U3 Material de apoio do AVA Gestão de Projetos

Prévia do material em texto

<p>19/02/2024, 10:40 wlldd_232_u3_ges_pro</p><p>https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=3337927 1/32</p><p>Imprimir</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Olá, estudante!</p><p>Nesta aula, você vai aprender os conceitos fundamentais para o gerenciamento da qualidade, bem como as</p><p>ferramentas e técnicas para planejá-lo, realizar sua garantia e controlá-la ao longo do ciclo de vida do projeto.</p><p>Em primeiro lugar, devemos entender o que é “qualidade”. De maneira geral, há um consenso de que</p><p>qualidade signi�ca atingir determinados padrões, atendendo critérios de performance, durabilidade entre</p><p>outros. Não se trata de uma comparação entre produtos. Por exemplo, um produto com maior durabilidade</p><p>não tem necessariamente “maior qualidade”.</p><p>Aula 1</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE DO PROJETO</p><p>Nesta aula, você vai aprender os conceitos fundamentais para o gerenciamento da qualidade, bem como</p><p>as ferramentas e técnicas para planejá-lo, realizar sua garantia e controlá-la ao longo do ciclo de vida do</p><p>projeto.</p><p>25 minutos</p><p>GERENCIAMENTO DA QUALIDADE, RECURSOS HUMANOS E</p><p>COMUNICAÇÃO EM PROJETOS</p><p> Aula 1 - Gestão da qualidade do projeto</p><p> Aula 2 - Competências aplicadas à gestão de projetos e gestão do RH</p><p> Aula 3 - Gestão da comunicação do projeto</p><p> Aula 4 - Técnicas de acompanhamento de projetos</p><p> Aula 5 - Revisão da unidade</p><p> Referências</p><p>129 minutos</p><p>19/02/2024, 10:40 wlldd_232_u3_ges_pro</p><p>https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=3337927 2/32</p><p>Portanto, antes de medir a qualidade, precisamos de�nir e planejar a qualidade no projeto, identi�cando os</p><p>padrões e critérios aplicáveis. Você vai aprender também que os resultados re�etem os processos. Neste</p><p>sentido, a garantia da qualidade tem como objetivo assegurar que as etapas, processos e técnicas para</p><p>produção do resultado �nal estão sendo seguidos, minimizando defeitos, desvios e variações. Obviamente,</p><p>como alguns defeitos podem ocorrer mesmo assim, devemos submeter os resultados �nais a testes e</p><p>inspeções no processo de controle da qualidade.</p><p>Bons estudos!</p><p>CONCEITOS FUNDAMENTAIS DA GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>De acordo com a norma ISO 9000, qualidade pode ser de�nida como o grau de atingimento dos requisitos ou</p><p>critérios para um conjunto de características do produto ou serviço. Por exemplo, imagine que estamos</p><p>produzindo cubos de ferro maciço. As dimensões de cada cubo devem corresponder a 5 centímetros, com</p><p>uma tolerância de 5%. Ou seja, um cubo com 5,1 centímetros está dentro dos requisitos para a característica</p><p>em questão; portanto, o cubo tem qualidade, sendo aprovado no teste. Por outro lado, um cubo com 5,6</p><p>centímetros de lado está fora da tolerância. Consequentemente, esse cubo estaria reprovado por não</p><p>conformidade: ele não teria qualidade.</p><p>O exemplo acima pode ser estendido não somente para dimensões e características físicas como peso e</p><p>cores, mas também para funcionalidades, desempenho, durabilidade, entre outras. Um serviço de</p><p>atendimento ao cliente, por exemplo, poderia ter como padrão a duração média de 1 hora com tolerância de</p><p>20 minutos. Se os atendimentos ocorrem abaixo de 1h20, então o serviço tem qualidade, pois atende aos</p><p>padrões, critérios e requisitos.</p><p>Você já deve ter percebido que a qualidade depende do padrão que estamos utilizando. Um carro de luxo que</p><p>não atende aos requisitos de qualidade em seu manual está em não conformidade, mesmo que possa ser</p><p>comparativamente superior a um carro econômico.</p><p>Quando se trata do gerenciamento da qualidade em projetos, o primeiro processo é planejá-lo. Nesta etapa, o</p><p>gerente do projeto e sua equipe devem identi�car requisitos, critérios e padrões aplicáveis, bem como</p><p>estabelecer os testes e inspeções que serão utilizados para veri�car a qualidade do produto ou serviço �nal.</p><p>A qualidade pode ser entendida como a ausência de defeitos e a “adequação ao uso” ou atendimento dos</p><p>requisitos. A partir do plano de gerenciamento da qualidade, o gestor do projeto e sua equipe podem</p><p>estabelecer a supervisão das atividades para assegurar que o produto tenha o nível de qualidade desejado.</p><p>Chama-se de processo de garantia da qualidade essa supervisão e coordenação. Por exemplo, imagine que</p><p>a tolerância na variação do cubo que mencionamos anteriormente seja muito pequena. Isto é, desejamos um</p><p>nível de qualidade com precisão maior do que milimétrica. Provavelmente, seriam necessários processos mais</p><p>precisos, ferramentas mais modernas, trabalhadores mais experientes. Por outro lado, um grau de tolerância</p><p>muito grande poderia utilizar processos menos precisos, ferramentas grosseiras e trabalhadores com pouco</p><p>treinamento.</p><p>19/02/2024, 10:40 wlldd_232_u3_ges_pro</p><p>https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=3337927 3/32</p><p>Estabelecer a garantia da qualidade a partir do plano de gerenciamento da qualidade é um grande avanço.</p><p>Todavia, nenhum processo é perfeito. Consequentemente, devemos testar e inspecionar os resultados �nais</p><p>em um processo chamado de controle da qualidade, cujo objetivo é a veri�cação dos requisitos. Caso algum</p><p>defeito ou desvio seja encontrado, o processo de controle da qualidade impede que esse defeito chegue ao</p><p>cliente �nal, causando prejuízos ainda maiores.</p><p>PLANEJAMENTO, GARANTIA E CONTROLE DA QUALIDADE</p><p>Agora vamos nos debruçar nas ferramentas e técnicas para cada um dos três processos de gerenciamento da</p><p>qualidade em projetos. Planejar o gerenciamento da qualidade é o primeiro processo, responsável pela</p><p>identi�cação de requisitos, normas e padrões aplicáveis. Todavia, como saber quais são? O gestor do projeto e</p><p>sua equipe devem consultar documentos como o Termo de Abertura do Projeto e a linha de base do escopo,</p><p>que inclui a Declaração do Escopo do Projeto, a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e o Dicionário da EAP.</p><p>Além disso, devemos considerar os fatores ambientais da empresa, tais como: regulamentações,</p><p>procedimentos e diretrizes da sua organização ou aplicáveis a ela na condução de seus processos ou</p><p>desenvolvimento dos produtos. Também é comum que existam políticas internas da qualidade e manual da</p><p>qualidade criadas pela sua organização.</p><p>Os elementos mencionados acima não necessariamente devem ser considerados para todos os projetos da</p><p>organização. Por exemplo, um projeto interno de tecnologia da informação não vai utilizar os mesmos</p><p>padrões de qualidade para o desenvolvimento de produtos aeronáuticos, mesmo que ambos os projetos</p><p>estejam na mesma empresa. Isto é, as normas, regulamentações e os padrões de qualidade variam não</p><p>somente de empresa para empresa, mas também são diferentes nos departamentos e áreas de uma mesma</p><p>empresa. Algumas ferramentas e técnicas para ajudar você a planejar o gerenciamento da qualidade são:</p><p>opinião especializada, informações históricas e benchmark com outras organizações ou projetos.</p><p>O Plano de Gerenciamento da Qualidade descreve como os padrões e processos de qualidade da</p><p>organização serão adaptados e aplicados ao projeto em seu contexto especí�co. Este plano deve fazer parte</p><p>do plano de gerenciamento do projeto, estabelecendo requisitos, procedimentos, técnicas e atividades da</p><p>qualidade a serem realizadas nele. As atividades da qualidade devem fazer parte do seu cronograma.</p><p>Durante a execução do projeto, o gestor e sua equipe são responsáveis por supervisionar e coordenar</p><p>atividades, garantindo que os procedimentos e tarefas sejam executados de acordo com os requisitos de</p><p>qualidade. Esse processo é chamado de realizar a garantia da qualidade. Podemos entendê-la como uma</p><p>auditoria ou inspeção durante a realização das atividades, prevenindo erros e desvios. Algumas ferramentas e</p><p>técnicas para realizar a garantia da qualidade durante a execução do projeto incluem: diagramas de causa e</p><p>efeito, �uxogramas para melhoria dos processos e auditorias da qualidade.</p><p>Enquanto a garantia da qualidade está em paralelo com a execução, de maneira preventiva, existe um outro</p><p>processo importante chamado de realizar o controle da qualidade. Ele realiza testes e medições nas entregas</p><p>concluídas, veri�cando o atingimento dos requisitos e a satisfação</p><p>dos critérios da qualidade. Trata-se de um</p><p>processo fundamental para evitar que erros sejam encaminhados ao cliente, causando retrabalho e prejuízos</p><p>maiores.</p><p>19/02/2024, 10:40 wlldd_232_u3_ges_pro</p><p>https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=3337927 4/32</p><p>O controle da qualidade pode ser realizado em todos os elementos do projeto, entregas e subprodutos.</p><p>Entretanto, é comum que seja realizado algum tipo de amostragem. As ferramentas para o controle da</p><p>qualidade incluem testes, avaliações de performance, grá�cos de controle, entre outras.</p><p>APLICANDO OS PROCESSOS E TÉCNICAS PARA O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE</p><p>O gerenciamento da qualidade do projeto depende do produto ou do serviço que está sendo desenvolvido</p><p>como resultado �nal. Imagine o projeto para o desenvolvimento de um novo carro elétrico. Por onde começar</p><p>o plano de gerenciamento da qualidade?