conhecimento obtido sobre estes três componentes: indivíduos, 
grupos e estrutura, além do produto de suas interações, são utilizados 
pelo CO como base para propor e promover melhorias visando aumento 
da eficiência e eficácia organizacional. 
 
O Comportamento Organizacional, em resumo, está interessado em 
estudar e compreender o que as pessoas fazem e como o resultado 
dessas interações influenciam no desempenho geral (do todo). 
 
Foi com base nesse campo de estudo da administração que os FLAPS 
foram desenvolvidos. 
 
Inicialmente com observação e levantamento de dados; depois 
pequenos experimentos; posteriormente com aplicação prática mais 
ampla e acompanhamento; no final, aferição dos resultados, e 
comprovação da sua eficácia. 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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GESTÃO E LIDERANÇA PARA 
RESULTADOS 
 
 
Conhecida em inglês como MBO (Management by Objetives) e MBR 
(Management by Results), surgiu na década de 50, e vem evoluindo 
continuamente, estando mais atual do que nunca, estimulada pelo 
avanço tecnológico, principalmente. 
 
A gestão de resultados surgiu da aplicação proposta por Peter Drucker, 
no livro The Practice of Management. 
 
O foco da gestão por resultados, como era de se esperar, é o resultado, 
que nada mais é do que atingir as metas e objetivos estabelecidos. 
 
O que a difere de outros modelos de gestão é que a gestão por 
resultados estimula o trabalho colaborativo e em equipe. Ela não se 
preocupa com o como as coisas são feitas, mas sim com os resultados. 
 
Essa á a proposta da auto-organização, tão defendida pela agilidade, 
que visa proporcionar algum tipo de controle dentro de um ambiente de 
negócios de baixa previsibilidade e não-linear (pensamento sistêmico). 
 
Uma das grandes vantagens desse modelo é estimular e desenvolver 
um senso de comprometimento, responsabilização e envolvimento 
entre todas as partes interessadas e envolvidas com os resultados. 
 
Para a gestão por resultados, não importa muito a quantidade de horas 
trabalhadas, mas sim, se a entrega ocorreu dentro do prazo e na 
qualidade estabelecida. 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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A gestão por resultados busca meios de estimular a melhoria e evolução 
contínua do desempenho da equipe, a partir do estabelecimento, 
mensuração, inspeção, e agora, adaptação das metas. 
 
Para a gestão por resultados, visão, missão, valores e princípios 
organizacionais são as bases do trabalho colaborativo e auto-
organizado, priorizando a otimização de processos em busca da 
melhoria do desempenho geral. 
 
Por fim, a gestão de resultados propõe que o trabalho em equipe seja 
valorizado e estimulado para que haja integração e multi-colaboração, 
visando atingir os objetivos organizacionais, que precisam ser comuns. 
 
Para isso, é indispensável liderança, comunicação eficiente, uso de 
tecnologia, liberdade criativa, agilidade e gestão da inovação. 
 
Quais as principais características da Gestão por Resultados: 
 
• Responsabilidade compartilhada 
• Integração de equipes 
• Foco nos resultados 
 
Quais as vantagens da Gestão por Resultados: 
 
• Maior objetividade 
• Maior integração, colaboração e comunicação 
• Maior motivação e envolvimento 
• Maior transparência 
 
Os FLAPS oferecem diversos mecanismos para promover a gestão por 
resultados, combinando técnicas e práticas de gestão ágil que 
contribuem significativamente para manter o foco naquilo que mais 
interessa, por meio de um ambiente sustentável e de evolução contínua. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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A GESTÃO FLAPS 
 
 
A agilidade é um modelo de gestão que nos propõe uma série de valores 
e princípios que poderiam, ou deveriam, estar sendo praticados por 
meio dos métodos e frameworks ágeis. 
 
Muitas organizações praticam agilidade como um processo, deixando 
de desfrutar os reais benefícios e vantagens desta filosofia, que as 
deixarão mais bem preparadas para responder às mudanças, evoluir 
continuamente sua eficiência e eficácia, e manterem-se competitivas. 
 
E quais são esses Valores e Princípios? 
 
Valores da Gestão Flaps 
 
1. Indivíduos e interações, mais que processos e ferramentas 
2. Entrega de valor, mais que controles e regras 
3. Colaboração com Stakeholders, mais que proteger as partes 
4. Responder às mudanças, mais que seguir um plano 
 
Esses valores são uma evolução daqueles propostos pelo Manifesto Ágil 
para Desenvolvimento de Software, agora adaptados à uma realidade 
de equipes e organizações de qualquer área ou segmento. 
 
Os 12 Princípios da Gestão Flaps, são também uma releitura do próprio 
Manifesto Ágil para Desenvolvimento de Software, adaptados agora à 
realidade de equipes e organizações de qualquer área ou segmento. 
 
Para identificá-los e defini-los realizamos mais de uma centena de 
dinâmicas em grupo, em torno da construção do chamado Agile Clock, 
na qual os participantes eram convidados a analisar os 12 princípios do 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
49 www.flapsmodel.com 
 
Manifesto Ágil para Desenvolvimento de Software, que são específicos 
e dirigidos às equipes de TI, interpretá-los e “traduzi-los” para uma 
linguagem de negócios. 
 
Em grandes audiências, grupos menores eram formados, e depois 
promovida uma discussãoem torno da melhor expressão proposta por 
cada grupo, levando-os a um consenso sobre qual seria a melhor 
palavra ou frase que declarava o princípio. 
 
 
 
Fonte: arquivo pessoal do autor 
 
A compilação dos resultados dos mais de 100 Agile Clock formados, 
construídos colaborativamente por mais de 5.000 profissionais de várias 
regiões do Brasil e Portugal, resultaram nesta nova carta de princípios: 
 
Princípios da Gestão Flaps: 
 
1. Orientação ao Cliente 
2. Adaptabilidade 
3. Entrega Contínua de Valor 
4. Colaboração 
5. Confiança nas Pessoas 
6. Diálogo e Relacionamento 
7. Objetividade e Foco nos Resultados 
8. Ambiente Sustentável 
9. Satisfação dos Stakeholders 
10. Eliminar desperdícios 
11. Auto-organização 
12. Evolução Contínua 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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Compreendendo os Valores da Gestão Flaps 
 
1. Indivíduos e interações, mais que processos e ferramentas 
 
Esse valor propõe que a gestão seja humanizada, e que as pessoas e 
relações, bem como o produto dessas interações, contribuam para 
evolução individual e coletiva, melhorando o desempenho dos negócios. 
 
Os processos e ferramentas continuam sendo importantes, porém, 
devem ser simples e úteis. 
 
Durante o estudo, pesquisa e aplicação dos FLAPS, identificamos com 
as equipes os benefícios de priorizar Indivíduos e Interações, através 
de dinâmicas em grupo, e os mais citados foram: 
 
 
• Aumenta a criatividade 
• Gera motivação 
• Promove a colaboração 
• Promove a empatia 
• Promove a diversidade 
• Promove a troca de conhecimento 
• Cria elos de confiança 
• Estimula a inovação 
• Melhora a comunicação 
• Promove alinhamento 
• Potencializa ideias 
• Promove envolvimento e sinergia 
• Promove a transparência 
 
Também identificamos o importância dos Processos e Ferramentas, 
destacando-se: segurança; confiança; governança; permitir controlar e 
gerar métricas; otimização de processos; conformidade; organização; 
facilitação; qualidade. 
 
Da mesma forma que o Manifesto Ágil para Desenvolvimento de 
Software, não estamos propondo abandonar os Processos e 
Ferramentas, apenas priorizar os Indivíduos e Interações. 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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2. Entrega de Valor, mais que controles e regras 
 
Esse valor propõe que o foco do trabalho seja a eficácia, ou seja, gerar 
resultados para o negócio e para os clientes. 
 
Para isso, precisamos definir e nos concentrar naquilo que efetivamente 
agrega valor, eliminando desperdícios, processos complexos, com 
passos demais, controles e regras que, muitas vezes, não fazem sentido. 
 
Os controles e regras continuam sendo importantes, porém, devem ser 
simples e úteis. 
 
Durante a estudo, pesquisa e aplicação dos FLAPS, identificamos com 
as equipes os benefícios de priorizar Entrega de Valor, através de 
dinâmicas em grupo, e os mais citados foram: 
 
 
• Feedback mais rápido 
• Maior satisfação dos clientes 
• Maior satisfação dos acionistas 
• Maior flexibilidade 
• Focar naquilo que faz a diferença 
• Maior vantagem competitiva 
• Maior fidelização dos clientes 
• Atender melhor às necessidades 
• Gerar mais resultados financeiros 
• Acelerar o Retorno do Investimento 
• Manter o foco 
• Eliminar desperdícios 
• Desenvolver o negócio 
 
Também identificamos o importância dos Controles e Regras, 
destacando-se: segurança; compliance; controlar e gerar métricas; 
clareza das restrições; permitir inspecionar; organização, manter 
histórico, servir como guia, ajuda a definir responsabilidades. 
 
Da mesma forma que o Manifesto Ágil para Desenvolvimento de 
Software, não estamos propondo abandonar os Controles e Regras, 
apenas priorizar a Entrega de Valor. 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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3. Colaboração com Stakeholders, mais que proteger as partes 
 
Esse valor propõe que o a colaboração com as partes interessadas e 
envolvidas seja plena, permanente e transparente. 
 
Para isso é necessário construir um ambiente de confiança, de alta 
vulnerabilidade, no qual a colaboração prevaleça e contribua para que 
as melhores decisões emerjam da inteligência coletiva. 
 
A proteção das partes (hierarquias, áreas de competência, contratos, 
acordos formais, leis, compliance) continua sendo importante, porém, 
devem ser as mínimas viáveis, para não impedir a colaboração. 
 
Durante a estudo, pesquisa e aplicação dos FLAPS, identificamos com 
as equipes os benefícios de priorizar Colaboração com Stakeholders, 
através de dinâmicas em grupo, e os mais citados foram: 
 
 
• Alinhar as expectativas 
• Conectar o ambiente interno e externo 
• Conectar a estratégia com a operação 
• Manter o negócio 
• Compreender melhor o valor 
• Criar sinergia e colaboração 
• Promover mais envolvimento 
• Estimular o sentido de pertencimento 
• Decidir juntos 
• Trocar conhecimento 
• Entender melhor o cliente 
• Desenvolver o produto certo 
 
Também identificamos o importância dos Proteger as Partes, 
destacando-se: gerenciar riscos; proteger informações; segurança do 
negócio; segurança do colaborador; segurança do cliente; regular as 
relações; comprometer as partes envolvidas; definir responsabilidades. 
 
Da mesma forma que o Manifesto Ágil para Desenvolvimento de 
Software, não estamos propondo abandonar a Proteção das partes, 
apenas priorizar a Colaboração entre elas. 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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4. Responder às Mudanças, mais que seguir um plano 
 
Esse valor propõe aceitarmos que as mudanças são um “novo normal”, 
e que poderão acontecer, a qualquer momento. 
 
Para isso é necessário inspecionar e adaptar os planos frequentemente, 
com base nos feedbacks dos clientes, do mercado e dos stakeholders. 
 
A seguir os planos continua sendo importante, porém, os planos agora 
precisam ser vivos e dinâmicos, abertos para mudanças. 
 
Durante a estudo, pesquisa e aplicação dos FLAPS, identificamos com 
as equipes os benefícios de priorizar Responder às Mudanças, através 
de dinâmicas em grupo, e os mais citados foram: 
 
 
• Garantir a sobrevivência do negócio 
• Permitir continuar crescendo 
• Manter o negócio e produto relevante 
• Estimular a inovação 
• Manter talentos 
• Atender melhor as expectativas 
• Aproveitar oportunidades 
• Estimular a melhoria contínua 
• Gerar desafios 
• Acompanhar a evolução do mercado 
• Garantir competitividade 
• Motivar a equipe 
• Antecipar o futuro 
 
Também identificamos o importância dos Seguir um Plano, 
destacando-se: gerenciar riscos; transparência; controle e 
monitoramento; entender a estratégia; organizar o trabalho; definir os 
objetivos e diretrizes; reduzir ansiedade. 
 
Da mesma forma que o Manifesto Ágil para Desenvolvimento de 
Software, não estamos propondo abandonar os Planos, apenas priorizar 
a capacidade de Responder às Mudanças. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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Com o intuito de contribuir para estimular os Valores da Gestão Flaps, 
demonstramos um compilado do estudo com algumas das estratégias 
ou possíveis ações que poderiam contribuir neste desafio: 
 
Indivíduos e Interações, 
mais que processos e 
ferramentas 
• Autoconhecimento 
• Team Building 
• Equipes multifuncionais 
• Projetos compartilhados entre áreas 
• Bate papo com o gestor 
• Comunidades de práticas 
• Cerimônias (diárias, quinzenais) 
• Cultura de Feedback 
• Open Space 
Entrega de Valor, mais que 
controles e regras 
• Mapa de Fluxo de Valor 
• Discovery 
• Priorização adequada 
• Design Thinking 
• Proximidade com o cliente 
• Proximidade com stakeholders 
• Alinhamento estratégico 
Colaboração com 
Stakeholders, mais que 
proteger as partes 
• Reuniões de Alinhamento 
• Definir a estratégia colaborativamente 
• Mapa de Stakeholders 
• Decidir colaborativamente 
• Happy Hour• Kick Off 
• Priorização de Demandas 
• Planning e Review 
Responder às mudanças, 
mais que seguir um plano 
• Inteligência Competitiva 
• Roadmap 
• Ciclos Iterativos 
• Estimular a Inovação 
• Experimentar 
• Retrospectivas 
• Visão Estratégica 
 
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Compreendendo os Princípios da Gestão Flaps 
 
1. Orientação ao Cliente 
 
A orientação do cliente, proposta pela Gestão Flaps, sugere que todas 
as energias da organização estejam voltadas para atender e antecipar-
se as necessidades dos clientes e do mercado, surpreendendo-os com 
a oferta de produtos e serviços inovadores, fidelizando e estabelecendo 
um relacionamento duradouro e rentável para ambos (ganha-ganha). 
 
A organização orientada ao cliente busca conhecer suas necessidades 
atuais e antecipar-se às expectativas futuras, bem como as tendências 
do mercado. Quando essas necessidades estão claras, é possível 
desenvolver e oferecer produtos diferenciados, que irão satisfazer os 
clientes dos mercados atuais e atingir novos segmentos e clientes. 
 
O foco no cliente e mercado, mantém a empresa atenta às mudanças 
que ocorrem à sua volta, principalmente advindas da concorrência, 
novas ofertas e entrantes, demandas e necessidades. 
 
Manter os clientes atuais é a recompensa pelo atendimento de suas 
necessidades mais específicas. Além disso, sua permanência aumenta 
a rentabilidade do negócio, pois o custo de conservar um cliente, em 
geral, é infinitamente menor do que conquistar ou repô-lo. 
 
E não se esqueça: clientes satisfeitos, são os maiores embaixadores e 
divulgadores do seu negócio! 
 
2. Adaptabilidade 
 
A capacidade de responder rapidamente às mudanças é fundamental 
para que as organizações se mantenham competitivas em um ambiente 
de competição global. 
 
Nada é tão bom e perfeito que não possa ser melhorado. No entanto, 
para que uma equipe, comunidade e organização evoluam, as pessoas 
que delas fazem parte precisam estar abertas às mudanças. 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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Na Gestão Flaps, os longos e prescritivos planos, são substituídos por 
uma visão clara do que se quer alcançar, e perseguidos por meio de 
pequenos planos, de curta duração. 
 
Esses planos precisam ser frequentemente inspecionados, por meio de 
indicadores e feedbacks, para que possam ter a rota corrigida, caso os 
resultados obtidos até o momento não sejam satisfatórios ou não 
estejam nos aproximando da visão, e otimizados, caso os resultados 
obtidos sejam positivos e estejam nos aproximando da visão. 
 
Mudar o caminho, durante o trajeto até a visão, demonstra sua 
capacidade de adaptação. A mudança ocorre pela reflexão em torno da 
experimentação (execução do plano de curto prazo) que pode ser 
positiva ou negativa, e nos levar aos resultados mais significativos. 
 
Este é o real sentido de “errar” ou “falhar” para corrigir rápido, evitando 
desperdícios e prejuízos, acelerando o time to market e produzindo 
maior poder competitivo para organização. 
 
Uma dica... 
 
Sempre que se deparar com uma necessidade de mudança, antes de 
negá-la, reflita sobre a causa raiz. Muitas das mudanças que observo 
serem necessárias dentro das equipes, comunidades e organizações 
são ocasionadas pelo planejamento inadequado e execução falha. 
 
3. Entrega Contínua de Valor 
 
A entrega contínua baseia-se em uma lógica bastante simples: quanto 
mais tempo se passa antes da entrega para o cliente, maiores serão os 
custos e menor será o retorno financeiro. 
 
A entrega contínua de valor é uma prática na qual a liberação é feita 
simultaneamente à conclusão do trabalho realizado, ou parte utilizável 
ou útil dele. Isso pressupõe entregas em tempos mais curtos, com 
menos custos, de maneira mais objetiva, sem comprometer a qualidade. 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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Além disso, a entrega contínua de valor é uma forma de acelerar o time 
to market, experimentar o trabalho realizado e rapidamente “corrigir” ou 
melhorar, responder mais rapidamente às mudanças, fornecendo 
grande vantagem competitiva e distinta para os negócios. 
 
Para que a entrega contínua seja viável, é fundamental que: 
 
• as equipes envolvidas sejam flexíveis e muito organizadas; 
• as equipes atuem em sintonia fina e multi-colaboração; 
• a comunicação seja fluída ao longo de toda a cadeia de valor; 
• o cliente esteja envolvido durante todo o ciclo; 
• exista mecanismos e processos de feedback em tempo real. 
 
4. Colaboração 
 
Com produtos, serviços e sistemas cada vez mais complexos sendo 
construídos ou entregues, e problemas cada vez mais desafiadores 
sendo resolvidos, ninguém seria capaz de manter em mente todas as 
informações necessárias para concluir uma tarefa. 
 
Além disso, trabalhar com outras partes da organização de forma 
colaborativa e verdadeiramente integrada, eliminando os silos e o 
“controle” dos processos e informações, diminui o número de 
transferências, bloqueios e os atrasos nas entregas. 
 
Facilitar a colaboração por meio de ferramentas, espaços de trabalho, 
processos e comportamentos, pode melhorar a qualidade e o número 
de discussões e decisões colaborativas, acelerando a entrega de valor 
e melhorando as soluções e os resultados para os negócios. 
 
5. Confiança nas Pessoas 
 
De acordo com Eduardo Shinyashiki, consultor e palestrante, a 
confiança “não acontece de um dia para outro, exige o que a pessoa 
tem de melhor, se desenvolvendo aos poucos. Ela precisa ser 
conquistada com nossas ações e comportamentos”. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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Assim como na vida pessoal, relacionamentos profissionais dependem 
de confiança para se manterem saudáveis. 
 
A relação de confiança no ambiente de trabalho cria espaço para a 
delegação; a cooperação e colaboração; amplia os níveis de 
comprometimento, motivação e envolvimento; aumenta a circulação de 
ideias inovadoras; melhora a comunicação; ajuda resolver conflitos e a 
respeitar as diferenças. 
 
Portanto, a confiança é um dos principais ativos da agilidade, pois ela é 
o fator chave para colocarmos os valores em prática. 
 
Segundo Patrick Lencioni, no livro Os 5 desafios das equipes, “a falta 
de confiança entre os membros da equipe, em essência, vem da 
vontade de cada um se mostrar invulnerável dentro do grupo”. 
 
O trabalho colaborativo, em equipe, hoje é uma das maiores vantagens 
competitivas e que precisa ser priorizada. Porém ela depende de 
confiança! E é muito fácil diagnosticar se ela existe ou não na sua 
equipe, comunidade ou organização. 
 
O teste é simples. Observe os seus próprios comportamentos ou dos 
seus colegas. 
 
Quando alguém levanta da sua mesa e vai ao encontro de outro colega 
para acertar ou combinar algo, no final, alguém precisa dizer: “Fica 
combinado então, mas não esquece de mandar um e-mail para deixar 
isso que nós conversamos registrado, ok?”. 
 
Será que existe confiança? 
 
A desconfiança limita nossa capacidade de agir e atuar 
colaborativamente, limitando nossa evolução e entrega de resultados. 
 
A confiança, por sua vez, proporciona mais liberdade para as pessoas 
trabalhar, sem o peso de a todo o momento ou decisão estarem se 
perguntando se podem ou não confiar ou agir daquela forma. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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6. Diálogo e Relacionamento 
 
Diálogos e relacionamentos fluentes e saudáveis são a melhor estratégia 
para se construir um ambiente fértil, de colaboração e evolução, tanto 
para os negócios como para os clientes e as pessoas. 
 
A maior parte do conhecimento necessário para realização do trabalho 
da equipe reside na “cabeça” das pessoas, na forma de conhecimento 
tácito ou sabedoria, diferentemente do explícito, que pode estar 
registrado em livros, apostilas,manuais, fluxos etc. 
 
A captura e transmissão do conhecimento tácito é mais complexa e 
exige um intenso contato pessoal, ou seja, diálogo e relacionamento. 
 
Promover o diálogo e relacionamento promove confiança. Nenhum 
texto, por melhor que tenha sido escrito, substitui a conversa, mesmo 
com as interrupções, divergências e conflitos que possam gerar. 
 
Aliás, é justamente isso que torna o diálogo mais confiável, sem 
possibilidade de “maquiagem”, onde o real significado do que se fala 
não vem somente das palavras, sendo enriquecido pelas expressões 
corporais, entonação de voz, olhares etc. O corpo também fala!!! 
 
Estimular o diálogo e relacionamento permite que, observando as 
expressões das pessoas, seja possível perceber fatores e sentimentos 
que em geral não são expressos em textos, mensagens, telefonemas 
como, por exemplo, insegurança, dificuldade, autoestima, desconfiança 
e outras sensações que podem influenciar a tomada de decisões. 
 
A melhor forma de acompanhar uma equipe, na verdade, não está em 
sistemas sofisticados de indicadores e KPIs, mas sim no diálogo, 
proximidade e relacionamento. Tenha certeza disso! 
 
Além disso, humanizar as relações é fundamental para a construção de 
um ambiente colaborativo e de envolvimento, onde as pessoas estejam 
preocupadas umas com as outras e com a evolução contínua do todo. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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7. Objetividade e Foco nos Resultados 
 
A Gestão Flaps propõe orientação aos resultados, e isso exige bastante 
objetividade e comprometimento das equipes, especialmente por não 
ser voltado exclusivamente para eficiência e, sim, ao envolvimento e 
comprometimento para o alcance dos objetivos. 
 
Ao contrário da gestão tradicional, focada em processos e eficiência 
operacional, a Gestão Flaps enfatiza os objetivos a serem alcançados 
com respeito aos valores da organização. 
 
A Gestão Flaps prioriza a objetividade para obtenção de resultados em 
todas as ações, proporcionando a evolução e otimização contínua do 
desempenho, considerando que: 
 
• os objetivos estejam claros, comunicados e sejam atingíveis; 
• o foco seja os resultados e não apenas os processos; 
• a responsabilidade pelos resultados seja compartilhada; 
• a liderança seja mais participativa; 
• todos na organização colaborem para a busca dos resultados. 
 
8. Ambiente Sustentável 
 
Um ambiente sustentável requer uma visão mais ampla e sistêmica dos 
negócios, para que todos compreendam a necessidade de buscar e 
manter o equilíbrio entre os valores econômicos, sociais e ambientais 
que influenciam o trabalho e a organização. 
 
Uma Gestão Flaps, além de equilibrar esses aspectos, respeitando os 
indivíduos e interações, o diálogo e o relacionamento, visa também 
preservar e promover condições para melhoria da qualidade de vida. 
 
Um ambiente de trabalho saudável e sustentável, é fator essencial para 
qualidade de vida das pessoas, do ponto de vista físico e psíquico. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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Além disso, um ambiente de trabalho seguro e sadio, é um cenário mais 
propício para que as pessoas alcancem os resultados e estejam mais 
motivadas para colaborar, inovar e evoluir. 
 
Respeitar a diversidade; respeitar o limite individual; respeitar os 
horários e ritmo de trabalho; dar abertura e respeitar as opiniões; não 
ameaçar e/ou amedrontar; cumprir com os acordos e assumir as 
responsabilidades; ouvir e não julgar; oferecer oportunidades de 
aprendizado e crescimento; são algumas das maneiras de estimular um 
ambiente sustentável e evolutivo. 
 
9. Satisfação dos Stakeholders 
 
A maior prioridade de uma equipe ou das pessoas em uma organização 
é satisfazer às necessidades dos Stakeholders. 
 
E quem são os Stakeholders? O que eles necessitam? Já parou para 
pensar e compreender isso? 
 
Em cada equipe, comunidade, organização e, até mesmo, projeto, as 
expectativas e necessidades dos Stakeholders são diferentes. 
 
Um investidor pode estar buscando retorno financeiro rápido, não 
importando-se com a sustentabilidade da organização. Isso, na verdade, 
é o dilema de muitos gestores. 
 
Como gerar retorno financeiro rápido (curto prazo) para garantir os 
atuais e atrair novos investidores, e ao mesmo tempo manter os 
negócios evoluindo e inovando para o médio e longo prazo? 
 
Já pensou sobre isso? 
 
Essa pode ser a causa de muitas das mudanças de prioridades na 
organização onde você atua. Tenha certeza! 
 
Não adianta também deixar o cliente “super feliz” com um trabalho que 
“agregou valor”, mas que não vai gerar dinheiro em caixa para o CFO 
pagar os salários no final do mês. É preciso entendimento e equilíbrio! 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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Considero Stakeholders de um negócio as partes interessadas e 
envolvidas: investidores, gestores, clientes, outras áreas de negócio e 
equipes, e até as pessoas que fazem parte do trabalho. 
 
Todos são partes interessadas. Não é verdade? 
 
Então para poder satisfazer os Stakeholders é necessário compreender 
quem, quais são e como serão atendidas essas expectativas. 
 
10. Eliminar Desperdícios 
 
A Gestão Flaps propõe uma implacável “guerra” contra os 
desperdícios. Fazer mais com “o mesmo”, é a lógica deste princípio. 
 
Focar naquilo que realmente gera valor; eliminar coisas extras, além do 
necessário; começar a terminar antes de começar novas atividades; 
evitar atrasos, esperas e impedimentos; evitar movimentações e trocas 
desnecessárias de tarefas; integrar qualidade; são algumas das ações 
que podem ser tomadas para eliminar desperdícios. 
 
Grande parte das organizações e equipes sofrem com a demasiada 
burocracia interna, que não agrega valor algum ao produto ou serviço 
e, em nenhum momento, são percebidos positivamente pelos clientes. 
 
Boa parte do trabalho que as pessoas e equipes realizam, na verdade, 
serve apenas para atender necessidades internas, de controle, de 
microgerenciamento e compliance, que pouco ou nada agrega ao 
cliente. Na verdade, prejudica e atrapalha a relação e colaboração com 
os clientes, parceiros e até Stakeholders, o que gera desperdícios. 
 
Permitir que as pessoas usem sua criatividade e talento, para propor e 
realizar melhorias, é outra prática e abertura que os Flaps oferecem. 
 
11. Auto-organização 
 
A Gestão Flaps propõe que o trabalho seja realizado através de equipes 
auto-organizadas, que são aquelas que não dependem nem esperam 
que um gerente lhes atribua o trabalho. 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
63 www.flapsmodel.com 
 
Em vez disso, essas equipes encontram seu próprio trabalho e a melhor 
forma de realizá-lo, dentro das restrições existentes, gerenciam as 
responsabilidades e os prazos associados. 
 