</p><p>Em primeiro lugar, precisamos identi�car os padrões e procedimentos internos para o gerenciamento da</p><p>qualidade na sua organização. Uma empresa como a Tesla ou a Toyota, por exemplo, provavelmente possuem</p><p>um manual de gerenciamento da qualidade e melhoria de processos. Esses procedimentos de�nem</p><p>responsabilidades e diretrizes para garantir a qualidade nas operações, nos produtos e nos serviços. Além</p><p>disso, precisamos identi�car os padrões de gerenciamento de projetos da sua organização, por exemplo</p><p>manuais e modelos de documentos para gestão do projeto. Finalmente, precisamos identi�car as normas,</p><p>regulamentações e legislações externas aplicáveis à sua organização.</p><p>Em resumo, teremos como entradas para o plano de gerenciamento da qualidade:</p><p>• Manual da qualidade e procedimentos internos da organização voltados ao gerenciamento da qualidade em</p><p>processos, projetos, produtos e serviços.</p><p>• Manual, padrões e modelos para gestão de projetos na sua organização.</p><p>• Normas, regulamentações, legislações e padrões externos aplicáveis aos produtos e serviços da sua</p><p>organização.</p><p>Considerando o exemplo de construção de um carro elétrico, precisamos observar padrões e</p><p>regulamentações para o desenvolvimento de produtos automotivos, bem como regras e critérios para</p><p>homologação e certi�cação destes produtos. Caso o seu projeto não tenha sucesso em atender a esses</p><p>requisitos, a sua organização não poderá comercializar o produto �nal (carro elétrico).</p><p>As informações levantadas até o momento servem como subsídio para a elaboração do plano de</p><p>gerenciamento da qualidade que deve também conter:</p><p>• Requisitos do produto.</p><p>• Testes e inspeções.</p><p>• Critérios de aceitação.</p><p>• Plano de melhoria da qualidade.</p><p>A garantia consiste em seguir o plano de gerenciamento da qualidade durante a execução. Em paralelo, o</p><p>controle da qualidade possui um conjunto de técnicas e ferramentas para medir os resultados e entregas do</p><p>projeto quanto ao atingimento dos requisitos e critérios. A seguir, um quadro comparativo dos três processos</p><p>para que você possa aplicá-los em seus projetos.</p><p>19/02/2024, 10:40 wlldd_232_u3_ges_pro</p><p>https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=3337927 5/32</p><p>Quadro 1 | Comparação entre os processos de gerenciamento da qualidade em projetos</p><p>Planejar o gerenciamento da</p><p>qualidade</p><p>Gerenciar a qualidade Controlar a qualidade</p><p>O que é qualidade no meu projeto?</p><p>Quais são os requisitos?</p><p>Normas, políticas e procedimentos</p><p>aplicáveis?</p><p>Como vou realizar a qualidade no</p><p>meu projeto?</p><p>Como vou medir a qualidade?</p><p>Estamos seguindo os processos</p><p>corretamente?</p><p>Os processos são e�cientes?</p><p>Foco nos processos: “como fazer”.</p><p>Estamos satisfazendo os</p><p>requisitos da qualidade?</p><p>Os atributos, características e</p><p>outras medições estão em</p><p>conformidade com o esperado e</p><p>planejado?</p><p>Foco nos resultados: “produtos”.</p><p>De�nir requisitos da qualidade.</p><p>Documentar padrões e políticas</p><p>utilizados.</p><p>Determinar como serão atingidos os</p><p>padrões.</p><p>Determinar como serão feitos as</p><p>medidas, acompanhamento e</p><p>controle.</p><p>Criar o plano de gerenciamento da</p><p>qualidade.</p><p>Analisar as medidas do controle</p><p>de qualidade.</p><p>Analisar os processos e realizar</p><p>melhoria contínua.</p><p>Realizar medições.</p><p>Veri�car as entregas.</p><p>Gerenciar as solicitações de</p><p>mudança.</p><p>Acompanhar a implementação de</p><p>mudanças aprovadas.</p><p>Fonte: elaborado pelo autor.</p><p>VIDEOAULA</p><p>Nesta aula, você aprendeu o que é qualidade e como aplicar o gerenciamento dela em projetos. Importante</p><p>destacar que qualidade depende dos requisitos e critérios escolhidos. Isto é, um produto ou serviço com</p><p>qualidade é aquele que atende às especi�cações e tolerâncias. Para que o seu projeto tenha sucesso sob o</p><p>ponto de vista da qualidade, evitando desperdícios e retrabalho, você deve planejar o gerenciamento dela,</p><p>identi�cando todos os requisitos e critérios necessários para que seu projeto ou serviço possa atender aos</p><p>padrões solicitados pelas partes interessadas. Obviamente, não basta um plano, é necessário acompanhar e</p><p>supervisionar a execução por meio do processo de realizar a garantia da qualidade. Inspeções e auditorias</p><p>aumentam as chances de que possamos evitar defeitos e falhas. Por �m, não menos importante, você precisa</p><p>checar e veri�car os resultados �nais por meio de testes, realizando o processo de controle da qualidade.</p><p>19/02/2024, 10:40 wlldd_232_u3_ges_pro</p><p>https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=3337927 6/32</p><p> Saiba mais</p><p>No artigo abaixo, você vai aprender sobre o gerenciamento da qualidade em projetos aplicado a um</p><p>contexto de projetos de engenharia, podendo aprofundar sua visão prática</p><p>VERDI, Luis Antonio Rodrigues. Metodologia de gerenciamento da qualidade em ambiente de</p><p>projetos de engenharia. 2000. Tese (Doutorado) – Universidade de São Paulo, São Paulo, 2000.</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Olá, estudante!</p><p>Nesta aula, você vai aprender sobre o gerenciamento dos recursos humanos em projetos. A�nal, você precisa</p><p>da ajuda de outras pessoas para executar o projeto. Um bom gestor é capaz de orientar e direcionar a</p><p>formação da sua equipe, investindo no desenvolvimento de competências individuais e também fomentando</p><p>a colaboração e a produtividade em grupo.</p><p>Você vai aprender quais são as competências necessárias para um gestor de projetos e também quais são os</p><p>processos para o gerenciamento dos recursos humanos em projetos, incluindo estilos de liderança e</p><p>habilidades interpessoais.</p><p>Bons estudos!</p><p>COMPETÊNCIAS E GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS</p><p>O gerenciamento dos recursos humanos é uma das áreas cruciais para o sucesso do projeto, podendo incluir</p><p>atividades como contratação, treinamento, formação da equipe e outras. Lidar com pessoas exige não</p><p>somente habilidades interpessoais, mas também o conhecimento das técnicas e ferramentas, incluindo</p><p>abordagens de liderança.</p><p>Antes de nos aprofundarmos no gerenciamento dos recursos humanos, precisamos discutir as competências</p><p>do gestor de projetos para que você também possa ser responsável pelo seu autodesenvolvimento. A�nal,</p><p>não há como liderar e desenvolver outras pessoas se você não buscar adquirir as competências necessárias.</p><p>Aula 2</p><p>COMPETÊNCIAS APLICADAS À GESTÃO DE PROJETOS E</p><p>GESTÃO DO RH</p><p>Nesta aula, você vai aprender sobre o gerenciamento dos recursos humanos em projetos.</p><p>22 minutos</p><p>https://repositorio.usp.br/item/001099600</p><p>https://repositorio.usp.br/item/001099600</p><p>19/02/2024, 10:40 wlldd_232_u3_ges_pro</p><p>https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=3337927 7/32</p><p>Como gestor do projeto, você desempenha o papel mais crítico para o atingimento dos objetivos do projeto,</p><p>orientando e supervisionando todos os aspectos do projeto. Existem variações dependendo do tipo de projeto</p><p>e estrutura organizacional, sendo o papel e as responsabilidades do gestor de projetos multifacetados. Por</p><p>exemplo, em estruturas projetadas, você será responsável por de�nições, contratações, aquisições, gestão</p><p>�nanceira e muito mais. Já em organizações funcionais e matriciais, você precisará do apoio de áreas</p><p>especializadas como um departamento de compras, necessitando coordenar e engajar as partes interessadas.</p><p>Dentre as habilidades necessárias, destacam-se a comunicação,</p><p>a liderança e as habilidades interpessoais,</p><p>uma vez que o gestor de projetos é um gestor de pessoas. Além disso, ele precisa dominar as competências</p><p>técnicas, padrões e melhores práticas em gerenciamento de projetos de modo que possa aplicar ferramentas</p><p>para de�nição dos requisitos e escopo, elaboração do cronograma e do orçamento, bem como outros planos</p><p>e documentos essenciais para o gerenciamento do projeto. Finalmente, o gestor de projetos deve ter</p><p>conhecimentos sobre administração e sobre negócios, uma vez que os projetos devem criar valor para as</p><p>organizações, atingindo objetivos estratégicos.</p><p>Em resumo, o gestor de projetos deve possuir competências para:</p><p>• Gerenciamento técnico de projetos: habilidades e conhecimentos especí�cos a respeito do gerenciamento</p><p>de projetos, programas e portfólios.</p><p>• Gerenciamento estratégico e conhecimentos de negócios: entendimento do contexto da organização,</p><p>seu mercado de atuação e ambiente estratégico, com foco em melhorar o desempenho dos resultados de</p><p>negócio por meio do atingimento dos objetivos do projeto.</p><p>• Liderança e habilidades interpessoais: comportamentos e técnicas necessários para orientar, motivar e</p><p>dirigir uma equipe, bem como a comunicação com as partes interessadas.</p><p>CONTEXTUALIZANDO OS PROCESSOS E TÉCNICAS DO GERENCIAMENTO DOS RECURSOS</p><p>HUMANOS EM PROJETOS</p><p>Como área de conhecimento no Guia PMBOK (2021), o gerenciamento dos recursos inclui tanto pessoas</p><p>quanto materiais, instalações e serviços. Isto é, precisamos dimensionar tudo o que é necessário para realizar</p><p>as tarefas do cronograma. Todavia, quando se trata de pessoas, muitos outros aspectos precisam ser levados</p><p>em consideração além das quantidades e qualidades.