Equipes auto-organizadas escolhem a maneira mais eficiente e eficaz 
de realizar e concluir seu trabalho e buscam regularmente maneiras de 
melhorar e evoluir, através da experimentação. 
 
Para que isso flua como precisa, as equipes auto-organizadas devem ter 
um alto senso de propriedade e responsabilidade, comunicar-se com 
frequência e confiar uns nos outros e nas suas capacidades. 
 
Além disso é indispensável que a equipe tenha clareza de seus objetivos 
e dos impactos do seu trabalho para a estratégia do negócio, cabendo 
ao líder ou gestor imediato estabelecer a visão e suportar a execução. 
 
12. Evolução Contínua 
 
De acordo com a ciência, tudo que existe no universo originou-se a 
partir de um “big bang” ocorrido 14 bilhões de anos atrás. Depois disso, 
tudo diz respeito à evolução. 
 
A evolução da energia para matéria, da matéria para os organismos 
vivos, dos organismos vivos para as criaturas e uma dessas criaturas – 
o Homo sapiens – está agora envolvida na tentativa de elevar a evolução 
até outros níveis. 
 
Pensar em evolução contínua,transcende a proposta da melhoria 
contínua, que se concentra nos processos e na eficiência, e nos leva a 
ampliar nossos esforços na busca pela evolução das pessoas. 
 
Evoluindo as pessoas, seus níveis de consciência, seus conhecimentos, 
habilidades e atitudes, iremos, automaticamente e sem forçar, melhorar 
os processos e os resultados do trabalho e dos negócios. 
 
Para se construir um ambiente de evolução contínua, é necessário: 
 
• Promover o autoconhecimento; 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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• Estar aberto para o diálogo; 
• Estar aberto para realizar mudanças; 
• Estimular a liberdade criativa; 
• Executar planos de desenvolvimento individual e coletivos; 
• Promover a inspeção e adaptação; 
• Estabelecer metas e medir a evolução. 
 
Estes, portanto, são os valores e princípios que priorizamos nos 
FLAPS! 
 
De nada adianta adotar ferramentas e processos de trabalho ágeis, se 
os valores e princípios que os regulam e sustentam não forem 
incorporados e aplicados nos relacionamentos e interações. 
 
De acordo com Richard Barrett, no livro A Organização Dirigida por 
Valores, os valores são “um método simplificado de descrever o que é 
importante para nós, individual ou coletivamente [...] em qualquer 
momento no tempo.” 
 
Com base nesse raciocínio, se os valores e princípios da agilidade não 
foram importantes para a equipe ou organização, eles deixam de fazer 
sentido, não concorda?! 
 
Indivíduos e organizações tomam centenas de decisões todos os dias. 
 
Cada decisão é um reflexo dos nossos valores, demonstrados por 
nossos comportamentos, e estão sempre direcionadas a um propósito, 
que está ligado com nossas necessidades individuais e/ou coletivas. 
 
Quando tomamos decisões baseadas em nossos valores positivos, 
geramos conexão e confiança. Porém, quando usamos valores 
potencialmente limitantes ou negativos, que refletem nossos medos 
subconscientes, geramos separação e desconfiança. 
 
A Gestão FLAPS, portanto, foi projetada para facilitar a gestão por 
valores, tão necessária em ambientes que adotam ou desejam adotar a 
agilidade como filosofia de gestão, melhorar e evoluir continuamente. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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A LIDERANÇA FLAPS 
 
 
 Um líder é alguém que se responsabiliza 
 por encontrar e desenvolver o potencial 
das pessoas e dos processos. 
 
Brené Brown 
 
 
 
No livro A Essência do Agile Leader, que escrevi em parceria com o 
colega Marcio Araujo, detalhamos profundamente esse novo estilo de 
liderança, mais humanizada e servidora, indispensável para ambientes 
ágeis e colaborativos, inovadores e de evolução contínua. 
 
Em um mundo em constante evolução, onde mudanças ocorrem 
diariamente, acreditar que o que aprendemos até agora é suficiente é 
uma grande ilusão. 
 
Precisamos buscar, constantemente, novas habilidades e competências 
para que possamos fazer frente aos desafios profissionais pois, como foi 
brilhantemente apontado por Marshall Goldsmith: 
 
As mesmas crenças que nos ajudaram a chegar até aqui – ao 
nosso atual nível de sucesso –, podem nos impedir de fazer as 
mudanças necessárias para irmos adiante – até atingirmos o 
nível máximo que o nosso potencial nos permitir. 
 
ou seja, o que te trouxe até aqui não te levará adiante. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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Em tempos de mudanças exponenciais e metas cada vez mais 
desafiadoras, neste mundo VUCA em que vivemos, deter apenas o 
conhecimento técnico já não é mais suficiente. 
 
Você pode ter inúmeras certificações, MBAs, mestrado e doutorado. 
Sua assinatura pode parecer uma locomotiva de títulos e credenciais; 
SCJP, PMP, PMO, MCP, RHCP, você tem todas. É Master disso (e 
daquilo também), é hiper-ultra-thunder-megazord. Tecnicamente, você 
é "o cara” (ou "a cara”). Mas, se você não tiver a habilidade de construir 
relações sinceras e sustentáveis, você está fora do jogo. Simples assim! 
 
Para fazer frente a esse novo paradigma faz-se necessário que os 
líderes se reinventem, desenvolvendo e aperfeiçoando todo um 
conjunto de habilidades, as quais denominamos soft skills. 
 
Soft skills são habilidades interpessoais e voltadas para as pessoas. Para 
John C. Maxwell em as 21 indispensáveis qualidades de um líder: “A 
habilidade de trabalhar com pessoas e desenvolver relacionamentos é 
absolutamente indispensável para a liderança eficiente.” 
 
Como exemplos de soft skills, podemos descrever: 
 
Empatia Facilitação Flexibilidade Resiliência Comunicação 
Iniciativa Prontidão Engajamento Automotivação 
Agilidade 
Emocional 
Tomada 
de decisão 
Negociação Criatividade Liderança 
Team 
Building 
 
A grande questão é que, ao contrário dos conhecimentos técnicos (hard 
skills) que podem ser “certificados”, os soft skills precisam ser 
desenvolvidos, vividos e demonstrados no dia a dia. 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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Um Líder Flaps, portanto, usa suas competências e capacidades para: 
 
• Respeitar a diversidade; 
• Demonstrar sua vulnerabilidade; 
• Ouvir ativamente; 
• Perguntar mais, dizer menos; 
• Desafiar as pessoas, tirando-as de suas zonas de conforto; 
• Atuar ativamente no desenvolvimento das competências; 
• Desenvolver seguidores e novos líderes; 
• Comunicar e compartilhar o propósito; 
• Estimular os fatores e eliminar os bloqueadores motivacionais; 
• Dar autonomia e suporte; 
• Corrigir as falhas; 
• Reconhecer os acertos; 
• Comemorar as conquistas; 
• Estimular a curiosidade e a criatividade; 
• Apoiar e incentivar inovação; 
• Experimentar e aprender; 
• Promover a transformação e; 
• Estimular a evolução contínua! 
 
Por que precisamos de Líderes Flaps? 
 
• Novos modelos e paradigmas de gestão 
• Novo modelo de organização do trabalho 
• Novo arranjo funcional 
• Novo design organizacional 
• Novo perfil de competências 
• Novo modelo de gestão de equipes 
• Novas necessidades dos trabalhadores 
• Novo perfil de trabalhadores 
 
Vamos compreender tudo isso... 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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1. Novos Paradigmas de Liderança e Gestão 
 
a) Transparência, Inspeção e Adaptação 
 
A transparência é um dos principais valores da Gestão Flaps. Ela está 
relacionada com clareza de objetivos, com propósitos claros, bem 
definidos e comunicados, em se construir um ambiente no qual as 
verdades possam ser ditas, sem culpa ou punição, pois a verdade é 
necessária para que os resultados sejam alcançados mais rapidamente. 
 
Além disso, periodicamente inspecionar o trabalho realizado, com o 
objetivo de identificar o que foi bom e precisa ser preservado ou 
potencializado; o que foi mal e que precisa ser melhorado ou eliminado; 
e o que pode melhorar e evoluir, é fundamental. 
 
O Líder Flaps é quem precisa estimular estas novas práticas, que 
ajudarão a promover um ambiente mais ágil e colaborativo. 
 
b) Construir, Medir, Aprender 
 
Este é o loop do Lean Startup proposto por Eric Ries, e que precisa ser 
compreendido e vivenciado pelo Líder Flaps, suportando os 
experimentos rápidos, que permitam avaliar e aprender mais 
rapidamente ainda sobre um mercado, um produto, um cliente, ou uma 
mudança, sem punições, compreendendo que a falha é parte do 
processo de inovação e, geralmente, economiza muito dinheiro. 
 
Promover um ambiente seguro e fluído para essa prática (construir-
medir-aprender) é um pré-requisito para Gestão Flaps. 
 
c) Inovação Contínua (3 horizontes) 
 
Segundo Mehrdad Baghai, Stephen Coley e David White, autores do 
livro The Alchemy of Growth, é possível transformar organizações 
comuns em ambientes estimulantes, onde os colaboradores encontram 
um senso de propósito em seu trabalho, e ainda promover um 
crescimento sustentável. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
69www.flapsmodel.com 
 
Para que isso aconteça, a proposta é que as organizações se 
concentrem simultaneamente em “três horizontes” críticos para sua 
evolução contínua. 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Baghy, Coley, White, The Alchemy of Growth, 2000. 
 
 
Na medida em que os negócios amadurecem, frequentemente 
enfrentam um declínio no crescimento, ao passo que a inovação dá 
lugar à inércia. 
 
Para alcançar níveis consistentes de crescimento ao longo de sua vida 
útil é necessário atender os negócios existentes, considerando as áreas 
que podem crescer no futuro. 
 
A estrutura de “três horizontes” oferece uma estratégia para as 
organizações avaliarem seus negócios e considerar as oportunidades 
potenciais de crescimento sem negligenciar o desempenho e 
sustentação do presente. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
70 www.flapsmodel.com 
 
Compreendendo os 3 Horizontes: 
 
Horizonte 1: representa os principais negócios da organização, ou 
aqueles que fornecem mais lucro ou fluxo de caixa. São as “vacas 
leiteiras” do negócio. Neste horizonte, o foco é melhorar o desempenho 
para maximizar o valor restante. 
 
Horizonte 2: abrange oportunidades emergentes, que precisam de 
investimentos para ampliação dos negócios, mas que provavelmente 
gerarão lucros substanciais no futuro. 
 
Horizonte 3: contém ideias ou inovações para um crescimento rentável 
no futuro como, por exemplo, pequenos negócios, projetos de pesquisa 
e inovação, programas piloto ou participações em novos negócios. 
 
Para que uma organização seja sustentável ao longo do tempo, ela 
precisa gerenciar seus negócios nos três horizontes simultaneamente, 
equilibrando a atenção, esforços os investimentos no desempenho atual 
e nas oportunidades de crescimento e sustentação dos negócios. 
 
d) Auto-organização e colaboração 
 
O Líder Flaps precisa ser capaz facilitar a auto-organização, definindo, 
alinhando e comunicando com clareza a visão e direção dos negócios, 
oferecendo liberdade com responsabilidade, suportando o trabalho, 
removendo impedimentos, promovendo a coordenação organizacional 
e a multi-colaboração, deixando clara as restrições e os resultados. 
 
 
 
Fonte: autor 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
71 www.flapsmodel.com 
 
e) Formação de Comunidades 
 
A hierarquia clássica e departamental (silos) precisa das espaço para as 
redes colaborativas e a formação de comunidades no trabalho, que 
compreendem e assumem os desafios e colaboram entre si para o 
alcance de objetivos comuns. 
 
O Líder Flaps precisa estar atento e disposto a suportar a formação e 
desenvolvimento de comunidades, visto o grande potencial de retorno 
que este modelo de trabalho oferece. 
 
f) Evolução Contínua 
 
Descobrir, estimular e proporcionar os meios necessários para 
equilibrar a evolução contínua das pessoas e dos processos da 
organização é o desafio do Líder Flaps. 
 
2. Uma nova organização do trabalho 
 
A Gestão Flaps nos propõe uma nova organização e arranjo de trabalho. 
 
Os tradicionais departamentos, áreas ou equipes de especialistas, dão 
espaço para uma nova organização multifuncional, integrando as multi-
especialidades em uma mesma célula de trabalho. 
 
 
 
Fonte: autor 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
72 www.flapsmodel.com 
 
Esta célula reúne, portanto, multi-especialistas que passam a trabalhar 
em algo maior e mais completo, que chamamos de entrega de valor. 
 
Esse novo modelo acelera as entregas, garante maior qualidade, reduz 
desperdícios e, principalmente, elimina a necessidade de esforços para 
integração das pequenas partes, antes construídas de forma isolada. 
 
Neste contexto, a liderança técnica perde espaço e emerge a 
necessidade de uma liderança ágil, mais voltada para promover a 
colaboração e a integração dessas especialidades. 
 
3. Um novo arranjo funcional 
 
Muitas equipes, até hoje, são geridas por um gestor (gerente de 
projetos, chefe do setor) que recebe as demandas e as distribui para a 
equipe, alocando os recursos (pessoas) disponíveis. 
 
O trabalho do “líder” no modelo tradicional, resume-se a gerir demandas 
e alocar recursos. 
 
 
Fonte: autor 
 
Na Gestão Flaps a proposta de arranjo é outra. Nós temos as equipes 
ágeis, ou células, com suas múltiplas especialidades, e dispensamos a 
necessidade de um gestor, determinando o que cada pessoa precisa 
fazer, mas sim temos a figura de um líder fato, servidor, facilitador e 
apoiador, um Líder Flaps. 
 
Ele suporta o trabalho da equipe, lhe oferece visão e direção, e permite 
que ela se auto-organize na busca pelos objetivos. 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
73 www.flapsmodel.com 
 
4. Um novo design organizacional 
 
Uma organização menos vertical, mais horizontal, e composta por redes 
colaborativas é o que propõe a Gestão Flaps. 
 
Eliminar os silos, permitindo emergir as equipes multifuncionais 
trabalhando de forma coordenada e cooperando pela busca de um 
objetivo comum será o desafio do Líder Flaps. 
 
A estrutura tradicional, departamental, de metas individuais e visão 
fragmentada, acaba gerando mais competição do que cooperação. 
 
Essa modelo faz com que um mesmo negócio (organização) seja 
composto por vários outros pequenos negócios (departamentos), que 
competem entre si, prejudicando o desempenho do todo. 
 
 
 
Fonte: autor 
 
Uma nova perspectiva, de visão sistêmica, de integração e 
interdependência, de necessidade de colaboração precisará ser 
desenvolvida, e é responsabilidade do líder ágil ajudar a construi-la. 
 
5. Um novo Perfil de Competências 
 
Os novos arranjos de trabalho, de equipes multifuncionais, de células 
ágeis, nos trazem a necessidade de desenvolver um novo perfil de 
competências, de um profissional multi-especialista. 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
74 www.flapsmodel.com 
 
Este profissional é um generalista e ao mesmo tempo especialista em 
várias competências ou múltiplas especialidades. 
 
É desafio do Líder Flaps é colaborar para essa construção, quando 
necessário, possível ou recomendado, identificando talentos e pessoas 
dispostas a desenvolver essa capacidade, oferecendo o suporte e apoio 
necessário para esta evolução. 
 
 
 
Fonte: autor 
 
E o que os Colaboradores esperam das Organizações? 
 
1. Mais reconhecimento 
2. Melhor comunicação 
3. Melhor salário 
4. Maior transparência 
5. Melhores processos e sistemas 
6. Melhor plano de carreira 
7. Melhor gestão e organização 
8. Melhores líderes e gerentes 
9. Mais oportunidades de aprendizado 
10. Melhores benefícios corporativos 
 
 Fonte: Love Mondays 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
75 www.flapsmodel.com 
 
E como integrar e motivar as Gerações Y e Z? 
 
1. Oferecer benefícios (horário flexível, pet day, home office) 
2. Propor desafios 
3. Possibilitar momentos para compartilhar conhecimentos 
4. Negociar as metas 
5. Incentivar e permitir usar a criatividade 
6. Permitir que contribuam para algo maior 
7. Apoiar o empreendedorismo 
8. Trabalhar em equipe, próximo e com abertura ao líder 
9. Tratá-los como clientes 
10. Oferecer crescimento e capacitação (evolução contínua) 
 
 
 
 
 
 
 
Qual é o “lado humano” do Agile e da Gestão Flaps? 
1. Foco nos “indivíduos e interações” 
2. Ênfase na “colaboração com clientes e stakeholders” 
3. Capacidade de “responder às mudanças” 
4. Confiança nas pessoas 
5. Respeitar, suportar e motivar as pessoas 
6. Diálogo e relacionamento 
7. Equipes auto-organizadas 
8. Autorreflexão e autodesenvolvimento 
9. Inspeção e adaptação 
10. Evolução contínua 
 
 
O LÍDER FLAPS é aquele que tem capacidade de 
aprender e adaptar-se rapidamente para cuidar do 
“lado humano” do Agile! 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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Gestão é sobre execução, Liderança Flaps é sobre inspiração! 
 
Gestão Liderança Flaps 
Foco nosProcessos Foco nas Pessoas 
Cria e mantém Rotinas Estimula Ideias e Criatividade 
Foco em Metas e Indicadores Foco na Cultura e Valores 
Planejamento, Controle e Análise Inspiração, Orientação e Inovação 
Foco em Gerir o Negócio Foco em Melhorar o Negócio 
Controle Rígido dos Processos Flexibilidade, Liberdade e Autonomia 
Precisa de um Método Precisa de Autoconhecimento 
Foco na Execução Foco na Geração de Valor 
Foco na Individualidade (Eu) Foco na Coletividade (Nós) 
Competitividade Cooperação 
 
 
Fonte: autor 
 
A Liderança FLAPS busca facilitar a gestão por valores, tão necessária 
em ambientes que adotam ou desejam adotar a agilidade como filosofia 
de gestão, melhorar e evoluir continuamente. 
 
Para ajudar a desenvolver um estilo de Liderança Flaps, é possível 
realizar uma avaliação on-line que, através de 20 perguntas objetivas 
sobre situações reais de trabalho, irá gerar um diagnóstico preciso 
sobre comportamentos e pontos de melhoria. 
 
 
 
Para realizar a avaliação, acesse www.flapsmodel.com 
http://www.flapsmodel.com/
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
77 www.flapsmodel.com 
 
 
 
A partir dos resultados da sua avaliação, é possível formar o Mapa 
Comportamental do Flaps Leader, e ainda obter várias orientações e 
dicas para melhoria dos seus comportamentos de liderança. 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
78 www.flapsmodel.com 
 
Manifesto da Liderança Flaps 
 
Acreditamos na criatividade e motivação das pessoas. Consideramos a 
liderança humana essencial em um mundo altamente conectado, em 
rede e altamente complexo. Entendemos a tarefa da liderança como 
servir a vida e proporcionar condições para que as pessoas, em sua 
diversidade, possam contribuir da melhor maneira possível e em que 
possam trabalhar, se desenvolver e evoluir efetivamente em conjunto. 
 
Esses Valores são importantes para nós: 
 
Libertar o Potencial Humano 
ao invés de simplesmente alocar recursos humanos. 
 
Abraçar a Diversidade e a Divergência 
em busca de conformidade e consenso. 
 
Propósito e Confiança 
mais que comando e controle. 
 
Contribuições para as Comunidades 
mais que proteger cargos e hierarquias. 
 
Desenvolver novas Lideranças 
mais do que apenas comandar seguidores. 
 
Corajosamente explorar o Novo 
mais do que manter a eficiência do antigo 
 
Ou seja, mesmo havendo valor nos itens da parte inferior, valorizamos 
mais os itens da parte superior. 
 
 
Adaptado de: 
http://humanleadershipmanifesto.org/ 
 
http://humanleadershipmanifesto.org/
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
79 www.flapsmodel.com 
 
 
MANIFESTO DA 
ORGANIZAÇÃO ÁGIL 
 
 
Em 2018, durante um treinamento que realizei em São Paulo, tive o 
privilégio de conhecer a colega e designer Leilane Borges. Na 
oportunidade, apresentei a ela um esboço do Manifesto da 
Organização Ágil, e fui presenteado com esse belo painel. 
 
 
 
 
O Manifesto da Organização Ágil foi escrito em 2016, em um dos 
momentos em que eu buscava novas alternativas e meios de inspirar as 
pessoas, líderes e organizações em torno da gestão ágil. 
 
Ele vinha sendo divulgado timidamente. Mas, com esse novo design, 
acabou inspirando mais e mais colegas e pessoas, que começaram a 
declará-lo nos mais diversos ambientes e organizações. 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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Percebi a real contribuição desse Manifesto, quando comecei a receber 
fotos de colegas, exibindo o mesmo fixado em paredes, portas e janelas 
em seus ambientes de trabalho. Foi gratificante demais! 
 
 
 
 
 
Nas fotos acima, pode-se visualizar o Manifesto declarado na porta de 
um dos andares, e em uma das paredes da sala de inovação, no edifício 
Sede I do Banco do Brasil em Brasília – DF. 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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MANIFESTO DA GESTÃO E 
LIDERANÇA FLAPS 
 
 
Estamos descobrindo maneiras melhores de evoluir nossos negócios, 
fazendo-os nós mesmo, e inspirando os outros a fazê-lo. 
 
Para nos auxiliar nessa jornada de evolução contínua, iremos promover 
comportamentos que nos permitam trabalhar com: 
 
1. Menos regras, mais VALORES; 
2. Menos cargos, mais PAPÉIS; 
3. Menos hierarquias, mais COMUNIDADES; 
4. Menos silos, mais INTEGRAÇÃO; 
5. Menos individualismo, mais COLABORAÇÃO; 
6. Menos prescrição, mais ADAPTABILIDADE; 
7. Menos procedimentos, mais RESULTADOS; 
8. Menos chefes, mais LÍDERES; 
9. Menos ordens, mais SUPORTE E DIREÇÃO; 
10. Menos planos, mais VISÃO; 
11. Menos discurso, mais AÇÃO; 
12. Menos repetição, mais INOVAÇÃO. 
 
Ou seja, mesmo havendo valor nos itens da esquerda, priorizamos mais 
os itens da direita. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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- FLAPS - 
PRÁTICAS 
 
 
O modelo de liderança e gestão proposto pelos FLAPS, e que está 
baseado nos valores e princípios da agilidade, podem ser ativados 
gradativamente, e um ótimo começo é a adoção de novas práticas e 
comportamentos diante das equipes. 
 
Independentemente do tamanho da organização, equipe ou área, o 
segmento de negócio em que atua, certamente as práticas essenciais 
dos FLAPS irão contribuir significativamente para iniciar a evolução. 
 
a) Planos de Trabalho em Ciclos Iterativos 
 
Definir colaborativamente as prioridades do trabalho a ser realizado, 
com base naquelas atividades ou tarefas que irão contribuir de forma 
mais efetiva para os objetivos estratégicos dos negócios é fundamental. 
 
Portanto, reunir a equipe, semanalmente ou quinzenalmente, para 
analisar as demandas de trabalho existentes e priorizar o que será feito 
na próxima semana ou quinzena, garantindo que aquilo que for mais 
importante será feito primeiro, ajudará a melhorar as entregas e 
resultados da equipe. 
 
Essa prática precisa estar associada com uma atividade de inspeção e 
adaptação, no final de cada ciclo de trabalho (semanal ou quinzenal) 
para que então a equipe reflita sob o trabalho realizado e identifique 
oportunidades de melhoria no processo, produto ou serviço entregue. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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b) Gestão Visual 
 
Adotar um quadro de tarefas, com colunas A priorizar, A fazer, Fazendo, 
Validando e Entregues, já é um ótimo começo para a gestão do fluxo de 
trabalho da equipe e irá permitir rapidamente e visualmente identificar 
possíveis gargalos e sobrecargas. 
 
c) Reuniões curtas e diárias 
 
Para reduzir e evitar a micro gestão, melhorar a colaboração e foco, 
implementar as reuniões diárias, preferencialmente matinais, de 15 
minutos para que a equipe possa, brevemente, alinhar o trabalho em 
andamento e a fazer, traz ótimos resultados. 
 
Nesta oportunidade, é importante identificar possíveis questões que 
estão ou possam impedir o avanço do trabalho individual e da equipe, 
sem esquecer que o quadro de tarefas será um aliado desta prática. 
 
c) Ciclos de Inspeção e Adaptação 
 
Realizar ciclos de inspeção, que permitirão adaptação e melhoria, é mais 
uma prática fundamental do FLAPS. 
 
No final dos ciclos de trabalho (semanal, quinzenal) ou a qualquer 
momento que se julgar necessário (não é preciso se agarrar a um 
timebox), é indispensável reunir a equipe para avaliar os resultados e o 
avanço do trabalho. 
 
Validar a qualidade das entregas, o previsto e o realizado e, 
principalmente, identificar oportunidades de melhoria, tanto nas 
entregas como nos processos de trabalho. 
 
Chamamos essa prática no FLAPS de Futurospectiva, pois ela olha para 
o passado projetando o futuro. 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
84 www.flapsmodel.com 
 
d) Feedbacks frequentes 
 
Quanto mais a equipe receber feedbacks, mais rápido ela evoluirá. 
 
Os profissionais anseiam por retornos sobre o seu trabalho, e por 
algumas respostas também. 
 
No FLAPS indicamos realizar avaliações de desempenhoa cada dois, 
no máximo, três meses, para que nada fique distante o suficiente para 
ser esquecido ou para virar uma bola de neve, ou de fogo!!! 
 
Nesta conversa, que pode até ser coletiva, é importante falar de coisas 
positivas e pontos de melhorias, resultados e, principalmente, escutar o 
que as pessoas têm a dizer, quais são as percepções e sentimentos. 
 
Os FLAPS fazem valer a máxima do Lean Startup, de errar rápido, para 
corrigir rápido e aprender muito com isso! 
 
Então o feedback deve acontecer para que a evolução contínua flua! 
 
e) Decidir Colaborativamente 
 
Muitas decisões que até então eram individuais precisam agora ser 
coletivas e colaborativas, evitando a imposição do quê e do como as 
coisas devem ser feitas. 
 
Tirar proveito da inteligência coletiva, da diversidade e pontos de vistas 
diferentes, nestas situações, trarão resultados mais significativos e irão 
melhorar a qualidade do processo de tomada de decisões da equipe. 
 
Outro aspecto a se destacar é que decidindo coletivamente, a 
responsabilidade com a decisão e suas consequências é compartilhada 
por todos, aumentando o nível de envolvimento e sucesso da execução. 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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f) Visão Sistêmica 
 
Segundo Ludwig von Bertalanffy, biólogo e criador da Teoria Geral dos 
Sistemas, “um sistema é uma entidade cuja existência se deve às 
mútuas interações entre seus componentes.” 
 
Diante disso, podemos concluir que um sistema é formado por 
componentes, e que a interação entre eles é muito importante, sendo 
ainda mais importante a qualidade resultante dessas interações do que 
o desempenho individual das partes observadas isoladamente. 
 
Desenvolver essa percepção é fundamental para que a equipe 
compreenda que faz parte de algo maior que o seu próprio mundo ou 
departamento. Que influenciamos, geramos dependências, mas 
também somos influenciados e dependemos dos outros para performar. 
 