</p><p>A equipe do projeto consiste em membros com responsabilidades designadas pelo organograma e</p><p>documentos do plano de gerenciamento dos recursos humanos. Podemos incluir pessoas internas ou</p><p>externas à organização (terceirizados, por exemplo). O gestor do projeto deve conhecer as regulamentações e</p><p>procedimentos de recursos humanos da organização para elaborar o plano de gerenciamento dos recursos</p><p>humanos do projeto.</p><p>Nas fases iniciais do projeto, a equipe é pequena. Conta com um núcleo de pessoas para o planejamento</p><p>preliminar, também chamado de equipe de gestão do projeto. Essas pessoas são responsáveis por criar as</p><p>linhas de base do projeto, que inclui o plano de gerenciamento dos recursos humanos. Posteriormente,</p><p>19/02/2024, 10:40 wlldd_232_u3_ges_pro</p><p>https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=3337927 8/32</p><p>iniciando a execução das atividades, novos membros adicionais precisam ser mobilizados para a equipe do</p><p>projeto, também chamada de equipe de execução.</p><p>Devem fazer parte do plano de gerenciamento dos recursos humanos:</p><p>• Organograma do projeto e descrições dos cargos.</p><p>• Matriz de responsabilidades para as entregas e pacotes de trabalho.</p><p>• Necessidades de treinamentos individuais ou em equipe.</p><p>• Regulamentações trabalhistas, segurança do trabalho e procedimentos para avaliações das competências e</p><p>performance das pessoas.</p><p>Com base nas diretrizes do plano acima, o gestor do projeto pode realizar as estimativas das necessidades de</p><p>recursos humanos para execução. O resultado será o calendário dos recursos e o cronograma de mobilização</p><p>das pessoas para as tarefas.</p><p>Podemos utilizar técnicas de estimativa anteriormente discutidas no gerenciamento do cronograma e no</p><p>gerenciamento dos custos:</p><p>• Estimativas análogas, baseadas em similaridade e analogia com projetos anteriores.</p><p>• Estimativas paramétricas, utilizando fórmulas matemáticas e relações de produtividade.</p><p>• Estimativas de três pontos, utilizando otimista, pessimista e mais provável.</p><p>Por exemplo, imagine que o seu projeto envolva criar um novo website para um restaurante. Você já fez isso</p><p>anteriormente ou possui informações históricas de outros projetos. Por analogia, os projetos são semelhantes</p><p>em termos de escopo e duração. O projeto anterior utilizou 3 desenvolvedores de software durante 4</p><p>semanas. Por analogia, você pode utilizar a mesma base para estimativa.</p><p>Agora suponha que o seu projeto é fazer um muro para um estádio de futebol. Digamos que seriam 1.600</p><p>metros quadrados de muro. Imagine que existe uma métrica de produtividade segundo a qual um pedreiro</p><p>consegue fazer 10 metros quadrados por dia. Então, para concluir o projeto em 16 dias, precisaríamos de 10</p><p>pedreiros, seguindo a estimativa paramétrica.</p><p>De�nidas as quantidades dos recursos e suas competências no processo de estimar recursos humanos acima,</p><p>precisamos mobilizá-los. Pode ser uma etapa simples e rápida para uma pequena equipe do projeto. Todavia,</p><p>imagine um projeto com a contratação de centenas de pessoas, como a construção de um shopping center,</p><p>por exemplo. Nestes casos, deve ser criado um cronograma das atividades de contratação, incluindo</p><p>publicações das vagas, entrevistas, exames médicos, admissão, treinamentos iniciais, até que a equipe esteja</p><p>disponível e operacional para a execução do projeto. É provável que o gerente tenha ajuda do departamento</p><p>de recursos humanos para esses grandes projetos.</p><p>Uma vez que você estabeleceu a equipe do projeto, agora começa o verdadeiro trabalho de gerenciar as</p><p>pessoas no dia a dia. Habilidades para a gestão de con�itos e liderança serão exercitadas a todo instante em</p><p>que você estiver lidando com sua equipe. Portanto, o gestor de projetos deve conhecer e aplicar teorias da</p><p>motivação e abordagens de liderança adequadas para cada situação.</p><p>19/02/2024, 10:40 wlldd_232_u3_ges_pro</p><p>https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=3337927 9/32</p><p>APLICANDO O GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS EM PROJETOS ESPECÍFICOS</p><p>Os processos de gerenciamento de recursos humanos em projetos asseguram que estamos seguindo as</p><p>políticas e regulamentações, bem como realizamos boas estimativas das necessidades de recursos e</p><p>conseguimos mobilizar nossa equipe para execução do projeto. No dia a dia, o gestor do projeto precisa</p><p>desenvolver, orientar e gerenciar as pessoas e a equipe do projeto. Vamos começar pelos estágios de</p><p>formação da equipe.</p><p>Segundo Tuckman (1965), existem cinco estágios para o desenvolvimento de uma equipe. Tudo começa na</p><p>formação, momento em que os membros da equipe são designados e começam a entender o projeto e suas</p><p>responsabilidades. O próximo estágio é chamado de con�ito, o qual demanda esclarecimentos e orientações</p><p>por parte do gestor do projeto para que a equipe possa superar e passar ao estágio chamado de acordo.</p><p>Neste, as regras básicas estão claras, os papéis e responsabilidades também. A equipe está trabalhando de</p><p>maneira produtiva e colaborativa, solucionando os con�itos entre si conforme necessário.</p><p>Algumas equipes atingem o estágio chamado de desempenho: equipes de alta performance que funcionam</p><p>com grande autonomia e resultados. Esse tipo de equipe leva bastante tempo para se consolidar. Finalmente,</p><p>temos o estágio de dispersão, no encerramento do projeto, momento em que a equipe é liberada para outras</p><p>atividades.</p><p>Quadro 1 | Resumo das características dos estágios de desenvolvimento da equipe.</p><p>Formação Con�ito Acordo Desempenho Dispersão</p><p>Designações Reunião de abertura Regras básicas</p><p>Equipe</p><p>autogerenciável</p><p>Liberação dos</p><p>recursos</p><p>Membros da equipe</p><p>são designados</p><p>formalmente</p><p>não houve encontro</p><p>face a face</p><p>GP esclarece o</p><p>trabalho e objetivos</p><p>do projeto</p><p>GP designa tarefas</p><p>GP de�ne</p><p>responsabilidade</p><p>GP orienta e</p><p>desenvolve equipe</p><p>Recompensas e</p><p>reconhecimento</p><p>Equipe autodirigida</p><p>GP coordena,</p><p>supervisiona</p><p>Delegação e</p><p>cooperação</p><p>Avaliações</p><p>Recomendações</p><p>Desconhecem</p><p>atribuições</p><p>Desconhecem</p><p>objetivos do projeto</p><p>Con�itos surgem na</p><p>execução das</p><p>atividades</p><p>Atividades de</p><p>construção da</p><p>equipe</p><p>Aumento da</p><p>cooperação</p><p>Aumento da</p><p>produtividade</p><p>Desempenho</p><p>máximo</p><p>Equipe busca</p><p>soluções</p><p>Lições aprendidas</p><p>19/02/2024, 10:40 wlldd_232_u3_ges_pro</p><p>https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=3337927 10/32</p><p>Membros ansiosos</p><p>ou animados com</p><p>oportunidade do</p><p>projeto</p><p>Dúvidas, medo</p><p>Construção da</p><p>con�ança</p><p>Comprometimento</p><p>Membros satisfeitos</p><p>Colaboração</p><p>Celebração do �nal</p><p>do resultado</p><p>Fonte: elaborado pelo autor.</p><p>Além dos estágios de desenvolvimento da equipe, o gestor do projeto precisa dominar as técnicas para</p><p>solução de con�itos. Um con�ito deve ser abordado sempre o mais cedo possível, evitando que uma coisa</p><p>simples possa se tornar uma grande confusão. Os membros da equipe devem ser os responsáveis primários</p><p>pela solução, orientados pelo gestor do projeto conforme necessário. A seguir, um resumo das principais</p><p>estratégias ou técnicas para solução de con�itos:</p><p>• Evitar o con�ito: trata-se de uma técnica de retirada, recuar frente ao con�ito.</p><p>• Buscar acomodação: técnica dos “panos quentes”, enfatizando as áreas de acordo e procurando minimizar</p><p>as diferenças.</p><p>• Negociação: busca por soluções ou trocas com satisfação para ambas as partes.</p><p>• Imposição: forçar um ponto de vista ou solução.</p><p>Como gestor do projeto, agora você conhece os processos e as técnicas para o gerenciamento dos recursos</p><p>humanos. Lembre-se de investir no seu autodesenvolvimento também, buscando inteligência emocional e</p><p>novas abordagens de liderança.</p><p>VIDEOAULA</p><p>Os processos para gerenciamento dos recursos humanos são fundamentais para o sucesso do seu projeto.</p><p>Em particular, conhecer abordagens de liderança, os estágios de formação das equipes, bem como outras</p><p>ferramentas e técnicas, tornam você um gestor de projetos melhor. Selecionar e formar a equipe do projeto</p><p>exige o planejamento dos recursos humanos, incluindo aspectos burocráticos e de legislação trabalhista. Além</p><p>disso, durante a execução do projeto, o gestor precisa ter boas competências para solução de con�itos, que</p><p>vão ocorrer inevitavelmente. Finalmente, as avaliações e feedback facilitam o desenvolvimento individual dos</p><p>membros da equipe. Algumas vezes, é necessário aplicar repreensões e correções para o bem da equipe. Não</p><p>se esqueça de que a prática leva à perfeição.</p><p> Saiba mais</p><p>No artigo abaixo, os professores Roque Rabechini e Marly Carvalho apresentam e discutem as</p><p>competências para equipes de projetos. Faça a leitura e aplique em seus projetos.</p><p>Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.</p><p>19/02/2024, 10:40 wlldd_232_u3_ges_pro</p><p>https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=3337927 11/32</p><p>• RABECHINI JUNIOR, Roque; CARVALHO, Marly Monteiro de. Per�l das competências em equipes de</p><p>projetos. RAE eletrônica, 2, n.1, 2003.</p><p>• Conheça também os cinco estágios de formação das equipes na prática com este vídeo: Estágios de</p><p>Formação de Equipes, do canal Mário Trentim.</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Nesta aula, você vai aprender sobre o gerenciamento das partes interessadas e sobre o gerenciamento da</p><p>comunicação do projeto. São duas áreas importantíssimas para o sucesso dos seus projetos!</p><p>Partes interessadas são pessoas, grupos ou organizações que podem in�uenciar o seu projeto ou serem</p><p>afetadas por eles. Como todo projeto é temporário e cria um resultado único, você já deve imaginar que a</p><p>gestão da mudança faz parte da gestão do projeto.</p><p>Identi�car as partes interessadas ajuda a minimizar resistências, a convencer aliados e a demonstrar os</p><p>benefícios do projeto para obter o apoio necessário durante sua execução. As estratégias de engajamento das</p><p>partes interessadas devem incluir comunicações, reuniões, relatórios e mais.</p><p>Todavia, o gerenciamento da comunicação vai além de enviar informações para as partes interessadas.</p><p>Devemos estabelecer procedimentos para capturar informações, analisar e disponibilizar essas informações,</p><p>armazenar informações de maneira estruturada.</p><p>Bons estudos!</p><p>INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO E PARTES INTERESSADAS DO PROJETO</p><p>Muito além das reuniões, e-mails e relatórios, o gerenciamento das comunicações exige planejamento para</p><p>que existam procedimentos adequados de modo a capturar, analisar, apresentar e armazenar informações de</p><p>maneira adequada em um projeto.</p><p>Por exemplo, imagine buscar informações históricas ou relatórios em meio à falta de organização. Antes de</p><p>iniciar a execução do projeto, o gestor do projeto e sua equipe devem de�nir nomenclatura, controle de</p><p>documentos, versionamento, pastas para colaboração e muito mais. Você vai aprender como fazer isso nesta</p><p>Aula 3</p><p>GESTÃO DA COMUNICAÇÃO DO PROJETO</p><p>Nesta aula, você vai aprender sobre o gerenciamento das partes interessadas e sobre o gerenciamento</p><p>da comunicação do projeto. São duas áreas importantíssimas para o sucesso dos seus projetos!</p><p>26 minutos</p><p>https://www.scielo.br/j/raeel/a/ZxLD7QrdGY9SBWhW3jpF3Vy/?format=html</p><p>https://www.scielo.br/j/raeel/a/ZxLD7QrdGY9SBWhW3jpF3Vy/?format=html</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=lkVyPb0uFNI%20</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=lkVyPb0uFNI%20</p><p>19/02/2024, 10:40 wlldd_232_u3_ges_pro</p><p>https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=3337927 12/32</p><p>aula. Todavia, antes de nos aprofundarmos nos processos de gerenciamento da comunicação, precisamos</p><p>entender o que é a comunicação, estudar o modelo emissor-receptor e também quais são seus meios e</p><p>métodos.</p><p>Figura 1 | Modelo emissor-receptor</p><p>Fonte: Guia PMBOK (2021).</p><p>O modelo emissor-receptor descreve as diferentes etapas do processo de comunicação. Emissor é a pessoa</p><p>que envia informações. Para que isso possa acontecer, é necessário codi�cá-la. Por exemplo, a codi�cação</p><p>utiliza linguagem, jargões, símbolos, grá�cos e mais. Essa informação codi�cada precisa chegar até o receptor.</p><p>Portanto, a mensagem deve ser enviada por algum meio, por exemplo: uma reunião presencial, relatório</p><p>impresso, e-mail e outros. Chegando até o receptor, ele deve decodi�car a mensagem para que possa</p><p>entendê-la. Posteriormente, o receptor envia um feedback ou resposta, também codi�cada e através de um</p><p>meio, para o emissor, fechando o ciclo.</p><p>Podemos extrair algumas lições valiosas da Figura 1. Em primeiro lugar, a comunicação se completa com</p><p>sucesso quando o emissor obtém o resultado desejado, podendo ser uma ação, uma resposta ou</p><p>simplesmente informar o receptor. Se este não receber a mensagem, não souber como decodi�car as</p><p>informações, ou não entender, então a comunicação falhou.</p><p>Outro aspecto importante é o ruído. Trata-se tanto de ruídos físicos ou tecnológicos do meio quanto dos</p><p>vieses do receptor e do emissor. Por exemplo, utilizar jargões pode prejudicar ou impedir o entendimento. O</p><p>gestor do projeto deve ter em mente o receptor, a comunicação deve ser direcionada e personalizada para o</p><p>entendimento dele.</p><p>Planejar o gerenciamento das comunicações do projeto signi�ca de�nir como as necessidades de informação</p><p>das partes interessadas serão atendidas pelo projeto. O plano de gerenciamento das comunicações deve</p><p>conter orientações, diretrizes e a matriz de comunicação, respondendo às seguintes perguntas:</p><p>•  Quem precisa de informações do projeto?</p><p>•  Quais informações devem ser disponibilizadas?</p><p>•  Quando as informações devem ser disponibilizadas (periodicidade)?</p><p>•  Como as informações �carão disponíveis (métodos e formas de comunicação)?</p><p>•  Quem é o responsável por disponibilizar as informações?</p><p>19/02/2024, 10:40 wlldd_232_u3_ges_pro</p><p>https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=3337927 13/32</p><p>A gestão das partes interessadas está intimamente relacionada ao gerenciamento das comunicações. Todavia,</p><p>são áreas diferentes. Planejar o gerenciamento das partes interessadas tem como objetivo engajar e obter o</p><p>suporte necessário para o projeto, identi�cando todas as pessoas, grupos ou organizações que podem ser</p><p>afetados pelo projeto ou que podem in�uenciar o projeto de alguma maneira. Exemplos de partes</p><p>interessadas:</p><p>•  Cliente e consumidores.</p><p>•  Patrocinador e diretores sêniores.</p><p>•  Escritório de projetos.</p><p>•  Gerente de programa e de projeto.</p><p>•  Equipe de projeto.</p><p>•  Usuários e bene�ciários.</p><p>•  Órgãos de regulamentação ou �scalização.</p><p>•  Grupos de negócios ou associações.</p><p>•  Comunidades e população em geral.</p><p>O planejamento deve estabelecer como serão obtidas e documentadas as informações das</p><p>partes</p><p>interessadas, como elas serão analisadas e priorizadas, e quais estratégias poderão ser utilizadas para o</p><p>engajamento delas. A seguir, veremos como realizar a identi�cação e análise das partes interessadas do</p><p>projeto.</p><p>PROCESSOS E TÉCNICAS PARA COMUNICAÇÃO E GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS</p><p>Agora, vamos contextualizar o gerenciamento da comunicação para diferentes cenários das organizações,</p><p>bem como exempli�car técnicas para o gerenciamento das partes interessadas.</p><p>O gerenciamento da comunicação, na verdade, desdobra-se em três processos:</p><p>• Planejar gerenciamento da comunicação: identi�car as necessidades de informação das partes</p><p>interessadas (quem precisa saber de qual informação?), de�nindo atividades, métodos e tecnologias para a</p><p>comunicação durante o projeto (como e quando as informações são distribuídas?).</p><p>• Gerenciar a comunicação: coletar informações no dia a dia sobre a execução do projeto, disponibilizando-</p><p>as para as partes interessadas e realizando as atividades de comunicação (como reuniões, por exemplo)</p><p>previstas conforme o plano de gerenciamento da comunicação.</p><p>• Monitorar a comunicação: acompanhar e veri�car que as informações estejam sendo disponibilizadas</p><p>corretamente, comparando o plano de comunicações com as atividades efetivamente realizadas, bem como</p><p>analisando a efetividade do gerenciamento da comunicação para que possam ser tomadas ações preventivas</p><p>ou corretivas, conforme necessário.</p><p>19/02/2024, 10:40 wlldd_232_u3_ges_pro</p><p>https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=3337927 14/32</p><p>O gestor do projeto deve elaborar a matriz de comunicação, conforme exemplo abaixo, para que possa</p><p>nortear as atividades de comunicação e informações durante o projeto. Essa planilha pode ser adaptada a</p><p>projetos maiores e mais complexos também.</p><p>Quadro 1 | Exemplo de matriz de comunicação do projeto</p><p>Destinatári</p><p>os</p><p>Item de</p><p>ação</p><p>Descrição Meio Nível de detalhe Frequência</p><p>Responsáv</p><p>el</p><p>Todas as</p><p>partes</p><p>interessadas</p><p>Intranet</p><p>O plano de</p><p>gerenciament</p><p>o de projeto</p><p>completo,</p><p>bem como</p><p>todos os</p><p>documentos</p><p>não sigilosos</p><p>estarão</p><p>disponíveis no</p><p>site</p><p>Web</p><p>Documentação</p><p>completa</p><p>Sempre</p><p>disponível</p><p>Gerente do</p><p>projeto</p><p>Todas as</p><p>partes</p><p>interessadas</p><p>Reunião de</p><p>abertura</p><p>Reunião inicial</p><p>do projeto</p><p>Presencial</p><p>Visão geral do</p><p>projeto,</p><p>cronograma de</p><p>marcos e</p><p>estimativas de</p><p>orçamento</p><p>Única</p><p>Gerente do</p><p>projeto</p><p>Patrocinado</p><p>r</p><p>Reunião</p><p>semanal de</p><p>status</p><p>Reunião de</p><p>apresentação</p><p>do status do</p><p>projeto para o</p><p>patrocinador e</p><p>outros</p><p>executivos</p><p>Videoconferê</p><p>ncia</p><p>Reportes de</p><p>desempenho e</p><p>solicitações de</p><p>mudança</p><p>Terças-feiras</p><p>Gerente do</p><p>projeto</p><p>Comitê de</p><p>controle de</p><p>mudanças</p><p>(CCM)</p><p>Reunião</p><p>mensal do</p><p>CCM</p><p>Apresentação</p><p>e deliberação</p><p>a respeito de</p><p>mudança no</p><p>projeto</p><p>Presencial</p><p>Análise de impacto</p><p>das mudanças e</p><p>soluções</p><p>alternativas</p><p>Primeiro dia</p><p>útil de cada</p><p>mês</p><p>Gerente do</p><p>projeto</p><p>19/02/2024, 10:40 wlldd_232_u3_ges_pro</p><p>https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=3337927 15/32</p><p>Cliente,</p><p>patrocinado</p><p>r e outros</p><p>executivos</p><p>por ele</p><p>convocados</p><p>Reunião de</p><p>encerrament</p><p>o</p><p>Apresentação</p><p>de todas as</p><p>entregas do</p><p>projeto e</p><p>formalização</p><p>do aceite por</p><p>parte do</p><p>patrocinador</p><p>Presencial Detalhado Única</p><p>Gerente do</p><p>projeto</p><p>Equipe do</p><p>projeto</p><p>Reuniões</p><p>diárias de</p><p>status</p><p>Reunião de</p><p>início do dia</p><p>para</p><p>alinhamento</p><p>das principais</p><p>atividades</p><p>programadas</p><p>e remoção de</p><p>impedimentos</p><p>à execução</p><p>Presencial Detalhado Diária</p><p>Gerente do</p><p>projeto</p><p>Equipe do</p><p>projeto</p><p>E-mail de</p><p>atualizações</p><p>No �nal do</p><p>dia, será</p><p>enviado um e-</p><p>mail com as</p><p>principais</p><p>atualizações</p><p>realizadas por</p><p>toda a equipe</p><p>do projeto.