Dessa forma, compreender e aceitar esse fato, observar mais e julgar 
menos, colaborando com as partes envolvidas, é fundamental! 
 
g) Eliminar Desperdícios 
 
Estimular sua equipe para evitar e eliminar desperdícios é algo que pode 
ser feito a qualquer momento, e trará benefícios imediatos. Mas para 
isso, será necessário estar aberto para mudanças e aceitar sugestões. 
 
Incorporar nos processos e rotinas as 8 formas de eliminar desperdícios, 
adaptados da proposta do Lean Thinking, ajudarão a aumentar 
significativamente os resultados e desempenho da equipe: 
 
• Parar de começar e começar a terminar 
• Evitar coisas extras, além do necessário 
• Rever processos complexos, com passos demais 
• Evitar a troca desnecessária de tarefas (swap) 
• Evitar movimentações desnecessárias 
• Evitar atrasos, esperas e impedimentos 
• Buscar pelo “defeito zero” 
• Estimular o uso da criatividade e talentos 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
86 www.flapsmodel.com 
 
Através das práticas essenciais dos FLAPS já se torna possível iniciar o 
ciclo evolutivo da equipe imediatamente, ajudando-a a alcançar níveis 
mais altos de agilidade, desenvolvendo novas capacidades, como auto-
organização, multidisciplinaridade, integração e multi-colaboração. 
 
A partir de agora, vamos compreender cada um dos FLAPS. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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COMPREENDENDO OS 8 FLAPS 
 
 
FLAP 1 
ALINHAR 
 
 
Tão importante quando definir uma estratégia é garantir que 
todos na organização estejam perseguindo essa mesma 
estratégia. Com muita frequência encontramos diferentes 
áreas ou unidades de um mesmo negócio atuando com 
propósitos desconexos e objetivos conflitantes. 
 
Kaplan & Norton 
 
 
 
No desafio pela busca da eficácia, satisfação dos clientes e fixação no 
mercado, as organizações buscam otimizar suas estruturas e investir em 
processos que proporcionem um melhor fluxo operacional, rapidez e 
assertividade na tomada de decisões. 
 
Para que uma equipe ou organização possa alcançar seu propósito 
essencial ou principal, que também podemos chamar de finalidade 
essencial ou principal, é fundamental que esteja alinhada em torno 
disso, considerando os quatro elementos-chave, propostos por George 
Labovitz e Victor Rosansky, no livro The Power of Alignment: estratégia, 
pessoas, clientes e processos. 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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Os autores definem que o alinhamento é um processo de integração 
dos elementos da organização em torno do propósito ou finalidade 
essencial dos negócios. 
 
Nesta abordagem, o alinhamento vertical trata da relação entre a 
definição da estratégia de negócios da organização e a efetiva 
concretização da estratégia pelas pessoas. 
 
O alinhamento horizontal, por sua vez, é entre os clientes e os 
processos, envolvendo a compreensão das necessidades dos clientes 
e seu alinhamento com os processos (interfuncionais) capazes de 
entregar o valor que o cliente necessita. 
 
 
 
Fonte: adaptado de Labovitz & Rosansky (1997) 
 
Compreendendo os 4 elementos: 
 
1. Estratégia: torna-se indispensável que as diversas funções e 
equipes dispersas por toda a organização, colaborativamente, 
criem e compreendam a visão estratégica e o propósito/finalidade 
a ser perseguido. 
 
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2. Pessoas: após a definição da visão estratégica, torna-se 
necessário, em termos coletivos e individuais, que as competências 
necessárias para alcançar o propósito definido estejam disponíveis 
ou sejam desenvolvidas. 
 
3. Clientes: as necessidades dos clientes devem orientar tanto a visão 
estratégica como também a estruturação dos meios para alcançar 
o propósito definido. 
 
4. Processos: são as atividades e ações que precisam ser realizadas 
para permitir alcançar a visão estratégica e o propósito definidos, 
devendo ser monitorados e melhorados continuamente. 
 
O FLAP do Alinhamento refere-se, portanto, na compreensão da 
complexidade e interdependência dos sistemas abertos, cujos seus 
elementos (pessoas, tecnologias, processos, liderança e valores) 
precisam estar alinhados (ajustados) entre si, para que possam 
sustentar a implementação efetiva e eficaz das estratégias de negócios. 
 
Ele torna-se essencial não apenas para a definição de estratégias, mas, 
principalmente, para sua implementação, favorecendo a definição de 
prioridades, o direcionamento de esforços, o ajustamento dos sistemas 
base, o envolvimento e comprometimento das pessoas, a alocação dos 
recursos e investimentos. 
 
Acionando adequadamente este Flap, se estabelece o rumo a ser 
seguido, conectando os objetivos organizacionais com os individuais, e 
delineando as estratégias para alcançá-los. 
 
O alinhamento busca permear toda a estrutura necessária para a melhor 
execução do trabalho, oferecendo flexibilidade e gerando foco e 
comprometimento, removendo obstáculos, disponibilizando 
mecanismos de suporte e promovendo a colaboração entre as partes 
envolvidas e interessadas. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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Todos os dispositivos existentes neste Flap promovem maior 
compreensão em torno dos objetivos, expectativas e resultados 
almejados em cada um dos seus estágios de acionamento (equipes, 
comunidades e organização). 
 
Ativar o FLAP do Alinhamento é: 
 
• Oferecer uma direção clara e atraente 
• Estabelecer metas tangíveis, atingíveis e desafiadoras 
• Declarar as restrições 
• Priorizar eficazmente 
• Envolver os Stakeholders 
• Planejar colaborativamente 
• Permitir manter o foco 
 
Alguns dispositivos para ativar o FLAP do Alinhamento: 
 
• Propósito Evolutivo 
• Missão, Visão, Valores e Princípios 
• Planejamento Estratégico Ágil 
• Plano de Negócios Ágil 
• Sistema de OKRs 
• Sistema de Gestão Ágil de Portfolio 
• Desing Sprinte Lean Inception 
• Roadmaps 
• Program Increment Planning (PI Planning) 
• PO Sync 
• Scrum of Scrums 
• Níveis de Serviço 
• Backlog, Backlog Refiniment 
• Release Planning, Replenishment Planning 
• Sprint e Delivery Planning 
• Daily Meeting 
• Sprint e Service-Delivery Review 
• Strategy, Operations e Risk Review 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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FLAP 2 
COMUNICAR 
 
 
O segredo não é mais a alma do negócio. Hoje, compartilhar 
informações, conhecimento e ‘coopetir’, ou seja, cooperar 
para competir, é que trazem vantagem competitiva. 
 
Andy Barbosa 
 
 
 
A comunicação é a chave para o sucesso de qualquer organização. Um 
negócio, para ser bem-sucedido, depende de interações contínuas e 
próximas das várias partes – gestores, colaboradores, equipes, áreas, 
clientes, fornecedores, competidores, parceiros etc. 
 
Uma comunicação eficaz garante o fluxo de informações entre todas as 
partes relevantes, reduzindo o potencial de incompreensão, 
insatisfação, falta de confiança e transparência, o que minimiza os 
impactos da volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. 
 
Para que um ambiente ágil seja sustentável, é fundamental que a 
comunicação seja fluida e clara, principalmente aquela advinda do topo 
da organização, pois devem ser a manifestação daquilo que se deseja 
alcançar (objetivos) e o que não pode ser feito (restrições). 
 
O FLAP da Comunicação se propõe a melhorar o relacionamento entre 
as pessoas e, ao mesmo tempo, alinhar o trabalho das áreas e equipes, 
transmitindo e compartilhando informações relevantes e estratégicas 
sobre o negócio ao longo de toda a organização. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
92 www.flapsmodel.com 
 
Essa troca pode ser feita de várias formas: vertical (entre níveis 
organizacionais), horizontal (dentro de um mesmo nível organizacional) 
e misto (entre equipes e níveis organizacionais), pois os ambientes auto-
organizados e colaborativos assim necessitam. 
 
As informações que precisam trafegar são as mais diversas possíveis e 
necessárias para o melhor andamento dos trabalhos. Elas envolvem 
desde a propagação de valores e princípios, missão, visão, estratégias 
de negócio e objetivos organizacionais, até algo mais segmentado e 
dirigido à uma equipe, área ou produto como, por exemplo, um roadmap 
ou backlog, uma análise de desempenho, feedback, demandas, projetos 
e metas específicas. 
 
O principal objetivo do FLAP da Comunicação é manter os 
colaboradores alinhados e envolvidos com a visão, o propósito, os 
valores, objetivos e prioridades da organização, com sua equipe ou área. 
 
E qual é a importância do FLAP da Comunicação: 
 
• Melhorar o Clima Organizacional 
 
 Estimular a comunicação entre equipes e áreas aumenta o 
 envolvimento e entrosamento, e resulta em maior 
 colaboração, fortalecendo o sentido de pertencimento e 
 contribuindo para um clima mais leve, respeitoso e produtivo. 
 
• Aumentar a Produtividade 
 
 A partir do momento em que as pessoas se sentirem 
 envolvidas com os objetivos da equipe e organização, é 
 natural que elas se esforcem mais para contribuir. Na medida 
 em que cada um compreende melhor seu papel, a 
 importância e impacto do seu trabalho, e aquilo que elas 
 precisam produzir para benefício do negócio, os níveis de 
 motivação, foco e comprometimento tendem a aumentar, 
 favorecendo o aumento de produtividade e os resultados. 
 
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• Promover o Alinhamento 
 
Como já vimos, o FLAP do Alinhamento é fundamental para 
organizações que levam uma estratégia de negócios a sério. 
Afinal, será muito difícil alcançar os objetivos traçados se as 
pessoas e as equipes não estiverem remando para o mesmo 
lado e com o propósito claro de cada uma das suas atividades. 
 
• Diminuir o Turnover 
 
 Pessoas mais motivadas, reconhecidas e inseridas em um 
 ambiente de trabalho agradável e produtivo, no qual as 
 noções de produtividade e relevância são claras, tendem a ser 
 mais felizes e diminuem os motivos para que queiram deixar a 
 organização. Uma mudança de ares será menos considerada 
 quando a qualidade de vida, recompensas e evoluções 
 oferecidas pelo trabalho forem adequadas. 
 
• Ciar Embaixadores 
 
 Muitas pessoas, antes de candidatar-se ou aceitar uma vaga 
 de emprego, recorrem aos serviços on-line onde os próprios 
 colaboradores deixam as suas opiniões sobre a organização 
 onde atuam, como por exemplo, www.lovemondays.com.br e 
 www.glassdoor.com.br. Sendo assim, os atuais colaboradores 
 precisam ser entendidos como “porta-vozes” ou embaixadores 
 da organização, e por isso precisam ser valorizados. 
 
 Segundo o professor, consultor e pesquisador da área de 
 Comunicação Empresarial, Wilson da Costa Bueno: 
 
“funcionários descontentes, mal informados, geram prejuízos 
imensos às organizações porque podem expressar, com mais 
autenticidade do que outros públicos, os valores positivos ou 
negativos da cultura organizacional. Fica fácil acreditar o que eles 
dizem porque, afinal de contas, eles estão vivendo lá dentro.” 
 
http://www.lovemondays.com.br/
http://www.glassdoor.com.br/
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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• Facilitar a Integração de novos Membros 
 
A fase de onboarding é muito desafiadora e o FLAP da 
Comunicação irá ajudar neste desafio, pois oferece caminhos 
que facilitam a integração e interação do recém-chegado com 
a equipe e a organização. 
 
• Reduzir os Efeitos de uma Crise 
 
Quando uma organização compartilha informações, 
dificuldades, desafios e estratégias com seus colaboradores, 
ela certamente alcançará maiores níveis de envolvimento e 
comprometimento de todos. Porém, somente isto não basta. 
Não se pode esperar comprometimento de pessoas 
desalinhadas, insatisfeitas ou desprestigiadas. 
 
A melhor estratégia sempre será a comunicação aberta e 
transparente, permitindo que todos possam contribuir e 
deliberar sobre as decisões estratégicas. 
 
• Fomentar a Inovação 
 
Segundo uma pesquisa da Innovation Excellence Research, 
poucas organizações têm uma definição clara sobre o que é 
inovação, mas muitas delas almejam e até se consideram 
inovadoras. O estudo revelou a necessidade da construção de 
uma linguagem comum sobre a inovação, que permita o 
alinhamento de todas as pessoas da organização. Além disso, 
essa “padronização” do conceito ajudaria a reduzir, 
principalmente, a perda de oportunidades e time to market. 
 
O FLAP da Comunicação se mostra importante em equipes e 
organizações que desejam ser inovadoras, ajudando a 
disseminar um conceito único de inovação e levar à todas as 
pessoas informações que os mantenham alinhados sobre o 
assunto. 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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Compartilho alguns dados sobre uma pesquisa da SocialBase 
(www.socialbase.com.br) sobre o assunto: 
 
✓ 81% das pessoas entrevistadas consideram a Missão 
como sendo útil para mantê-los focados e alinhados 
com as metas da organização; 
 
✓ Apenas 29% das pessoas entrevistadas veem a 
definição de “inovação” de sua organização como 
clara e consistente para todos; 
 
✓ 61% das pessoas entrevistadas afirmam ser difícil 
falar sobre inovação com colegas do trabalho; 
 
✓ 63% das pessoas entrevistadas encaram essa 
conversa como ainda mais difícil com os gestores; 
 
✓ 68% sentem-se frustrados com a comunicação; 
 
✓ 55% relatam atrasos significativos na implantação de 
iniciativas de inovação; 
 
 Isso nos leva a concluir que: 
 
1. As mensagens corporativas garantem o Foco; 
2. Poucas organizações têm definição clara sobre Inovação; 
3. Falar sobre Inovação é difícil; 
4. A má comunicação gera impactos incalculáveis; 
5. A comunicação ajuda construir uma cultura de inovação; 
 
Ativar o FLAP da Comunicaçãoé: 
 
• Ser transparente, honesto e objetivo 
• Estimular o relacionamento e o diálogo 
• Incentivar a Gestão Visual 
• Praticar a Escuta Ativa 
• Praticar a Comunicação Não Violenta 
• Evitar a Incivilidade 
• Oferecer e receber feedback 
 
http://www.socialbase.com.br/
 
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Alguns dispositivos para Ativar o FLAP da Comunicação: 
 
• Gestão Visual (painéis, cartazes, quadros) 
• Cerimônias (Planning, Daily, Review, Retrospectiva) 
• Cultura de Feedback (Abertos, Coletivos, 1:1 e 360) 
• Sistemas de OKRs 
• Autoconhecimento 
• Construir e divulgar um Mapa de Valores 
• Declarar Objetivos e Restrições 
 
 
 
 
 
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FLAP 3 
FORTALECER 
 
 
Uma das nossas principais estratégias é dar aos funcionários 
uma vida de trabalho rica e recompensadora, e nós 
acreditamos firmemente que o desenvolvimento pessoal e 
profissional são o caminho para isso. 
 
Diana Foster, diretora de RH da Flamingo 
 
 
 
Para Daniel Quinn Mills, autor do livro Empowerment ainda nos anos 90, 
o seu significado é bem diferente daquele adotado, pelo menos, aqui em 
terras brasileiras. 
 
Até a tradução de Empowerment do inglês para português significa 
“Fortalecimento”, sendo substantivo a palavra “Authorization”. 
 
Pois bem, para muitos Empowerment é sinônimo de "Poder" e só isso já 
é o suficiente para impedir que esse comportamento essencial seja 
praticado, dificultando a auto-organização e cooperação entre e nas 
próprias equipes de uma organização. 
 
Este, portanto, pode ser o primeiro passo para fortalecer os times e as 
pessoas e equipes em sua organização: ressignificar o sentido do 
“Empowerment”. 
 
Primeiramente, Empowerment significa aceitar um grau mais alto de 
responsabilidade. Deixamos de ser responsáveis apenas pela realização 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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de uma tarefa ou ação, e passamos a ser responsáveis pelas decisões 
e suas consequências. 
 
Para isso é fundamental observar algumas condições necessárias antes 
de acionar o FLAP do Fortalecimento: 
 
• O nível de competência e experiência dos envolvidos 
• Repassar as informações necessárias para o trabalho 
• Negociar uma recompensa adequada (se necessário) 
• Dar clareza dos objetivos e das restrições 
• Ser tolerante às possíveis falhas e erros 
 
Além disso, nunca acione o FLAP do Fortalecimento com pessoas ou 
equipes que: 
 
• Desconhecem o objetivo, a missão e as restrições 
• Não possuem as informações necessárias 
• Não tem às competências necessárias 
• Tem medo de agir 
 
E quais são as bases do FLAP do Fortalecimento? 
 
• Autonomia: dar autonomia às pessoas, delegando autoridade 
e responsabilidade em todos os níveis. Isso significa dar 
importância e confiar nas pessoas, dando-lhes liberdade e 
cobrando-lhes responsabilidade. 
 
• Suporte: estar próximo e proporcionar suporte para execução 
do trabalho, ficar à disposição para colaborar na remoção de 
impedimentos, proporcionar patrocínio positivo e orientações, 
oferecer feedback construtivo e estimulação. 
 
• Desenvolvimento: oferecer às pessoas oportunidades de 
capacitação e desenvolvimento pessoal e profissional. Isso 
significa estar atento às necessidades da equipe e das 
pessoas, treinar continuamente, proporcionar informações e 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
99 www.flapsmodel.com 
 
conhecimento, ensinar novas técnicas, estimular a troca de 
conhecimento e desenvolvimento de novos talentos. 
 
• Liderança: orientar e desafiar as pessoas, definir objetivos e 
metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho, formar e 
desenvolver novos líderes, e estimular a melhoria e evolução. 
 
E quais são as condições para ativar o FLAP do Fortalecimento: 
 
1. Profundo compartilhamento das informações 
 
A informação é o objeto que neutraliza a incerteza e minimiza a 
ambiguidade. Ela é fundamental para a correta tomada de decisões. A 
informação deve circular, de maneira clara, transparente e adaptada às 
condições e necessidades de cada equipe. 
 
2. Abertura e suporte para Autonomia 
 
Oferecer às pessoas e as equipes não somente informações, mas o 
apoio e a liberdade necessária para agirem. 
 
Para isso, é preciso confiar e incentivar as pessoas para liderar os 
processos em que estão envolvidos, e sob os quais assumiram 
responsabilidades. 
 
Uma cultura punitiva impede a autonomia; erros devem ser corrigidos, 
não punidos. A autonomia deve guiar-se pela visão, missão e valores e 
princípios, assim como por seus objetivos e metas, dentro do contexto 
dos sistemas e processos em vigor. 
 
3. Redução dos níveis hierárquicos e da burocracia 
 
Burocracia em excesso e longas linhas hierárquicas tornam as 
organizações lentas e rígidas. Através do FLAP do Fortalecimento, 
equipes autogerenciadas podem atingir alta performance e buscar a 
excelência em níveis superiores aos das organizações tradicionais. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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Ativar o FLAP do Fortalecimento é: 
 
• Delegar eficazmente 
• Dar liberdade para equipe realizar seu trabalho 
• Definir com clareza os papeis e responsabilidades 
• Estabelecer metas e restrições 
 
Alguns dispositivos para Ativar o FLAP do Fortalecimento: 
 
• Autoconhecimento 
• Plano de Desenvolvimento de Competências 
• Matriz de Competências 
• Matriz de Responsabilidades 
• Matriz de Autorização 
• Job Description 
• Alinhamento e Declaração de Papéis 
• Quadros de Reconhecimento 
 
 
 
 
 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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FLAP 4 
ENVOLVER 
 
 
É impossível ter uma ótima vida, a menos que seja 
significativa. E é muito difícil ter uma vida significativa sem 
um trabalho significativo. 
 
Jim Collins 
 
 
 
Engagement é mais uma daquelas palavras “adaptadas” que ganharam 
um significado todo especial e ambíguo. 
 
No entanto, para o mundo dos negócios engagement significa: estar 
envolvido, ou seja, envolvimento. 
 
E colaboradores desengajados, ou melhor, não envolvidos tendem a ter 
baixo moral e baixa produtividade. 
 
Para aumentar o envolvimento das pessoas com o trabalho as 
organizações promovem ações das mais diversas ordens, nas mais 
diversas frentes, mas sem muita assertividade. 
 
Sem uma equipe realmente comprometida com os resultados da 
organização, pode-se ficar estacionado em um patamar de baixo 
desempenho e, muitas vezes, baixa qualidade, forçando novas 
contratações ou aumento de custos. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
102 www.flapsmodel.com 
 
O FLAP do Envolvimento irá ajudá-lo a melhorar a relação dos 
indivíduos e da equipe com trabalho, aumentando os níveis de 
entusiasmo, comprometimento, motivação, felicidade e resiliência. 
 
Isso resultará em resultados extraordinários, advindos do maior 
empenho das pessoas, que sentirão orgulho e satisfação em trabalhar 
ainda mais com aquilo que gostam, em executar atividades compatíveis 
com seus anseios e competências, tendo a disposição todo o suporte a 
acompanhamento necessário de um líder servidor. 
 
Essa condição foi comprovada por uma pesquisa realizada pela Tower 
Perrin, que identificou que os colaboradores comprometidos com suas 
atividades e com a organização se esforçam 57% mais do que os que 
não se sentem envolvidos. 
 
Além disso, um relatório sobre o trabalho nos Estados Unidos, feito pela 
consultoria Watson Wyatt, descobriu que empresas com colaboradores 
mais envolvidos, apresentam produtividade 25% maior e índices de 
rotatividade menores, além de atrair talentos com mais facilidade. 
 
E quais são as bases do FLAP do Envolvimento? 
 
• Estado de Flow 
 
Durante os estudos sobre o Processo Criativo, conduzidas pelo 
psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi, nas pesquisascom diversos 
profissionais bem sucedidos, de diferentes níveis de educação e 
cultura, foram identificados elementos comuns em suas atividades 
profissionais e de lazer, que indicaram o que seria estar em Flow: 
 
1. Estar completamente envolvido no que se está fazendo: com 
foco e concentração; 
 
2. Possuir um sentimento de êxtase, satisfação e realização; 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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3. Possuir uma maior claridade interna, sabendo o que deve ser 
feito e quão bem estamos fazendo o que deve ser feito: o 
feedback é instantâneo! 
 
4. Saber que a atividade é possível, que nossas habilidades são 
adequadas para a tarefa; 
 
5. Possuir um sentimento de serenidade, sem preocupações e 
um sentimento de estar crescendo além dos limites do ego; 
 
6. Ter a sensação de estar além da dimensão temporal, 
totalmente focado no momento presente. As horas parecem 
passar como se fossem minutos; 
 
7. Motivação intrínseca, seja qual for o elemento que produz o 
Flow é a nossa própria recompensa. 
 
Nos estudos de Mihaly, ele pôde medir como as pessoas estavam 
se sentindo a cada 10 minutos através de ferramentas de pesquisa. 
 
E o que ele descobriu pode ser representado no seguinte gráfico: 
 
 
 
Fonte: adaptado de Csikszentmihalyi (1999) 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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O eixo horizontal representa nosso nível de habilidades e o eixo 
vertical representa os desafios diante de nós. 
 
Quanto maior o desafio e nosso grau de competência, maior a 
tendência em encontrar Flow. Em geral estamos no ponto do meio. 
 
Cada pessoa encontra o Flow quando está fazendo aquilo que 
realmente gosta. Quando temos controle e um bom domínio do que 
estamos fazendo, mas não nos sentimos muito desafiados, 
estaremos relaxados ou entediados. 
 
E quando o desafio é muito maior que nossa habilidade ou 
capacidade, sentimo-nos preocupados e estressados. A apatia é o 
ponto mais negativo de todos. 
 
O FLAP do Envolvimento irá lhe ajudar a encontrar os pontos de 
melhorias necessários para que você e sua equipe se mantenham 
a maior parte do tempo em estado de Flow! 
 
• Liderança Situacional 
Podemos conceituar liderança situacional como um modo de 
liderança baseado na capacidade que o líder possui para adaptar 
seu estilo de liderança, de forma dinâmica e flexível, frente a 
maturidade de seu liderado e as situações encontradas. 
Apresentado por Paul Hersey e Kenneth Blanchard na obra 
Psicologia para Administradores, este conceito preconiza que não 
existe um estilo único de liderança, mas que o estilo deve ser uma 
resposta às circunstâncias: 
• maturidade psicológica (autonomia, confiança, determinação, 
curiosidade e motivação) e 
• maturidade no trabalho, ou seja, a capacidade (conhecimento 
explícito e/ou tácito) de uma pessoa em realizar uma 
determinada tarefa. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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Existem 4 estágios (D1 a D4) de direção: 
 
• D1 - Os seguidores possuem baixa autoconfiança pois são 
novos na tarefa. Não desejam tomar decisões nem apresentam 
as competências necessárias para a realização das tarefas. 
 
• D2 – Embora tenham desenvolvido alguma experiência 
executando a tarefa, os seguidores ainda apresentam 
dificuldades. Neste estágio, mesmo estando geralmente 
motivados, ainda necessitam de apoio. 
 
• D3 – Quando chegam neste estágio os seguidores já possuem 
elevados conhecimentos e experiência sobre a tarefa, mas 
demonstram baixa motivação para efetuar o que o líder lhe 
solicita. 
 
• D4 – Aqui, os seguidores possuem amplos conhecimentos 
sobre as tarefas e estão muito motivados para fazer o que lhes 
é solicitado. 
 
 
 
Fonte: adaptado de Hersey & Blanchard 
 
 
Dessa forma, dois eixos compõem essa matriz: o diretivo - voltado 
para a tarefa e relacionado à maturidade do trabalho e o de apoio – 
relacionado com o relacionamento e ligado à maturidade 
psicológica, resultando em 4 estilos de liderança: 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
106 www.flapsmodel.com 
 
 
 
Fonte: adaptado de Hersey & Blanchard 
• S1 - Direção: o líder supervisiona o seguidor na execução da 
tarefa até seu fim, direcionando-o através de feedbacks 
constantes até que este se desenvolva e conquiste a 
confiança. 
• S2 - Orientação: o líder investe sua energia para convencer o 
seguidor sobre a relevância da atividade a ser executada, 
estimulando-o na geração de novas ideias e compartilhando 
seu conhecimento quando necessário. 
• S3 - Apoio: Embora o nível de supervisão seja baixo, o líder 
apoia o seguidor na aquisição de segurança e busca pelo o 
aprendizado. Gradativamente, o líder começa a envolver o 
seguidor na tomada de decisões. 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
107 www.flapsmodel.com 
 
• S4 - Delegação: Neste estilo, os seguidores já possuem alta 
maturidade, apresentando maior autonomia e liberdade, tendo 
conhecimento e segurança com as tarefas. O líder mantém um 
alto nível de confiança em seus seguidores dando autoridade 
para tomada de decisões. 
 
Ativar o FLAP do Envolvimento é: 
 
• Colocar a pessoa certa no lugar certo 
• Permitir às pessoas empreender e experimentar 
• Envolver as pessoas nas decisões 
• Conhecer a equipe e oferecer desafios 
• Exercer a Liderança Situacional 
• Permitir que as pessoas sejam elas mesmas 
 
Alguns dispositivos para Ativar o FLAP do Envolvimento: 
 
• Autoconhecimento 
• Plano de Desenvolvimento de Competências 
• Matriz de Competências 
• Coaching e Mentoring (SWOT, Planos de Ação) 
• Cerimônias (Planning, Daily, Review, Retro) 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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FLAP 5 
MOTIVAR 
 
 
Eu não terei apenas um trabalho. Terei uma vocação. Irei me 
desafiar todos os dias. Quando eu for derrubada, levantarei. 
Posso não ser a pessoa mais inteligente da sala, mas sempre 
tentarei ser a que tem mais garra. 
 