</p><p>Email Intermediário Diária</p><p>Gerente do</p><p>projeto</p><p>Fonte: elaborado pelo autor.</p><p>Uma vez criado o plano de gerenciamento da comunicação e a matriz de comunicação, podemos passar às</p><p>atividades de execução, monitoramento e controle. Durante a execução, o gestor do projeto será responsável</p><p>por liderar reuniões, distribuir relatórios, disponibilizar informações e muito mais.</p><p>Considerando que as reuniões e as comunicações por e-mail consomem grande parte do tempo do gestor, da</p><p>equipe e das partes interessadas, precisamos adotar boas práticas. As reuniões e�cazes devem ter:</p><p>Planejamento</p><p>•  Estabelecer objetivo.</p><p>•  De�nir participantes.</p><p>19/02/2024, 10:40 wlldd_232_u3_ges_pro</p><p>https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=3337927 16/32</p><p>•  De�nir local, data, hora.</p><p>•  Estabelecer duração estimada.</p><p>•  Apontar o material necessário e preparação.</p><p>•  Distribuir a agenda com tópicos principais.</p><p>Execução•  Rea�rmar objetivo e manter o foco.</p><p>•  Garantir o entendimento geral.</p><p>•  Estimular a participação dos presentes.</p><p>•  Gerenciar o tempo da reunião.</p><p>•  Facilitar a tomada de decisões.</p><p>•  Atribuir responsabilidade e ações.</p><p>•  Apontar e acompanhar pendências.</p><p>•  Fazer resumo e distribuir ata.</p><p>O gerenciamento das comunicações por e-mail deve ser realizado obedecendo às nomenclaturas criadas pelo</p><p>projeto, bem como observando informações con�denciais, caso existam.</p><p>Importante destacar que, além do gerenciamento da comunicação durante a execução do projeto, existe o</p><p>processo de controle das comunicações, cujo objetivo é veri�car se estão sendo observados os padrões e</p><p>procedimentos estabelecidos no plano de gerenciamento da comunicação. Ele toca não apenas à</p><p>con�dencialidade e ao acesso às informações, mas também ao armazenamento das informações, gestão do</p><p>conhecimento, nomenclatura de documentos e demais aspectos da comunicação do projeto.</p><p>GERENCIANDO COMUNICAÇÃO E EXPECTATIVAS DAS PARTES INTERESSADAS NA PRÁTICA</p><p>Na prática, os gestores de projetos costumam fazer bons planos para o gerenciamento da comunicação. A</p><p>di�culdade costuma estar na identi�cação completa das partes interessadas. Deixar de mapear as partes</p><p>interessadas pode trazer problemas futuros para o projeto. Portanto, vamos acompanhar um exemplo de</p><p>aplicação das técnicas para identi�car e analisar partes interessadas.</p><p>Vamos, então, aplicar, de maneira combinada, o gerenciamento das partes interessadas e o gerenciamento da</p><p>comunicação em um projeto especí�co. Suponha que você é o gestor do projeto para reforma de um</p><p>restaurante. Vamos começar pelo processo de identi�cação das partes interessadas.</p><p>Parte interessada é uma pessoa, grupo ou organização que pode ser afetado pelo projeto ou que pode</p><p>in�uenciar o projeto. Neste sentido, teríamos:</p><p>•  Clientes do restaurante.</p><p>•  Empresa de construção.</p><p>19/02/2024, 10:40 wlldd_232_u3_ges_pro</p><p>https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=3337927 17/32</p><p>•  Fornecedores de mobiliário.</p><p>•  Equipe do projeto.</p><p>•  Prefeitura.</p><p>•  Vizinhos.</p><p>Podemos lançar mão de outras técnicas para identi�cação das partes interessadas, tais como: brainstorming,</p><p>opinião especializada e informações históricas. Quanto mais completa for a identi�cação, mais assertivos</p><p>seremos em analisar e planejar o engajamento das partes interessadas.</p><p>Podemos classi�car as partes interessadas quanto ao seu poder e interesse. Poder é a capacidade de afetar,</p><p>in�uenciar ou modi�car o projeto. Interesse é o grau de envolvimento da parte interessada, sendo bene�ciada</p><p>ou prejudicada pelo projeto e seus resultados.</p><p>Por exemplo, em relação às partes interessadas na reforma do restaurante, a prefeitura tem alto poder,</p><p>podendo paralisar o projeto ao não liberar as licenças de construção, mas tem baixo interesse, uma vez que</p><p>não é afetada positiva ou negativamente por ele. Já os clientes do restaurante têm baixo poder, uma vez que</p><p>não podem paralisar ou modi�car o projeto; mas eles têm alto interesse porque vão frequentar as instalações</p><p>pós-reforma.</p><p>Quanto maior o poder e o interesse de uma parte interessada especí�ca, mais próximo deve ser o tratamento</p><p>de seu engajamento. A Figura 2 descreve as possíveis estratégias.</p><p>Figura 2 | Exemplos de estratégia para gerenciar expectativas das partes interessadas</p><p>Fonte: elaborada pelo autor</p><p>19/02/2024, 10:40 wlldd_232_u3_ges_pro</p><p>https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=3337927 18/32</p><p>Finalmente,</p><p>podemos consolidar a lista das partes interessadas, adicionando informações de poder e</p><p>interesse após análise, e incluindo as estratégias de engajamento sugeridas para que possamos consolidar o</p><p>documento chamado de registro das partes interessadas.</p><p>Quadro 2 | Exemplo de registro das partes interessadas</p><p>Parte interessada Poder Interesse Estratégia</p><p>Clientes do restaurante Baixo Alto Manter informado</p><p>Empresa de construção Alto Alto Gerenciar de perto</p><p>Fornecedores de mobiliário Alto Alto Gerenciar de perto</p><p>Equipe do projeto Alto Alto Gerenciar de perto</p><p>Prefeitura Alto Baixo Manter satisfeito</p><p>Vizinhos Baixo Baixo Monitorar</p><p>Fonte: elaborado pelo autor.</p><p>Observe que um bom registro de partes interessadas, como no Quadro 2, é um insumo muito valioso e</p><p>importante para a construção de um bom plano de gerenciamento da comunicação.</p><p>VIDEOAULA</p><p>Conhecer as melhores práticas para o gerenciamento da comunicação vai evitar muitos ruídos e problemas</p><p>em seus projetos! É fundamental de�nir procedimentos para capturar, analisar, disponibilizar e armazenar</p><p>informações de maneira estruturada e organizada para o seu projeto. Além disso, você terá maiores chances</p><p>de sucesso se realizar a identi�cação das partes interessadas. Trata-se de pessoas, grupos ou organizações</p><p>que podem ser impactados pelo projeto ou in�uenciar a execução dele de alguma maneira. Identi�car e</p><p>analisar partes interessadas vai permitir que sua equipe tenha estratégias de engajamento para obter o apoio</p><p>e suporte necessários para o projeto.</p><p> Saiba mais</p><p>O seguinte trabalho traz um estudo de caso bem interessante:</p><p>• DE MELO ALVES, Plinio. Gerenciamento da comunicação em projetos: estudo de caso em uma</p><p>empresa do setor metalúrgico. Monogra�a (Graduação em Engenharia de Produção). Universidade</p><p>Federal de Juiz De Fora, Juiz de Fora, 2008.</p><p>https://www2.ufjf.br/engenhariadeproducao//files/2014/09/2008_3_Plinio.pdf</p><p>https://www2.ufjf.br/engenhariadeproducao//files/2014/09/2008_3_Plinio.pdf</p><p>https://www2.ufjf.br/engenhariadeproducao//files/2014/09/2008_3_Plinio.pdf</p><p>19/02/2024, 10:40 wlldd_232_u3_ges_pro</p><p>https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=3337927 19/32</p><p>• Como outra sugestão, saiba mais sobre comunicação síncrona versus assíncrona, suas diferentes e</p><p>quando utilizar cada uma da maneira mais efetiva: Comunicação Síncrona vs Assíncrona, do canal</p><p>Mário Trentim.</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Planejar o projeto é muito importante, estabelecendo linhas de base sólidas com uma boa de�nição do</p><p>escopo e requisitos, elaboração do cronograma, orçamento e demais planos de gerenciamento, como</p><p>aprendemos em aulas anteriores.</p><p>Contudo, mesmo com um bom planejamento, devemos ter atenção dobrada durante a execução. Em primeiro</p><p>lugar, porque existem incertezas e riscos que podem causar desvios no projeto. Em segundo, porque o</p><p>planejamento pode ser diferente da execução caso as premissas e restrições mudem.</p><p>Neste sentido, o monitoramento e controle do projeto, que são a temática desta aula, devem ser realizados</p><p>com diligência. Você vai aprender métodos e técnicas para acompanhar as linhas de base, gerenciamento do</p><p>valor agregado e gestão de mudanças.</p><p>Bons estudos!</p><p>MONITORAMENTO E CONTROLE DO PROJETO</p><p>O monitoramento e controle do projeto são aplicáveis a todas as áreas do conhecimento. Isto é, precisamos</p><p>acompanhar escopo, cronograma, orçamento, qualidade, comunicação, riscos e muito mais. Como você deve</p><p>imaginar, não é um trabalho fácil manter o projeto nos trilhos. Uma vez que todos os planos e linhas de base</p><p>foram criados, podemos adquirir recursos e mobilizar a equipe para executarem o trabalho do projeto.