Angela Duckworth 
 
 
 
Muitos de nós enfrentamos sérias dificuldades para motivar e inspirar as 
pessoas e equipes para um melhor desempenho: 
 
- “As pessoas são muito preguiçosas” 
- “Pelo que recebem, deveriam trabalhar mais” 
- “As pessoas não têm atitude” 
- “Se não sou eu puxar a frente” 
- “Eles não percebem a urgência” 
 
Essa é a opinião de muitos dos membros e líderes com os quais tive a 
oportunidade de atuar e colaborar, grande parte frustrada com o ritmo 
e os resultados. 
 
O pensamento tradicional defende que uma oferta combinada de 
recompensas e punições seria suficiente para manter as pessoas 
"motivadas". 
 
Outra linha, acredita que a cenoura e o chicote não funcionam com os 
trabalhadores do conhecimento, pois estes são intrinsecamente 
motivados. 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
109 www.flapsmodel.com 
 
Independente disso, meus melhores resultados vieram dos ambientes 
nos quais criamos as condições favoráveis à automotivação, criatividade 
e produtividade, e isso depende da compreensão do contexto e das 
pessoas que dele fazem parte. 
 
A motivação precisa ser alimentada todos os dias, para nutrir os desejos 
e objetivos de vida, tanto pessoais quanto os profissionais. 
 
O autor Daniel Pink, no livro Drive, compartilha os resultados de dois 
estudos que revelam o funcionamento interno que influencia nosso 
comportamento – e os motivos pelos quais o dinheiro não é uma fonte 
indiscutível de satisfação. 
 
Para Pink “o melhor uso do dinheiro como motivador [vem de] pagar às 
pessoas o suficiente para tirar a questão do dinheiro da mesa: pagar o 
suficiente para que elas não pensem em dinheiro e estejam pensando 
no trabalho”. 
 
Eu vou além. Minha experiência prática na liderança por quase 20 anos 
demonstrou que não é apenas o dinheiro que está em jogo. São as 
necessidades essenciais e de sobrevivência! 
 
Atuei em uma organização onde os salários pagos eraminfinitamente 
superiores aos pagos pelo mercado, porém o ambiente era 
extremamente inseguro e intolerante a falhas que, normalmente, 
resultavam em demissões. 
 
Poderíamos pensar que se o salário está bom, todos estão satisfeitos, 
felizes e performando ao máximo. Mas, não era a situação! As pessoas 
tinham sua motivação bloqueada pela possibilidade de serem punidas, 
mesmo ganhando altos salários. 
 
Poucos assumiam riscos ou desafios se estes colocassem em risco a 
estabilidade no emprego. E isso não tinha nada a ver com salário! 
 
 
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Entendi também, que tanto os fatores intrínsecos como os extrínsecos 
podem motivar e ser os bloqueadores da motivação. Veja que, se você 
tiver um propósito claro e bem definido, isso é o que te move e o que te 
motiva porém, se não for possível realizá-lo por meio ou no trabalho, 
você ficará desmotivado, da mesma forma que um salário baixo. 
 
E isso está comprovado pelo estudo de Frederick Herzberg, no livro A 
Motivação para Trabalhar, que identificou fatores que causavam 
insatisfação e satisfação nos trabalhadores. 
 
Portanto, para que você tenha uma equipe motivada, é fundamental 
conhecer as necessidades, expectativas, fatores e bloqueadores 
motivacionais das pessoas. Isso permitirá que seja construído um 
ambiente favorável que, pelo menos, não iniba a motivação. 
 
Não podemos esquecer que um colaborador motivado atende melhor 
os clientes, que se tornam fiéis, o que aumenta a lucratividade e o 
sucesso da organização. 
 
Dados de uma pesquisa realizada pela Right Management revelaram 
que profissionais motivados são 50% mais produtivos. A Pesquisa ouviu 
mais de 30 mil pessoas, de 15 países, sendo 10 mil delas no Brasil. 
 
Portanto, pessoas motivadas, inspiradas e com perspectivas, realizam o 
trabalho com empenho, sempre na busca pelos melhores resultados 
para a organização. 
 
Neste sentido, o FLAP da Motivação lhe oferece ferramentas 
poderosas para que seja possível desenvolver uma atmosfera 
estimulante, de altos níveis de motivação individual e coletiva. 
 
Ativar o FLAP da Motivação é: 
 
• Promover o Autoconhecimento 
• Estabelecer e proporcionar desafios 
• Estabelecer metas claras, objetivas e atingíveis 
• Desenvolver um ambiente de trabalho saudável 
 
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• Compartilhar decisões e responsabilidades 
• Oferecer autonomia e liberdade criativa 
• Reconhecer e premiar o alto desempenho 
• Suportar a execução 
• Oferecer benefícios 
• Oferecer oportunidades de desenvolvimento e evolução 
 
Alguns dispositivos para Ativar o FLAP da Motivação: 
 
• Autoconhecimento 
• Motivators Poker 
• Mapa de Fatores Motivacionais 
• Radar de Valores Motivacionais 
• Plano de Desenvolvimento de Competências 
• Matriz de Competências 
• Quadros de Reconhecimento 
• Coaching e Mentoring (SWOT, Planos de Ação) 
• Cerimônias (Planning, Daily, Review, Retro) 
• Sistema de OKRs 
• Cerimônias para celebrar Resultados 
• Ciclos de Conversas, Feedback e Reconhecimento 
 
 
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FLAP 6 
ACOMPANHAR 
 
 
Nem tudo o que importa pode ser medido. Nem tudo o que 
podemos medir importa. 
 
VF Ridgway 
 
 
 
Concentrar-se apenas em números frios, pode ser um erro, 
principalmente quando eles olham simplesmente para o retrovisor em 
busca de culpados e não de aprendizado e soluções! 
 
A Gestão Flaps nos permite experimentar uma nova dinâmica, de 
comunicação e alinhamento, de acompanhamento frequente e contínuo. 
 
Todos têm, ou deveriam ter, a chance de compartilhar suas conquistas, 
frustrações, dificuldades e planos. Partilhar com seus pares e líderes, e 
ainda saber que eles se preocupam com sua experiência dentro da 
organização e entendem suas expectativas, contribui para um maior 
envolvimento e motivação na busca dos melhores resultados. 
 
Este envolvimento, promove um ambiente de cooperação, tanto na 
busca pelos objetivos do negócio como os individuais, de forma 
equilibrada, consciente e saudável. 
 
Peter Drucker, teria dito que “se você não pode medir, não pode 
gerenciar”, mas o uso indiscriminado e confiança exclusiva nas métricas 
quantitativas podem resultar em conhecimento inadequado, 
provocando consequências indesejadas. 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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V. F. Ridgway, em Dysfunctional consequences of performance 
measurements, relata sobre os muitos casos em que “todas as 
medições quantitativas de desempenho, incluindo medições únicas, 
múltiplas e compostas, causaram consequências indesejáveis para o 
desempenho geral da organização.” 
 
Isso se dá pelo fato de que a proposta de “medir” é muito mais ampla 
do que simplesmente metrificar. Medir é conhecer. É buscar 
informações, tomar ciência dos fatos e circunstâncias. É avaliar o todo 
e suas relações, e impactos, transcendendo um número puro e simples. 
 
As disfunções são as mais diversas. Já encontrei casos em que havia 
medição e cota de tarefas realizadas, o que fazia as equipes trabalhar 
nas demandas mais fáceis até o final do mês ou semana, ignorando a 
prioridade ou relevância de cada uma para o negócio e clientes. 
 
Outro caso em que as metas e estímulo por quebra de recordes de 
horas faturadas por mês, faziam com que a equipe negligenciasse as 
correções ou melhorias no produto, ou até mesmo, excedesse a 
quantidade de improvisos e débito técnico da solução. 
 
Também vivenciei casos em que a meta de uma equipe, prejudicava ou 
impedia o desempenho de outra. É o caso da área financeira, que para 
manter a rubrica de despesas de viagem sob controle, ou seja, dentro 
do orçamento do mês, não liberou a compra de passagens aéreas para 
a equipe de projetos realizar uma análise de aderência, e nos fez perder 
um negócio de 1 milhão de reais. 
 
Mesmo que você estabeleça um eficiente sistema de métricas em sua 
equipe ou organização, não se esqueça que o melhor deles é a conversa 
e o diálogo com as pessoas. Esse método é infalível! Esse sistema sim 
irá lhe demonstrar de fato como as coisas estão de verdade. 
 
Lembro muito bem das demonstrações de resultado com os chamados 
“indicadores melancia” (verde por fora e vermelho por dentro) 
apresentados por alguns gerentes, que tinham a intenção de acalmar os 
ânimos e manter as coisas sob controle com a alta gestão, membros da 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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equipe e com os clientes, na expectativa de ganhar tempo e recuperar 
os números no próximo trimestre. 
 
Às vezes, até dava certo. Mas, geralmente, não! 
 
Se tivéssemos o hábito de conversar mais com as pessoas da equipe e 
com o cliente, essa bola de neve, ou de fogo como costumo falar, não 
se tornaria tão grande. 
 
Então, uma boa prática para métricas é equilíbrio (métricas quantitativas 
e qualitativas) e, principalmente, medir apenas o que importa, como 
proposto pelo mestre John Doerr. 
 
Ao Ativar o FLAP do Acompanhamento evite, portanto, o 
microgerenciamento. Esta prática tem efeitos colaterais incalculáveis: 
desmotivação; perda de liberdade e criatividade; impede melhorias; 
além de ser invasivo e demonstrar plena e total falta de confiança. 
 
No entanto, é indispensável que o gestor ou líder ofereça e esteja 
disponível para prestar todo o suporte, pois algumas pessoas ou 
equipes exigem mais instruções do que outras. Mais uma vez, será 
necessário encontrar o equilíbrio perfeito. 
 
Uma pesquisa realizada pela Hubspot, mostrou que cerca de 43% dos 
colaboradores mais envolvidos recebiam feedbacks semanais de suas 
atividades. Além disso, 78% deles afirmam que o acompanhamento e 
reconhecimento ajudam na motivação para a realização das tarefas, o 
que demonstra a importância de uma cultura avaliativa. 
 
Feedbacks e sistemas deacompanhamento (métricas), ajudam eliminar 
desperdícios e retrabalho, corrigir rotas e processos, além de garantir o 
alinhamento e manutenção do foco. 
 
Ativar o FLAP do Acompanhamento é: 
 
• Dialogar sistematicamente com as pessoas 
• Oferecer feedback construtivo 
• Realizar reuniões diárias e periódicas 
• Negociar e estabelecer métricas de desempenho 
 
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• Promover patrocínio positivo 
• Remover impedimentos e oferecer suporte 
• Mediar conflitos 
• Estar próximo, ser solidário e aberto ao diálogo 
 
Alguns dispositivos para Ativar o FLAP do Acompanhamento: 
 
• Gestão Visual 
• Gestão do Fluxo do Trabalho 
• Ciclos de Feedback 
• Planos de Ação 
• Cerimônias (Daily, Review e Retrospectiva) 
• Plano de Desenvolvimento Individual 
• Team Checkup 
• Matriz de Felicidade e Confiança 
• Sistema de OKRs 
 
 
 
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FLAP 7 
RECOMPENSAR 
 
 
Só existem duas coisas que as pessoas desejam mais do que 
sexo e dinheiro: reconhecimento e elogios. 
 
Mary Kay Ash 
 
 
 
Reconhecer o bom trabalho de uma equipe contribui muito para 
motivação, coesão e melhores resultados. 
 
Porém, quando isto é ignorado ou desvalorizado, mesmo que 
involuntariamente, exigirá esforço extra e muito mais energia da equipe 
para entregar os resultados que, ainda, serão parciais ou mutilados. 
 
O simples compartilhamento de um feedback recebido sobre os 
produtos, ou pelos clientes, feitos pelo CEO ou Diretor de Marketing, por 
exemplo, pode nos deixar orgulhosos e com sentimento de 
pertencimento, além de uma imensa vontade de ouvi-lo novamente. 
 
Por outro lado, quando somos "valorizados" simplesmente pelas horas 
de consultoria entregues, vivenciamos muita confusão e estresse. 
 
Em nenhum dos casos o reconhecimento, ou falta dele, tem a ver com 
compensação financeira. O que se busca é uma direção clara e atenção 
positiva, pois toda a boa equipe visa entregar resultados que tornem a 
organização ainda mais bem-sucedida. 
 
Mas, antes de ativar o FLAP das Recompensas, você precisa conhecer 
sua equipe para saber como premiá-la: 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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1. Descubra o que a equipe quer – não presuma que você já 
sabe. Ao decidir unilateralmente o que fazer para premiar a 
equipe e seus membros ,você perde uma ótima oportunidade de 
motivá-los. Em vez de agir sozinho, envolva-os na escolha de 
qual seria a melhor premiação ou reconhecimento pelo trabalho 
excepcional deles. 
 
2. Dê o exemplo – comporte-se como você espera que os 
outros se comportem. Quando líderes ou gestores expressam 
reconhecimento às suas equipes ou entre eles mesmos, essa 
prática é transmitida para os demais, com a seguinte mensagem: 
“se as pessoas conseguem arranjar tempo para fazer isso, 
ninguém nesta organização tem desculpa para fazê-lo”. 
 
3. É preciso ter em mente que uma mesma premiação não 
agrada igualmente a todos. Atualmente, não basta apenas 
pagar salários acima da média, ter algumas, e muitas vezes 
previsíveis, formas de premiação, ou ainda um único grande 
programa formal e padrão de reconhecimento. As pessoas 
sentem-se recompensadas por meios e formas diferentes, de 
acordo com o seu nível de consciência e necessidades daquele 
momento. Para tanto, é preciso, aprender e experimentar novas 
estratégias e debater continuamente diferentes tipos e meios de 
reconhecimento e premiação, para que eles se tornam mais 
interessantes, relevantes e perenes. 
 
E quais são as vantagens de ativar o FLAP das Recompensas? 
 
As pessoas são e serão cada vez mais a vantagem competitiva das 
organizações, sejam elas digitais ou não, e tratá-las da forma adequada 
nunca foi tão importante. 
 
Uma pesquisa realizada pelo professor de Administração de Stanford, 
Jeffrey Pfeffer, revelou que as empresas que recompensam de forma 
adequada seus colaboradores têm um desempenho de 30% a 40% 
maior que aquelas que o fazem equivocadamente. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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Noutra pesquisa, da Matriz Research, descobriu-se que apenas 12% dos 
colaboradores admitem ser reconhecidos e recompensados de maneira 
adequada, enquanto 34% discordam ou discordam veementemente da 
afirmação de que são reconhecidos de maneira satisfatória. 
 
Esta pesquisa constatou ainda que colaboradores recompensados têm: 
 
• 5 vezes mais chance de se sentir valorizado; 
• 7 vezes mais chance de permanecer na organização; 
• 6 vezes mais chance de investir na organização; 
• 11 vezes mais chance de se sentir totalmente comprometido. 
 
Ativar o FLAP das Recompensas é: 
 
• Celebrar as conquistas 
• Elogiar e reconhecer publicamente 
• Negociar as recompensas e seus critérios 
• Oferecer prêmios 
• Plano de Carreira e Meritocracia 
• Demonstrações de apoio e suporte 
 
Alguns dispositivos para Ativar o FLAP das Recompensas: 
 
• Quadros de Elogios e Parede da Fama 
• Ciclos de Feedback 
• Happy Hour, Festas e Celebrações 
• Permitir que a pessoa trabalhe ainda mais com o que gosta 
• Folgas, Day off, Home Office 
• Plano de Desenvolvimento Individual 
Plano de Carreira 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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FLAP 8 
EVOLUIR 
 
 
Nada é tão bom e perfeito que não possa ser melhorado. 
 
Autor desconhecido 
 
 
 
Acredito que um dos principais benefícios da Gestão Flaps seja a 
possibilidade de desenvolver, melhorar e evoluir continuamente. O 
trabalho iterativo e incremental, de ciclos curtos e revisões periódicas 
garantem a evolução contínua de todos: pessoas, equipe e organização. 
 
As práticas ágeis promovem um ciclo de evolução contínua, de 
autodesenvolvimento, com base em lições aprendidas com os 
experimentos e desempenho passado. 
 
Essa análise, desde que bem-feita, permite identificar rapidamente 
pontos de melhoria e evolução, que são ou deveriam ser colocados em 
prática por meio de planos de ação. 
 
Não importa o quão eficiente ou eficaz seja sua equipe. Sempre existirão 
maneiras de torná-la ainda melhor! 
 
A mudança é inevitável. Novos paradigmas de negócios, exigem novas 
ferramentas para abraçar o ambiente em constante mudança, e a 
implementação de um programa de evolução contínua é uma das 
iniciativas críticas, que permitem que uma organização possa se adaptar 
as novas condições do mercado e criar vantagem competitiva. 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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Mas antes de ativar o FLAP da Evolução, você precisa compreender os 
princípios nos quais ele se baseia: 
 
• A evolução está baseada em pequenas mudanças, não em 
grandes e revolucionárias transformações, que geralmente 
parecem assustadoras e desestabilizadoras. Ao abordar a 
evolução em etapas, pequenas, contínuas e incrementais, será 
possível reduzir o medo e a insegurança, acelerando a 
aceitação e a evolução. Assim, não se faz necessário aguardar 
grandes revoluções para avançar, melhorar e evoluir. 
 
• A evolução não depende da hierarquia. Todos, 
independentemente da posição hierárquica, são responsáveis 
por identificar, propor e implementar melhorias evolutivas. 
Precisamos considerar que, de fato, as pessoas mais próximas 
ao problema ou oportunidade de melhoria é que estão em 
melhores condições de propor uma solução. Portanto, 
envolver as pessoas e fazer uso da inteligência coletiva, 
aumenta o grau de comprometimento para com a execução. 
 
• Melhorias incrementais e evolutivas, normalmente são 
mais baratas e envolvem menos riscos, além de ser uma 
excelente maneira de eliminar desperdícios, aumentar a 
produtividade, e agregar valor para o cliente final. 
 
• As pessoas se auto responsabilizam e se comprometem 
com a evolução. Ao fazerem parte da construção da solução, 
apresentando ideias, colaborandoe decidindo coletivamente 
como proceder e evoluir o seu próprio trabalho, ou seja, 
cocriando, as pessoas se sentem mais envolvidas, inspiradas e 
comprometidas com a implementação e seus resultados, 
removendo barreiras e possíveis bloqueadores para mudança. 
 
• A evolução é reflexiva, pois os ciclos de construir, medir e 
aprender, propostos por Eric Ries no Lean Startup, cabem 
muito bem no modelo de evolução contínua. A comunicação 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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aberta em todas as fases da execução, bem como as 
cerimônias de inspeção e adaptação, promove reflexão e 
aprendizado com os resultados obtidos, assegurando a 
manutenção, revisão ou proposição de novas ações ou 
correção de rota, mantendo os altos níveis de envolvimento e 
estímulo da equipe, aumentando as chances de se alcançar os 
resultados da mudança. 
 
• A evolução é mensurável e potencialmente repetível. Não 
basta apenas fazer uma melhoria e chamar isso de evolução. 
Para que essa seja real e factível, seu impacto precisa ser 
mensurado. Isso permitirá determinar se a mudança poderá 
ser aplicada em outras situações e contextos. 
 
E quais são os benefícios proporcionados pelo FLAP da Evolução? 
 
1. Otimização dos fluxos de trabalho. Evoluir constantemente 
os seus processos e a forma de trabalhar é um dos principais 
meios de reduzir custos e desperdícios, aumentar a eficiência 
e acelerar a geração e entrega de valor para o cliente. 
 
2. Mais flexibilidade e competitividade. Enquanto alguns ainda 
praticam uma versão mais “formal” e prescritiva da melhoria 
contínua, outros desfrutam das vantagens da flexibilidade da 
evolução contínua, considerando-a como uma filosofia e não 
como um processo. Desta forma, as organizações ficam mais 
bem preparadas para responder às mudanças do mercado e 
acelerar o time to market de suas soluções e estratégias. 
 
3. Corrigir rapidamente as possíveis falhas ou erros em 
processos, produtos ou serviços é mais um dos benefícios do 
FLAP da Evolução. A inspeção e adaptação contínua e a 
possibilidade de sugerir e promover melhorias a qualquer 
momento, por qualquer pessoa, de forma descomplicada, evita 
problemas, reduz custos de desperdícios, aumenta a 
eficiência, a geração de valor e a satisfação dos clientes. 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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4. Aumento do Moral da Equipe por dar a possibilidade de se 
promover melhorias ao invés de se culpar as pessoas pela 
ineficiência. Pessoas com moral elevada tendem a ser mais 
envolvidas, motivadas, leais e produtivas. 
 
5. Inovação é indispensável para organizações que visam 
manter-se competitivas e saudáveis. Permitir que todos 
pensem e promovam inovações, independente do seu cargo 
ou função, são fundamentais. Inovação e ideias não dependem 
de hierarquia. Inovação não é apenas tecnologia ou “coisas” 
disruptivas. Inovação pode e deve ser promovida em produtos, 
processos e serviços. Inovação é também evolução contínua, 
e como tal, precisa ser estimulada. 
 
Ativar o FLAP da Evolução é: 
 
• Inovar 
• Promover Mudanças 
• Trocar experiências 
• Buscar conhecimento 
• Experimentar 
• Coragem 
 
Alguns dispositivos para Ativar o FLAP da Evolução: 
 
• Liderança Situacional 
• Comunidade de Práticas 
• Coaching & Mentoring 
• Trabalho em Pares 
• Job Rotation 
• Feedback 
• Retrospectivas 
• Plano de Desenvolvimento Individual 
• Plano de Carreira 
• Eventos Internos e Externos 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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ACIONANDO OS FLAPS NA 
PRÁTICA 
 
 
Os FLAPS não são uma receita, nem tem a intenção de prescrever 
práticas ou determinar padrões. Eles buscam oferecer novas formas de 
pensar e compreender a liderança e gestão, baseados na minha 
experiência e no “meu estilo”, para que você encontre as melhores 
alternativas, práticas e caminhos para atender seu contexto. 
 
Para colaborar nessa busca, compartilho algumas boas práticas que fiz 
uso durante a minha jornada, e apoiaram diversos colegas na investida 
pela melhoria e evolução contínua de suas equipes e organizações. 
 
 
 
A maioria dessas boas práticas foram desenvolvidas colaborativamente, 
e trouxeram excelentes resultados quando aplicadas adequadamente. 
 
Elas estão organizadas em um sistema, para facilitar sua compreensão 
e entendimento sob quais estágios e como é possível acioná-las 
estimulando o acionamento dos FLAPS. 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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1. Flaps Diagnosis 
 
O FLAPS oferece uma ferramenta on-line para realização de um 
diagnóstico em torno dos comportamentos das pessoas e equipes, 
indicando possíveis problemas, conflitos, dificuldades e bloqueadores e 
sugerindo ações de melhoria, de acordo com os perfis identificados. 
 
A avaliação é composta de 20 perguntas objetivas, que todos os 
membros da equipe podem responder e os resultados consolidados 
podem ser comunicados fazendo uso do Flaps Diagnosis Map. 
 
 
Para realizar a análise, acesse o site www.flapsmodel.com. 
A dinâmica de consolidação é muito simples. Basta cada pessoa que 
responder fixar uma nota adesiva ou assinalar no mapa o seu resultado. 
O diagnóstico completo é disponibilizado logo após a confirmação das 
respostas no formulário, e enviado para o e-mail do respondente. 
Estes resultados podem fazer parte da análise SWOT e compor seu 
plano de ação de acionamento dos FLAPS. 
http://www.flapsmodel.com/
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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Alguns resultados do Flaps Diagnosis realizado com as equipes: 
 
 
 
Estes resultados consolidados são demonstrações do diagnóstico de 
equipes que já se consideravam ágeis, porém os comportamentos 
apresentados pelas pessoas, demonstraram algumas anomalias como, 
por exemplo: 
• Falta de significado e propósito para o trabalho; 
• Entregas desalinhadas com as expectativas; 
• Falta de critérios claros sobre priorização de demandas; 
• Equipe tarefeira, simplesmente cumprindo ordens; 
• Perda de prazos de entregas chave; 
• Responsabilidade exclusiva ou excessiva do líder; 
• Equipe jogando para não perder; 
• Chefes e líderes envolvidos demais na operação; 
• Pouca criatividade e inovação; 
• Ruídos de comunicação; 
• Dentre outros. 
O que pode ser feito? Workshop de Sensibilização; Treinamento de 
equipe e gestores; Business Plan; Roadmap; OKR System. 
 
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2. Strategic Inception 
 
Um dos maiores desafios enfrentados atualmente pelas organizações 
diz respeito a sua capacidade de aprender, modelar e adaptar 
rapidamente suas estratégias às constantes e intensas mudanças no 
ambiente de negócios ao qual fazem parte. 
 
A volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade do mundo VUCA, 
exige das organizações, segundo Bob Johansen, autor, consultor e 
membro do Institute for the Future do Silicon Valley, mais visão, clareza, 
transparência e agilidade para manterem-se saudáveis e competitivas. 
 
A Strategic Inception é uma técnica que eu desenvolvi em parceria 
com a colega Mayra de Souza e propõe que as pessoas chave para o 
negócio (acionistas, investidores, líderes, gestores e convidados) façam, 
em conjunto, um resgate sobre a organização, seus valores e princípios, 
e definam e alinhem colaborativamente os temas, objetivos, prioridades 
e responsabilidades estratégicas, dentro de uma visão de sustentação 
(H1), melhoria e ampliação (H2) e inovação (H3) para os negócios. 
 
Ciclo da Strategic Inception 
 
 
 
Ainda que inicialmente a Strategic Inception tenha sido idealizada para 
resolver o problema da falta de alinhamento organizacional, realizamos 
diversos experimentos de aplicação da técnica com áreas de negócio 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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isoladas, comunidadese times, alcançando resultados surpreendentes, 
pois todos na organização precisam de uma estratégia, e esta, por sua 
vez, precisa estar alinhada com um estratégia corporativa maior. 
 
Artefatos da Strategic Inception 
 
 
 
Assim, a Strategic Inception surge como uma inovadora técnica para 
realizar o planejamento e alinhamento estratégico e desdobrá-lo nos 
níveis táticos e operacionais, de forma colaborativa, suportando e 
viabilizando a inspeção, adaptação e melhoria contínua. 
 
Mais informações e download do e-book sobre a técnica, estão 
disponíveis no site: www.strategicinception.com.br 
 
http://www.strategicinception.com.br/
 
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3. Flaps Business Plan 
 
Um dos valores da Gestão Flaps é “responder às mudanças mais que 
seguir os planos”. Além disso, em seus princípios estão contidos a 
“entrega contínua de valor”, a construção e manutenção de um 
“ambiente sustentável” e a necessidade de “evolução contínua”. 
 
Para atender estes valores e princípios, fundamentais para a 
competividade organizacional, é indicado fazer uso de novas estratégias 
e práticas, sugeridas de Eric Ries, nas obras Lean Startup e Startup Way: 
 
1. inovação contínua; 
2. experimentação rápida; 
3. aprendizagem validada; 
4. empreendedorismo é gestão; 
5. empreendedores estão em todas as partes. 
 
Além disso, organizações ágeis precisam inovar pela experimentação 
rápida e adaptar sua proposta de valor continuamente, visando manter-
se sustentável e competitiva. 
 
No entanto, experimentar para errar rápido e corrigir a rota; inovar e 
ainda permitir que as pessoas empreendam não as exime de, pelo 
menos, pensar em como essa inovação, esse novo produto ou serviço, 
ou experimento poderá contribuir para todo o negócio. 
 
Neste contexto, os produtos ou serviços, ou as cadeias de valor, 
precisam ser vistos como negócios da organização e, como negócios, 
precisam ter um plano de ação e sustentação claro, transparente, 
equilibrado e alinhado com a estratégia corporativa. 
 
Esta é uma realidade e necessidade recente, que vivenciei em algumas 
das organizações que atuo, motivando-me a buscar uma alternativa 
viável diante dos tradicionais modelos de planos de negócio e do próprio 
Business Model Canvas, muito utilizado por Startups, que, para este 
novo momento, se mostra insuficiente, por não observar aspectos 
relevantes para o processo. 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
129 www.flapsmodel.com 
 
Um Business Plan descreve em detalhes os objetivos de um negócio, 
seus stakeholders, estratégias em múltiplas dimensões, estrutura 
operacional, investimentos e equipe de empreendedores, resultando 
em um plano de ação demonstrando os passos que devem ser dados 
para que os objetivos sejam alcançados, diminuindo riscos e incertezas 
e promovendo clareza, transparência e alinhamento. 
 
Já um Flaps Business Plan, permite estabelecer um Plano de Negócios 
rapidamente, por meio de técnicas de Brainstorming, Design Thinking e 
facilitação, promovendo colaboração e, principalmente, fazendo uso da 
inteligência coletiva. 
 
Um plano construído nestas bases promove maior envolvimento, 
comprometimento, sentimento de pertencimento e coautoria para todos 
os membros da equipe, fatores essenciais para a construção de um 
ambiente seguro e favorável para a criatividade, experimentação e 
inovação, através da liberdade criativa com responsabilidade. 
 
Quando poder ser utilizado o Flaps Business Plan: 
 
• Propor um negócio inovador, novo produto ou serviço; 
• Propor uma unidade de negócios para a organização; 
• Resgatar o negócio de uma área, equipe ou cadeia de valor; 
• Alinhar e promover a transparência sobre o negócio da equipe; 
• Propor mudanças nas estratégias de negócio ou da equipe; 
 
Quem pode participar do Flaps Business Plan: 
 
• Membros diretos e indiretos da equipe, área ou organização; 
• Membros da equipe de marketing e vendas; 
• Membros da equipe de finanças; 
• Membros da equipe de gestão de pessoas; 
• Membros da equipe de planejamento e gestão; 
• Diretores, gerentes e investidores; 
• Consultores externos e assessores; 
 
 
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Objetivos do Flaps Business Plan: 
• Identificar e definir o propósito do negócio 
• Definir o negócio, expectativas dos clientes e investidores 
• Identificar diferenciais e meios de rentabilizar o negócio 
• Definir o Elevator Pitch do negócio 
• Definir as Estratégias de Produtos ou Serviços 
• Definir as Estratégias de Marketing e Vendas 
• Definir as Estratégias Operacionais 
• Definir as Estratégias de Investimentos e Ponto de Equilíbrio 
• Mapear os Empreendedores, seus papéis e responsabilidades 
• Formar e declarar a missão da Equipe de Empreendedores 
• Estabelecer as Diretrizes da Equipe 
• Mapear os Objetivos, Ações, Indicadores e Responsabilidades 
• Definir o Plano de Ações 
• Definir os Prazos, Indicadores e Responsabilidades 
• Estabelecer os Checkpoints para o Plano de Ação 
 
Resultados esperados com o Flaps Business Plan: 
 
• Ter um plano de ação claro e factível sobre o negócio; 
• Promover clareza, transparência e compreensão para equipe, 
área ou organização do que é o negócio no qual ele atua; 
• Promover envolvimento, comprometimento e sentido de 
pertencimento das pessoas para com o negócio; 
• Facilitar a conquista do suporte executivo para as iniciativas da 
equipe, área ou negócio; 
• Diminuir riscos e incertezas sobre os negócios; 
• Definir objetivos e ações claras para a equipe, área ou 
organização. 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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Prática do Flaps Business Plan: 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: arquivo pessoal do autor 
 
Mais informações e download do e-book sobre a técnica, estão 
disponíveis no site www.flapsmodel.com 
 
http://www.flapsmodel.com/
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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Artefatos do Flaps Business Plan (Passo à Passo): 
 
 
Definição do 
Negócio 
Elevator Pitch Portfólio 
Estratégia de 
Marketing e Vendas 
 
Estratégia de 
Operações 
Estratégia de 
Investimentos 
Mapa de 
Empreendedores 
Declaração da 
Equipe 
 
Team Building Mapa de Iniciativas Plano de Ação 
Roadmap / 
Checkpoints 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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4. Flaps Strategy Run 
 
O Flaps Strategy Run é uma técnica desenvolvida para que as pessoas 
possam tratar e resolver questões relacionadas com a execução dos 
planos estratégicos de negócios, de forma adaptativa e incremental. 
 
A técnica é suportada por papéis, responsabilidades, eventos, artefatos 
e princípios que favorecem a execução, inspeção e adaptação dos 
planos e iniciativas estratégicas, garantindo a fluidez e agilidade. 
 
 
 
O Flaps Strategy Run tem como base as teorias empíricas e 
comportamentais relacionadas ao controle de processos. 
 
O empirismo afirma que o conhecimento é resultado da experimentação 
e inspeção, aliada com a tomada de decisão embasada naquilo que é 
conhecido. Já os comportamentos, tratam de fazer uso do produto 
obtido das interações entre os indivíduos, grupos e estrutura, para 
propor e promover melhorias. 
 
Mais informações e download do e-book sobre a técnica, estão 
disponíveis no site www.flapsmodel.com 
 
http://www.flapsmodel.com/
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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5. Flaps Community Design 
Quando múltiplas equipes atuam sob um mesmo projeto, produto ou 
serviço, os Flaps consideram e chamam essa união de Comunidade de 
Trabalho, propondo a construção do Flaps Community Design para 
definir e alinhar as expectativas em torno dessa equipe de equipes. 
 
 
 
A proposta da dinâmica é envolver as equipes que formarão a 
comunidade e, colaborativamente, definir um nome e elegerum líder, 
que será responsável por garantir a sinergia e colaboração, 
sincronização dos trabalhos e o cumprimento dos prazos. 
 
Essa comunidade, precisa de uma visão, uma razão de ser, uma 
finalidade, que precisa ser definida e comunicada. 
 
Template do Flaps Elevator Pitch 
 
Nossa Comunidade [nome da comunidade] 
Atua/opera [o que fazemos?] 
Ajudando/apoiando [quem ajudamos? clientes, stakeholders] 
Alcançar/obter [valor que geramos/entregamos?] 
 
Oferecemos [produtos, serviços, soluções] 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
135 www.flapsmodel.com 
 
Que propiciam [vantagens e benefícios] 
Diferentemente de [concorrentes, produtos/serviços similares] 
Nos destacamos por [diferencial único / fator UAU]. 
 
Depois disso, precisam ser mapeados os Stakeholders e Clientes-
Chave, descrevendo ambos em ordem de prioridade, e declarar as 
soluções de responsabilidade da comunidade (quais são os produtos e 
serviços?). 
 
As equipes que compõe a comunidade, são detalhadas no quadrante 
específico, com seu nome, suas responsabilidades (quais partes do 
produto ou serviço ela é responsável? Qual feature ou componente? 
Qual iniciativa ou etapa do projeto, processo ou serviço?), além da 
pessoa (líder) responsável pela equipe perante a comunidade. 
 
Por fim, devem ser definidos e declarados os objetivos e resultados-
chave da comunidade, visando melhorar e evoluir, a partir dos ciclos de 
inspeção e adaptação que serão realizados. 
 
Essa comunidade, a partir de agora, precisa planejar os ciclos de 
trabalho de forma colaborativa e sincronizada. 
 
Cerimônias como a PI Planning, propostas pelo SAFe, ou a Release 
Planning, onde as múltiplas equipes envolvidas e partes interessadas na 
iniciativa, colaborativamente, planejam as entregas e as interações 
necessárias, são boas práticas. 
 
Fazer uso do Flaps Roadmap associado com o Flaps Portfolio 
Management, podem contribuir para a gestão evolução do trabalho das 
equipes e comunidades. 
 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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6. Flaps Portfolio Management 
Uma gestão plena do portfólio, envolve diversos aspectos: estratégicos, 
econômicos, financeiros e estruturais, tornando o processo ainda mais 
complexo e desafiador. 
 
O FLAPS irá lhe ajudar a identificar, priorizar, organizar e gerenciar 
diferentes temas e iniciativas estratégicas, de maneira simplificada, com 
a finalidade de otimizar a geração de valor de forma duradoura e 
sustentável ao longo do tempo. 
 
O Flaps Portfolio Management, visa permitir que a organização 
obtenha os melhores resultados dos investimentos, de acordo com as 
necessidades e oportunidades do mercado e dos clientes. 
 
A proposta do Flaps Portfolio Management é simplificar, descomplicar 
e colaborar para a gestão, promover alinhamento entre estratégia e 
ação, permitir antecipar e responder mais rapidamente às mudanças e 
ainda manter a geração contínua de valor. 
 
É importante ressaltar que cada organização pode adaptar-se e evoluir 
no seu próprio ritmo. 
 
O planejamento anual precisa ser, paulatinamente, substituído por 
planos semestrais, trimestrais, até tornar-se dinâmico e contínuo. 
 
Critérios claros para seleção, aceitação e priorização de iniciativas 
devem ser estabelecidos. Isso promove alinhamento e permite que as 
pessoas, equipes e aplicação dos recursos financeiros sejam 
canalizados para aquilo que efetivamente gera valor para os negócios. 
 
A proposta do FLAPS, não está baseada nas teorias de gestão clássica, 
mas sim no pensamento e alinhamento estratégico, na capacidade de 
geração de valor e na governança mínima viável para garantir 
transparência, visibilidade e resultados efetivos. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
137 www.flapsmodel.com 
 
Boas práticas propostas pelo FLAPS Portfolio Management: 
 
• Planejamento Contínuo 
 
Em uma organização ágil, o planejamento estratégico e o plano de ação 
estratégico são dinâmicos ou “vivos”, atualizados mensalmente ou, no 
máximo, trimestralmente, e se estende na linha de tempo que mais faz 
sentido para o negócio – geralmente 12 a 18 meses. 
 
Ao invés de pensar no planejamento estratégico como um exercício 
anual, pense nele como um processo contínuo. Neste sentido, o Flaps 
Strategy Run será sua ferramenta de apoio indispensável. 
 
Acompanhe se as coisas estão gerando os resultados esperados, 
inspecione e adapte sempre que necessário. Registre os feedbacks e 
mudanças para avaliar se as alterações foram ou são efetivas e, caso 
não tenham sido, por que não? 
 
Inspecionar e provocar a reflexão das partes envolvidas e interessadas 
gera muitos insights, melhorias e inovação. 
 
Para atuar com o Planejamento Contínuo, será necessário também 
modificar sua visão e práticas de investimento/financiamento e entregas 
de longo prazo, para investimentos/financiamentos e entregas 
incrementais de curto prazo, que podem ser ajustados rapidamente. 
 
 
 
Fonte: adaptado de Denning (2018) 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
138 www.flapsmodel.com 
 
O conceito de Throughput Accounting proposto por Stephen Denning, 
no livro The Age of Agile, cabe muito bem para ilustrar esta questão. 
 
Throughput Accounting, ou Contabilidade da Produção, foi inicialmente 
abordado por Eliyahu Goldratt, na Teoria das Restrições. 
 
É algo muito simples de compreender, e está exposto no gráfico 
anterior, que analisa os custos e receitas de um projeto pelo tempo. 
 
No modelo tradicional (Waterfall), temos um grande plano, que será 
executado até o final, consumindo todo o budget (orçamento), e 
somente após sua entrega final será capaz de gerar receitas. 
 
Já no modelo iterativo (Agile), o projeto é capaz de gerar receita mesmo 
antes de sua conclusão, aumentando e melhorando o ROI, reduzindo 
riscos e diminuindo necessidades de caixa, ou seja, se autofinanciando. 
 
• Alinhamento Estratégico 
 
Alinhar temas, iniciativas e objetivos estratégicos também se torna um 
processo contínuo no Flaps Portfolio Management. Somente projetos 
alinhados com as estratégias do negócio são financiados. 
 
Estabelecer o valor para o negócio, identificar as metas e colaborar com 
todos as partes interessadas para definir o como será feito para atingir 
os resultados estabelecidos é indispensável. 
 
Lembre-se: equipes técnicas e de negócio precisam trabalhar juntas! 
 
Para manter o alinhamento constante e responder às possíveis 
mudanças no ambiente de negócios, revise frequentemente o que é 
importante, o que é prioridade e o que não é mais. 
 
As prioridades mudam! Vários dos projetos e iniciativas definidas e 
priorizadas podem, em um mundo volátil, incerto, complexo e ambíguo, 
rapidamente não fazer mais sentido algum. Evite desperdícios! 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
139 www.flapsmodel.com 
 
• Política de Priorização 
 
Quando um tema estratégico está sendo considerado para 
financiamento, cada iniciativa, que dele faz parte, precisa ser priorizada 
de forma coordenada e alinha com as estratégias do negócio. 
 
A capacidade de combinar a demanda e otimização da capacidade 
(equipes, recursos tecnológicos e financeiros), fica muito mais fácil 
quando os direcionadores de negócio são claros e transparentes. 
 
Normalmente um dos grandes fatores limitadores para execução é a 
capacidade disponível. E, neste caso, saber priorizar é fundamental. 
 
Avaliar o Custo do Atraso (Cost of Delay) é uma boa prática, pois 
simplifica a tomada de decisão, permitindo entender e quantificar o 
impacto do tempo nos resultados do negócio. 
 
Para isso, é indicado o uso do método WSJF, proposto pelo SAFe, 
disponível em: https://www.scaledagileframework.com/wsjf/ ou ainda o 
Flaps Prioritization Matrix. 
 
Também vale ressaltar que a geração de valor e a contribuição do 
portfólio para os negócios pode e deve ser reavaliadae modificada 
frequentemente, com o intuito de atingir os resultados do negócio. 
 
• Ciclos Iterativos e Incrementais 
 
O Flaps Portfolio Management aproveita o poder do financiamento 
iterativo vinculado às entregas iterativas e incrementais de valor. Dessa 
forma, o ciclo de feedback do cliente molda constantemente o escopo 
do trabalho em andamento e por vir, maximizando o valor entrega em 
cada ciclo evolutivo. 
 
Por outro lado, você precisa gerenciar as expectativas das partes 
interessadas, para que a cada iteração satisfaça as necessidades reais 
de todos os Stakeholders. 
https://www.scaledagileframework.com/wsjf/
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
140 www.flapsmodel.com 
 
• Governança Mínima Viável 
 
Comparado ao controle que pode ou esteja sendo exercido, o Flaps 
Portfolio Management afrouxa e solta alguma dessas amarras, e 
propõe “apenas o suficiente” para garantir uma entrega de valor, 
oferecendo flexibilidade para experimentar coisas e maneiras novas de 
se trabalhar e aprender com sucessos e fracassos. 
 
Tudo isso é uma nova mentalidade! Saiba disso. 
 
O Flaps Portfolio Management atinge vários objetivos, dentre eles: 
 
• Conectar a estratégia de negócios com a ação 
• Promover um melhor retorno do investimento 
• Garantir o foco naquilo que faz a diferença para os negócios 
• Promover e sustentar o alinhamento 
• Aumentar a previsibilidade das entregas 
• Promover feedback rápido 
• Oferecer maior capacidade de adaptação 
• Reduzir os riscos 
 
Como implementar as práticas do Flaps Portfólio Management? 
 
 
“Planos são inúteis, porém o planejamento é indispensável.” 
 
Dwight D. Eisenhower 
 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
141 www.flapsmodel.com 
 
• Flaps Roadmap 
 
Estabelecer marcos que comunicam a estratégia dos negócios, e os 
eventos que impactam ou podem influenciar as entregas, em um 
horizonte de tempo é fundamental. 
 
Através desta prática será possível conectar as estratégias com as 
iniciativas da comunidades e as ações das equipes. 
 
Observe as imagens que seguem, elas demonstram o Roadmap de um 
Plano de Negócios, realizado pela equipe e os stakeholders, com datas 
específicas para determinados eventos críticos que influenciaram 
diretamente a priorização dos trabalhos das comunidades e equipes. 
 
 
 
O Roadmap deu origem a um Mapa de Iniciativas, que depois 
transformou-se em um Plano de Iniciativas efetivo. 
 
Por precisamos de um Roadmap? 
 
A jornada para construção de um roadmap é tão importante quanto o 
seu objetivo final. O planejamento ágil e o próprio roadmap têm muito 
valor por si só – força as equipes a saírem de trás da “moita” e as leva 
a pensar estrategicamente. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
142 www.flapsmodel.com 
 
Vale salientar que existe uma grande diferença entre um plano e um 
planejamento. Na filosofia ágil, não planejamos o trabalho, mas 
trabalhamos o plano. Compreende?! 
 
• Clareza e Foco 
 
A existência de um Roadmap estratégico, claro e divulgado, ajuda as 
comunidades e as equipes a alcançar maior desempenho. Definir seus 
temas de alta prioridade ajudará a concentrar as energias e tempo 
naquilo que realmente fará a diferença. 
 
• Direcionamento e Capacidade de Adaptação 
 
Não pensar nos mínimos detalhes do trabalho (planejamento), nos 
garante a condição de permanecer flexíveis quando os planos mudam, 
e se ajustar rapidamente de acordo com os novos requisitos, ideias ou 
necessidades. 
 
De nada adianta fazer algo bem feito, na forma que foi definida 
(planejamento) mas na direção errada. Por isso o Roadmap surge como 
uma ferramenta de navegação e balizamento. Ele ajuda na visão para 
onde estamos indo e por que, além de dar liberdade e flexibilidade para 
corrigir o curso conforme necessário. 
 
• Comunicação Crítica e da Incerteza 
 
O Roadmap ajudará a comunicar a estratégia do negócio ao longo da 
organização, dando visibilidade e obtendo a adesão das partes 
interessadas e envolvidas. 
 
Ao publicar um Roadmap, não se está comunicando apenas a estratégia 
de alto nível, mas também os diferentes níveis de certeza e incerteza em 
torno de cada uma das fases ou etapas, dando maior certeza para as 
coisas de curto prazo, que oferecem mais detalhes, e menor certeza e 
detalhes para as coisas de longo prazo. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
143 www.flapsmodel.com 
 
Como podemos estabelecer e comunicar um Flaps Roadmap? 
 
As formas de estabelecer e comunicar um Roadmap são as mais 
diversas possíveis. Tudo depende da necessidade e contexto. 
 
Compartilho a seguir, alguns modelos de Roadmap que podem ser 
construídos, preferencialmente de forma colaborativa, com equipes, 
comunidades e stakeholders. 
 
Neste modelo podemos então estruturar a conexão entre os temas 
estratégicos e as equipes ou comunidades. O que precisa ser entregue 
e porque nos próximos 30 dias, 90 dias e 180 dias. 
 
 
 
Vale salientar que os 30, 90, 180 dias são marcos, e podem ser 
substituídos por outros eventos, de acordo com a estratégia. 
 
Por exemplo, atuei em uma organização que os grandes marcos de 
entregas eram as feiras setoriais que ela participava, no Brasil e no 
exterior. Então, sempre organizávamos nosso roadmap de inovação 
para: março, julho e setembro, de todos os anos, e admitíamos outros 
marcos de acordo com as necessidades. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
144 www.flapsmodel.com 
 
Este modelo demonstra o Roadmap de uma comunidade, formada por 
várias equipes, onde cada uma delas declara e alinha seu foco de 
atuação e porque para 30, 90 e 180 dias, derivando do Roadmap 
Estratégico que vimos anteriormente. Poderiam ser as feiras, lembra? 
 
 
Pode-se ter um Roadmap por solução, unidade de negócios ou cadeia 
de valor, onde múltiplas equipes ou comunidades atuam sob ele, tendo 
como responsabilidades um backlog de iniciativas ou demandas 
estratégicas que precisam ser atendidos dentro dos marcos existentes. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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Seja um roadmap ágil ou não, uma coisa é fundamental: eles nunca são 
estáticos. No entanto, um roadmap ágil é altamente dinâmico por 
natureza, e precisam ser fáceis de atualizar em tempo real. 
 
Além disso, antecipar, estender ou adicionar um novo marco permitirá 
aos envolvidos observar facilmente e visualmente os impactos no todo. 
 
Tenha cuidado ao decidir o nível de detalhamento e gestão que irá 
exercer sob seu Roadmap. Não se pode esquecer que ele serve como 
uma ferramenta de alinhamento e comunicação de alto nível, tornando 
a estratégia de negócios visível e compreensível. 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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• Flaps Enterprise Portfolio 
 
A visão inicial do que estamos perseguindo e como estamos fazendo 
para alcançar estes objetivos é fundamental para os próximos passos. 
 
A partir dessa visão, a capacidade de priorizar e alinhar as iniciativas em 
torno dos objetivos estratégicos do negócio serão ampliadas. 
 
 
 
O Flaps Enterprise Portfolio, irá contribuir para o mapeamento das 
iniciativas sugeridas (ideias), planejadas para execução, aquelas que 
estão em execução/desenvolvimento e as concluídas. 
 
Importante alinhar aqui que, na visão dos FLAPS, um tema é a mesma 
coisa que um Epic; uma iniciativa é a mesma coisa que uma Feature e 
uma ação é a mesma coisa que a User Story. 
 
 Tema > Iniciativa > Ação 
 Epic > Feature > User Story 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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No Flaps Enterprise Portfolio é possível acompanhar o andamento das 
iniciativas de cada tema estratégico, aumentando o nível de 
detalhamento para ações, caso desejado ou necessário. 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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• Flaps Themes Portfolio 
 
 
 
Paraaumentar um nível de controle, pode-se utilizar o Flaps Theme 
Portfolio, que gerencia as ações: sugeridas (funil ou piscina de ideias); 
as que estão em detalhamento ou refinamento; em análise e aprovação; 
no backlog do portfólio; na fase de implementação e as concluídas. 
 
Em ambos os casos é fundamental alinhar e comunicar os critérios de 
admissão, detalhamento e refinamento, análise e aprovação de cada um 
dos itens do portfólio. 
 
Provavelmente será necessário criar um processo mais “padronizado” 
para admissão e submissão de ideias. Um formulário com informações 
mínimas viáveis para que uma ideia seja admitida. 
 
Além disso, é importante determinar as cadências das cerimônias de 
análise e aprovação, atualização do backlog, planejamento e 
desenvolvimento, e revisão dos indicadores de desempenho do seu 
portfólio, as quais precisarão envolver as equipes. 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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• Flaps Community Portfolio 
 
 
 
Para dar visibilidade e auxiliar a comunidade na gestão do seu trabalho, 
pode-se utilizar o Flaps Community Portfolio. Nesta versão de board 
de portfólio, e possível gerir o upstream e downstream do trabalho da 
comunidade e equipes que dela fazem parte. 
 
Também é fundamental alinhar e comunicar os critérios de admissão, 
detalhamento e refinamento, análise e aprovação de cada um dos itens 
do portfólio, fazendo uso de um processo formal e padronizado para 
admissão e aprovação das ideias, com uma cadência adequada para 
análise, aprovação, atualização do backlog, planejamento, inspeção e 
adaptação, envolvendo toda a comunidade. 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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• Flaps Portfolio Management 
 
No Flaps Portfolio Management, apresentamos uma sugestão de 
indicadores que podem ser apurados, monitorados e apresentados, 
para um conjunto de portfolios ou itens de um portfólio. 
 
 
 
O ideal é concentrar-se em medir apenas aquilo que importa e que 
permita analisar e evoluir os processos de gestão do portfólio, de acordo 
com as necessidades e o contexto em que se está atuando. 
 
Comunicar as iniciativas para as equipes é outro desafio. Será 
necessário envolvê-las para que, colaborativamente, sejam definidos os 
meios para se alcançar os objetivos estabelecidos. 
 
Informações sobre capacidades, competências, disponibilidade e 
dependências são críticas neste momento, e precisam ser conhecidos 
e fornecidos por todas as comunidades e equipes. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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Como já mencionado, a PI Planning proposta pelo SAFe, ou a Release 
Planning são boas práticas de planejamento colaborativo de entregas. 
 
Esta é a visão integrada do Flaps Portfólio Management, que lhe 
ajudará a melhorar a colaboração e o desempenho das comunidades e 
equipes, bem como estimular a evolução contínua. 
 
 
 
Nela é possível observar que os temas estratégicos estabelecidos no 
estágio Enterprise são comunicados e desdobrados em iniciativas para 
o estágio de Communities, e em ações no estágio de Teams. 
 
Essa é a lógica da gestão proposta pelos FLAPS, independentemente 
do método, framework ou tipo de processo adotado pelas equipes, 
priorizamos atender as necessidades estratégicas do negócio, gerando 
o máximo de valor dentro das restrições alinhadas (tempo, qualidade e 
custos) e dos Roadmaps estabelecidos. 
 
Definir cadências de inspeção e adaptação, sincronizar o trabalho 
realizado pelas comunidades e equipes, remover impedimentos e 
identificar pontos de melhoria, também são indispensáveis. 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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7. Flaps Team Evolution 
 
• Flaps Team Checklist 
 
Este é um checklist inicial para avaliar a situação atual da sua equipe. 
Reflita sobre cada pergunta, respondendo sim ou não. 
 
Questão Sim Não 
A equipe sabe por que ela existe? (Finalidade/Propósito) 
A equipe sabe qual é a entrega de valor que ela promove? 
A equipe sabe quem são os seus clientes? Internos/Externos 
A equipe sabe quais são as expectativas dos clientes? 
A equipe sabe quais são as expectativas dos Stakeholders? 
A equipe sabe quem são as pessoas (de fato) que a compõe? 
A equipe sabe de que áreas ela tem dependência? 
A equipe sabe com que áreas ela se relaciona? 
A equipe sabe quais são as competências disponíveis? 
A equipe sabe quais são as competências necessárias? 
A equipe sabe quais são as competências a desenvolver? 
A equipe sabe qual é ou são os seus fluxos de valor? 
A equipe sabe quais são os seus fluxos de trabalho? 
A equipe sabe quais são as regras de ouro para o trabalho? 
A equipe sabe qual é sua estrutura de custos? Quanto ela custa? 
A equipe sabe quais são os resultados esperados dela? Métricas 
A equipe tem clareza sobre os papéis e responsabilidades? 
A equipe sabe como ela é paga ou recompensada? 
A equipe sabe o que pode ou não pode ser feito? 
A equipe sabe quais são seus pontos fortes, fracos e de melhoria? 
 
Caso a maioria das respostas não sejam afirmativas (sim), a equipe 
provavelmente vem apresentando resultados abaixo do necessário, das 
suas possibilidades e capacidade. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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• Flaps Executive Alignment 
 
Este artefato ajudará a promover um alinhamento de expectativas com 
os sponsors, líderes ou gestores da equipe ou comunidade. 
 
 
 
São perguntas poderosas a serem aplicadas em uma sessão rápida, de 
no máximo 60 minutos, que permitirão identificar necessidades e alinhar 
expectativas. 
 