</p><p>O grupo de processos de execução tem como �nalidade prover orientação e direcionamento para realização</p><p>das tarefas do projeto. Em paralelo com esse grupo, ocorrem os processos de monitoramento e controle do</p><p>projeto. Esses processos estão divididos em gerenciamento das mudanças e acompanhamento da</p><p>performance do projeto, como você vai aprender nesta aula.</p><p>O acompanhamento da performance inclui:</p><p>Aula 4</p><p>TÉCNICAS DE ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS</p><p>Você vai aprender métodos e técnicas para acompanhar as linhas de base, gerenciamento do valor</p><p>agregado e gestão de mudanças.</p><p>24 minutos</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=dtiKgJ2wS1U%20</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=dtiKgJ2wS1U%20</p><p>19/02/2024, 10:40 wlldd_232_u3_ges_pro</p><p>https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=3337927 20/32</p><p>• Veri�car escopo: aceitação das entregas planejadas que foram concluídas.</p><p>• Controlar escopo: acompanhar se as entregas previstas foram realizadas ou se existem pendências.</p><p>• Controlar cronograma: acompanhar a realização das tarefas, identi�cando atrasos ou adiantamentos, bem</p><p>como outras variações.</p><p>• Controlar orçamento: acompanhar os custos do projeto e desembolsos, identi�cando gastos a mais ou</p><p>economia, bem como outras variações no orçamento.</p><p>• Realizar o controle da qualidade: realizar testes e inspeções nas entregas concluídas para veri�cação dos</p><p>critérios de qualidade.</p><p>• Controlar recursos: acompanhamento da utilização dos recursos humanos, materiais e outros, conforme</p><p>necessários a partir da linha de base do projeto.</p><p>• Controlar comunicação: acompanhar as comunicações, relatórios e informações do projeto, garantindo a</p><p>execução do plano de gerenciamento da comunicação.</p><p>• Controlar riscos: acompanhar a implementação das respostas aos riscos, identi�car novos riscos e revisar a</p><p>análise dos riscos existentes.</p><p>• Controlar o engajamento das partes interessadas: acompanhar as relações com as partes interessadas,</p><p>minimizando resistências e implementando as estratégias de engajamento previstas no plano de</p><p>gerenciamento das partes interessadas.</p><p>• Monitorar e controlar o trabalho do projeto: consolidar as informações de monitoramento e controle de</p><p>todos os processos anteriormente descritos, realizar análises de performance nas linhas de base do projeto,</p><p>tomar ações preventivas ou corretivas para desvios.</p><p>• Realizar o controle integrado de mudanças: identi�car necessidades de mudança formalmente, realizar</p><p>análise do impacto das mudanças; caso a mudança seja aprovada, atualizar os planos de gerenciamento do</p><p>projeto e acompanhar a implementação da mudança.</p><p>Importante destacar que o monitoramento contínuo fornece uma visão melhor sobre a saúde do projeto e</p><p>ajuda a identi�car áreas que requeiram atenção adicional e medidas corretivas.</p><p>ADAPTANDO A GESTÃO DE MUDANÇAS E O CONTROLE DOS PROJETOS</p><p>Devemos acompanhar o desempenho do projeto e suas linhas de base para identi�car desvios e variações em</p><p>relação ao plano de gerenciamento aprovado, bem como para gerenciar e controlar as mudanças. Uma das</p><p>principais ferramentas e técnicas é o gerenciamento do valor agregado, que permite integrar medições de</p><p>escopo, cronograma e custos para auxiliar a equipe de gerenciamento na avaliação do desempenho do</p><p>projeto.</p><p>Esta técnica requer informações das linhas de base do projeto: linha de base do escopo (estrutura analítica</p><p>do projeto), linha de base do tempo (cronograma aprovado) e linha de base dos custos (orçamento aprovado).</p><p>19/02/2024, 10:40 wlldd_232_u3_ges_pro</p><p>https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=3337927 21/32</p><p>Observe a Figura 1 abaixo. Existem três curvas. A curva do valor planejado (VP) corresponde à linha de base</p><p>aprovada para o orçamento do projeto. A curva do valor agregado (VA) corresponde ao trabalho</p><p>efetivamente realizado, sendo uma representação da porcentagem concluída do projeto até o momento. A</p><p>curva do custo real (CR) representa os desembolsos ou pagamentos efetivamente realizados, isto é, os custos</p><p>incorridos para execução do trabalho até o momento.</p><p>Figura 1 | Exemplo de grá�co do gerenciamento do valor agregado</p><p>Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>Importante destacar que valor agregado (VA) e custo real (CR) dependem da data de status do projeto, data</p><p>em que os dados foram coletados. A linha vertical mostra essa data e permite analisar se o projeto está</p><p>atrasado, adiantado, gastando mais ou gastando menos. Podemos utilizar</p><p>variações absolutas ou índices</p><p>relativos.</p><p>Variações absolutas de prazo e custo:</p><p>Variação de Prazos: VPR = VA – VP</p><p>Variação de Custos: VC =VA – CR.</p><p>Índices relativos de prazo e custo:</p><p>Índice de Desempenho de Prazo: IDP = SPI = VA/VP</p><p>Índice de Desempenho de Custo: IDC = CPI = VA/CR</p><p>Os índices relativos são mais utilizados para análise porque permitem saber o quanto o projeto está em</p><p>desvio relativo, conforme uma porcentagem do custo ou do prazo. Por exemplo, considerando que o índice de</p><p>prazo é igual a 1,5, podemos a�rmar que o projeto, até o momento, está 50% adiantado.</p><p>IDP = 1,5 signi�ca que VA = 1,5 * VP, ou seja, realizamos 50% a mais do que o trabalho planejado.</p><p>19/02/2024, 10:40 wlldd_232_u3_ges_pro</p><p>https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=3337927 22/32</p><p>Você pode deduzir que IDP = 1 signi�ca que o projeto está exatamente em cima do prazo, executando o</p><p>trabalho conforme planejado. Um valor menor do que 1, digamos IDC = 0,80, signi�ca que o projeto está</p><p>atrasado; isto é, o trabalho realizado (valor agregado) é menor do que o trabalho previsto (valor planejado).</p><p>A mesma lógica vale para a análise dos custos. IDC = 1 signi�ca que estamos gastando exatamente aquilo que</p><p>foi planejado. Um valor maior do que 1, IDC = 1,2 por exemplo, signi�ca que estamos economizando dinheiro</p><p>do orçamento aprovado para o projeto. Finalmente, IDC menor do que 1, digamos IDC = 0,90, signi�ca que</p><p>estamos gastando mais dinheiro do que o orçamento aprovado.</p><p>Voltando a observar a Figura 1, você pode veri�car que o projeto está adiantado e gastando menos, o que</p><p>signi�ca uma boa performance e saúde do projeto.</p><p>UTILIZANDO O GERENCIAMENTO DO VALOR AGREGADO EM UM PROJETO</p><p>No dia a dia da gestão de projetos, o gerenciamento do valor agregado é bastante útil. A melhor maneira de</p><p>entender seu funcionamento é por meio de um exemplo prático. Imagine a construção de um muro para</p><p>cercar um terreno. Para facilitar o raciocínio, o nosso terreno possui quatro lados iguais com 100 metros de</p><p>comprimento. Portanto, temos a construção de quatro muros. Vamos supor que cada muro demore uma</p><p>semana para ser construído e que o custo por muro é R$10 mil.</p><p>Figura 2 | Valor planejado e linha de base</p><p>Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>Na �gura apresentada, temos as linhas de base do projeto:</p><p>• Linha de base do escopo: as entregas são quatro muros com iguais dimensões e requisitos.</p><p>19/02/2024, 10:40 wlldd_232_u3_ges_pro</p><p>https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=3337927 23/32</p><p>• Linha de base do cronograma: quatro tarefas com duração de uma semana cada uma, totalizando um</p><p>prazo de 4 semanas para construção.</p><p>• Linha de base do custo: R$10 mil reais para construção de cada muro, perfazendo um orçamento total de</p><p>R$40 mil para o projeto.</p><p>Para que possamos conduzir as análises do gerenciamento do valor agregado, precisamos estabelecer uma</p><p>data de status. Suponha que estamos no �nal da segunda semana e desejamos fazer uma medição para saber</p><p>como está o progresso. Na �gura abaixo, temos a porcentagem concluída das tarefas e o custo real. Com base</p><p>nessas informações, o projeto está saudável?</p><p>Figura 3 | Exemplo para gerenciamento do valor agregado do projeto</p><p>Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>Em primeiro lugar, vamos comparar o valor planejado (linha de base) com o valor agregado (porcentagem</p><p>concluída). Para a data de status, o valor planejado corresponde a R$10 mil + R$10 mil, na segunda semana do</p><p>projeto. Porém, de acordo com a porcentagem concluída, o trabalho efetivamente realizado corresponde a</p><p>100% do primeiro muro e 25% do segundo muro, totalizando R$12.500,00. Podemos calcular o índice de</p><p>desempenho do prazo:</p><p>• IDP = VA/VP = 12.500/20.000 = 0,625</p><p>O projeto, portanto, está atrasado. Deveríamos ter concluído dois muros e �zemos a entrega efetiva de 1,25</p><p>muros até o momento. Mas e o custo? Precisamos calcular o índice de desempenho do custo. Para isso,</p><p>precisamos saber o custo real do projeto com base nos desembolsos e pagamentos até o momento. Para o</p><p>projeto exemplo, suponha que o custo real foi de R$10 mil até a data de status.</p><p>• IDC = VA/CR = 12.500/10.000 = 1,25</p><p>Portanto, o projeto, apesar de atrasado, está economizando recursos do orçamento. Os índices de</p><p>desempenho do gerenciamento do valor agregado permitem fazer previsões para o futuro. Para o exemplo</p><p>em questão, considerando o mesmo desempenho futuro, podemos estimar o prazo total e o orçamento total</p><p>a partir da linha de base.