Caso esteja chegando em um nova organização, assumindo uma nova 
equipe ou comunidade, com a responsabilidade de promover a melhoria 
e evolução contínua, realizar essa dinâmica será fundamental. 
 
A partir desse alinhamento colaborativo, ações de gestão e liderança 
deverão ser acionadas com o intuito de atender as expectativas e ajudar 
na ativação dos FLAPS. 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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• Flaps Business Diagnosis 
 
Este artefato possibilita realizar um diagnóstico em alto nível sobre o 
negócio da organização, sua estrutura organizacional, traços culturais e 
diretrizes, portfólio, segmentos de atuação, stakeholders e clientes. 
 
 
 
Nesta dinâmica é fundamental envolver as pessoas chave, que tenham 
pleno conhecimento e possam esclarecer em detalhes todas essas 
perspectivas. 
 
Essas informações ajudam a entender melhor o contexto onde se está 
inserido, colaborando para suas estratégias de acionamento dos Flaps. 
 
Identificar pontos fortes e fracos, e desafios, irão ajudar a estabelecer 
ações de liderança e gestão, estabelecer um sentido de urgência e 
prioridade de ações, pois são a visão da alta gestão sobre estas 
questões que, certamente, no ponto de vista das equipes, serão outros. 
Isto ajuda, portanto, no alinhamento e gerenciamento de expectativas. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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• Flaps Business Design 
 
Este artefato permite descobrir ou definir quem é a equipe; quais são as 
atividades que ela executa; com quem ela se relaciona e quais são suas 
expectativas e reclamações; qual é a proposta de valor; quem são os 
clientes internos e externos, suas expectativas e principais reclamações. 
 
O Flaps Business Design ajuda ainda a identificar e comunicar a 
estrutura de custos e de receitas da equipe; os objetivos e métricas; 
promovendo transparência, alinhamento e comprometimento das 
pessoas com os aspectos fundamentais para o trabalho. 
 
 
 
Construir esse board colaborativamente com os membros da equipe e 
áreas de apoio e líderes imediatos, é indispensável para a formação e 
evolução contínua de uma equipe. 
 
Essa iniciativa garantirá o foco nos resultados, alinhamento operacional 
e estratégico, maioresníveis de envolvimento e comprometimento. 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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• Flaps Service Design 
 
O Flaps Service Design ajudará a explorar e descobrir um serviço 
existente ou pensar em um novo serviço oferecido pela equipe ou 
comunidade. 
 
 
 
Este artefato permite descobrir ou definir, para cada serviço, quem são 
os clientes e usuários; qual é a proposta única de valor; os canais de 
distribuição do serviço; as funcionalidades principais; os desafios; 
personas envolvidas e seus perfis; a usabilidade e disponibilidade 
necessária ou desejada para o serviço; mapear os competidores e 
principais pontos fortes; definir os recursos necessários para entregar e 
manter o serviço; estabelecer a estrutura de custos para manutenção 
do serviço, além da estimativa de investimentos e ROI associados. 
 
Através do Flaps Service Design são definidas as contribuições dos 
resultados do serviço para as estratégias do negócio, utilizando-se de 
OKRs, e ainda são determinadas as métricas/KPIs para monitoramento 
do desempenho do serviço diante dos resultados e metas estabelecidas. 
 
O Flaps Service Design contribui para projetar novos serviços ou 
aprimorar aqueles já existentes, analisando um conjunto base de 
informações indispensáveis para os planos de melhoria e evolução. 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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• Flaps Team Diagnosis 
 
O Flaps Team Diagnosis ajudará a descobrir quem são as pessoas da 
sua equipe, quais são as competências e infraestrutura disponíveis e 
colaborativamente, envolver a equipe na identificação de necessidades 
de melhoria, como contratações, desenvolvimento de competências, 
aquisição de ferramentas ou atualização tecnológica. 
 
 
 
Essa dinâmica já me ajudou a revelar muitos talentos e competências 
que estavam ocultas, e foram decisivas para a evolução da equipe. 
 
Fazer essa dinâmica a cada novo projeto da equipe, novo ciclo de 
trabalho ou release, por exemplo, lhe ajudará a alinhar e colocar a 
pessoa certa no lugar certo, além de otimizar o trabalho como um todo. 
 
Não confie apenas na sua intuição e experiência. Colabore com as 
pessoas nessa atividade. Certamente você irá gerar muita empatia e 
envolvimento, além de ser muito mais assertivo nas definições e 
priorização de investimentos para evolução da equipe. 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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• Flaps Open Assessment 
 
Este artefato pode ser aplicado em diversos estágios, e permite realizar 
um Assessment aberto, envolvendo todos os tipos de stakeholders 
(gestores, equipe, clientes, parceiros, comunidades etc.). 
 
 
 
Fazendo uso de perguntas poderosas, em uma dinâmica de 30-60 
minutos, será possível identificar expectativas, preocupações, coisas 
positivas e negativas e ainda definir uma visão de ambiente ideal. 
 
De posse dessas informações, fica possível identificar ações de gestão 
e liderança que venham a atender as expectativas, minimizar as 
preocupações, fortalecer as coisas positivas, atuar nas negativas 
(estado atual), e estimular iniciativas que permitam construir um 
ambiente ideal (estado desejado). 
 
Nesta dinâmica pode-se utilizar um recurso que acredito muito, que é o 
desenho da situação atual e desejada, que colaborativamente a equipe 
pode produzir, usando os mais diversos recursos disponíveis. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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Veja um exemplo: 
 
 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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• Flaps SWOT Analisys 
 
A análise das informações levantadas no: 
 
✓ Flaps Assessment; 
✓ Flaps Executive Alignment; 
✓ Flaps Business Diagnosis; 
✓ Flaps Business Design; 
✓ Flaps Team Diagnosis; e 
✓ Flaps Open Assessment. 
 
podem ser consolidadas em uma análise de SWOT, que lhe ajudará a 
estabelecer um plano de ação para ativação dos Flaps. 
 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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• Flaps Team Golden Circle 
 
Estabelecer colaborativamente o Círculo de Ouro (Golden Circle) 
certamente será um exercício de muita conexão, reflexão e inspiração 
para sua equipe. 
 
 
 
Construído com base no Golden Circle de Simon Sinek, este artefato vai 
levá-los a refletir e estabelecer com clareza qual é o negócio da equipe. 
Em poucas palavras, o que fazemos? Qual é o nosso negócio? 
 
Depois, é importante levantar e declarar as expectativas, desejos e 
necessidades dos Stakeholders (organização, áreas, clientes) com 
relação ao trabalho da equipe. 
 
Por fim, identificar o Propósito (Why?), o porquê fazemos esse trabalho 
e temos esse negócio? Na sequência, refletir sobre o Como (How?) 
atingimos esse Propósito. Quais são os entregáveis da nossa equipe? 
Qual o valor gerado por ela para cada um dos Stakeholders? E por fim, 
O Quê (What?) fazemos? Quais as atividades e tarefas que realizamos 
ou executamos para gerar os entregáveis e o valor, que alcança o nosso 
propósito como equipe, a atende as expectativas dos stakeholders. 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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• Flaps Workflow Mapping 
 
As equipes realizam uma série de atividades todos os dias, e uma das 
maiores causas de desmotivação e baixa performance e não ter clareza 
sobre o fluxo dessas atividades, quem são os clientes, os parceiros e 
dependências e, principalmente, os resultados esperados/desejados. 
 
 
 
Para identificar, comunicar e permitir evoluir os processos de trabalho, 
pode-se utilizar o Flaps Workflow Mapping. 
 
Cada processo de trabalho da equipe precisa ser identificado, por 
exemplo: preparar uma proposta comercial; refinamento de backlog; a 
própria revisão do ciclo de trabalho; o ciclo de planejamento de 
trabalhos; a contratação de um serviço de treinamento; dentre outros. 
 
Concentre-se na identificação e mapeamento do processos mais 
relevantes e críticos da equipe. Esses trarão mais resultados (aplique o 
princípio de Pareto - 80/20). 
 
O processo precisa ter um nome e, preferencialmente, um dono, um 
responsável por monitorar o processo e sua performance. 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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O processo precisa ter um objetivo claro e declarado, uma entrega de 
valor bem definida e tangível. 
 
A partir daí é estabelecer o fluxo de entrada, processamento e saída 
(atividades e tarefas chave); identificar os clientes internos e externos, 
suas expectativas e benefícios gerados. 
 
Na área de parceiros e dependências, devem ser identificadas as áreas 
de apoio, ou seja, atividades que não são realizadas diretamente pela 
equipe, mas são necessárias para realização do trabalho. 
 
Quanto maior o número de dependências, maior será o risco de atrasos 
e impedimentos, isso é importante ressaltar. 
 
Identifique quais são as entradas (dados, informações, documentos, 
formulários etc.) que cada parceiro necessita, e determine a saída, ou 
seja, o que a equipe necessita desse parceiro, que será o insumo para 
o continuação ou conclusão do trabalho. 
 
Na área das métricas, pode-se então estabelecer os indicadores de 
desempenho esperados para o processo como: qualidade, tempo, 
quantidade, tempo de ciclo, tempo de resposta dos parceiros etc. 
 
É importante que, em tempos regulares, a equipe então reflita sobre o 
processo, analise as métricas, e identifique o que precisa manter, 
melhorar e conquistar (Flaps Futurospectiva). 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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• Flaps Value Flow Mapping 
 
Para conhecer e poder otimizar o trabalho da equipe, é importante 
realizar, para cada serviço ou atividade que ela executa, o Mapeamento 
do Fluxo de Valor (Flaps Value Flow Mapping). 
 
Saber de fato quais são os serviços, as entradas, como elas são tratadas 
e de que forma são entregues, e qual o valor tangível e intangível dessasentregas, irão ajudar a compreender o que, como e por que a equipe 
realiza cada uma das atividades ou serviços. 
 
 
 
Para um melhor mapeamento, sugiro que sejam identificados nas três 
etapas (entradas, processamento e saídas) todas as questões palpáveis, 
físicas, materiais e processuais, como também as expectativas, 
sentimentos envolvidos, possíveis e desejáveis durante o processo. 
 
Em um serviço de Recrutamento e Seleção de Profissionais, por 
exemplo, podemos ter um mapa com o seguinte fluxo de valor: 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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Entradas Processamento Saídas 
-Vagas 
-Candidatos 
-Currículos 
-Desejo de uma vida melhor 
-Desejo de um emprego melhor 
-Busca por oportunidades 
-Crescimento Profissional 
-Entrevistas 
-Testes 
-Divulgação de vagas 
-Gerir a ansiedade do candidato 
-Gerir a ansiedade da equipe 
-Preparar o onboarding 
-Novo colaborador 
-Onboarding 
-Processo de Admissão 
-Exame admissional 
-Comunicar equipe 
-Comunicar candidato 
-Comunicar não selecionados 
 
Já em um serviço de Atendimento e Suporte, podemos ter um mapa 
com o seguinte fluxo de valor: 
 
Entradas Processamento Saídas 
-Chamadas Telefônicas 
-Chamadas por Chat 
-Chamadas por E-mail 
-Chamadas por Sistema 
-Frustração do Cliente 
-Reclamações de Clientes 
-Dúvidas de Clientes 
-Indignação de Clientes 
-Atendimento cordial 
-Compreensão do problema 
-Encaminhamentos 
-Apoio técnico 
-Avaliação de atendimento 
-Cliente satisfeito 
-Dúvida sanada 
-Problema identificado 
-Pedido de correção 
-Cliente insatisfeito 
-Problema não diagnosticado 
-Tarefa para Visita presencial 
 
Ter clareza sobre estas questões permitirá definir com mais clareza o 
valor desejado e que precisa ser gerado pela sua equipe, independente 
do serviço que ela realize. 
 
Além disso, este mapeamento, identificar comportamentos possíveis e 
desejáveis lhe ajudará a preparar emocionalmente sua equipe para lidar 
com as intercorrências e minimizar possíveis conflitos. 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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• Flaps Project Vision 
 
Antes de iniciar um projeto ou produto, o FLAPS do Alinhamento propõe 
a discussão e definição da Visão do Projeto, fazendo uso deste artefato. 
 
Colaborando com sua equipe e stakeholders, você definirá a visão do 
projeto, ao que ele se destina e qual valor precisa entregar; quem são 
os clientes, seu perfil, tamanho e expectativas. Estabelece a equipe do 
projeto, as pessoas, papéis, responsabilidades e competências iniciais, 
além de mapear os riscos, restrições e prazos (deadline). 
 
 
 
Neste artefato também é registrado o escopo do projeto/produto. Quais 
são as grandes entregas (épicos ou funcionalidades). 
 
Depois, estabelece um roadmap ou release planning para o 
projeto/produto, no horizonte de 45-90 dias, por exemplo. Negocie isso 
com os Stakeholders e a equipe. São 3 quadrantes (15, 30, 45 ou 30, 
60, 90 dias) nos quais podem ser descritas as entregas previstas, além 
de definir a cadência de inspeção e adaptação. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
167 www.flapsmodel.com 
 
A definição da visão executiva do projeto, de uma forma mais ampla e 
em alto nível, de forma objetiva e transparente, promoverá alinhamento 
entre todos os envolvidos, deixando claro os grandes marcos, 
restrições, riscos e plano de inspeção e adaptação (checkpoints). 
 
Cada equipe ou área envolvida no projeto poderá criar um Flaps 
Project Vision individual, derivado do principal, e encaixá-lo em seu 
fluxo de trabalho, mantendo a visão, e registrando seu progresso. 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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• Flaps Value Delivery Design 
 
Promover a entrega adiantada e contínua de valor é um princípios que 
devemos perseguir, e para que isso seja pleno e viável, precisamos 
identificar e construir a entrega de valor da equipe, comunidade, 
produto, solução, organização ou projeto. 
 
Com base no Flaps Value Delivery Design, pode-se incluir novas 
partes interessadas de acordo com suas necessidades ou contexto. 
 
Na visão da Gestão Flaps, sugerimos que, no mínimo, identifique as 
expectativas, dores, entregáveis que geram valor para clientes, 
acionistas, equipe, comunidades e organização. 
 
 
 
Um mesmo produto ou serviço, gera valor de forma diferenciada e 
atende expectativas diferentes das partes interessadas. Compreender 
isso e trabalhar de forma a entregar valor para todas as partes, de forma 
equilibrada, aumentará os resultados do trabalho da equipe e a 
satisfação de todos os stakeholders. 
 
A dinâmica é muito simples. Basta envolver as partes interessadas e 
mapear expectativas, dores, entregáveis e métricas, que são os meios 
de tangibilizar e comunicar a entrega de valor para cada stakeholder. 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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• Flaps OKR System 
 
Para que a ativação do FLAP do Alinhamento seja ainda mais plena é 
indispensável que seja estabelecido um sistema próprio de OKRs para 
monitorar o desempenho e quanto a equipe contribui estrategicamente. 
 
Quando você estabelece um sistema de OKRs na sua equipe e busca 
os meios de conectá-lo à estratégia de negócios, você “força” para que 
a estratégia seja definida e esteja comunicada. 
 
 
 
 
Isso favorece o alinhamento de múltiplas equipes, pois a sua 
necessidade individual de alinhamento promoverá a conexão dos 
sistemas de OKRs em todos os níveis. 
 
Essa é uma excelente, porém desafiadora, prática! 
 
Para estabelecer o Sistema de OKRs da sua equipe, pode-se utilizar o 
Flaps OKR System, no qual poderá ser definido múltiplos boards 
demonstrando os objetivos, ações e resultados-chave estabelecidos 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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pela equipe para contribuir com um ou múltiplos OKRs estratégicos ou 
até mesmo de outras equipes. 
Sugere-se que a definição deste sistema seja feita colaborando com as 
equipes e com os stakeholders, com vistas a alinhar as expectativas e 
as formas de conexão entre objetivos, ações e resultados-chave. 
 
Exemplo de OKRs: 
 
Tema 
Estratégico 
Objetivo Resultados-Chave 
Manutenção 
de Clientes 
Criar uma 
Experiência do 
Cliente Incrível 
• Melhorar o Net Promoter Score de X para Y. 
• Aumentar a taxa de recompra de X para Y. 
• Manter o Custo de Aquisição do Cliente 
abaixo de Y. 
Encantar nossos 
clientes 
• Reduzir o Churn de receita de X% para Y%. 
• Aumentar o Net Promoter Score de X para 
Y. 
• Melhorar a média semanal de visitas/usuário 
de X para Y. 
• Aumentar o tráfego não-pago (orgânico) de 
X para Y. 
• Melhorar o engajamento (usuários com 
perfil) de X para Y. 
Melhorar o 
Desempenho 
Operacional 
Aumentar a 
produção em 15% 
no próximo 
semestre 
• Contratar mais 10 colaboradores; 
• Oferecer 2 horas de treinamento/mês por 
colaborador; 
• Investir em 2 novos equipamentos até julho. 
Contratar mais 10 
funcionários para 
o próximo 
trimestre 
• Selecionar 50 currículos em até quatro 
semanas; 
• Entrevistar 30 candidatos durante duas 
semanas; 
• Selecionar os 10 melhores para contratação. 
 
Nunca se esqueça da dica de John Doerr: 
 
“Organizações de sucesso focam em poucas iniciativas que são 
capazes de fazer a diferença, e seus líderes se comprometem com 
essas escolhas, tanto por palavras, quanto por ações." 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
171 www.flapsmodel.com 
 
• Flaps Team Purpose 
 
Esta dinâmica é muito especial. Ela foi inspirada no Ikigai 
(https://pt.wikipedia.org/wiki/Ikigai), que na cultura oriental significa 
“razão de viver”. 
 
O Flaps Team Purpose fará com que a equipe reflita sobre 4 aspectos 
muito importantes e, no final, com base na intersecção deles, consiga 
definir, portanto, a razão de ser da equipe. 
 
Qual a finalidade? Qualo propósito? 
 
Para realizá-la é preciso envolver as pessoas e fazê-las refletir sobre o 
que elas amam fazer, o que os clientes precisam ou desejam, pelo que 
somos pagos ou recompensados, e quais são os diferenciais da equipe. 
 
Certamente, isso será revelador e inspirador! 
 
 
 
Uma dinâmica que facilitei para definição do propósito da equipe, 
especialmente me chamou a atenção. Ela envolveu cerca de 12 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ikigai
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
172 www.flapsmodel.com 
 
pessoas, e na identificação daquilo que elas amavam fazer, dentre os 
mais de 10 itens descritos em notas adesivas, uma delas tinha a 
descrição “Resolver Problemas”. 
 
Quando os provoquei a refletir sobre aquilo que o cliente precisava ou 
desejava, no meio de 5 ou 6 notas adesivas, eis que surge “Resolver 
seus problemas”. 
 
Depois, ao refletir sobre o que somos pagos ou recompensados, por 
incrível que pareça surgiu, entre as 4 ou 5 notas adesivas uma delas 
com a descrição “Resolver Problemas”. 
 
E por fim, ao identificar aquilo que a equipe era melhor e quais eram 
seus diferenciais, eis que, dentre as 11 ou 12 notas adesivas, apareceu 
uma nota com a descrição “Resolver rapidamente os problemas”. 
 
Nem preciso dizer qual é o propósito dessa equipe, concorda? 
 
Não me contive e comentei com todos: “isso quer dizer que a partir de 
segunda-feira, todas as pessoas que receberem uma ligação ou 
chamado de cliente relatando um problema, e reclamarem disso, 
certamente estarão desalinhadas com o propósito da equipe, certo?!”. 
 
Ficou claro que o propósito ou finalidade da equipe era “Resolver 
Problemas”, correto?! 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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• Flaps Team Building 
 
O Flaps Team Building é uma ferramenta indispensável para alinhar e 
comunicar a equipe. Deve ser realizada colaborativamente, envolvendo 
todos os membros e stakeholders, quando possível. 
 
Este artefato leva as pessoas a refletir, definir e comunicar informações 
relevantes sobre a equipe, e ainda estabelecer elos de confiança e 
relacionamento, promovendo empatia. 
 
Definir com clareza quem são as pessoas e seus papéis; se existem 
objetivos profissionais e pessoais em comum entre os membros. 
 
A provocação é justamente essa: trabalhamos juntos, passamos boa 
parte do nosso tempo juntos. Temos algum objetivo em comum? 
Pessoais? Profissionais? Quais são? Podemos nos ajudar? 
 
Essas informações são extremamente importantes. Promover, muitas 
vezes, envolvimento, motivação, empatia é tão simples! Basta ter as 
informações, conhecer as pessoas e saber como conectá-las. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
174 www.flapsmodel.com 
 
Essa atividade já me fez aproximar pessoas que queriam, 
profissionalmente, ascender na carreira de analista de testes para 
análise de sistemas, por exemplo. 
 
Propusemos a eles estudar em conjunto, e isso fez toda a diferença. 
 
Em outra oportunidade, identificamos objetivos pessoais comuns que 
era, por exemplo, morar fora do país. E viabilizamos isso, quando a 
própria organização abriu uma filial em Portugal e oferecemos as 
primeiras vagas para esses profissionais. 
 
Noutros casos, as pessoas tinham objetivos pessoais de ter filhos, ou 
aprender um outro idioma. Acabamos conectando todos eles! Portanto, 
não subestime o poder da informação, dos indivíduos e das interações. 
 
Outro quadrante importante são os Valores da Equipe, que podem ser 
discutidos e estabelecidos como, por exemplo, diálogo, colaboração, 
abertura às mudanças, inovação, dentre outros. 
 
As regras de ouro também são importantes, pois são mais incisivas e 
podem definir as restrições do ambiente: pontualidade, não julgar, 
comunicação não violenta, escuta ativa, happy hour nas sextas feiras! 
 
E por aí vai! 
 
Definir as atividades e tarefas da equipe; identificar pontos fortes e 
oportunidades; pontos fracos e ameaças; ajudarão a definir e priorizar 
pontos de melhoria. 
 
Por fim, um propósito claro e declarado, e um nome de guerra, que 
comunique quem somos, é indispensável para alinhar, fortalecer e 
comunicar sua equipe. 
 
Caso tenha realizado a dinâmica do Flaps Team Purpose, seu resultado 
já é a definição ideal do Propósito da Equipe no Flaps Team Building. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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• Flaps Elevator Pitch 
 
Se eu lhe fizer uma pergunta? O que sua equipe faz de verdade? Qual 
o papel dela na organização? Consegue responder em 30 segundos? 
 
E se fizermos essa pergunta para os demais membros da equipe? 
Quantos conseguirão responder com clareza? Quantas respostas 
diferentes e divergentes teremos? 
 
Então, construir colaborativamente um Elevator Pitch com a equipe é 
uma atividade muito importante, que trará benefícios imediatos, 
promoverá alinhamento, facilitará a comunicação e ainda irá fortalecer, 
envolver e motivar a todos. 
 
Template do Flaps Elevator Pitch 
 
Nossa Equipe [nome da equipe] 
Atua/opera [o que fazemos?] 
Ajudando/apoiando [quem ajudamos?] 
Alcançar/obter [valor que geramos/entregamos?] 
 
Oferecemos [produtos ou serviços] 
Que propiciam [vantagens e benefícios] 
Diferentemente de [concorrentes, produtos/serviços similares] 
Nos destacamos por [diferencial único / fator UAU]. 
 
É importante envolver toda a equipe um uma dinâmica em que cada 
parte do texto seja construído colaborativamente para que, no final 
tenhamos, por consenso, uma frase clara e única. Veja um exemplo: 
 
Nossa equipe JHOST, atua no desenvolvimento de software, 
ajudando e apoiando pequenos hotéis e pousadas, a manter os 
negócios sob controle. Oferecemos sistemas de gestão integrado, 
que propicia rápido atendimento aos hóspedes, diferentemente de 
outras soluções de mercado, nos destacamos pelo suporte técnico 
avançado, multi-idioma e sempre presente (24 horas). 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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• Flaps Lean Meeting 
 
Em alguns contextos, as reuniões são a grande vilã da produtividade. 
Normalmente são eventos imprevistos e de poucos resultados práticos. 
 
Uma ferramenta que construí, inspirada no Lean Coffee, foi o Flaps 
Lean Meeting, que é uma proposta de reunião enxuta. 
 
Para promover a reunião, é importante que ela tenha um organizador ou 
facilitador, e este defina e comunique com clareza a finalidade da 
reunião, convocando as pessoas que precisam estar presentes. 
 
É importante declarar a data e hora de início, e se a reunião será de 30 
ou 60 minutos. A definição deste timebox também é importante. As 
pessoas precisam acostumar-se com a objetividade que esta atividade 
necessita, para não desperdiçar tempo em demasia. 
 
 
A proposta de pauta pode ser feita pelo organizador, e outros itens 
podem ser sugeridos pelos participantes antecipadamente ou no ato de 
abertura da reunião. 
 
Você pode ter um painel como esse fixado na sala de reuniões, ou ainda 
em um board eletrônico. Todos os itens da pauta dispostos na coluna 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
177 www.flapsmodel.com 
 
Backlog e, então, as pessoas são convidadas para priorizar os itens mais 
importantes para serem discutidos nessa reunião. 
 
Importante salientar que o time box, 30 ou 60 minutos, permitirá a 
discussão de 3 ou 6 itens da pauta, cada um poderá levar 8 minutos, 
reservando o tempo restante para momento de abertura e 
encerramento da reunião. 
 
Ao avaliar o backlog, os itens selecionados devem ser fixados na coluna 
Meeting Planning, e na medida que são discutidos, transferidos para a 
coluna Done! quando concluídos, ou Parking Lot, quando suspensa. 
 
Na coluna suspensa são colocados os itens que, por algum motivo, não 
puderam ser concluídos nos 8 minutos. Neste caso há 2 alternativas: 
conceder mais 8 minutos para finalizar o item e retirar o item menos 
prioritário daMeeting Planning, ou estacionar o assunto. 
 
Na coluna TO-BE, deve-se fixar novas discussões, extras ou 
complementares aos assuntos em pauta, mas que para não atrapalhar 
o momento, ficam previstos para novas pautas. 
 
Ao final é importante, então, avaliar o que foi discutido e registrar, as 
decisões, que podem ser anotadas conforme o avanço dos itens, e 
propor o plano de ação, ou seja, o que vamos fazer. 
 
Reunião sem plano de ação, sem decisões, não serviu para nada! 
 
Importante destacar que é necessário alinhar e permitir que pessoas 
convocadas para reunião, e que considerarem que não estão 
contribuindo, que finalizaram seu assunto, ou que o assunto não lhes 
interessa ou faz sentido, tenham a liberdade para retirar-se quando 
desejarem, sem nenhum prejuízo ou ressentimento. 
 
 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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• Flaps Job Description 
 
Este artefato ajuda a descrever o trabalho de cada papel ou função da 
equipe. Ele pode ser construído colaborativamente, envolvendo todos 
os membro da equipe e ainda áreas de apoio, como de gestão de 
pessoas ou recursos humanos. 
 
O Flaps Job Description alinha e comunica adequadamente as áreas 
de recrutamento e seleção e ainda os membros da equipe, declarando 
a finalidade, responsabilidades, atividades e tarefas, competências 
técnicas e comportamentais indispensáveis e desejáveis, e ainda os 
desafios e complexidades do papel ou função. 
 
 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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• Flaps Authorization Matrix 
 
Este artefato irá ajudar no desafio de promover maior autonomia e 
compartilhamento das decisões entre a equipe. 
 
Além disso, a Flaps Authorization Matrix contribui para a construção 
de uma ambiente seguro, tanto para os gestores como para os membros 
da equipe, definindo quem e como as decisões serão conduzidas. 
 
A dinâmica de construção da matriz é muito simples. O importante é 
identificar quais as decisões que a equipe se envolve durante a 
execução do seu trabalho. Isso pode ser feito por meio de um 
brainstorming, observações ou levantamento. 
 
Tive a oportunidade de, com uma equipe em especial, identificar mais 
de 130 situações que resultavam em decisões para realização do 
trabalho. Esta mesma equipe tinha grandes dificuldades em atender os 
prazos e, depois deste estudo, identificamos que essa era a causa raiz. 
 
A equipe sofria muito com dependências e impedimentos oriundos da 
falta de autonomia. 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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Aplicamos, então, a dinâmica do Flaps Authorization Poker, que foi 
inspirado no Planning Poker, e ajuda a equipe e o gestor a decidir como 
cada uma das decisões relevantes para o melhor andamento do trabalho 
da equipe podem ser realizadas. 
 
Colaborando com toda a equipe, gestor e áreas de apoio, que geram 
dependências nas decisões, são expostas a cada uma das situações de 
decisão e então os participantes, de posse de um kit de cartas cada um, 
escolhem e apresentam a forma que acreditam que seja viável decidir, 
por meio da carta que o representa. 
 
Com base nas cartas apresentadas, segue-se uma dinâmica parecida 
com o Planning Poker, onde os extremos expõem seu ponto de vista, e 
são promovidas novas rodadas para que se alcance a unanimidade ou 
consenso sobre a melhor forma de decidir aquela situação. 
 
 
 
Engraçado que, em algumas dinâmicas, é comum o gestor considerar 
que determinadas decisões devam ser da equipe e a equipe, por sua 
vez, acredita que a decisão deva ser do gestor. E vice-versa! 
 
Depois de deliberar sobre todas as decisões, você poderá consolidar os 
resultados na Matriz de Autorização (Flaps Authorization Matrix), 
deixando-a visível para todos. 
 
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• Flaps Responsability Matrix 
 
Este artefato irá ajudar na declaração de responsabilidades das pessoas 
e/ou papéis em uma equipe auto-organizada e multidisciplinar. 
 
Construir a Matriz de Responsabilidades (Flaps Responsability Matrix) 
contribui para a formação de um ambiente mais seguro, e garante que 
todas as atividades ou tarefas relevantes, que não podem ser atrasadas 
ou “esquecidas”, tenham um responsável nomeado (pessoa ou papel). 
 
A dinâmica de construção é simples. Todas as atividades e tarefas 
relevantes precisam ser identificadas e registradas na matriz, definindo-
se quem deve executar, quem deve aprovar, apoiar e ser informado. 
Pode ser mais de uma pessoa por ação e, até mesmo, podem existir 
ações que não tenha nenhuma pessoa a ser informada, por exemplo. 
 
 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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• Flaps Work Alignment 
 
Neste artefato será possível promover o alinhamento do trabalho entre 
pessoas e papéis das equipes de trabalho. 
 
No Flaps Work Alignment os membros da equipe são convidados a 
expor suas expectativas diante dos demais papéis da equipe. 
 
O objetivo desta dinâmica é permitir que cada membro ou papel 
exponha suas expectativas diante dos demais, declarando isso nesta 
matriz. 
 
Por exemplo, o Scrum Master pode ser convidado a descrever o que 
ele espera dele mesmo, do Product Owner, da Equipe como um todo e 
da própria Organização. 
 
Todos declaram suas expectativas diante dos demais e, no final, é feito 
então um alinhamento geral das expectativas, validando cada uma das 
colocações e chegando a um consenso e alinhamento colaborativo. 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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• Flaps Engagement Map 
 
Colocar a pessoa certa no lugar certo; desafiar as pessoas para que 
coloquem em prática suas habilidades de forma plena e efetiva é o 
caminho mais fácil de promover o envolvimento (engagement) no 
ambiente de trabalho. 
 
Esta técnica permite aos membros da equipe classificar as atividades 
que desenvolvem dentro de 4 quadrantes, considerando o nível de 
desafio (alto ou baixo) e emprego de suas habilidades (alto ou baixo). 
 
A dinâmica envolve o levantamento de todas as atividades da equipe, e 
a partir dessa lista, os membros classificam essas atividades dentro dos 
quadrantes do mapa. 
 
 
 
A dinâmica pode ser individual, ou seja, cada membro faz o seu mapa, 
ou coletiva, onde a equipe colabora e discute cada uma das atividades 
e a classifica na matriz. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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O resultado disso é um mapa que demonstra as atividades que deixam 
a equipe ou pessoas apáticas (3), estressadas (1), entediadas (4) e flow 
(2). 
 
O estado de flow (fluxo) é o mais desejado para que uma equipe atinja 
a alta performance, segundo o estudo de Mihaly. 
 
Imagine um cenário em que a equipe realiza 20 atividades, onde 15 
delas estejam no quadrante de apatia (3). Ou 15 das 20, estejam no 
quadrante de stress (1). Ou 10 das 20, esteja no quadrante de tédio (4)? 
 
O que fazer? Depende. Mas certamente algo não está bem! 
 
Veja a relevância do Flaps Engagement Map: ele permitirá definir 
ações que visam identificar, classificar, alinhar e otimizar as atividades, 
levando-as para o estado de flow, que variam de pessoa para pessoa. 
 
Por exemplo, atividades que deixam João entediado, podem deixar 
Maria em flow, e uma possível troca de tarefas entre os membros 
promoverá melhorias performance de ambos. 
 
Haverá situações em que algumas tarefas ou atividades deixam todas 
as pessoas da equipe em stress ou apatia. O que fazer? Refletir, alinhar 
e combinar com a equipe que, independente de gostarmos ou não, elas 
são necessárias e podemos estabelecer um rodízio para execução. 
 
Que tal experimentar? 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
185 www.flapsmodel.com 
 
• Flaps Motivators 
 
Por muito tempo, utilizei algumas técnicas de mercado, que ajudavam a 
identificar osfatores motivacionais das pessoas e da equipe. As até 
então existentes, focavam exclusivamente a análise de fatores 
intrínsecos, baseados no estudo e obra do Daniel Pink (Motivação 3.0). 
 
Ao avançar minha pesquisa e experimentação sobre o tema, 
considerando o Coaching de Performance e Evolutivo, a Gestão por 
Valores, de Richard Barrett, a Espiral Dinâmica de Don Beck, a evolução 
dos modelos de gestão propostos por Frederic Laloux, a conhecida 
Pirâmide de Maslow e os estudos de Herzberg, me inspirei no Moving 
Motivators do M3.0, e desenvolvi uma nova dinâmica, envolvendo 
fatores intrínsecos (motivadores) e extrínsecos (bloqueadores), e isso 
começou a fazer toda a diferença e gerar resultados extraordinários. 
 
Mesmo quando algumas pessoas priorizavam fatores intrínsecos como 
Maestria e Honra; ou até mesmo Desafios, observei por muitas vezes 
que se o Desafio a elas proposto, quando colocava em risco a 
Remuneração ou Segurança (fatores extrínsecos), ao invés de motivar 
a pessoa, acabava deixando-a desestimulada e até estressada, 
diminuindo a performance individual e coletiva. 
 
Também vi muitos passando por cima de sua Honra (valores pessoais) 
para atingir resultados financeiros, poder, estabilidade ou até mesmo 
desenvolver boas relações. 
 
Tudo isso, fez ruir a perspectiva inicial de analisar apenas os fatores 
intrínsecos, e me estimulou a buscar outros meios de atuar. 
 
No Flaps Motivators, classificamos os valores em 5 níveis, que 
chamamos de degraus, e que representam os níveis de percepção das 
necessidades individuais, com base nos estudos e teorias citadas. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
186 www.flapsmodel.com 
 
Isso nos permite identificar em que estágio de evolução consciencial o 
indivíduo se encontra no momento, por exemplo, buscando sobreviver 
ou buscando autorrealização. 
 
Profissionais de alto desempenho, inovadores e criativos, que ajudam a 
construir uma organização que aprende e evolui continuamente 
precisam estar, preferencialmente, com seus fatores motivacionais 
posicionados nos degraus 4 e 5. 
 
 
 
 
A dinâmica propõe estimular a pessoa a priorizar, dentre as 12 cartas, 
as 5 mais importantes em ordem de prioridade, permitindo, ao mesmo 
tempo, identificar aquilo que motiva (fatores intrínsecos) e aquilo que 
bloqueia a motivação (fatores extrínsecos) da pessoa neste momento. 
 
1 
SOBREVIVÊNCIA 
2 
RELACIONAMENTOS 
3 
AUTOCONHECIMENTO 
4 
FAZER A 
DIFERENÇA 
5 
AUTORREALIZAÇÃO 
Estabilidade 
Remuneração 
Boas Relações 
Prestígio 
Reconhecimento 
Autonomia 
Liberdade 
Aprendizado 
Desafios 
Colaboração 
Alinhamento 
Legado 
 
Por exemplo, a pessoa prioriza Aprendizado, Desafios e Autonomia 
(motivadores) e ao mesmo tempo, coloca a Remuneração e Estabilidade 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
187 www.flapsmodel.com 
 
como quarta e quinta prioridades. O que isso demonstra? Que as 2 
últimas (remuneração e estabilidade) bloqueiam o aprendizado, 
desafios e autonomia desejados. 
 
Por outro lado, nem sempre priorizar remuneração tem a ver com 
“ganhar pouco”. Já tive casos em que a remuneração era algo 
importante para a pessoa pois tinha duas ex-esposas, cada uma com 
um filho e que dependiam da pensão alimentícia para sobreviver. 
 
 
 
Outro caso, por exemplo, em que a pessoa priorizou Segurança, e no 
fundo identificamos que o que ela tinha era insegurança para realizar 
seu trabalho dentro daquela equipe, por considerar-se tecnicamente 
inferior aos demais membros. 
 
Para identificar os fatores e bloqueadores motivacionais, construímos 
uma dinâmica, chamada de Flaps Motivators Poker, que pode ser 
realizada com cartões impressos ou ainda on-line, acessando o site 
www.flapsmodel.com. 
 
Para consolidar os resultados da equipe, usamos o Flaps Motivators 
Map, onde cada participante, após priorizar seus fatores, analisa em 
quais quadrantes estão e assinalam, colocam apenas uma etiqueta 
adesiva, ou nota adesiva em cada quadrante respectivo. 
 
Por exemplo, a pessoa priorizou Desafios, Colaboração, Autonomia, 
Liberdade, Prestígio e Reconhecimento. Ela precisa colocar uma 
http://www.flapsmodel.com/
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
188 www.flapsmodel.com 
 
etiqueta no quadrante 4 – Fazer a Diferença (Desafios e Colaboração), 
outro no quadrante 3 - Autoconhecimento (Autonomia e Liberdade) e 
outra no quadrante 2 - Relacionamentos (Prestígio e Reconhecimento). 
 
Ao final, temos um Mapa de Fatores Motivacionais (Flaps Motivators 
Map) da equipe, compreendendo e comunicando o que motiva e quais 
são os bloqueadores motivacionais neste momento. 
 
 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
189 www.flapsmodel.com 
 
• Flaps Values Map 
 
O sistema de valores de Schwartz é composto por 10 tipos 
motivacionais, que eu complementei com o décimo primeiro valor: 
Espiritualidade, no domínio Autotranscedência. 
 
Eles estão divididos em uma estrutura circular, composta por quatro 
dimensões – chamadas de domínios ou fatores motivacionais, em que 
os indivíduos que possuem a tendência a dar maior grau de importância 
nos valores de realização, são passíveis de alto valorizar também os 
valores de poder do que os valores de benevolência, por exemplo. 
 
Isso é ocasionado pelo dinamismo da congruência e do conflito, pois 
quanto mais próximo determinado tipo motivacional estiver do outro, 
mais semelhantes serão as motivações do indivíduo. Logo, quanto mais 
distantes estas forem, mais adversas as motivações serão. 
 
 
 
Os valores do mapa e sistema são: Espiritualidade, Universalismo e 
Benevolência, no domínio da Autotranscedência; Conformidade, 
Tradição e Segurança na Conservação; Poder, Realização e Hedonismo 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
190 www.flapsmodel.com 
 
em Autopromoção; Estimulação, Autodeterminação e Hedonismo 
(repete mesmo) no domínio de Abertura a Mudança. 
 
A realização da dinâmica é simples. Basta acessar a avaliação on-line e 
individual, disponível em www.flapsmodel.com. O resultado irá 
demonstrar o que de fato a pessoa valoriza como seus motivadores. 
 
O Mapa de Valores (Flaps Values Map) consolidado da equipe, pode 
ser construído fazendo uso do modelo que segue, onde cada pessoa da 
equipe assinala o quadrante onde apresenta seu maior percentual de 
valores motivacionais. 
 
A formação do Mapa de Valores da equipe contribui para que os 
esforços sejam direcionados na estimulação e preservação desses 
valores, que são a essência das pessoas que fazem parte da equipe, 
mais voltados para inovação e abertura às mudanças, bem-estar 
coletivo, estabilidade e conservação ou bem-estar individual. 
 
 
 
 
 
http://www.flapsmodel.com/
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
191 www.flapsmodel.com 
 
• Flaps Self-Feedback 
 
O Flaps Self-Feedback foi desenvolvido com perguntas poderosas e 
dirigidas, com o intuito de identificar e avaliar aspectos relevantes para 
ambientes de auto organização, transparência, inspeção, adaptação, 
abertura às mudanças e colaboração. 
Uma equipe alcança maior desempenho quando seus membros 
apresentam resultados nos níveis de bom e ótimo (posições 4 e 5 nas 
caretinhas), ou seja, um NPS de 4 até 5. 
 
Sabemos da complexidade por trás de uma autoavaliação e que a 
tendência natural pode ser a de superestimar nossas competências e 
comportamentos. 
 
Com o intuito de checar e fazer uma contraprova, alcançando uma maior 
assertividade, orienta-se que essa dinâmica seja aplicada como uma 
espécie de feedback 360, se assim se pode chamar. 
 
Pode-se solicitar para que individualmente cada membro faça sua 
autoanálise e depois, outros 2 ou 3 colegas também façam a análise da 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
192 www.flapsmodel.com 
 
mesma pessoa, em momentos diferentes, também de forma individual, 
permitindo a comparação dos resultadosno final. 
 
Na ocorrência de grandes divergências, provoco um feedback 1:1 para 
esclarecer os pontos nebulosos, mantendo em sigilo os avaliadores que 
demonstraram aquela posição diante do colega. 
 
Tudo isso com intuído de manter um ambiente harmonioso e não 
tendencioso dentro da equipe. Esta dinâmica e política precisa ser clara 
e estar transparente para toda equipe, ok? 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
193 www.flapsmodel.com 
 
• Flaps Competence Matrix 
 
A Flaps Competence Matrix é um dos artefatos mais valiosos, 
dinâmicos e versáteis dos FLAPS. Ela poderá ajudar a identificar, 
estimular e desenvolver competências em diversos níveis e 
perspectivas, dependendo da sua capacidade e criatividade. 
 
 
 
Níveis de Competências: INICIANTE (vermelho), conhece o conceito, 
leu um livro, assistiu uma palestra; PRATICANTE (amarelo), já fez um 
curso, aplicou na prática algumas vezes; EXPERT (verde), é um 
especialista no assunto, se precisar, amanhã realiza a atividade sozinho. 
 
Estes são os critérios dos FLAPS para e evolução nos Níveis de 
Competência. 
 
A Matriz de Competências pode ser estabelecida para toda a equipe, 
com seus respectivos objetivos e medições periódicas realizadas em 
intervalos pré-determinados, demonstrando a evolução ou não das 
competências, comprovando resultados de planos de ação paralelos 
que podem ou deveriam estar sendo conduzidos para esta finalidade. 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
194 www.flapsmodel.com 
 
 
 
A mesma Matriz de Competências, pode ser estabelecida para os 
papéis da equipe, com um objetivo geral e o acompanhamento da 
situação dos respectivos membros, em uma determinada data. 
 
 
 
Flaps Competency Matrix | Papéis da Equipe | Exemplo: Scrum Master 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
195 www.flapsmodel.com 
 
 
A atualização dessa matriz pode e deve estar atrelada aos planos de 
ação em paralelo que estimulam o aprendizado e crescimento das 
pessoas na busca pelos objetivos estabelecidos pela função. 
 
 
 
Flaps Competency Matrix | Pessoa/Membro da Equipe | Exemplo: João no papel de Scrum Master 
 
A Matriz de Competências pode também ser estabelecida para uma 
pessoa, membro da equipe, nas mesmas condições das demais, 
conforme o exemplo anterior. 
 
A Matriz de Competências também pode ser utilizada para desenvolver 
a Multidisciplinaridade da equipe. 
 
No próximo exemplo, são demonstradas as competências 
indispensáveis e que todos os membros da equipe precisam 
desenvolver, com seus respectivos objetivos e situação individual. 
 
Essa simples matriz revela dados importantes como, por exemplo, 
Cartões – Regras de Negócio, apenas Paulo é Expert, gerando 
dependência crítica dele nesta questão, ou seja, Paulo sai de férias, 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
196 www.flapsmodel.com 
 
quem cuida disso? Já João, por sua vez, é um profissional menos 
versátil, pois apenas domina Oracle e HTML 5, podendo limitar sua 
contribuição para a equipe. 
 
 
 
Flaps Competency Matrix | Multidisciplinaridade da Equipe 
 
Fazendo uso dessas informações, pode-se então atuar e estimular o 
desenvolvimento dessas competências, aumentando a capacidade da 
equipe e melhorando seu desempenho. 
 
A próxima matriz é resultado da análise das competências (técnicas, 
funcionais, de negócio e comportamentais – podendo assim ser 
classificadas) necessárias para a equipe gerar valor. 
 
Esse mapeamento de competências pode ser feito com apoio do Flaps 
Team Diagnosis, Flaps Project Vision ou outra dinâmica que seja 
necessária para levantamento e definição específica de competências. 
 
As competências da equipe podem ser organizadas por Feature, 
Componente, Módulo (partes do projeto/produto, subprojeto) etc. Já 
cheguei a montar por Release do produto, por exemplo. 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
197 www.flapsmodel.com 
 
Pode-se estabelecer um objetivo para cada uma das dimensões e então 
avaliar a equipe disponível e sinalizar a situação, até mesmo, com a 
quantidade de pessoas naquela situação e competência. 
 
 
 
Flaps Competency Matrix | Competências por Projeto, Feature ou Release 
 
Por exemplo, a Competência React na equipe da Feature A, são 
necessárias 2 pessoas no nível Expert, e não temos nenhum (0), está 
vermelho! 
 
Já na Feature B, necessitamos de 1 Praticante, e o temos. Na equipe da 
Feature C necessitamos de 1 Expert e não temos nenhum (0). 
 
Todos esses, portanto, são meios de mapear competências, identificar 
gaps, favorecer o aprendizado e colaboração, parear, remanejar 
pessoas e, principalmente estimular a evolução contínua da equipe. 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
198 www.flapsmodel.com 
 
• Flaps Retrocanvas 
 
A dinâmica do Flaps Retrocanvas pode ser utilizada para 
retrospectivas de atividades em geral no final de ciclos iterativos de 
trabalho. 
 
Nela deve-se instigar a equipe para que analise o passado e, diante dos 
fatos ocorridos, registre e exponha o que acredita que precisa. 
 
 
Dê um tempo para que as pessoas reflitam individualmente sobre cada 
um dos quadrantes, discutam entre elas, e depois consolide no quadro 
geral, agrupando opiniões similares. 
 
Ao final, colaborativamente, peça para que todos analisem os 5 
quadrantes e proponham, priorizem os itens mais importantes, e 
determinem ações para atender e resolver as demandas. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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• Flaps Futurospectiva 
 
Em intervalos regulares sugiro a aplicação desta dinâmica, que nomeei 
de Futurospectiva. Ela serva para que a equipe reflita sobre as práticas 
atuais e do passado, e projete o futuro. 
 
A aplicação é simples. Junte a equipe e peça para que em pequenos 
grupos ou individualmente, sejam analisadas as práticas, 
comportamentos, técnicas, processos e experiências até então 
vivenciadas pela equipe ou assunto específico, reflitam e sugiram itens 
para PRESERVAR, itens para MELHORAR e itens para CONQUISTAR. 
 
 
 
Os itens de PRESERVAR e MELHORAR, são práticas atuais já 
existentes, e que precisam ser conservadas ou melhoradas. E as à 
CONQUISTAR, são práticas, comportamentos, processos ou atitudes 
que ainda precisam ser construídas ou desenvolvidas. 
 
O resultado deve ser detalhado em um Plano de Ação, fazendo uso do 
Flaps Action Plan, definindo o como e quando cada item será atendido, 
para que sistematicamente, seja inspecionado e adaptado. 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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• Flaps Influence Radar 
 
Uma ótima prática em momentos de retrospectiva e identificação de 
pontos de melhoria com a equipe, alinhando e minimizando 
possíveis frustrações, é o Radar de Influência. 
 
Essa dinâmica propõe que todos os itens identificados como pontos 
de melhoria ou mudança sejam classificados, colaborativamente, 
nos 3 níveis do radar, alinhando as expectativas de todos. 
 
 
 
A intenção aqui é identificar os itens que dependem de nós, os que 
podemos influenciar e os que estão fora do nosso alcance. Com isso, 
priorizamos em nosso plano de ação aquilo que depende de nós, 
deixando em segundo plano os demais. 
 
Conscientizar esses 3 níveis de influência, com certeza aumentará 
os níveis de desempenho e evolução da equipe. Tenha certeza! 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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• Flaps Prioritization 
 
Muitas vezes enfrentamos grandes dificuldades para priorizar 
iniciativas, ações, projetos e/ou tarefas e backlogs. Uma boa e 
simples prática, é proposta pelo Flaps Prioritization Matrix. 
 
A dinâmica é simples. Ela pode ser colaborativa, envolvendo a 
equipe e partes interessadas, que refletem e posicionam os itens em 
cada quadrante, considerando os eixos complexidade e impacto. 
 
 
 
Importante ressaltar, que o primeiro passo é estabelecere alinhar 
com todos os critérios considerados na complexidade e no impacto. 
 
Complexidade pode ser tempo de execução (esforço), valor de 
investimento, dependência de outras equipes, dependência de 
novas habilidades ou competências etc. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
202 www.flapsmodel.com 
 
Já o Impacto, pode levar em consideração o custo do atraso (cost of 
delay), o retorno do investimento, o sentido de urgência, estratégia 
de mercado (time to market), novas oportunidades de negócio etc. 
 
E por onde começar?! Se bem classificadas, o ideal é iniciar o 
trabalho pelos itens de alto impacto e de baixa complexidade! 
 
Fica a dica! 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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• Flaps Action Plan 
 
Um Plano de Ação (também conhecido por Plano de Atividades ou 
ainda Plano de Trabalho) é uma das ferramentas mais simples e 
eficientes para o planejamento e acompanhamento de atividades. 
 
Ele pode ser utilizado para garantir que nenhuma tarefa seja 
abandonada, desde simples atas de reuniões até tarefas mais 
complexas, como um pequeno projeto. 
 
 
 
Fazendo uso do Flaps Action Plan, que é uma adaptação do modelo 
5W2H, é possível então planejar o trabalho necessário, as 
responsabilidades, prazos, justificativas, custos e meios de medir o 
avanço e execução do trabalho, proposto para se atingir um objetivo. 
 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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• Flaps Task Board 
 
De acordo com o psicólogo americano Denis Waitley, “quando você 
visualiza, então você materializa.”, e isso resume perfeitamente uma 
das ferramentas mais simples e eficazes da gestão ágil. 
 
Os quadros de tarefas de equipes são ótimos para tornar 
transparente quem aquilo que está sendo trabalhado e por quem, e 
ainda todo o trabalho que tem por vir, podendo, quando bem 
dimensionado e projetado, comunicar sobrecargas, atrasos e 
gargalos no processo, e ainda oferecer valiosos indicadores sobre a 
produtividade. 
 
 
O modelo do Flaps Task Board é um exemplo simples e básico, a 
partir do qual você precisa e pode evoluir, fazendo uso do Flaps 
Workflow Mapping para identificar e estruturar os seus fluxos de 
trabalho. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
205 www.flapsmodel.com 
 
Dependendo do tipo de serviço ou trabalho executado pela equipe, 
poderá existir mais de um quadro de tarefas, para atender cada um 
dos fluxos mapeados que, normalmente, são diferentes e 
específicos. 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
206 www.flapsmodel.com 
 
• Flaps Upgrading 
 
Com o intuito de estimular uma competição saudável na busca pela 
evolução contínua das comunidades ou equipes, uma prática muito 
interessante é o uso do Flaps Upgrading. 
Este artefato permitirá consolidar as lições aprendidas, identificadas 
pelas equipes em suas sessões de retrospectiva, em um painel 
único, no qual cada uma delas, quando necessário, pode 
transformar-se em ações de melhoria, que devem ser realizadas e 
concluídas dentro de ciclos de tempo estabelecidos para cada uma 
das demandas ou equipe. 
 
Para que o Flaps Upgrading alcance os resultados desejados, é 
fundamental que existam ciclos de inspeção e adaptação, no qual 
todas as equipes ou pessoas chave, participem da análise e 
atualização do painel permitindo, inclusive, que ocorra 
benchmarking de melhores práticas e melhorias entre as equipes. 
O efeito que o Flaps Upgrading causa é imediato, pois a simples 
visualização de ações de melhorias de uma equipe, estimula as 
demais na busca por pontos de melhoria, criando um círculo 
virtuoso de evolução contínua, evitando o comodismo. 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
207 www.flapsmodel.com 
 
• Flaps Iteration Performance 
 
Acompanhar alguns indicadores chave de performance da equipe é 
fundamental. 
 
Para isso, utilizo em algumas situações o painel Flaps Iteration 
Performance, que pode ser combinado com gráficos de evolução e 
outros artefatos. 
 
Nele constam algumas métricas básicas e relevantes e que irão 
apoiá-lo na melhoria dos processos, práticas e eficiência da equipe. 
 
 
 
Detalhamento dos indicadores: 
 
• EFFICIENCY 
Soma da quantidade de demandas planejadas (user stories) 
dividida pela quantidade de demandas entregues, menos 1. 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
208 www.flapsmodel.com 
 
 
(Demandas planejadas / Demandas entregues) – 1 
 
Se o fator for negativo, você está entregando abaixo do 
planejado. Se for igual a 0, você entrega o que planeja. Se o 
fator for positivo, você entrega mais do que planeja. 
 
• THROUGHPUT 
Quantidade de demandas ou user stories entregues na iteração 
(ciclo de trabalho), semana ou período de análise. 
 
• DEFECTS 
Soma da quantidade de itens retrabalhados, falhas ou erros 
ocorridos durante a iteração. 
 
• LEAD TIME 
Precisa estar anotado em cada demanda a data e hora de 
entrada, e data e hora de saída (conclusão). Com isso, no final 
se apura o número de dias ou horas que cada demanda levou 
durante a iteração e faz-se uma média ponderada (Soma total 
de dias ou horas / Quantidade de demandas entregues). 
 
• VALUE DELIVERY 
Soma do VALOR DE NEGÓCIO das demandas ou user stories 
entregues na iteração. Esse valor precisa e pode ser definido 
pelo demandante (cliente). 
 
Pode-se ainda acrescentar outras métricas, de acordo com suas 
necessidades ou “dores”. Costumo dizer que um indicador, indica 
dores. Portanto, se existe algum sintoma ou disfunção que precisa 
ser tratado, corrigido ou melhorado, um indicador será o 
termômetro. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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• Flaps Praise Board 
 
Elogiar com sinceridade, e publicamente, é uma das melhores formas 
de reconhecer o esforço e dar força moral e motivacional para a equipe 
e seus membros. 
 