</p><p>A linha de base para o cronograma contempla um prazo total de 4 semanas. A duração total estimada é igual</p><p>a 4 semanas / IDP, ou seja, 4 / 0,625 = 6,4 semanas deve ser o prazo total do projeto se continuar na mesma</p><p>velocidade de execução. Para o custo total, temos um orçamento de R$40mil. O custo estimado será R$40mil /</p><p>IDC, isto é, R$40mil / 1,25 = R$ 32mil serão gastos até o �nal do projeto, considerando a mesma performance</p><p>atual.</p><p>19/02/2024, 10:40 wlldd_232_u3_ges_pro</p><p>https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=3337927 24/32</p><p>Cumpre destacar que os índices de desempenho dependem da data de status e da situação do projeto. É</p><p>possível acelerar o projeto para que ele possa terminar dentro do prazo. E também podem surgir custos extra</p><p>que aumentem o valor total gasto até o �nal. Neste sentido, o gestor do projeto deve estar monitorando o</p><p>gerenciamento do valor agregado periodicamente ao longo do ciclo de vida do projeto.</p><p>VIDEOAULA</p><p>Neste vídeo, você vai aprender sobre o monitoramento e controle dos projetos. Embora um bom</p><p>planejamento seja crucial para o sucesso do projeto, o acompanhamento da execução é também um aspecto</p><p>fundamental para lidar com mudanças e controlar variações, de maneira que possamos atingir os objetivos do</p><p>projeto a contento. Dois grandes processos governam o acompanhamento do projeto – controle do trabalho,</p><p>status e progresso: comparar as linhas de base com a execução real, identi�cando variações ou desvios; e</p><p>gestão integrada das mudanças: gerenciar solicitações de mudança para garantir a integridade dos planos. As</p><p>mudanças fazem parte de qualquer projeto. O problema não são elas em si, mas as não gerenciadas de</p><p>maneira formal e estruturada, o que pode resultar em uma confusão e descontrole no escopo. Portanto, um</p><p>bom gestor de projetos precisa dominar as técnicas para monitoramento e controle do projeto.</p><p> Saiba mais</p><p>Saiba mais sobre o gerenciamento do valor agregado em projetos com essa leitura:</p><p>CARON, João Pedro Abrahão. Aplicação da ferramenta análise do valor agregado para controle de</p><p>custo e prazo em uma obra comercial de curta duração. 2019. Trabalho de Conclusão de Curso</p><p>(Engenharia Civil). Centro Tecnológico, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2019.</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE, RECURSOS HUMANOS E COMUNICAÇÃO EM PROJETOS</p><p>Olá, estudante! Nesta Unidade, você aprendeu sobre gerenciamento da qualidade, de competências</p><p>individuais, dos recursos humanos e da comunicação em projetos. Também estudou as técnicas para o</p><p>acompanhamento do projeto.</p><p>Aula 5</p><p>REVISÃO DA UNIDADE</p><p>30 minutos</p><p>https://repositorio.ufsc.br/handle/123456789/202846</p><p>https://repositorio.ufsc.br/handle/123456789/202846</p><p>https://repositorio.ufsc.br/handle/123456789/202846</p><p>19/02/2024, 10:40 wlldd_232_u3_ges_pro</p><p>https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=3337927 25/32</p><p>O gerenciamento da qualidade do projeto possui três grandes processos:</p><p>Planejar o gerenciamento da qualidade:</p><p>Criação do plano de gerenciamento da qualidade, descrevendo padrões e processos de qualidade da</p><p>organização que serão adaptados e aplicados ao projeto em seu contexto especí�co.</p><p>Realizar a garantia da qualidade:</p><p>Supervisão e coordenação das atividades, garantindo que os procedimentos e tarefas sejam</p><p>executados de acordo com os requisitos de qualidade.</p><p>Realizar o controle da qualidade:</p><p>Condução de testes e medições nas entregas concluídas, veri�cando o atingimento dos requisitos e</p><p>a satisfação dos critérios da qualidade.</p><p>O gerenciamento dos recursos humanos em projetos envolve a identi�cação das quantidades</p><p>e qualidades</p><p>dos recursos humanos necessários para o projeto, bem como a de�nição dos procedimentos para formação e</p><p>desenvolvimento da equipe do projeto. Também contempla o monitoramento e controle da performance</p><p>individual dos membros e da equipe como um todo.</p><p>Planejar o gerenciamento dos recursos humanos:</p><p>Organograma do projeto e descrições dos cargos.</p><p>Matriz de responsabilidades para as entregas e pacotes de trabalho.</p><p>Necessidades de treinamentos individuais ou em equipe.</p><p>Regulamentações trabalhistas, segurança do trabalho e procedimentos para avaliações das</p><p>competências e performance das pessoas.</p><p>Mobilizar recursos humanos:</p><p>Estimativas paramétricas, utilizando fórmulas matemáticas e relações de produtividade.</p><p>Estimativas de três pontos, utilizando perspectiva otimista, pessimista e mais provável.</p><p>Gerenciar os recursos humanos:</p><p>Formar equipe, conduzindo os estágios de formação segundo Tuckman (1965).</p><p>Controlar os recursos humanos:</p><p>Gerenciar con�itos, prover feedback e veri�car a performance dos recursos humanos.</p><p>O gerenciamento da comunicação envolve de�nir todos os padrões e procedimentos para coletar, capturar,</p><p>gerenciar, armazenar e distribuir informações para as partes interessadas do projeto.</p><p>Planejar o gerenciamento da comunicação:</p><p>Identi�car métodos e tecnologias para gerenciar informações e comunicações dos projetos.</p><p>Gerenciar a comunicação:</p><p>Conduzir reuniões, preparar e disponibilizar relatórios e status reportes.</p><p>19/02/2024, 10:40 wlldd_232_u3_ges_pro</p><p>https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=3337927 26/32</p><p>Controlar a comunicação:</p><p>Veri�car se a comunicação está sendo efetiva, implementando melhorias conforme necessário.</p><p>Acompanhar o projeto é outra função essencial do gestor do projeto para que tenha sucesso. Podemos</p><p>dividir o acompanhamento em duas grandes vertentes:</p><p>Monitorar e controlar o trabalho do projeto:</p><p>Consolidar todos os controles e medições das diferentes áreas do projeto, desde escopo e</p><p>integração, passando por qualidade, custos, recursos humanos, cronograma, riscos e demais..</p><p>Controle integrado de mudanças:</p><p>Implementar um procedimento formal para solicitação de mudanças no projeto, incluindo análises</p><p>de impacto e �uxo de aprovações antes que a mudança possa ser implementada.</p><p>REVISÃO DA UNIDADE</p><p>Chegamos ao �nal desta Unidade. Você aprendeu muita coisa até aqui! Agora é o momento de revisar e testar</p><p>seus conhecimentos em um caso prático. Em primeiro lugar, você precisa ter em mente que qualidade em</p><p>projetos signi�ca conformidade com os requisitos e critérios de aceitação. Por este motivo, o planejamento da</p><p>qualidade envolve identi�car padrões aplicáveis, de�nindo as ferramentas e técnicas para que possamos</p><p>conduzir a garantia da qualidade durante a execução. Porém, sabendo que não existe projeto livre de erros,</p><p>devemos também veri�car e inspecionar os resultados por meio do controle da qualidade. Além do</p><p>gerenciamento da qualidade, duas outras áreas fundamentais para o sucesso de um projeto estão</p><p>relacionadas às pessoas e à comunicação. O gerenciamento dos recursos humanos inclui processos e</p><p>atividades para formação, desenvolvimento e gestão da equipe do projeto. Além disso, você, como gestor do</p><p>projeto, é o responsável pelas comunicações, incluindo as interações com partes interessadas externas ao</p><p>projeto. Finalmente, aprendemos as principais técnicas para o acompanhamento do projeto, permitindo</p><p>mantê-lo nos trilhos em direção aos seus objetivos. O gerenciamento do valor agregado deve fazer parte de</p><p>qualquer projeto.</p><p>ESTUDO DE CASO</p><p>Você é um gestor de projetos em uma empresa responsável pelo desenvolvimento, fabricação e</p><p>comercialização de móveis de escritório. Começou como uma pequena empresa e hoje é uma das maiores do</p><p>Brasil. Todavia, a maturidade em gerenciamento de projetos não acompanhou esse crescimento, resultando</p><p>em ine�ciências, retrabalho e di�culdades de coordenação.</p><p>Por exemplo, uma linha de móveis lançada recentemente, incluindo mesas e cadeiras para escritórios, acabou</p><p>retirada do mercado em um grande processo de recall por não cumprir com os critérios de ergonomia</p><p>exigidos atualmente.</p><p>19/02/2024, 10:40 wlldd_232_u3_ges_pro</p><p>https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=3337927 27/32</p><p>Embora a empresa tenha diferentes departamentos e processos envolvidos no gerenciamento do projeto,</p><p>ninguém percebeu que as especi�cações estavam incorretas até que os móveis chegassem aos clientes.</p><p>Muitos funcionários da empresa se sentem desmotivados por não saber exatamente qual é o seu papel em</p><p>cada projeto e nas atividades rotineiras do dia a dia, um problema adicional que o seu chefe espera que você</p><p>resolva como gestor de projetos.</p><p>A primeira coisa que você faz é iniciar um diagnóstico da gestão de projetos na sua organização. Esse</p><p>diagnóstico aponta que não existe um plano de gerenciamento da qualidade nos projetos e que tampouco há</p><p>um plano de gerenciamento dos recursos humanos. Isto é, embora a sua empresa controle as atividades dos</p><p>funcionários no Microsoft Project, não existem procedimentos para formação da equipe nem atividades para</p><p>o desenvolvimento dela, nem para a gestão de pessoas durante o ciclo de vida do projeto. Mas por que os</p><p>desvios e não conformidades chegaram até o cliente?