Além disso, é uma forma de iniciar uma cultura de feedback e elevar os 
níveis de confiança e segurança no ambiente em que se atua. 
 
Desenvolvemos este artefato, Praise Board, inspirado nos Kudo Cards 
e Wall do M3.0, dentro de um ambiente no qual tínhamos até 
dificuldades de comprar notas adesivas (Post-its), imagina então 
impressões coloridas em papel 180g para os cartões de Kudos. 
 
 
 
Simplificamos em uma impressão e os elogios aos quatro considerados 
mais relevantes, e então fixamos o painel em locais estratégicos, e 
acordamos que elogios seriam escritos em notas adesivas e fixados 
neste painel, destacando comportamentos ou atitudes sensacionais, 
agradecimentos, parabéns e bom desempenho. 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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• Flaps Growth Board 
 
O Flaps Growth Board também é indispensável para ambientes que 
desejam fomentar o auto desenvolvimento, aprendizado e evolução. 
A dinâmica é muito simples. 
Basta fixar o painel em locais estratégicos (café, corredor, ao lado do 
board de tarefas ou matriz de competências) e instigar as pessoas a 
escrever sobre os 4 itens destacados: 
QUERO ENSINAR, QUERO APRENDER, TENHO DÚVIDAS, TENHO 
IDEIAS E SUGESTÕES. 
Alguém precisa responsabilizar-se por dar vazão às demandas que 
serão fixadas no quadro, oferecendo feedback e encaminhamento para 
a pessoa que registraram suas intenções ou sugestões no quadro. 
 
 
Esta é uma ótima ferramenta de apoio, inclusive, para estimular suas 
comunidades de práticas, onde pessoas querem ensinar e outras 
aprender, dentro e fora da equipe. 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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• Flaps Happiness Matrix 
 
Uma ótima ferramenta para acompanhar a equipe é o Flaps Happiness 
Matrix, que foi inspirado em www.felicidadeinternabruta.org.br/. 
 
Essa dinâmica de checkup de equipe, envolve a análise de 7 aspectos 
importantes do bem-estar individual, observando questões pessoais e 
profissionais, que influenciam no desempenhoindividual e coletivo: 
 
1. Bem-estar financeiro: grau de satisfação e otimismo individual 
com relação às questões financeiras da sua vida. 
2. Bem-estar ambiental: grau de satisfação com o ambiente de 
trabalho, espaços físicos, máquinas, equipamentos, tecnologia, 
infraestrutura e clima organizacional. 
3. Saúde física: grau de satisfação e otimismo com sua saúde, 
desgaste e condição física. 
4. Saúde mental: grau de satisfação com relação à sua saúde, níveis 
de stress e desgaste mental. 
5. Satisfação com o trabalho: grau de satisfação e otimismo quanto 
ao trabalho que realiza e seus resultados. 
6. Envolvimento social: grau de satisfação com a interação social no 
trabalho, nível de relacionamento interpessoal e amizades. 
7. Uso do tempo: grau de satisfação com a aplicação o tempo 
disponível para o trabalho, manutenção de foco. 
 
Com o objetivo de verificar a “saúde” da equipe e seus membros, 
periodicamente pode-se aplicar este Team Checkup, em momentos 
diferentes e distintos, sem aviso prévio, apenas sentindo se o clima é de 
normalidade e propício. 
É necessário explicar para toda a equipe os 7 aspectos, antes de aplicar 
o diagnóstico. Cada pessoa precisa refletir sobre cada um deles e 
responder no cartão conforme seu sentimento naquele momento. 
http://www.felicidadeinternabruta.org.br/
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
212 www.flapsmodel.com 
 
A consulta pode ser anônima ou identificada. Isso depende do momento, 
ambiente, abertura e maturidade da equipe com estas práticas. 
 
 
Após todas as respostas, os resultados podem ser consolidados, e um 
mapa de felicidade da equipe é obtido, permitindo atuar sob anomalias. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
213 www.flapsmodel.com 
 
• Flaps Lean Change Canvas 
 
Este artefato foi desenvolvido para simplificar e enxugar as propostas e 
planos de mudança, sem deixar de lado questões relevantes desses 
processos que, muitas vezes, são extremamente complexos. 
Os 10Rs da mudança, propostos no Flaps Lean Change Canvas, 
permitem estabelecer um plano de mudanças em 1 página, provocando 
a reflexão e análise de todos os aspectos envolvidos no processo de 
mudanças, de forma clara e objetiva. 
 
 
A construção do Flaps Lean Change Canvas, pode ser realizada 
colaborativamente, envolvendo toda a equipe e os stakeholders, 
aproveitando o poder da inteligência coletiva em prol de todos. 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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• Flaps PrOpER Cycle 
 
Quando se deseja refletir rapidamente sobre um experimento, resolver 
um problema, testar uma hipótese ou solucionar um conflito, pode-se 
utilizar o Flaps PrOpER Cycle, inspirado no modelo de Rachel e Liz. 
 
Reúna a equipe e apresente o problema, hipótese ou conflito. Solicite 
para que os presentes sugiram, anotando em notas adesivas, opções ou 
alternativas para equacionar a questão exposta. 
 
 
 
Colaborativamente, se escolhe a melhor opção, ou seja, a equipe decide 
qual das sugestões será “testada” e então determina o roteiro dessa 
experimentação, bem como os critérios de validação e revisão dos 
resultados alcançados. 
 
Essa é mais uma dinâmica que, apesar de simples, traz benefícios 
imensuráveis para a construção de um ambiente de coautoria, 
autonomia, compartilhamento de decisões e senso de pertencimento, 
gerando altos níveis de comprometimento e envolvimento da equipe. 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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FLAPS CHECKUP 
 
 
Vimos até agora vários mecanismos (comportamentos, técnicas e 
estratégias) para acionar os FLAPS em vários estágios: TEAMS, 
COMMUNITIES e ENTERPRISE. 
 
Mas como saber se estamos evoluindo? Como saber se realmente os 
FLAPS estão sendo acionados adequadamente? 
 
Para isso, desenvolvemos o Flaps Checkup, que é uma pesquisa de 
que demonstra qual a percepção de cada pessoa em relação aos 8 
FLAPS dentro do ambiente onde atua. 
 
Recomenda-se a aplicação do Flaps Checkup já no início dos trabalhos 
com a equipe. Isso lhe trará alguns indicativos de “por onde começar?” 
ou quais são os maiores problemas no ambiente. 
 
Observe esta imagem. 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
216 www.flapsmodel.com 
 
O que lhe pareceu? Este é um caso real! 
 
Este foi um diagnóstico inicial de uma equipe, demonstrando a 
percepção das pessoas em relação aos FLAPS: alinhamento, 
comunicação, fortalecimento, envolvimento, motivação, 
acompanhamento, recompensas e evolução. 
 
O simples fato de observar isso, sem nenhuma outra grande ação, já 
tornou possível atuarmos imediatamente sob a pessoa 2 que demonstra 
uma tremenda insatisfação, e poderia estar gerando conflitos, 
contaminando outras pessoas, prejudicando o desempenho da equipe. 
 
Também foi possível identificar falhas na forma de acompanhar e 
comunicar-se com a equipe. Veja também, as pessoas 1 e 4. Elas são 
candidatas a insatisfeitas, pois tem baixa percepção de diversos FLAPS. 
 
Todo o segredo, em resumo, está em diagnosticar de forma correta os 
FLAPS com mal funcionamento e usar os mecanismos certos para 
acioná-los, estimulando, desfiando e inspirando a equipe na busca pela 
alta performance e evolução contínua. 
 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
217 www.flapsmodel.com 
 
Muitos mecanismos foram compartilhados aqui. E muitos outros estão 
disponíveis para uso, dependendo apenas de sua criatividade e atitude. 
 
O atividade do Flaps Checkup deve ser realizada bimestral ou 
trimestralmente, para garantir o monitoramento e manter o 
funcionamento dos FLAPS em todos os seus estágios. 
 
O diagnóstico pode ser individual ou coletivo, anônimo ou nominal, 
dependendo da abertura e maturidade da equipe em torno desse tipo 
de atividade. 
 
 
 
É possível utilizar a cédula de pesquisa, para depois consolidar no 
painel. Na foto ele foi feito anônimo. Às vezes isso será necessário! 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
218 www.flapsmodel.com 
 
 
 
MANUAL DE OPERAÇÃO 
DOS FLAPS 
 
 
Aqui compartilho algumas formas de iniciar o processo de evolução 
através do acionamento dos FLAPS nos 3 estágios. 
 
Isso não é um passo-a-passo. Trago apenas algumas combinações 
lógicas e viáveis que podem ser utilizadas para iniciar sua experiência. 
 
Lembre-se: tudo irá depender do contexto e dos feedbacks! 
 
Portanto reflita, principalmente com as equipes e stakeholders, e defina 
por onde e como começar. É necessário encontrar os problemas que se 
deseja resolver, e então agir em suas causas. 
 
Isso irá fazer toda a diferença! 
 
Neste ponto, o Flaps Checkup será seu aliado. 
 
Ele lhe indicará as primeiras regulagens que precisam ser feitas. Quais 
Flaps precisam de ajustes: Alinhamento, Comunicação, Fortalecimento, 
Envolvimento, Motivação, Acompanhamento, Recompensas e Evolução. 
 
Após esse diagnóstico, eu indico colaborar com a equipe ou 
comunidade, para encontrar o “como” realizar e melhorar esta 
regulagem, fazendo uma calibragem com o Flaps Shaping. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
219 www.flapsmodel.com 
 
 
 
Esta dinâmica tem várias formas de ser aplicada. O Flaps Checkup 
pode, por exemplo, lhe demonstrar problemas de regulagem em 2 ou 3 
FLAPS, nenhum ou em todos. Estes são cenários possíveis. 
 
Então o Flaps Shaping contribui para isso. É necessário reunir a equipe, 
comunidade e stakeholders e, colaborativamente, mapear o que fazer 
para regular os FLAPS: o que precisa ser feito, neste contexto de 
equipe, comunidade ou organização, para que o Alinhamento aconteça? 
 
E a Comunicação? E o Fortalecimento? E o Envolvimento? E a 
Motivação? E o Acompanhamento? E as Recompensas? E a Evolução? 
 
Provoque a reflexão das pessoas sobre isso. Forme grupos, peça para 
que escrevam em notas adesivas, depois consolide em um painel único, 
promova discussões e priorize colaborativamenteo “como”. 
 
Depois, estimule as pessoas para refletir sobre “o que nos impede ou 
bloqueia” nosso Alinhamento? E a Comunicação? E o Fortalecimento? 
E o Envolvimento? E a Motivação? E o Acompanhamento? E as 
Recompensas? E a Evolução? 
 
Repita os mesmos passos da etapa anterior. 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
220 www.flapsmodel.com 
 
Por fim, deve-se construir um planejamento, onde todos os interessados 
e envolvidos, colaborativamente, definam ações práticas que ajudarão a 
promover a melhor regulagem dos FLAPS naquele contexto, 
considerando as sugestões de como fazer e o que nos impede/bloqueia. 
 
A partir daí, é construir planos, executar ações, dinâmicas e atividades 
que permitam melhorar a regulagem dos FLAPS, aumentar os estágios 
de acionamento e evoluir pessoas, equipes e a organização. 
 
A medição dos resultados é feita por meio do próprio Flaps Checkup, 
comparando o antes e depois, nas sessões de inspeção e adaptação. 
 
Para acionar os Flaps em níveis mais amplos, o indicado é a realização 
do Flaps Diagnosis, que é um diagnóstico mais profundo, que avalia 
comportamentos individuais, coletivos e das lideranças, lhe oferecendo 
insumos para abrir discussões em todos os níveis, lhe proporcionando 
insights para formulação de estratégias ainda mais assertivas para 
acionar os Flaps além das equipes. 
 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
221 www.flapsmodel.com 
 
O resultado do Flaps Diagnosis demonstrará possíveis bloqueadores 
no nível de equipe, comunidades e organização; demonstrará padrões 
de comportamentos das pessoas e lideranças; e ainda indicará possíveis 
desregulagens nos Flaps, sugerindo alguns meios para calibrá-los. 
 
 
 
Por exemplo, de acordo com as respostas da equipe o Flaps Diagnosis 
pode identificar falhas de comunicação, falta de alinhamento, falta de 
motivação ou acompanhamento, e sugerir: 
 
a. Realizar uma Strategic Inception; 
b. Realizar um Flaps Business Plan; 
c. Realizar a dinâmica do Flaps Team Building; 
d. Realizar uma Flaps Futurospectiva; 
e. Construir o Flaps Portfolio Management; 
f. Dentre outros. 
 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
222 www.flapsmodel.com 
 
Alguns resultados do Flaps Diagnosis realizado com as equipes: 
 
 
 
Isso vai ajudar a identificar as melhores práticas e direcionar as 
iniciativas para regulagem dos FLAPS em múltiplos níveis. 
 
Portanto, estas são algumas das melhores formas de iniciar a regulagem 
e operação dos FLAPS, suportando a melhoria e evolução contínua, 
independentemente de qualquer outra prática, método, estágio ou 
maturidade pré-existente. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
223 www.flapsmodel.com 
 
1. Como acionar os FLAPS no estágio de TEAMS? 
 
Em muitas organizações, as equipes atuam de forma solitária, tentando 
das mais variadas formas entregar os melhores resultados que, nem 
sempre, são aqueles desejados ou esperados. 
 
Isso é reflexo da falta de alinhamento, da falta de visão estratégia, da 
falta de comunicação, da falta de proximidade com as lideranças, do 
pouco envolvimento e, até mesmo, falta de compreensão do negócio. 
 
Se a organização não oferece nem comunica isso de uma forma 
adequada, para que a equipe evolua e entregue melhores resultados, a 
equipe precisa buscar essas informações. 
 
Independente do estilo de gestão, cultura ou ambiente organizacional, é 
possível estimular e promover uma maior transparência e, ao mesmo 
tempo, “provocar” as lideranças e a gestão para mudanças positivas, 
sem nenhuma revolução, apenas por meio da busca por informações 
que, para qualquer pessoa de negócios, serão entendidas como 
razoáveis e minimamente necessárias para a realização do trabalho. 
 
Esta é a maneira inteligente de estimular a mudança de baixo para cima! 
 
Como uma equipe pode atuar com qualidade sem compreender, de 
fato, quem são os seus clientes? Quem são os seus stakeholders e suas 
expectativas? Quais são seus parceiros? Qual é sua proposta e entrega 
de valor? Quem e como são as pessoas que fazem parte da equipe? 
Quais são os objetivos e a contribuição da equipe para o negócio? Quais 
são os prazos, os orçamentos, e por quê? 
 
Tem como? Impossível! 
 
Portanto, sugiro alguns meios de acionar os Flaps, e iniciar a evolução, 
de acordo com o perfil da equipe, com base no Flaps Diagnosis: 
 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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Equipe Iniciante 
 
1. Estimule as Práticas Essenciais do FLAPS; 
2. Construa o Flaps Business Design; 
3. Promova um Flaps Team Diagnosis; 
4. Construa o Flaps Team Golden Circle; 
5. Construa o Flaps Elevator Pitch; 
6. Identifique os serviços da Equipe; 
7. Construa o Flaps Value Flow Mapping; 
8. Identifique Pontos de Melhoria - Flaps SWOT Analisys; 
9. Construa Planos e execute Melhorias - Flaps Action Plan; 
10. Estabeleça e promova momentos de Inspeção e Adaptação. 
 
Equipe Praticante 
 
1. Resgate os Valores e Princípios dos FLAPS; 
2. Construa o Flaps Team Purpose; 
3. Construa o Flaps Team Building; 
4. Construa o Flaps Authorization Matrix; 
5. Construa o Flaps Responsability Matrix; 
6. Construa o Flaps Work Alignment; 
7. Construa o Flaps Workflow Mapping; 
8. Identifique Pontos de Melhoria - Flaps SWOT Analisys; 
9. Construa Planos e execute Melhorias - Flaps Action Plan; 
10. Faça uso do Flaps Iteration Performance; 
11. Estabeleça e promova momentos de Inspeção e Adaptação. 
 
Equipe Praticante / Avançada 
 
1. Construa o Flaps Engagement Map; 
2. Construa o Flaps Motivators Map; 
3. Construa o Flaps Values Map; 
4. Construa o Flaps Competency Matrix; 
5. Estimule o autodesenvolvimento com o Flaps Growth Board; 
6. Construa o Flaps OKR System; 
7. Construa o Flaps Happiness Matrix; 
8. Identifique Pontos de Melhoria - Flaps SWOT Analisys; 
9. Construa Planos e execute Melhorias - Flaps Action Plan; 
10. Estabeleça e promova momentos de Inspeção e Adaptação. 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
225 www.flapsmodel.com 
 
2. Como acionar os FLAPS no estágio COMMUNITIES? 
 
Na medida em que os bons resultados são obtidos nas iniciativas de 
equipes, é natural a busca pelos mesmos resultados em um nível mais 
amplo, expandindo os estágios dos Flaps para comunidades. 
 
Além disso, muitos produtos, serviços ou projetos, nas organizações, 
dependem do trabalho e envolvimento de múltiplas equipes, dedicadas 
ou compartilhadas, que colaborativamente precisam realizar entregas e 
gerar resultados positivos. 
 
A formação de Comunidades, na proposta dos FLAPS, ultrapassa a 
visão departamental ou de silos, transcende os objetivos individuais das 
áreas, e nos leva a formação de uma equipe de equipes (comunidades) 
em prol de um objetivo comum e mais amplo e significativo. 
 
As Comunidades são formadas por pessoas, competências e 
habilidades e diversidade, independentemente de seu nível hierárquico, 
do seu cargo, da sua área (tecnologia ou negócios), para que, 
colaborativamente, atinjam um resultado comum. 
 
E é para isso que elas irão trabalhar. Essa será a prioridade: atender as 
necessidades da Comunidade. 
 
Da mesma forma que uma equipe, uma Comunidade somente irá atingir 
seus objetivos se houver uma visão estratégica definida, clara e bem 
comunicada, que permite a essas múltiplas equipes se auto-organizar 
na busca pelos objetivos e prioridades do negócio. 
 
Alinhar expectativas, colaborar no planejamento, sincronizar atividades 
e entregas, compartilhar informações, boas práticas e resultados é 
indispensável para o melhor do trabalho da comunidade. 
 
Como uma equipe de equipes, compreender e estabelecer relações 
com seus clientes, stakeholders e parceiros é fundamental. Ter metas 
claras, tangíveis e atingíveis, idem. 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
226 www.flapsmodel.com 
 
Buscar por essas informações e definições é responsabilidadeda 
Comunidade e seu líder. Entender os resultados esperados e o impacto 
do trabalho da comunidade para a estratégia do negócio e organização 
é que farão os esforços ter significado e propósito. 
 
Esta, também, é a maneira inteligente de estimular a mudança de baixo 
para cima! 
 
As comunidades devem proporcionar visibilidade do trabalho, 
resultados e contribuição da ação conjunta das múltiplas equipes para 
a organização, suportando a auto-organização em torno disso, e 
promovendo sinergia, coordenação e colaboração em todos os níveis. 
 
Para isso, sugiro alguns meios de acionar os FLAPS, e iniciar a evolução 
das suas comunidades de trabalho: 
 
1. Promova uma Strategic Inception ou Flaps Business Plan; 
2. Estruture sua comunidade (pessoas, equipes, infraestrutura); 
3. Construa um Flaps Business Model da Comunidade; 
4. Construa um Flaps Team Building da Comunidade; 
5. Construa um Flaps Community Design; 
6. Construa um Roadmap da Comunidade; 
7. Estrutura as equipes (vide FLAPS no estágio de Teams) 
8. Construa e gerencie o Portfolio da Comunidade; 
9. Construa o Flaps OKR System; 
10. Identifique Pontos de Melhoria - Flaps SWOT Analisys; 
11. Construa Planos e execute Melhorias - Flaps Action Plan; 
12. Estabeleça e promova momentos de Inspeção e Adaptação. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
227 www.flapsmodel.com 
 
3. Como acionar os FLAPS no estágio ENTERPRISE? 
 
Muitas organizações se ocupam demais em remodelar e aperfeiçoar 
seus processos, aumentar sua eficiência operacional, melhorar a 
qualidade e otimizar a força de trabalho, deixando de lado uma condição 
interna, e oculta, que pode lhes estar privando de melhores resultados, 
maior produtividade e crescimento. 
 
 
 
Esta condição negativa é resultado do que chamamos da falta de 
alinhamento ou “desalinhamento”, que se manifesta de maneira sutil, na 
forma de conflito de interesses, metas contraditórias, falta ou perda de 
foco, competição interna, geralmente descabida e ineficaz, desacordos 
em relação à estratégia, além de falhas e ruídos de comunicação. 
 
As consequências dessa falta de alinhamento são incalculáveis, pois 
levam as pessoas colaboradoras a concentrar suas energias em tarefas 
ou atividades que consomem recursos e geram desperdícios sem 
agregar valor. 
 
Em resumo: o alinhamento organizacional é a chave para o sucesso 
do negócio. 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
228 www.flapsmodel.com 
 
Segundo Kaplan & Norton, no livro Alinhamento, as vantagens do 
alinhamento organizacional são: 
 
1. Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva. 
2. Traduzir a estratégia em termos operacionais. 
3. Alinhar a organização com a estratégia e visão do negócio. 
4. Motivar para transformar a estratégia em tarefa de todos. 
5. Gerenciar para converter a estratégia em um processo contínuo. 
 
Por isso, para que suas comunidades e equipes mantenham altos níveis 
de desempenho e trabalhem de forma sincronizada e coordenada na 
busca pelos resultados estratégicos, ativar os FLAPS no estágio 
Enterprise trará ganhos significativos para todo o negócio. 
 
Esta é a maneira inteligente de estimular a mudança de cima para baixo! 
 
Para isso, sugiro alguns meios de acionar os FLAPS, e iniciar a evolução 
da organização, comunidades e equipes: 
 
1. Promova uma Strategic Inception ou Flaps Business Plan; 
2. Use o Flaps Strategy Run para colocar a estratégia em ação; 
3. Construa o Flaps OKR System; 
4. Estimule a formação de Comunidades; 
5. Identifique Pontos de Melhoria - Flaps SWOT Analisys; 
6. Construa Planos e execute Melhorias - Flaps Action Plan; 
7. Estabeleça e promova momentos de Inspeção e Adaptação 
 
Em todos os momentos os artefatos sugeridos pelos FLAPS, que são o “meu 
estilo”, combinados com todos os demais que acreditar serem viáveis e 
adequados para seu contexto, podem ser aplicados e utilizados. 
 
Dessa forma, os FLAPS permitem combinar o “meu estilo” com o “seu 
estilo”, criando o “nosso estilo”. Que tal? Aceita o desafio? 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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Por isso que os FLAPS são flexíveis! Eles podem ser acionados por 
mecanismos já existentes, ou ainda, por mecanismos que estão por vir. 
 
Seja criativo! 
 
Apenas não se esqueça que o segredo dos FLAPS é o seu monitoramento 
contínuo, através do Flaps Checkup! 
 
Desejo-lhe um ótimo voo! 
 
 
Evoluindo a Gestão e a Liderança 
 
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MAPA DE ACIONAMENTO DOS FLAPS 
 
FLAP 1 2 3 4 5 6 7 8 
P
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Mecanismo 
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Flaps Action Plan X X X X X 203 
Flaps Authorization Matrix X X X 179 
Flaps Business Design X X X X X X 155 
Flaps Business Diagnosis X X X X 154 
Flaps Business Plan X X X X X X X X 128 
Flaps Community Design X X X X X X X X 134 
Flaps Community Portfolio X X X X X X X X 149 
Flaps Competency Matrix X X X X X X X X 193 
Flaps Checkup X X 215 
Flaps Diagnosis X X X X X 124 
Flaps Engagement Map X X X X X X 183 
Flaps Enterprise Portfolio X X X X X X 146 
Flaps Executive Alignment X X X 153 
Flaps Futurospectiva X X X X X 199 
Flaps Growth Board X X X X X 210 
Flaps Happiness Matrix X X X X 211 
Flaps Influence Radar X X X X X 200 
Flaps Iteration Performance X X X X 207 
Flaps Job Description X X X X 178 
Flaps Lean Change Canvas X X X X 213 
Flaps Lean Meeting X X 176 
Flaps Motivators X X X X X X X X 185 
Flaps OKR System X X X X X X X X 169 
Flaps Open Assessment X X X 158 
Flaps Portfolio Management X X X X X X X X 136 
Flaps Praise Board X X X X X X 209 
Flaps Priorization X X 201 
Flaps Project Vision X X X X X X 166 
Flaps PrOpER Cycle X X X 214 
Flaps Responsability Matrix X X X X X X 181 
Flaps Retrocanvas X X X X 198 
Flaps Roadmap X X X X X X X 141 
Flaps Self-Feedback X X X X X X X 191 
Flaps Service Design X X X X X X 156 
Flaps Shaping X X X X X 219 
Flaps SWOT Analisys X X X X X X X X 160 
Flaps Strategy Run X X X X X X X X 133 
Flaps Task Board X X X X 204 
Flaps Team Building X X X X X X 173 
Flaps Team Checklist X X X 152 
Flaps Team Diagnosis X X X 157 
Flaps Team Elevator Pitch X X X X X X 175 
Flaps Team Golden Circle X X X X X X 161 
Flaps Team Purpose X X X X X X 171 
Flaps Theme Portfolio X X X X X X 148 
Flaps Upgrading X X X X X X X X 206 
Flaps Value Delivery Design X X X X X X 168 
Flaps Value Flow Mapping X X X X X X 164 
Flaps Values Map X X X X X X X 189 
Flaps Work Alignment X X X X X X X X 182 
Flaps Workflow Mapping X X X X X X X X 162 
Strategic Inception X X X X X X X X 126 
 
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MENSAGEM FINAL 
 
 
Como já dito, os FLAPS não são uma receita, nem um padrão de 
processos, metodologia ou um framework. Eles são o “meu estilo”, o 
qual propõe uma nova forma de pensar e agir a liderança e a gestão, lhe 
provocando a refletir e identificar as melhores formas de manter os 
FLAPS acionados nos 3 estágios. 
 
A combinação do “meu estilo” com o “seu estilo”, criará um “novo 
estilo” ou o “nosso estilo”, e nos permite seguir adiante, evoluindo. 
 
Seja ágil ou não; sejam em novos tempos ou propostas de gestão; tenha 
certeza de que os FLAPS sempre precisarão estar acionados, pois são 
eles quem mantém o equilíbrio, a estabilidade e a evolução contínua das 
equipes, comunidades e organizações, ao longo do tempo! 
 
Portanto, mantenha os FLAPS operando; encontre os melhores meios 
de Alinhar, Comunicar, Fortalecer, Envolver, Motivar, Acompanhar, 
Recompensar e Evoluir seus negócios! 
 
Como as equipes, comunidades e organizações, os FLAPS e o “meu 
estilo” estarão em constanteevolução, com novas propostas de 
comportamentos, práticas e ferramentas de apoio para seu 
acionamento e manutenção. 
 
 Compartilhe conosco sua experiência. Ajude a melhorar os FLAPS! 
 
Acompanhe as atualizações e faça suas sugestões em nosso site: 
www.flapsmodel.com 
 
Os FLAPS, com certeza, lhe farão entregar resultados diferentes! 
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