</p><p>Você descobre que, além da falta de um plano de gerenciamento da qualidade, os projetos não têm um</p><p>processo formal para o gerenciamento da mudança. Os requisitos iniciais do cliente estavam corretos. Porém,</p><p>foram modi�cados ao longo do projeto sem rastreabilidade e sem analisar os impactos. Isso não foi</p><p>descoberto porque o acompanhamento, monitoramento e controle do projeto está restrito somente aos</p><p>atrasos no cronograma e desvios no orçamento.</p><p>Neste sentido, você deve considerar sugestões para o seu chefe instituir boas práticas para o gerenciamento</p><p>de projetos nas demais áreas de conhecimento. Antes de fazer isso, você resolve conferir as informações do</p><p>projeto e as comunicações trocadas com o cliente. Descobre que não há um repositório centralizado para as</p><p>comunicações e informações, resultando em arquivos duplicados e informações con�itantes. Um dos</p><p>projetistas utilizou um desenho desatualizado, contribuindo ainda mais para os problemas de qualidade que</p><p>resultaram no recall da nova linha de móveis.</p><p>Diante deste cenário, você, como gestor do projeto, tem a missão de sugerir melhorias e gerenciar o próximo</p><p>projeto para refazer toda a nova linha de móveis de escritório a partir do zero.</p><p> Re�ita</p><p>Como você organizaria o projeto para criação da nova linha de móveis de escritório de maneira a</p><p>enfrentar os problemas descritos no Estudo de caso?</p><p>RESOLUÇÃO DO ESTUDO DE CASO</p><p>Para solucionar o estudo de caso, você precisa aplicar todos os conhecimentos adquiridos nesta Unidade.</p><p>Observe que a inexistência do gerenciamento da qualidade do projeto pode resultar em inúmeros problemas,</p><p>chegando ao pior caso de um recall de produtos ou mesmo um acidente. Por este motivo, você deve sempre</p><p>criar um plano de gerenciamento da qualidade para todo projeto.</p><p>19/02/2024, 10:40 wlldd_232_u3_ges_pro</p><p>https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=3337927 28/32</p><p>O custo da qualidade inclui o custo da prevenção e o custo das não conformidades. O custo da prevenção está</p><p>nas atividades de planejamento e garantia da qualidade. Um produto com defeito, além de retrabalho, pode</p><p>trazer outras consequências indesejadas.</p><p>A seguir, temos a estrutura básica de um plano de gerenciamento da qualidade.</p><p>Quadro 1 | Exemplo de plano de gerenciamento da qualidade</p><p>1. Padrões de qualidade</p><p>Relacionar os padrões de qualidade que a organização possui ou que a área de atividade impõe.</p><p>2. Critérios de aceitação</p><p>Subproduto Relacionar o subproduto a ser aceito</p><p>Critérios Valor esperado</p><p>Relacionar os critérios avaliados para aceitação</p><p>do subproduto quanto a estar completo e</p><p>correto.</p><p>De�nir o valor esperado para cada critério</p><p>Subproduto</p><p>Critérios Valor esperado</p><p>3.  Responsabilidades na garantia da qualidade</p><p>Papel Responsabilidades</p><p>Papel (função) do responsável</p><p>Atividade(s) de garantia da qualidade pela(s) qual(ais) é</p><p>responsável</p><p>4.  Responsabilidades no controle da qualidade</p><p>Papel Responsabilidades</p><p>Papel (função) do responsável</p><p>Atividade(s) de controle da qualidade pela(s) qual(ais) é</p><p>responsável</p><p>Fonte: elaborado pelo autor.</p><p>19/02/2024, 10:40 wlldd_232_u3_ges_pro</p><p>https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=3337927 29/32</p><p>Da mesma maneira, a ausência de um plano de gerenciamento da comunicação pode causar mal-entendido,</p><p>uso incorreto de informações, entre outros problemas. É fundamental elaborar a matriz da comunicação,</p><p>descrevendo claramente qual informação deve ser distribuída para quais partes interessadas, especi�cando</p><p>também os meios de comunicação e os responsáveis. Você pode criar uma matriz, respondendo às seguintes</p><p>questões:</p><p>Quem?</p><p>Precisa de qual informação?</p><p>Quando será disponibilizada?</p><p>Qual será o meio de comunicação.</p><p>Quem é o responsável pela comunicação.</p><p>Quadro 2 | Exemplo de matriz de comunicação do projeto</p><p>Evento</p><p>Participant</p><p>es</p><p>Informaç</p><p>ões e</p><p>documen</p><p>tos</p><p>O que</p><p>precisa ser</p><p>comunicado</p><p>?</p><p>Motivo</p><p>Método de</p><p>Comunicaç</p><p>ão</p><p>Responsáv</p><p>el</p><p>Frequência</p><p>Abertura</p><p>Time de</p><p>projeto,</p><p>cliente,</p><p>time de</p><p>projeto do</p><p>cliente</p><p>Apresenta</p><p>ção</p><p>Apresentaçã</p><p>o de equipe,</p><p>escopo,</p><p>premissas e</p><p>riscos do</p><p>projeto</p><p>Introdução</p><p>e</p><p>formalizaçã</p><p>o da</p><p>abertura do</p><p>projeto</p><p>Reunião</p><p>presencial</p><p>Gerente de</p><p>projeto</p><p>Início do</p><p>projeto</p><p>Levantamen</p><p>to de</p><p>requisitos</p><p>Analista de</p><p>negócios e</p><p>time de</p><p>projeto do</p><p>cliente</p><p>Extração</p><p>de</p><p>requisitos</p><p>, escopo</p><p>inicial,</p><p>document</p><p>os de</p><p>apoios</p><p>Nesta</p><p>reunião são</p><p>extraídos e</p><p>documentad</p><p>os todos os</p><p>requisitos</p><p>funcionais e</p><p>não</p><p>funcionais do</p><p>projeto</p><p>Necessário</p><p>para a</p><p>de�nição e</p><p>documenta</p><p>ção dos</p><p>requisitos</p><p>de projeto</p><p>Reunião</p><p>presencial</p><p>Analista de</p><p>negócios</p><p>Uma vez</p><p>19/02/2024, 10:40 wlldd_232_u3_ges_pro</p><p>https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=3337927 30/32</p><p>Validação de</p><p>requisitos</p><p>interno</p><p>Time de</p><p>projeto</p><p>Documen</p><p>to de</p><p>requisitos</p><p>elaborado</p><p>Apresentaçã</p><p>o dos</p><p>requisitos de</p><p>sistemas à</p><p>equipe de</p><p>projeto</p><p>Devem ser</p><p>apresentad</p><p>os e</p><p>discutidos</p><p>com a</p><p>equipe</p><p>técnica</p><p>todos os</p><p>requisitos</p><p>para a</p><p>validação</p><p>de alguma</p><p>divergência</p><p>ou</p><p>sugestão de</p><p>alteração</p><p>Reunião</p><p>presencial</p><p>Analista de</p><p>negócios</p><p>Uma vez ou</p><p>até a</p><p>de�nição</p><p>Validação de</p><p>requisitos</p><p>externo</p><p>Analista de</p><p>negócios e</p><p>cliente</p><p>Documen</p><p>to de</p><p>requisitos</p><p>Apresentaçã</p><p>o dos</p><p>requisitos do</p><p>sistema</p><p>elaborado e</p><p>revisado</p><p>Apresentar</p><p>ao cliente</p><p>todos os</p><p>requisitos</p><p>do sistema</p><p>para</p><p>conhecime</p><p>nto do que</p><p>será</p><p>desenvolvid</p><p>o</p><p>Reunião</p><p>presencial/</p><p>E-mail</p><p>Analista de</p><p>negócios</p><p>Uma vez ou</p><p>até a</p><p>de�nição</p><p>Fonte: elaborado pelo autor.</p><p>Finalmente, o planejamento dos recursos humanos deve incluir ferramentas como organograma do projeto,</p><p>matriz de responsabilidades e a descrição de todos os cargos e funções da equipe do projeto.</p><p>RESUMO VISUAL</p><p>19/02/2024, 10:40 wlldd_232_u3_ges_pro</p><p>https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=3337927 31/32</p><p>Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>Aula 1</p><p>ROCHA, A. V.; et al. Gerenciamento da qualidade em projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2019.</p><p>GUIA PMBOK, um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 7ª edição. Newtown Square: Project</p><p>Management Institute, 2021.</p><p>TRENTIM, M. H. Manual do MS-Project 2010 e melhores práticas do PMI. São Paulo: Editora Atlas, 2013.</p><p>Aula 2</p><p>DINSMORE, P. C.; CABANIS-BREWIN, J. AMA – Manual de Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro:</p><p>Brasport, 2009.</p><p>GUIA PMBOK, um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 7ª edição. Newtown Square: Project</p><p>Management Institute, 2021.</p><p>TRENTIM, M. H. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Editora Atlas, 2011.</p><p>TUCKMAN, B. W. Developmental sequence in small groups. Psychological bulletin, v. 63, n. 6, p. 384, 1965.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>2 minutos</p><p>19/02/2024, 10:40 wlldd_232_u3_ges_pro</p><p>https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=3337927 32/32</p><p>Imagem de capa: Storyset e ShutterStock.</p><p>Aula 3</p><p>CHAVES, L. E. Gerenciamento da comunicação em projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2015.</p><p>GUIA PMBOK, um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 7ª edição. Newtown Square: Project</p><p>Management Institute, 2021.</p><p>TRENTIM, M. H. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Editora Atlas, 2011.</p><p>Aula 4</p><p>GUIA PMBOK, um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 7ª edição. Newtown Square: Project</p><p>Management Institute, 2021.</p><p>TRENTIM, M. H. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Editora Atlas, 2011.</p><p>Aula 5</p><p>CHAVES, L. E. Gerenciamento da comunicação em projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2015.</p><p>DINSMORE, P. C.; CABANIS-BREWIN, Jeannette. AMA – Manual de Gerenciamento de Projetos. Rio de</p><p>Janeiro: Brasport, 2009.</p><p>GUIA PMBOK, um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 7ª edição. Newtown Square: Project</p><p>Management Institute, 2021.</p><p>ROCHA, A. V.; et al. Gerenciamento da qualidade em projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2019.</p><p>TRENTIM, M. H. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Editora Atlas, 2011.</p><p>TUCKMAN, B. W. Developmental sequence in small groups. Psychological bulletin, v. 63, n. 6, p. 384, 1965.</p><p>https://storyset.com/</p><p>https://www.shutterstock.com/pt/</p>